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Subido porAngel Fabian Villalobos Viramontes
Como Empezar PMO
El documento proporciona una guía detallada para establecer una oficina de gestión de proyectos (PMO) en una organización. Explica los beneficios de una PMO, cómo determinar las necesidades de la organización, seleccionar un modelo adecuado, definir procesos y métricas, y establecer objetivos para mejorar la madurez de la gestión de proyectos de manera incremental a través de múltiples ciclos.
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- 2. ¿QUÉ ES UNAOFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS?
- 3.
- 4. ¿POR QUÉ NECESITOUNA PMO?
- 5. • • • • • • • • Entregas tarde ocon inconsistencias Proyectos simultáneos con recursos gerenciales limitados Complejidad y sensibilidad al tiempo Alto costo ante proyectos no exitosos Riesgo ante la continuidad de la organización Demanda de proyectos superior a la capacidad actual Prioridades asignadas con criterios políticos o de urgencia Necesidad corporativa de cumplir con estándares ¿POR QUÉ NECESITO UNA PMO? Fuente: GanttHead – Who needs PMO?/ Octubre 21 de 2008
- 6. LA REALIDAD DELOS PROYECTOS Fuente: Standish Group / 2007
- 7. • • • • • • • mantener estándares entrenar apoyar situacionestécnicas resolver o arbitrar inconvenientes asistir la planeación – scheduling crear y monitorear presupuestos asignar equipos de trabajo RESPONSABILIDADES DE UNA PMO
- 8. • • • • • • reportar a losniveles superiores de la organización supervisar la labor de los gerentes de proyecto procurar los recursos tomar decisiones críticas asociadas a la gerencia de los proyectos proveer experiencia y conocimiento ayudar a hacer las cosas RESPONSABILIDADES DE UNA PMO
- 9. • • • • estándares simplifica los procesosde certificación más simple que implementar un proceso de software acelera el time-to-market BENEFICIOS
- 10.
- 11. • • • • • • situación actual estado delos procesos objetivo principal y alcance cultura organizacional presupuesto impacto DETERMINAR LAS NECESIDADES
- 12. • • • • • • procesos / áreasde conocimiento (PMI – PPM) PRINCE2 Scrum Unified Process – (Rational, Enterprise, Agile) CMM-SW personalizado ESCOGER Y/O ADAPTAR EL MODELO
- 13. DETERMINAR EL ESTADOACTUAL
- 14. • KPI (objetivo /meta | SMART) ESTABLECER EL PLAN DE MEDICIÓN
- 15. DEFINIR EL PLANDE ACCIÓN
- 16. • • • • • • • • dedicación estado de losprocesos (metodología) integración entre unidades de negocio flujo de proyectos dificultades costos de las debilidades patrocinador ROI CONSIDERACIONES
- 17.
- 18.
- 19.
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- 23. • • • • PMBOK – CuartaEdición Standard for Program Management – Segunda Edición Standard for Portfolio Management – Segunda Edición Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) – Segunda Edición EVALUAR METODOLOGÍAS ESTÁNDARES PMI 2008
- 24. • Desempeño interno •Desempeño objetivos • Calcular varianzas • Verificar el alcance • Administración de Configuraciones • Recomendaciones • Control integrado de los cambios • Aprobar / Rechazar solicitudes de cambio, mejora o corrección • Auditoría de riesgos • Gestionar la reserva • Bitácora de incidentes • Resolución de conflictos • Desempeño del equipo • Reportar desempeño • Estimar • Contratos Cierre • Asignar al equipo • Ejecutar el plan • Completar el alcance • Recomendaciones • Comunicar • Implementar cambios, mejoras y correcciones • Mejoramiento continuo • Seguir el proceso • Team Building • Reconocimientos • Reuniones de progreso • Sistema de autorización de trabajo • Proveedores Monitoreo y Control • Definir el manejo de la planeación • Definir el alcance • Seleccionar al equipo • WBS / Diccionario WBS • Lista de actividades • Diagrama de flujo • Estimar recursos • Estimar tiempo y costo • Ruta crítica • Cronograma • Presupuesto • Métricas y estándares • Roles y responsabilidades • Comunicaciones • Riesgos • Iteraciones (repetir) • Compras y adquisiciones • Definir el plan de ejecución y control • Plan de mejoramiento de procesos • Baselines • Aprobación • Salida (Kickoff) Ejecución Planeación Iniciación • Escoger PM • Determinar la cultura organizacional y los sistemas existentes • Recolectar procesos, procedimientos e información histórica • Dividir los grandes proyectos en fases • Identificar los stakeholders • Documentar las necesidades del negocio • Determinar los objetivos del proyecto • Documentar supuestos y restricciones • Desarrollar la Carta del Proyecto • Desarrollar el alcance preliminar • Desarrollar los planes de cierre • Cierres contractuales • Confirmación del alcance • Aceptación y recibo • Reporte de desempeño • Lecciones aprendidas • Liberar el producto • Liberar el equipo de trabajo EVALUAR METODOLOGÍAS FRAMEWORK / PROCESS CHART Fuente: Rita Mulcahy ‘s Project Chart / 2005
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- 27.
- 28. • • • champions mentores gerente de relacionesy comunicaciones DEFINIR EL EQUIPO
- 29. • • • recursos organizacionales sistema deinformación de gerencia de proyectos repositorio CLASIFICAR Y ORGANIZAR
- 30. • • • • • @task CA Clarity Microsoft ProjectServer OpenAir Primavera (Oracle) AUTOMATIZAR
- 31. • • • • • • cultura organizacional resistencia alcambio transparencia entrenamiento plan de comunicaciones recompensas / incentivos CONSIDERACIONES
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- 33. EVALUAR DESDE ELPRINCIPIO
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- 37. • • • • • caótico activo eficiente responsable impulsado por elnegocio DEFINIR LA ESCALA
- 38. DIAGNOSTICAR EL NIVELDE MADUREZ
- 39. DIAGNOSTICAR EL NIVELDE MADUREZ
- 40. Para cada proceso: •¿dónde están los procesos en la escala de madurez? • ¿qué necesito? – en términos del negocio • ¿que debo hacer para lograr el objetivo? ANÁLISIS DE BRECHA
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- 42. • • • • modificar los procesossegún las conclusiones de la verificación aplicar las mejoras documentar el proceso publicitar el progreso y el avance – vender la idea SIGUIENTES PASOS
- 43. • • • la implementación deuna PMO es un proyecto ciclos de mejoramiento de 60 a 90 días el apoyo a los procesos de la operación implica la restructuración y/o definición de los procesos internos de la PMO SUGERENCIAS
- 44. • • • • ciclo A: implementaciónbásica de gerencia de proyectos, incluyendo iniciación, planeación, control y ejecución, y cierre. ciclo B: gerencia del riesgo. Inclusión preliminar de programas y portafolios ciclo C: incluir administración cruzada de costos, proveedores y compras, calidad, riesgo y asignación recursos ciclo D: buscar economías de escala a través de la ampliación del portafolio de servicios. EJEMPLO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
- 45. • • • liderazgo alcance claramente definido equipo(implementación, estabilización y “on-boarding”) GARANTIZAR EL ÉXITO
- 46. • • • • • • ¿está su organizaciónpreparada para manejar un gran cambio? ¿el cambio propuesto es consecuente con la cultura organizacional? planear con sumo detalle asegurarse que el plan de implementación es adecuado garantizar la disponibilidad de los recursos monitoreo continuo de la efectividad del cambio planteado CONSIDERACIONES
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- 49. • • • • • • • • • How to GetStarted with a Project Management Office CA Advisor - George Hunt / julio de 2008 How to Implement a Project Management Office Into Your Organization CA Advisor – George Hunt / agosto de 2008 How to Evolve the Maturity Level of Your Project Management Office CA Advisor – George Hunt / septiembre de 2008 How to Increase Project Management Office Maturity Levels Through Multiple Releases CA Advisor – George Hunt / octubre de 2008 Benefits of Putting a Project Management Office in Place gantthead.com How to Choose the Right Project Management Office Structure for Your Organization’s Culture Collegiate Project Services – Cynthia Hauck / 2007 Creating and Sustaining a PM Culture Expert Series – Curtis Cook / diciembre de 1999 PMP Exam Prep. Accelerated Learning to Pass PMI’s PMP Exam – On Your First Try Rita Mulcahy - RMC Publications / 2005 Who needs PMO? Michael Wood / octubre de 2008 REFERENCIAS
- 50. Alberto Domínguez, M.Sc./ PMP / SCJP ads@simpleprojectz.com http://www.simpleprojectz.com GRACIAS