El documento describe el sistema de evaluación de desempeño de una organización. Se divide en sub sistemas de administración, provisión, mantenimiento, desarrollo y control. Explica los objetivos, formatos e instrumentos de medición de la evaluación, incluyendo métodos como escalas gráficas, elección forzada e investigación de campo para medir características, comportamiento y resultados. El propósito es mejorar el desempeño de los recursos humanos mediante la identificación de fortalezas, oportunidades de desarrollo y planes de acc

1. Evaluación de Desempeño
Mg. ESTEVES PAIRZAMAN AMBROCIO
Lic.ESTEVES CARDENAS VERONICA

2. Evaluación de Desempeño
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
DE
DE RECUERSOS
HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMA
DE
APLICACION
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
DE
DE
PROVISION
APLICACION
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
DE
DE
MANTENIMIENTO DESARROLLO
SUBSISTEMA
DE
CONTROL
Diseño de Cargos. Descripción y Análisis de los Cargos
Orientación y Ubicación (Socialización Organizacional)
Evaluación del Desempeño Humano

3. Evaluación de Desempeño
• Objetivo
La Evaluación del
desempeño
debe
proporcionar una descripción
exacta y confiable de la
manera como el empleado
realiza sus labores y cumple
con sus responsabilidades.
Para cumplir este objetivo
los sistemas de evaluación
de desempeño debe estar
directamente
relacionados
con el cargo/puesto y ser
prácticos y confiables.

4. Evaluación de Desempeño
• Objetivos de la
Evaluación del
Desempeño
 Visión del empleado pasivo
Así como la selección es una
especie de control de calidad en la
recepción de las materias primas,
la evaluación del desempeño es
una especie de inspección de
calidad en la línea de montaje.

5. Evaluación de Desempeño
• Objetivos de la
Evaluación del
Desempeño
 Visión del empleado activo
El empleado debe saber no solo acerca
del cambio planeado, sino saber
también por que y como deberá
implementarse este, debe recibir
retroalimentación adecuada y reducir
discrepancias con respecto a su
actuación en la organización.
La evaluación de desempeño no
puede reducirse al simple juicio
superficial y unilateral del jefe con
respecto al comportamiento funcional
del subordinado, sino que es necesario
profundizar un poco mas , ubicar las
causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado.

6. Evaluación de Desempeño
• Objetivos de la
Evaluación del
Desempeño
LA EVALUACION DE DESEMPEÑO NO ES
UN FIN EN SI MISMO, SINO UN
INSTRUMENTO , UN MEDIO, UNA
HERRAMIENTA PARA MEJORAR LOS
RESULTADOS DE LOS RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA.
Objetivos Intermedios









Adaptación del individuo al cargo
Capacitación
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeño
Mejoramiento de las relaciones humanas
Auto-perfeccionamiento del empleado
Estimulo a la mayor productividad
Conocimiento de los estándares de desempeño
de la empresa
Retroalimentación de información al individuo

7. Evaluación de Desempeño
¿Qué es la
valoración
del
rendimiento?
La valoración del rendimiento
implica identificar, medir y gestionar
el rendimiento de las personas de
una organización.
Las organizaciones suelen realizar una
valoración del rendimiento con fines:
 Administrativos (decisiones sobre las
condiciones laborales de un empleado,
teniendo en cuenta las promociones y
las recompensas)
 Desarrollo
(decisiones
sobre
el
fortalecimiento de las capacidades
laborales del empleado sin olvidar los
consejos y la formación).

8. Evaluación de Desempeño
Un modelo de valoración del rendimiento
Identificación
Medición
Gestión

9. Evaluación de Desempeño
Las ventajas de valorar el
PERMITE
rendimiento
MEJORAR
Desde el punto de vista del EMPLEADO:
 La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es
necesaria sino también deseada.
 La mejora del rendimiento requiere una valoración previa.
 Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de
rendimiento de los empleados y que éstas afecten a los
resultados.
 La valoración y el reconocimiento del rendimiento puede
motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento.

10. Evaluación de Desempeño
Las ventajas de valorar el
VENTAJA
rendimiento
COMPETITIVA
Desde el punto de vista de la ORGANIZACION:
 Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo, y definir la contribucion de cada empleado.
 Puede identificar a los empleados que necesitan actualizacion o
perfeccionamiento en determinadas areas de actividad, y
seleccionar a los empleados que tienen condiciones para
ascenderlos o transferirlos.
 Puede dar mayor dinamica a su politica de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo ascensos,
sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

11. Evaluación de Desempeño
• Formatos de Valoración
Formato de Valoración
Clasificado por
Ejemplo
El tipo de juicio que se requiere
Relativo o absoluto
En que se centra la medición
Características,
Comportamientos, o resultados

12. Evaluación de Desempeño
Medición
rendimiento
del
La medición del
rendimiento
del
empleado
implica
asignar una cifra o
etiquetas (por ejemplo,
excelente) que reflejen
el rendimiento de un
empleado.

13. Evaluación de Desempeño
Instrumentos de
medición
No existe un formato de
valoración mejor que los
demás. Cada uno cuenta con
aspectos
positivos
y
negativos en función de la
administración, del desarrollo
y de la defensa jurídica.
La elección del sistema
debería depender en gran
medida del principal objetivo
de la valoración.

14. Evaluación de Desempeño
Instrumentos
medición
de
Los formatos más habituales,
más defendibles jurídicamente
y más prometedores pueden
clasificarse de dos maneras:
(a) por el tipo de juicio que
se requiere
(b) por el objeto de la
medición.

15. Evaluación de Desempeño
Instrumentos de
medición
En primer lugar, los sistemas de
valoración que parten de un juicio
relativo piden a los supervisores
que comparen el rendimiento de los
empleados con el de otros
empleados que realizan las mismas
tareas.
Los juicios absolutos piden a los
supervisores que hagan juicios
sobre el rendimiento de un
empleado a partir, únicamente, de
estándares de rendimiento.

16. Evaluación de Desempeño
• Ventajas y Desventajas de los métodos
de Juicio
Desventajas
RELATIVO
Ventajas
NO DEJAN CLARO LA AMPLITUD
DE LAS DIFERENCIAS
OBLIGA A DISTINGUIR
NO ENTREGAN INFORMACION DE
LO MALO O LO BUENO
OBLIGA A CLASIFICAR (B, R, M)
OBLIGAN A HACER DIFERENCIAS
SON GENERALES, CONFLICTIVOS
ABSOLUTO
Desventajas
Ventajas
TODOS PUEDEN RECIBIR UNA
CALIFICACION EXCELENTE
EVITA CONFLICTOS ENTRE
EMPLEADOS (USA NOTAS)
ESTANDARES DE EVALUACION
DIFERENTES
LAS EVALUACIONES USAN DIFERENTES
DIMENCIONES DEL RENDIMIENTO, LO QUE
PERMITE AL TRABAJADOR MAS INFORMACION

17. Evaluación de Desempeño
Instrumentos de
medición
En segundo lugar, los
sistemas de medición del
rendimiento
pueden
clasificarse según el tipo
de datos de rendimiento
sobre los que se centran:
datos de características,
datos
de
comportamiento y datos
de resultados.

18. Evaluación de Desempeño
Identificación de las
dimensiones
del
rendimiento
El primer paso del proceso de
valoración del rendimiento consiste
en identificar qué es lo que hay que
medir.
Los directivos deben identificar los
aspectos/criterios o dimensiones de
rendimiento que determinan el
rendimiento laboral eficaz. El
procedimiento parece sencillo, pero
puede ser bastante complicado.

19. Evaluación de Desempeño
Dimensiones/Criterios
Un aspecto del rendimiento
determinante para realizar
eficazmente el trabajo.

20. Evaluación de Desempeño
Instrumentos de valoración de las
características, del comportamiento y de los
resultados
Instrumento de valoración de las características
Una herramienta de valoración que pide al supervisor que
juzgue las características del trabajador que tienden a ser
duraderas y consistentes.
NORMAS,
ESTANDARES
Instrumento de valoración del comportamiento
Una herramienta de valoración que pide a los directivos que
valoren el comportamiento de los trabajadores.
CONDUCTUAL
Instrumento de valoración de los resultados
Una herramienta de valoración que pide a los directivos que
valoren los resultados obtenidos por los trabajadores.
PRODUCTIVIDAD

21. Evaluación de Desempeño
• Medición
del
desempeño con base
en esas normas.
La medición del desempeño
con base a normas se debe
realizar idealmente
con
fundamento en la previsión, a
fin que las desviaciones
puedan detectarse antes que
ocurran y evitarse mediante las
acciones apropiadas.
A ciertos niveles la medición
es fácil de realizar por lo cual
la evaluación del desempeño

22. Evaluación de Desempeño
Medición del
desempeño con base
en esas normas.
Las normas son puntos de referencia
para la medición del desempeño real o
esperado.
El condiciones operativas simples un
administrador
podría
evaluar
el
desempeño mediante una cuidadosa
observación del personal. Sin embargo ,
en la mayoría de los casos esto no es
posible.
Se deben elegir puntos que requieren
especial atención y vigilarlos después
para cerciorarse de que las operaciones
marchan de acuerdo con lo planeado.

23. Evaluación de Desempeño
Comparar el desempeño actual
contra la norma o estándar.
.
M.
D
e
s
e
m
p
e
ñ
o
L. Sup.
Aceptable
Rango
Variación
Aceptable
NORMA
L. Inf.
Aceptable
Periodo de Tiempo
04/09/2002
10

24. Evaluación de Desempeño
Instrumentos de
medición
Métodos
1.
2.
3.
4.
5.
Método de las escalas
Graficas
Método
de
elección
forzada
Método de investigación
de campo
Método
de
incidentes
críticos
Métodos mixtos

25. Evaluación de Desempeño
SOBRE CANTIDAD PRODUCIDA
CALIDAD
CONOCIMIENTO
COOPERACION
Instrumentos de
medición
Escala de grafica Continua
1.
Métodos
Método de
Graficas
las
escalas insuficiente
excelente
Escalas graficas Semi-Continuas
Es el mas usado y divulgado,
1
2
3
4
este
método
evalúa
el
desempeño de las personas
mediante
factores
de
excelente
evaluación
previamente insuficiente
definidos y graduados.
Escalas de graficas Discontinuas
•
•
Desempeño en la función
Características individuales
1
2
Insuficiente Regular
3
Buena
4
Excelente

26. Evaluación de Desempeño
Muestra de escala de características
Califique a cada trabajador utilizando la siguiente escala
Capacidad de decisión
1
2
3
4
Muy baja
Moderada
5
6
7
Muy alta
Fiabilidad
1
2
Muy baja
3
4
Moderada
5
6
7
Muy alta
Energía
1
2
Muy baja
3
4
Moderada
5
6
7
Muy alta
Lealtad
1
2
Muy baja
3
4
Moderada
5
6
7
Muy alta

27. Evaluación de Desempeño
• Ventajas y Desventajas de las escalas
graficas
Ventajas
Brinda a los evaluadores un
instrumento de evaluación de
fácil comprensión y de aplicación
sencilla.
Posibilita una visión integrada y
resumida de los factores de
evaluación, es decir, de las
características de desempeño
mas destacadas por la empresa
y la situación de cada empleado
ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en
el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.
Desventajas
No permite mucha flexibilidad al
evaluador, en consecuencia este debe
ajustarse al instrumento y no a las
características del evaluado
Tiende a rutinizar y generalizar los
resultados de las evaluaciones
( Tolerante)
Requiere procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las distorsiones
y la influencia personal de los evaluadores
Esta sujeto a distorsiones e interferencias
personales de los evaluadores, cada
persona percibe e interpreta las
situaciones según su “campo
psicologico”

28. Evaluación de Desempeño
• Método de
Elección Forzada
Consiste en evaluar el
desempeño de los individuos
mediante frase descriptivas de
alternativas
de
tipos
de
desempeño individual.
En cada bloque hay dos, cuatro
frases en donde el evaluador
debe elegir por fuerza una sola, la
que mas se aplique al desempeño
del empleado evaluado “eleccion
forzada”.
A cada elección se le asigna un
puntaje previamente.
Grupo I
Desempeño objetivo
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Grupo II
Conocimiento y Desempeño en el Cargo
Conocimientos
Frecuencia
Puntualidad
Hábitos de seguridad
Buena Adm. del cargo
Grupo III
Características del Individuo
Espíritu de cooperación
Iniciativa
Confiable
Inteligencia
Exactitud
Diligencia
Adaptabilidad
Actitud
Personalidad
Liderazgo
Talento
Salud
Aseo
Apariencia
Entusiasmo

29. Evaluación de Desempeño
CONSIDERA
• Método de
Investigación de
Campo
Se desarrolla en base a
entrevistas
de
un
especialista en evaluación,
con el superior inmediato,
mediante las cuales se
evalúa el desempeño de sus
subordinados,
buscando
causas, los orígenes, y los
motivos de tal desempeño,
mediante el análisis de
hechos o situaciones.
1.-Evaluación Inicial
DESEMPEÑO +, +/-, 2.-Análisis Complementario
PREGUNTAS EN
PROFUNDIDAD
3.-Planeacion
PLAN DE ACCION
accesoria
capacitación
desvinculación
promoción
readaptación
4.-Seguimiento
VERIFICACION O
COMPROBACION
DEL DESEMPEÑO

30. Evaluación de Desempeño
• Método de Incidentes
Críticos
Se basa en excepciones con
respecto al desempeño de los
subordinados (aspectos muy
positivos o aspectos muy
negativos) son inventariados
para evaluar.
Las positivas deben realzarse y
ponerse en practica y las
negativas
corregirse
o
eliminarse.
NORMALIDAD
Excepción
Negativa
Excepción
Positiva

31. Evaluación de Desempeño
Administración por Objetivos
Énfasis en la Evaluación
del Desempeño
•
•
•
•
Los programas de evaluación de
desempeño tradicionales estaban
centrados en criterios de rasgos de
personalidad de los empleados.
Mc Gregor propuso un nuevo
método de evaluación basado en el
concepto de administración por
objetivos de Drucker.
Los
subordinados
asumen
la
responsabilidad de establecer sus
propios objetivos a corto plazo, los
cuales revisan después con sus
superiores.
El Administrador entonces incita la
participación
activa
de
los
subordinados en el proceso de
evaluación, lo cual genera mayor
compromiso y hace surgir un
ambiente de motivación.

32. Evaluación de Desempeño
Administración por Objetivos
El Proceso de Administración por Objetivos
 Establecim iento de Objetivos
Prelim inares en la Cima.
Objetivos de la Em presa
El director general deberá
establecer
la
misión
de
la
organización y las metas mas
importantes para cierto periodo.
 Establecim iento de Objetivos
de los Subordinados.
Objetivos Gerenciales
Objetivos del Subord.
Los administradores de nivel
superior
preguntan
a
los
subordinados que metas creen son
capaces de cumplir , en cuanto
tiempo y con cuales recursos. A
continuación,
los
subordinados
exponen ideas sobre lo que imaginan
es posible de cumplir para la
Empresa, Gerencia y/o Departamento
vinculándolos
con
los
objetivos
generales.

33. Evaluación de Desempeño
• Administración por Objetivos
GERENTE
Formulación
conjunta de
objetivos por
consenso
Compromiso
personal en
cuanto a la
consecución
de los
objetivos
fijados
conjuntamente
Actuación y
negociación
con el
gerente en la
asignación
de medios
y recursos
necesarios
para la
consecución
de los
objetivos
Desempeño:
comportamiento
para
alcanzar
los
objetivos
fijados
Medición
constante
de los
resultados y
comparación
con los
objetivos
fijados
Retroalimentación
intensiva y
evaluación
conjunta y
continua
del
proceso

34. Evaluación de Desempeño
ntajas
etivos.
de
la
tajas
ficiencias en
a de la filosofía.
cuanto
a
la
ón de pautas a quienes debe n

35. Evaluación de Desempeño
•
Indicadores para la Evaluación
del Desempeño (Adm. por
Objetivos).
1.
Indicadores Financieros: (flujo de caja;
utilidades; retorno sobre la inversión; relación
costo/beneficio).
2.
Indicadores relacionados con el Cliente:
(Satisfacción del cliente externo o interno;
tiempo de entrega de los pedidos;
competitividad en precios o calidad; franja
cubierta del mercado).
3.
Indicadores internos: (Tiempos de proceso;
índices de seguridad; índices de reproceso;
ciclos del proceso).
4.
Indicadores de Innovación: (Desarrollo de
nuevos procesos y productos; proyectos de
mejoramiento; calidad total; investigación y
desarrollo).

36. Evaluación de Desempeño
Gestión
rendimiento
del
El proceso de valoración
completo incluye relaciones
cotidianas informales entre
los
directivos
y
los
trabajadores, así como
entrevistas formales cara a
cara.
Aunque
las
calificaciones son de por sí
importantes, es incluso más
importante lo que hacen los
directivos con ellas.

37. Evaluación de Desempeño
• Factores que afectan el desempeño del
Cargo
Valor
de las
Recompensas
Capacidades
del Individuo
Desempeño
del
Cargo
Esfuerzo
Individual
Percepción
de las
Recompensas
Percepción
del papel
Desempeñado

38. Evaluación de Desempeño
• Responsabilidad
por la evaluación
del desempeño
Se puede atribuir a:
 El Gerente
 AL departamento de
Recursos Humanos
 Al equipo de trabajo
 A un comité de evaluación
 El Empleado
 Evaluación de 360 grados
EVALUACION DE 360 GRADOS
Depto
RH
Gerente
Individuo
Equipo
De
Trabajo
Comité
De
Evaluación

39. Evaluación de Desempeño
Pasos para aplicar una valoración
de 360 grados

La alta dirección comunica la necesidad y los objetivos del
sistema de valoración de 360 grados.

Los empleados y los directivos participan en la definición de los
criterios de valoración y del propio proceso.

Los empleados reciben formación sobre cómo dar y recibir
información.

Los empleados son informados de la naturaleza del proceso y de
los instrumentos de la valoración de 360 grados.

El sistema de 360 grados pasa por un proceso de prueba en una
parte de la organización.

La dirección refuerza continuamente los objetivos de la
valoración de 360 grados y está dispuesta a cambiar el proceso
cuando sea necesario.

40. Evaluación de Desempeño
Obstáculos para
medir eficazmente el
rendimiento
¿Cómo pueden los directivos garantizar
una medida precisa del rendimiento de
un trabajador?
El medio más importante consiste en
entender los obstáculos que hay que
superar. Los directivos se enfrentan al
menos a cinco desafíos en este
sentido:
1.
2.
3.
4.
5.
Los errores y el sesgo de la persona
que realiza la evaluación
La influencia de los gustos
La política de la organización
El enfoque hacia el individuo o hacia el
grupo
Las cuestiones legales

41. Evaluación de Desempeño
La Entrevista
valoración
de
Muchos directivos temen
valorar el rendimiento, sobre
todo cuando no tienen
buenas
noticias
que
comunicar. Además, se crea
frustración a través del hecho
de
que
muchas
organizaciones combinan las
valoraciones de rendimiento y
las revisiones salariales

42. Evaluación de Desempeño
Mejora
rendimiento
del
Puesto que las entrevistas formales de
valoración suelen realizarse una vez al
año, es posible que no siempre tengan
un efecto significativo y duradero sobre
el rendimiento del trabajador. Por ello,
los
supervisores
que
gestionan
eficazmente el rendimiento suelen
compartir cuatro características:
1. Análisis de las causas de los
problemas de rendimiento
2. Prestar atención a las causas de los
problemas
3. Desarrollo de un plan de acción para
facilitar que los trabajadores alcancen
una solución
4. Comunicación
directa
sobre
el
rendimiento

43. Evaluación de Desempeño
Factores contextuales (del sistema) que hay que
considerar para determinar las causas de los
problemas de rendimiento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mala coordinación de las actividades laborales entre los trabajadores.
Información o instrucciones incorrectas, necesarias para realizar el trabajo.
Materiales de mala calidad.
Falta de equipos necesarios.
Incapacidad para encontrar materias primas, componentes o bienes
intermedios.
Recursos financieros inadecuados.
Mala supervisión.
Compañeros de trabajo que no cooperan y/o malas relaciones entre
trabajadores.
Formación inadecuada.
Tiempo insuficiente para producir la cantidad o calidad requerida.
Un mal entorno laboral (por ejemplo, frío, calor, ruidos, interrupciones
frecuentes).
Avería de los equipos.

44. Evaluación de Desempeño
• Nuevas Tendencias
 Indicadores
(Grupales,
Equipos e Individuos)
 Sencillez
 De común acuerdo
 Retroalimentador
y
Orientador
 Énfasis en resultados
 Desburocratizacion
(auto
evaluación, evaluación hacia
arriba)
 Flexible