Este documento presenta un análisis de las fuerzas internas clave de OSINERGMIN, una organización estatal peruana encargada de regular las inversiones en el sector minero, energético y de hidrocarburos. Incluye una evaluación de las fortalezas y debilidades de las principales áreas funcionales como la dirección, mercadotecnia, finanzas, operaciones, I+D y sistemas de información. Finaliza con conclusiones sobre la importancia de la coordinación entre áreas y recomendaciones para identificar las áreas más fuertes

1. CHIRA MORA, CARLOS
VIDAL HERRERA, JOSÉ
ZEVALLOS VILLASANTE, RAFAEL

2. FUERZAS INTERNAS CLAVE
 Dirección o gerencia
 Mercadotecnia
 Finanzas/contabilidad
 Servicio y operaciones
 Investigación y desarrollo
 Sistemas de información

3. DIRECCIÓN O GERENCIA
 OSINERGMIN usa conceptos de planeación estratégica.
 Los objetivos y metas de la organización no son
comunicados en su totalidad a todos los niveles
organizacionales.
 La rotación de empleados es normalmente realizada en
promedio cada 4 meses.
 La descripción y especificación de los puestos de trabajo
son claros.
 Los gerentes saben dirigir cada una de las áreas que les
corresponde.
 Las buenas relaciones entre la gerencia y sus empleados,
permite que el trabajo sea elaborado de la mejor manera,
beneficiando a OSINERGMIN.

4. MERCADOTECNIA
 El marketing no es precisamente una fuerza en OSINERGMIN, tiene
poca publicidad.
 La planificación y el presupuesto de marketing no son efectivas.
 OSINERGMIN no cuenta con una estrategia eficaz para promociones y
publicidad.
 OSINERGMIN evalúa a través de investigaciones, que empresas
podrían estar interesadas en invertir en el sector minero, de
hidrocarburos y de energía.

5. FINANZAS/CONTABILIDAD
 OSINERGMIN cuenta con liquidez, ya que como empresa del estado, es
este último quien le asigna un presupuesto, para todas las operaciones
que realice.
 OSINERGMIN cuenta con capital de trabajo suficiente.
 El procedimiento para presupuestar el capital es eficiente.
 OSINERGMIN cuenta con planes de financiamiento, en cuanto a las
inversiones realizadas por las empresas.

6. SERVICIOS Y OPERACIONES
 Esta área no es muy fuerte en OSINERGMIN, porque
es una empresa estatal encargada de regular tan solo
las inversiones en el sector minero, energético y de
hidrocarburos, no produce ningún producto, sino
brinda un servicio.

7. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
 OSINERGMIN invierte también en cuanto a la
investigación de cómo poder regular los servicios de
una manera mucho más eficaz y novedosa.

8. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
 Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios de los
sistemas de información con los que cuenta OSINERGMIN
 Los sistemas de información con los que cuenta OSINERGMIN son
interactivos y muy fáciles de manejar.
 Gracias a los sistemas de información con los que cuenta
OSINERGMIN, la comunicación y las operaciones que realiza la
empresa son mucho más eficientes.

9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTOR INTERNO FORTALEZAS VALOR PUNTAJE
TOTAL
PONDERADO
1. Disponibilidad de recursos financieros para la ejecución de
0.09 4 0.36
planes y programas.
2. Equipo directivo estable le da continuidad a la gestión. 0.06 4 0.22
3. Flexibilidad de la fuerza laboral tercerizada. 0.03 4 0.1
4. Personal con desempeño superior en el cumplimiento de metas
0.03 4 0.12
individuales.
5. Capacidad de generación de servicios adicionales a la
0.04 3 0.12
comunidad.
6. Política remunerativa más atractiva que la de otras
0.05 4 0.2
organizaciones del Estado.
7. Estar ubicado entre los organismos supervisores con mayor
0.06 3 0.18
credibilidad.
8. Inversión en la capacitación del personal. 0.03 3 0.075
9. Mejora en la implementación de prácticas de transparencia. 0.09 4 0.34
10. Cuenta con sistemas de información que son de vanguardia en
0.04 3 0.12
el sector.
TOTAL
DEBILIDADES VALOR PUNTAJE
PONDERADO
1. Ausencia de mecanismos de segmentación del cliente e
incorporación de su voz en la mejora del desempeño 0.07 2 0.13
organizacional.
2. Incapacidad de competir con el sector privado en temas
0.06 1 0.055
remunerativos.
3. Falta de coordinación entre los órganos de línea y las áreas de
0.06 2 0.12
apoyo.
4. Necesidad de perfeccionar el proceso de gestión documentaria. 0.10 2 0.2
5. Baja difusión del quehacer y los resultados de OSINERGMIN que
0.05 2 0.1
resultan en el débil posicionamiento frente a los usuarios.
6. Falta de coordinación y de desarrollo de sinergias entre las áreas
0.05 2 0.1
de supervisión y regulación.
7. Lentitud del proceso de aplicación de sanciones. 0.02 1 0.02
8. Falta de interiorización de los compromisos asumidos por la
0.04 2 0.08
institución de parte de los supervisores.
9. Dificultades en la ejecución del Plan Anual de Contrataciones y
0.06 1 0.06
Adquisiciones ante la rigidez de las normas de contrataciones.
1.00 2.7

10. CONCLUSIONES
 Una clave para el éxito de la organización está en la
buena coordinación y el entendimiento entre todos los
gerentes de las áreas funcionales de la empresa.
 La matriz EFI se enfoca en los factores internos que
afectan a las diferentes áreas de una organización.

11. RECOMENDACIONES
 La organización debe conocer que áreas funcionales
son las más fuertes y cuales las mas débiles.