Este documento resume los 14 puntos de la filosofía de Deming para la mejora continua. Los puntos incluyen crear constancia en mejorar el producto y servicio, adoptar una nueva filosofía gerencial, eliminar la dependencia en la inspección masiva, no basar las compras solo en precio, mejorar continuamente el sistema de producción, instituir capacitación en el trabajo, establecer liderazgo, desterrar el temor, derribar barreras entre áreas, eliminar slogans y metas numéricas, eliminar cuotas, derribar

1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENCION-MATURIN.
ESCUELA DE ING.INDUSTRIAL.
SECCION “V”
PROFESORA:
XIOMARA GUTIERREZ
Junio, 2014.
INTEGRANTES:
RICSELIZ FIGUERA
C.I:21.287.967
FILOSOFIA DE DEMING Y
GERENCIA

2. FILOSOFÍA DE DEMING.
Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana.
No es suficiente con tan sólo resolver los problemas grandes o pequeños. La
adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene
la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y
los puestos de trabajo.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas
organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las
dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una compañía.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que
desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el
negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.
Innovación; Investigación e instrucción; Mejoramiento continuo del
producto y del servicio; Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la
producción.
2. Adoptar la nueva filosofía.
Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía
gerencial de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las
mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por
naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la
producción, los rendimientos y los resultados
3. No depender más de la inspección masiva.
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede
crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la

3. calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor
aunque este solo reciba productos de primera calidad.
La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la
Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el
sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de
la Gerencia.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
Cuando no hay comunicación entre el usuario y el comprador, generalmente
se generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que
reducir el costo inicial, si ello significa reducción de la calidad, aumentará el costo
total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados financieros.
Seguir el balance en base a las cifras visibles únicamente es fuente segura de
problemas.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicios.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta
obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la
calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el
proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costoso y
causan demoras.
La Variación es un fenómeno natural. No es una excepción ni una falla. La
variación se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un
sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto éxitos como fracasos.
Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que
este genera.

4. 6. Instituir la capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto
solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona
la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe
finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y
mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que
recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que
tenga un conocimiento rudimentario d los gráficos de control.
Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios
a menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las
grandes pérdidas.
7. Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas
especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que
sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las
destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez.
Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.
Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde
puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.
Un Líder sabe como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabaja, no
amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y
alegría para realizarlo. Un líder enseña con paciencia. Un gerente sin paciencia no
es un líder. Hay un área que el Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que
todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovación
son sus metas.

5. 8. Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo
puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de
una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos,
el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta
meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización
se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la
Empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la
Firma, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha
dado en llamar “La Fábrica Oculta”.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos
rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden
arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de
modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario.
Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar
las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los
departamentos.
Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe
ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la
empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender
el problema, y evitar que años de tradición y cultura organizacionales entraben el
proceso para trabajar juntos.

6. 10.Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una
meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como
han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le
permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los
problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6%
por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para
mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
11.Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario
calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra
condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto
costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos,
lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un
estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no
puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralización aun es mayor.
12.Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos,
destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia
para eludir su responsabilidad.
Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
1. Falta de Dirección

7. 2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.
4. Falta de Metas y Objetivos claros.
5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.
6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
7. Poca disponibilidad de información.
8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía.
9. Gerencia excesivamente colegiada.
10. Ansiedad ante las fechas tope
13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
13. tiene que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la
gente se desarrolle; con la motivación intrínseca.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria
existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en
que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos
son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la
planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos
casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe
poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la
productividad.
14.Tomar medidas para lograr la transformación.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar
sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los

8. aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus
prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía
volar como es debido, o es mariposa o es gusano.
Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa. Cuando
cada departamento o cada persona ve la por sí mismo, o está pendiente del
“Número Uno” ocurren considerables problemas en el desempeño de la Empresa
en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la Gerencia es ayudar a entender
estas interacciones y alinear a todos en la Organización para lograr la meta común
de mejorar la calidad y lograr la satisfacción de clientes y consumidores.
 Gerencia Vieja
1. Estaba centrada en la autoridad.
2. Trabaja muchas horas.
3. Se enfoca en la cotidianidad.
4. Es de vista costa.
5. Critica y se queja.
6. Es autoritaria.
 Gerencia Nueva.
1. Es la autoridad pero las decisiones se toman en congreso.
2. Trabaja lo normal.
3. Se enfoca en hacer cosas nuevas para mejorar la producción.
4. Tiene una visión a futuro.
5. Se hacen reuniones para buscar soluciones.
6. Inspira confianza.

9. BIBLIOGRAFIA.
 http://www.monografias.com/trabajos/infodeming/infodeming.shtml
 http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
 http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-
deming.shtml