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UPTFAING / EPIC
GESTION DE
PROYECTOS DE
CONSTRUCCION
D O C E N T E : S A N T O S G O M E Z C H O Q U E J A H U A
A L U M N O S :
❖ A PA Z A L A R I C O , A L E X I S
❖ R A M I R E Z I T U R R E , F R E D Y
❖ L O Z A H U A L L PA , O S C A R
❖ F L O R E S Y U C R A , M A R I A
GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

UPTFAING / EPIC

Este capítulo analiza la teoría organizacional y de liderazgo y el
desarrollo de estructuras y una cultura que puede integrar aún más la
organización del proyecto y garantizar su eficacia.
ORGANIZACIÓN, CULTURA Y LIDERAZGO
Esta cultura necesita promover buenas relaciones con el cliente y
proporcionar la oportunidad para que el cliente se involucre en la VM y
la asignación de riesgos del proyecto.

OBJETIVOS
Identifique las diferentes estructuras bajo las cuales se pueden ejecutar los
proyectos y discuta su impacto en la ejecución de los proyectos de construcción:
enfoques tradicionales y actuales en la construcción.
Definir factores externos y su efecto en la estructura organizacional.
Identifique brevemente los principios de asociación.
Cree un modelo para la mejora continua y la evaluación comparativa de clase
mundial.
Examine la teoría y la práctica del liderazgo efectivo.
Estudio de caso e implicaciones de los equipos integrados del proyecto y
considerar los principios de integración para hacer que la organización cambie en
los proyectos.

Las estructuras organizacionales diferencian las habilidades de los
especialistas y buscan delegar tareas de una manera que asegure la
cobertura y evite la superposición de responsabilidades.
La estructura organizativa de un proyecto se divide esencialmente en tres
tipos
Organización funcional
•La estructura funcional es la
forma
de organización empresarial
más tradicional. Es
una estructura jerárquica
donde cada empleado tiene
un superior y los equipos son
agrupados por especialidades
Organización matricial
•La organización matricial
puede ser débil o fuerte
en los proyectos,
dependiendo de si el
énfasis de la autoridad
está en el administrador
funcional(matriz debil) o
con el gerente del
proyecto(Matriz fuerte).
Organización del proyecto
•En el caso de la organización por
proyectos o bien la empresa
carece completamente de una
estructura por departamentos, o
los trabajadores son liberados de
los mismos durante la
realización del proyecto. En este
caso el jefe de proyecto tiene
autoridad técnica y disciplinaria
sobre los integrantes del
equipo, los cuales se dedican
totalmente al proyecto.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CUADRO COMPARTIVO

En general, se supone que los proyectos de
construcción tienen organizaciones de
proyectos puras, pero debido a la
especialización de las organizaciones en la
industria y la división entre diseño y ensamblaje,
es probable que la estructura de autoridad se
aproxime más a la matriz a menos que el
personal se dedique a un sola.
CONSTRUCCION
La forma más común de organización en
proyectos de construcción más grandes puede
describirse como la organización matriz
secundada.

En este caso nos encontramos con la misma organización de la empresa
en departamentos con sus correspondientes jefes disciplinarios,
pero los proyectos cobran más importancia al tener su propia
organización dentro de la empresa.
ORGANIZACIÓN MATRIZ SECUNDADA
El jefe de proyecto puede tener en este caso una autoridad técnica o
dispositiva.

Los departamentos se ocupan de la correcta preparación y óptima
utilización de los recursos, mientras que el jefe de proyecto se puede
enfocar en el desarrollo del mismo.

CENTRALIZACIÓN
❖El grado de centralización depende en gran medida de la cantidad de
autoridad otorgada al gerente del proyecto.
❖Las decisiones importantes serán tomadas por el gerente del contrato
o de construcción.
❖Es probable que los proyectos más pequeños y medianos se
centralicen para obtener ganancias de la economía de escala.
❖Es probable que la cultura esté menos definida y parecida a la cultura
de la organización más grande del proyecto.

❖En esta estructura, se requiere un líder fuerte que pueda
manejar las decisiones.
❖El principal punto de contacto del cliente es el gerente del
proyecto que distribuirá todas las instrucciones y será
responsable del flujo de información entre el equipo del
proyecto
❖El cliente mantendrá contratos con miembros individuales
del equipo del proyecto, esto eleva la autoridad y la
antigüedad del gerente del proyecto.
❖Es una situación común para grandes proyectos en
construcción
DESCENTRALIZACIÓN

El entorno del proyecto incluye todo lo externo a él. Los mapas o
modelos son un buen medio para desarrollar la conciencia y la
comprensión del entorno más amplio e identificar qué fuerzas
están en juego. Desarrollar una comprensión del entorno externo
es una tarea difícil, pero esto se puede hacer construyendo un
mapa simple.
PROYECTO
EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Paso 1 :

➢ (a)Dentro de la Organización
➢ (b)Fuera de la Organización
➢ (c)Abarcan limites de la organización de alguna manera
Paso 2 : Decidir dónde asignar el proyecto en relación con la
organización.
(a) (c)

➢ El patrocinador del proyecto será de la organización.
➢ El gerente del proyecto normalmente seleccionará a su equipo
dentro de la organización patrocinadora con el objetivo de
convertirlos en un todo coherente y garantizar que los intereses
de todos los interesados estén equilibrados.
DENTRO LA ORGANIZACIÓN

➢ El desafío aquí es organizar a las personas de diferentes
especialidades o departamentos funcionales (por ejemplo,
marketing, finanzas o ingeniería).
➢ En muchos contextos, como en la construcción, por ejemplo,
incluso esta visión compleja de organizaciones y proyectos es
demasiado simplista. Es común que varias empresas u
organizaciones independientes participen en un proyecto
SE ENCUENTRA DENTRO DE UNA SOLA EMPRESA
U ORGANIZACIÓN

➢ La gestión eficaz del proyecto ofrece un medio para unificar los
procesos generales y presentar oportunidades para que los
participantes coloquen las demandas del proyecto por encima
de las de su propia empresa.
MATRIZ COMPLEJA DE EMPRESAS Y PROYECTOS
➢ Las empresas involucradas son empresas autónomas, que son
organizacionalmente independientes en términos del proyecto.
➢ Cada empresa u organización tenga fines y objetivos en
conflicto y diversos grados de lealtad o compromiso con el
proyecto.

❑ Este tipo complejo de estructura matricial plantea dos problemas de
gestión importantes:
Estructura Matricial
Gestión en el contexto
de la cultura y el
contexto de la empresa
u organización
Gestión de proyectos.

La cultura corporativa consiste en las normas, valores, reglas
de conducta, estilo de gestión, prioridades, creencias y
comportamientos de una organización.
La fascinación actual de los negocios con la cultura
organizacional comenzó en la década de 1980 con el trabajo
de escritores.
Peters Waterman
CULTURA CORPORATIVA Y COMPORTAMIENTO

Silverman, sostuvo que las organizaciones son sociedades en
miniatura y, por lo tanto, se puede esperar que muestren
evidencia de sus propias características culturales.
Allaire y Firsirotu argumentaron que es el producto de
una serie de influencias diferentes.
los valores y
características de la
sociedad ambiental
la historia de la
organización y el
liderazgo pasado
factores como la
industria y la
tecnología

Cultura
Empresarial
Características del
Intranet
Historia
Ambiente
de
negocios
Político
Social
Legal
Economía
Tecnología
Los principales determinantes de la cultura empresarial y el
entorno empresarial
CULTURA

Harris y Moran; han identificado una serie de
determinantes de las diferencias culturales
Parentesco Política Recreación Religión
Asociaciones Economía
Educación Salud
Los líderes y gerentes deben
tener en cuenta estos factores
en su estilo de gestión y
liderazgo.

❖ Un proyecto de construcción se adapta mejor a la cultura de la tarea porque
un proyecto está orientado a la tarea.
❖ La organización de un contratista puede ser bastante grande con una fuerte
cultura matricial entre diferentes funciones, tales como:
▪ Inspectores de cantidad.
▪ Contadores.
▪ Gestión de proyectos.
▪ Suministro de plantas y planificación
CULTURAS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

❖ Una característica importante de la mayoría de los mercados y
sectores de la economía es el aumento de la competencia.
EL ENTORNO DEL MERCADO
❖ Que los proyectos y las empresas existen dentro de un
entorno de mercado.
❖ Lo que debe tenerse en cuenta es que la capacidad de una
empresa para obtener ganancias está determinada en gran
medida por la estructura del mercado en el que opera.

ELEMENTOS
DEL
MERCADO
Cuerpos
profesionales
Sindicatos
Mayoristas y
Minoristas
Comentarios
Clientes y
clientela
Proveedores

Las industrias son altamente competitivas cuando hay muchos
competidores o una pequeña cantidad de igual tamaño, con poco
para diferenciar entre productos y servicios
Fuerzas
de los
porteros
Industria
altamente
competitiva
La
amenaza
de los
sustitutos
Facilidad
de entrada
nueva a la
industria
El poder de
los
compradores
El poder de
los
proveedores
El conocimiento de
estos factores dentro
de una industria
permite a las empresas
pronosticar, reconocer y
responder a los
cambios en el entorno
del mercado.
FUERZAS DE LOS PORTEROS

La asociación fue identificada por el Informe Latham, como un camino a
seguir para enfrentar el conflicto en muchos proyectos de construcción.
Define por Bennett y Jayes; como un enfoque de gestión utilizado por dos o
más organizaciones para lograr objetivos comerciales específicos al maximizar
la eficacia de los recursos de cada participante.
Se basa en la creación de confianza y normalmente se negocia mediante la
firma de un pacto voluntario.
EL PAPEL DE ASOCIARSE

Peters y Waterman; sostienen que las compañías excelentes realmente
se acercan a sus clientes, mientras que otras simplemente hablan de
ello.
Se alega que las mejores organizaciones hacen todo lo posible para
lograr calidad, servicio y confiabilidad.
Muchas compañías excelentes afirman obtener sus mejores ideas para
nuevos productos y servicios escuchando atenta y regularmente a sus
clientes.
Durante la última década más o menos, cada vez más empresas han
tratado de cambiar sus relaciones externas mediante el desarrollo de
vínculos más estrechos y más armoniosos con sus clientes y
proveedores.
ENFOQUE EN EL CLIENTE

❖ liderazgo fuerte, empleados motivados
❖ calificaciones de satisfacción del cliente
extremadamente altas
❖ una cuota de mercado fuerte y / o en
rápido crecimiento
RENDIMIENTO DE CLASE MUNDIAL
Los estudios muestran que un perfil típico de artistas de talla mundial
dentro de la era post fordista incluye las siguientes características:

❖ Aprendizaje Organizacional.
❖ Líderes con visión de futuro, comprometidos e involucrados.
❖ Una comprensión clara de los factores críticos de éxito de la
compañía.
❖ Ajuste de dirección inequívoco.
❖ Gestión de procesos flexible y receptiva.
❖ Personas con conocimientos y habilidades relevantes.
❖ Búsqueda constante para mejorar las formas en que se hacen las
cosas.
LOGRAR LA EXCELENCIA EMPRESARIAL EXIGE LO SIGUIENTE
La autoevaluación
se ha convertido en
un enfoque popular
en la evaluación del
desempeño.

Permite que una organización mire bien todas sus actividades,
establezca una participación en el terreno para representar su
desempeño hasta la fecha y determine lo que ahora necesita
para realizar mejoras en ese desempeño.
Qué tan bien está dirigida la organización
Qué tan bien se maneja su gente.
Hasta qué punto sus líderes y personas
desarrollan y aplican su política y estrategia.
Qué tan bien gestiona sus recursos y desarrolla
y gestiona sus procesos.

Hasta qué punto satisface a sus clientes.
Cuán motivada y comprometida está su fuerza laboral.
Cómo la comunidad local y nacional fuera de la organización ve
sus actividades en términos de su contribución a la sociedad.
Sus resultados comerciales clave incluyen ganancias, retorno del
capital empleado, ganancias de los accionistas, lograr
presupuestos.
Las áreas de resultados clave mediante las cuales el modelo
EFQM mide los éxitos son:
El modelo de la
Fundación Europea
para la Gestión de
la Calidad (EFQM)

Un método de evaluación de bajo costo ahora disponible es el uso de
cuestionarios basados en computadora. Al decidir si la autoevaluación
sería útil para una organización o equipo, es importante observar las
características del equipo. Como regla general, se ha demostrado que
la autoevaluación funciona bien cuando una organización:
❖ Tiene un conjunto claro de clientes.
❖ Sabe quiénes son sus proveedores clave.
❖ Tiene un conjunto claro de productos / servicios.
❖ Es capaz de medir sus propios resultados.
❖ Está dirigido por un equipo de gestión.

Este enfoque en mejoras líderes para alcanzar un rendimiento de
clase mundial puede verse como el centro del rol futuro del gerente o
líder del proyecto
Las nuevas formas en que las organizaciones utilizan los proyectos
como mecanismos para gestionar la innovación y el cambio, o para
hacer que las cosas sucedan rápidamente, han resultado en el rápido
aumento de la importancia de un nuevo rol: el de líder de proyecto.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIÓN?
Las organizaciones que han utilizado el modelo EFQM muestran un
compromiso y entusiasmo para continuar brindando un servicio cada
vez mejor a sus clientes y satisfacer las necesidades de todas las
partes interesadas.

La comprensión del liderazgo y el poder desde un punto de vista
psicológico social puede conducir a una mayor comprensión de los
procesos grupales tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.
Una medida de la importancia del liderazgo en el mundo moderno
es la gran cantidad de publicaciones sobre el tema.
LIDERAZGO

Formas de
organización de
matriz más planas
El creciente número
de alianzas y redes
informales
Las expectativas y
valores cambiantes
de las personas.
El primer acercamiento al liderazgo fue el enfoque de "rasgos". Se
alineó con la noción de que los líderes nacen y no se hacen.
FUERZAS PRINCIPALES QUE CONFIGURAN EL
PROCESO DE LIDERAZGO

❖ Proporcionando significado y propósito.
❖ Enfocándose en las cosas correctas para hacer.
❖ Estructurando el entorno para alcanzar los objetivos de la
organización.
❖ Hacer que otros hagan lo que quieres.
❖ Motivar a las personas para que hagan las cosas voluntariamente.
❖ Permitir que otros asuman la responsabilidad.
❖ Empoderar a otros para que hagan lo que piensan que es correcto.
❖ Ayudando a las personas a sentirse menos temerosas y más seguras.
❖ Desarrollar, sostener y cambiar la cultura.
❖ Tener un mercado más grande y una participación de mercado más
rentable que la competencia.
❖ Contando con los productos y servicios más prestigiosos del
mercado.
¿QUÉ HACE A UN LÍDER EFECTIVO?

El aspirante a líder debe convencer a los otros miembros del grupo para
que consideren a esa persona como una fuente de influencia creíble y
legítima.
Los líderes no realizan tareas por sí solos y para comprender un liderazgo
efectivo, es necesario reconocer las características de la efectiva
colaboración.
Finalmente, el líder necesita movilizar y dirigir los esfuerzos del grupo para
hacer el uso más efectivo de los recursos combinados del grupo en el
cumplimiento de la tarea.
Debe tenerse en cuenta que existen limitaciones culturales sobre los
comportamientos de los líderes y su efectividad.
COMPONENTES ESENCIALES DE UN LIDE

Argumenta que el líder del proyecto tiene una responsabilidad
con la organización y los miembros del equipo para garantizar
que reciban altos niveles de motivación en el nuevo entorno
desafiante de los proyectos.
Skinner, establece cinco reglas para reforzar el
comportamiento:
• Los elogios deben estar relacionados con logros específicos y
estar basados en la información actual.
MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO DEL PROYECTO

• Los elogios deben seguir inmediatamente a un buen
comportamiento para que el destinatario pueda establecer el
vínculo entre la acción y el elogio.
• Establezca objetivos que sean alcanzables dentro de hitos
realistas.
• Los elogios intangibles pueden ser más motivadores que el
pago o el estatus.
• Los elogios impredecibles pueden ser gratificantes que una
“palmada en la espalda” esperada.

Los proyectos necesitan personas fuertes y experimentadas
para impulsarlos y liderar a los involucrados.
ENTONCES
El proyecto no solo debe administrarse eficientemente, sino
que debe haber un alto nivel de liderazgo para que las
personas, tanto dentro como fuera, acepten sus objetivos y
trabajen con entusiasmo hacia su realización.

Este IPT elimina las barreras entre el diseño y la implementación,
permitiendo que todas las partes participen en la discusión sobre
los principios que las afectarán, permitiendo que se tomen
decisiones de alta calidad sobre la base de todas las implicaciones
a lo largo de la vida útil de la instalación en cuestión.
¿QUÉ ES UN EQUIPO DE PROYECTO INTEGRADO (IPT)?
El equipo de proyecto integrado es un término utilizado por el
Informe Egan, pero también se conoce en el Cuerpo de
Conocimientos de PMI como gestión de integración.

Liderazgo comprometido
Cultura y valores
Herramientas de proceso y arreglos comerciales
Proyectos y estructuras organizacionales.
Los IPT rompen los límites funcionales / organizacionales
mediante el uso de equipos multifuncionales / organizacionales.
PRINCIPIOS DEL IPT

❑El desarrollo del liderazgo del proyecto como carrera crea su
propio camino promocional y reconocimiento profesional, y será
una característica emergente de las organizaciones progresistas.
❑En el futuro, solo aquellos que puedan desarrollar la amplia
gama de habilidades y los conocimientos para enfrentar estos
desafíos serán elegibles para llamarse a sí mismos líderes del
proyecto.
❑Las organizaciones de proyectos de construcción han
diversificado su liderazgo con la difusión en el uso de diferentes
tipos de adquisiciones y el desafío de encontrar nuevas formas
organizativas que brinden un marco para un enfoque integrado.
CONCLUSIONES

❑Las definiciones de liderazgo han cambiado para tener en cuenta
la necesidad de incluir el papel de defensores del cambio y esto
describe mejor el enfoque más facilitador del liderazgo del
proyecto para inspirar y para inspirar.
❑EL liderazgo proporcionar muchas funciones de gestión. Esto es
especialmente cierto, ya que el liderazgo en los proyectos se
aplica a muchas organizaciones contribuyentes diferentes en la
cadena de suministro, así como al gerente del proyecto.
❑Esto lleva al concepto de un equipo de proyecto integrado que
trabaja en conjunto y tiene tiempo para desarrollar una cultura
más estrechamente definida, en un contexto débilmente
acoplado donde las organizaciones desarrollan su confianza
mutua y buscan trabajar como una entidad única para exprimir
Más valor del proyecto.

Objetivos:
• Desarrollar el papel de liderazgo y trabajo en equipo.
• Una comprensión del proceso de comunicación y algunas técnicas,
que se han desarrollado para hacer que la comunicación sea más
efectiva en las relaciones del proyecto.
• Identificar y gestionar situaciones de conflicto y estrés que
ocurren en la construcción que afectan específicamente la
productividad.

Objetivos:
• Revisar el uso de la negociación y otras formas de
negociación para resolver conflictos.
• El papel de la innovación y la creatividad en la resolución
de problemas de gestión de proyectos de construcción.

¿Cómo promover la efectividad y
eficiencia del proyecto al administrar bien a las personas?
Trabajo en equipo
Liderazgo y motivación
Psicoingeniería del equipo
Cambiar y desarrollar una cultura de proyecto.

Trabajo en equipo
Trabajoenequipo
• Comprometidos con
objetivos comunes
• Contribución alta y
proactividad.
• Se coopera mutuamente.
• Los conflictos se enfrentan y
se resuelven para que el
equipo permanezca solido.
• Se potencian las ideas.
Trabajoengrupo
• Individualismo
• La confianza es accesoria.
• Se compite y se busca
destacar
• Los conflictos se evitan para
proteger al grupo
• Poco control sobre sus
resultados.

Liderazgo y motivación
Conflicto y estrés
El conflicto y el ciclo de vida
Principios de negociación y resolución
de conflictos.
Conflicto y comunicación
Modelo de comunicación

Psicoingeniería del equipo
• El comportamiento es una función de factores
adicionales, como el condicionamiento
ambiental, la experiencia y la elección.
Myers Briggs
• Se podría pensar que al tener tipos opuestos
trabajando juntos, ese conflicto puede resultar
en un instinto natural por parte del líder de
mantener a ciertos tipos separados…
Myers Briggs y
conflicto
• Una buena comunicación se da si el remitente
es consciente de las tendencias de receptor
para entender el mensaje.
Myers Briggs y
comunicación

Cambiar y desarrollar una cultura de proyecto

Conclusiones
• La industria ha ganado en el pasado a partir de relaciones no
burocráticas que son características del trabajo del proyecto.
• Incremento de la calidad y el valor de los proyectos de
construcción.
• Optar por el trabajo en equipo obtener mejores resultados y
resolver conflictos.

Elcapitulo: Rastrea el desarrollo de técnicas de riesgo y
valor y la influencia que tienen en la práctica
actual.
Considera el concepto de riesgo y valor, los
valores y actitudes de las personas y su
conexión con la toma de decisiones y la
planificación comercial.
Demuestra cómo el valor, el riesgo y la
oportunidad se evalúan, gestionan y reducen
la incertidumbre en los proyectos de
construcción y evalúa las herramientas y
técnicas.
Investiga la influencia de las rutas de
adquisición en la gestión del riesgo y el valor
y apoya las mejores prácticas en el
nombramiento del equipo de suministro.
Evalúa críticamente la orientación sobre
adquisiciones propuesta por fuentes
privadas, públicas y de la UE para gestionar
el riesgo y el valor y derivar un enfoque
ético.
Considera el efecto y la respuesta al cambio
en el informe del cliente.
En la década de 1960, en
el Reino Unido, James
Nisbet identificó a VFM
como la más difícil de las
tres facetas del control
de costos para lograr.
La turbulencia
económica de la década
de 1970, desencadenada
por las crisis petroleras
de 1974 y 1979 y sus
crisis de propiedad y
construcción asociadas,
estimuló un período de
gran interés en la
construcción del Reino
Unido de análisis
comparativos contra la
práctica de otros países.
A mediados de la década
de 1980, la empresa de
gestión de la
construcción de Bovis se
asoció con Lehrer
McGovern en los EE. UU.
Para introducir técnicas
estadounidenses en el
Reino Unido.
La investigación
realizada por Kelly y
Male [2] a principios de
la década de 1980
identificó diferencias de
enfoque entre VM en los
EE. UU. Y el Reino Unido.
La investigación
realizada por Stuart
Green a fines de la
década de 1990 se
centró en la contribución
de VM como un método
de apoyo a la decisión
grupal, o un método
para mejorar la toma de
decisiones estratégicas
por parte de los equipos
del proyecto.
Enfoques históricos de RM y VM

Davis Langdon y Everest [9]
presentan el éxito como una
fusión de la gestión del valor,
el riesgo y las relaciones, y
las condiciones para el éxito
son varias cosas, pero que
incluyen:
Objetivos del proyecto
claramente establecidos y
entendidos por todos
Reconciliación de las
necesidades de los
interesados
Riesgo reducido
Mejor comunicación y
comprensión
Innovación y creatividad
Trabajo en equipo mejorado
Uso efectivo de los recursos
Eliminación de costos y
desperdicios innecesarios
Costes optimizados de toda
la vida (WLC)
Por lo tanto, la VM efectiva en
la etapa de proyecto
estratégico puede reducir
sustancialmente la
incertidumbre potencial en un
proyecto y aumentar las
posibilidades de éxito.
VM y RM como
herramientas de toma de
decisiones
La VM se puede usar como
una herramienta de toma
de decisiones temprana si
se conoce el sistema de
valores del cliente.
la RM se puede usar como
una herramienta de toma
de decisiones si se conoce
la actitud del cliente ante el
riesgo.
EnfoqueshistóricosdeRMyVM

Figura 8.2 Diagrama de árbol de funciones para el proyecto Millennium.
VM en la práctica
Para ilustrar el proceso de
VM, considere un taller de
VM para estudiantes a
quienes se les pidió que
desarrollaran un resumen
para un proyecto nacional del
Milenio.
Un ejemplo de un estudio
estratégico de VM(estudio
realizado en Irlanda para un
desarrollador que propone
construir un nuevo hotel).
Estudio de caso 8.1 VM en la etapa de concepto inicial

El estudio de caso 8.2 es un
ejemplo más detallado del
uso de VM en las primeras
etapas del ciclo de vida del
proyecto.
Estudio de caso 8.2 VM en la etapa de concepto inicial (renovación de la oficina)
Figura 8.3 Reforma de la oficina: (a) opción A (retener la chimenea) y (b)
opción B (chimenea quitada y más espacio en el piso).

Figura 8.5 Diagrama RÁPIDO.
Análisis
funcional y
diagramas
RÁPIDOS
El análisis de funciones
es un precursor
fundamental para la
etapa creativa o de
innovación de VM.
Figura 8.4 Análisis funcional de una puerta.

Tabla 8.1 Continuo de talleres de VM a través del ciclo de vida.
Fuente: Basado en Kelly y Male [12].
Talleres de VM
Para ser parte de un sistema
integrado completo, VM necesita
interactuar con el ciclo de vida
del proyecto en eventos clave
Kelly y Male [12] describen un
continuo de eventos por etapas,
incluidos los de la Tabla 8.1.
Woodhead y McCuish [13],
lamentan los estereotipos de VM
en la construcción del Reino
Unido mediante talleres cortos
de 1 a 2 días
Creen que no dan suficiente
tiempo para un análisis detallado
del valor y la función
Proponen estudios de VM
que facilitan la
comprensión común de los
objetivos del proyecto,
valores compartidos,
innovación y creatividad
durante un período más
largo.
La utilización de técnicas como
la lluvia de ideas, la evaluación
de opciones, el costo del ciclo de
vida y los estudios de
construcción, VM ha tenido
algunas dificultades para que
sea aceptado como una
disciplina separada.
La ingeniería de valor se ha visto
como el bote salvavidas que se
incorpora para llevar un
proyecto en fase de licitación
nuevamente dentro del
presupuesto, y el peligro es que
los participantes vean esto como
no más que un ejercicio
multidisciplinario de reducción
de costos, con poco rigor en el
enfoque de valor y análisis de
funciones, con poco
pensamiento creativo y la
adopción de soluciones basadas
en la experiencia previa.

Definiciónyevaluaciónderiesgos
El riesgo en gestión de proyectos es un
enfoque realista de las cosas que pueden salir
mal en el sitio y se usa en el contexto de la
toma de decisiones y en respuesta a la
pregunta, '¿Qué sucede si ...?'
Identificado y definido, deja de ser un riesgo y
se convierte en un problema de gestión.
En este contexto, debe analizarse y hacerse
una respuesta, generalmente para aceptar el
riesgo, mitigarlo, reducirlo o transferirlo.
Es importante separar la fuente del riesgo de
la consecuencia del riesgo:
Es importante separar la fuente del
riesgo de la consecuencia del riesgo:
● Edwards [14] clasifica por fuente
distinguiendo entre el riesgo externo que está
más allá del control del gerente del proyecto.
● Burke [15] clasifica el riesgo según el grado
de incertidumbre y lo conecta con el nivel de
información disponible sobre el proyecto.
● Flanagan y Norman [11] también distinguen
el riesgo puro y el especulativo.
• Otro enfoque está indicado por la teoría de
restricciones [16, 17] de Goldratt que
proporciona un marco para identificar cuellos
de botella / riesgos críticos para el control de
prioridad enfocado.

Clasificación
Si es un riesgo muy frecuente, pero
no crea un gran impacto financiero,
es probable que el riesgo se pueda
retener y gestionar mejor para
minimizar el riesgo.
Si el impacto es mayor o más difícil o
más costoso de manejar, entonces
asegurarlo proporciona una forma de
distribuir el costo del riesgo.
Si el impacto del riesgo es muy
grande, como un desastre ambiental
y es más que raro, entonces puede
ser costoso asegurarlo y se puede
tomar la decisión de alejarse de esa
actividad o especializarse en su
gestión
Puede evaluarse mediante métodos
cuantitativos, cualitativos o ambos.
La respuesta generalmente es en
términos de reducir el riesgo por
parte de la administración,
distribuir el riesgo, evitar el
riesgo, transferir el riesgo a otros
o asegurarse contra él.

RM(GESTION DE
RIESGOS)
Enfoque integrado
Cualquier sistema de gestión de
riesgos (RM) costará dinero para
administrar y este costo también
necesita ser monitoreado con el
costo de las consecuencias.
Evaluación de riesgos
El proceso de evaluación implica
encontrar el nivel de
importancia para proporcionar
alguna orientación sobre la
gravedad del riesgo.
El resultado final muestra una
valoración total del riesgo y, por lo
tanto, respaldar la toma de
decisiones en la evaluación de
opciones.
Proceso de RM
Figura 8.6 El proceso de RM
Figura 8.7 Calificación de riesgo significativo.GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

RespuestaalriesgoyRM
La respuesta al riesgo se produce para
eliminar, mitigar, desviar o aceptar el riesgo
y lógicamente reflejará el beneficio de
costo del proceso de RM.
La mitigación es una acción tomada para
reducir el riesgo y la desviación es una
acción tomada para transferir el riesgo.
La diferencia entre el riesgo puro y el
especulativo es importante en la respuesta.
Se aceptarán riesgos especulativos para
aprovechar una oportunidad.
La diferencia entre el riesgo puro y el
especulativo es importante en la respuesta.
Se aceptarán riesgos especulativos para
aprovechar una oportunidad.
Riesgos Especulativos
Riesgos para RM durante el
proyecto
Métodos de evaluación

Riesgo, valor y
adquisición La evaluación continua del
riesgo y el valor se lleva a
cabo en la factibilidad, por
ejemplo, evaluación del
desarrollo.
Figura 8.8 Adquisiciones y asignación de riesgos. Fuente: Figura 8.8 Adquisiciones y asignación de
riesgos
Actitud de riesgo y
comportamiento
El contexto del riesgo es
muy importante para el
comportamiento
mostrado. La teoría de
licitación que identifica el
éxito de los contratistas
indica el riesgo de que el
precio más bajo sea un
líder de pérdidas para
ingresar a un mercado o
retener una carga de
trabajo mínima.
Figura 8.9 Relación de la actitud de riesgo con el comportamiento de riesgo

Tabla 8.6 Desglose elemental de toda la vida
Kelly y Male [2] dan algunas cifras interesantes sobre la importancia
relevante de los elementos del ciclo de vida en la Tabla 8.6.
Costodetodalavida
Parte del plan de negocios para la puesta en
marcha de un nuevo edificio es la
consideración de un conjunto más amplio de
costos, que se producen durante la vida útil
del edificio.
Una de las cuestiones clave es la fiabilidad de
los datos para la vida útil de los componentes
en el edificio y el costo de mantenimiento,
costos de energía y seguros.

Nombramiento
de consultores y
contratistas
Los consultores son nombrados por
el cliente o el gerente del proyecto.
Los consultores de construcción se
seleccionan en función de la calidad
por una tarifa determinada y los
contratistas se seleccionan en
función del precio en función de una
especificación detallada y
prescriptiva del proyecto y planos.
Proceso de
selección
Las mejores prácticas requieren que
se establezca un umbral de calidad,
especialmente cuando es probable
que un gran número de postores
estén interesados.
Esto proporciona los criterios claros
para una lista de ofertas selectas y
para listas cortas.
Adjudicación de
contratos
La adjudicación de un proyecto
sobre precio y calidad implica elegir
el mejor contratista o consultor y
debe tener un criterio de selección
final justo y tangible.
Una forma de hacerlo es utilizar un
cuadro de mando integral,
comparando a los contratistas
proporcionando un puntaje
ponderado con cada uno de los
criterios para los puntajes de
calidad.

Gestióndelcambio
Caso de estudio 8.3 Cambio
de desarrollo de diseño
Caso de estudio 8.4 Cambio
de alcance
El proyecto es un centro de investigación especializado. El edificio es circular e
implica el uso de materiales especializados, por ejemplo, concreto pesado. Se ha
creado una empresa especial (el cliente) con el fin de ejecutar el laboratorio y
encargar los trabajos. El contrato es inspeccionado por personal técnico de la
compañía que también ha designado un gerente de proyecto que es responsable
de examinar el presupuesto y coordina los aspectos de diseño y construcción a
un alto nivel. El tiempo del programa es de 55 semanas. trabajos habilitantes Un
puente de enlace. Se gestionaron los cambios que desarrollaron el diseño. Se
incorpora una cultura sin culpa para dar cuenta del conocimiento actualizado del
proyecto con una definición clara del alcance del proyecto. En este caso, los
paquetes se presentaron en una lista de cantidades (trabajos en tierra) o en
planos y especificaciones. Los riesgos deben asignarse adecuadamente a las
partes en el contrato y las áreas grises adjudicadas. La Instrucción de Arquitectos
(AI) debía ser el instrumento oficial para instruir el cambio. Las IA se utilizaron
para registrar todos los cambios, ya sean financieros o no financieros, y también
fueron el procedimiento utilizado para emitir sorteos.
En el desarrollo de un centro de educación de posgrado, se estableció un
sistema de adquisiciones que requería la aprobación individual del
cliente de cada uno de los paquetes a medida que se les permitía y el uso
de la forma de contrato de NEC por la cual se aconsejaban los eventos de
compensación en una etapa temprana. sistema de advertencia por
cualquier lado tan pronto como se perciben como un problema. El
cliente tenía un presupuesto absolutamente fijo sobre la base de una
hipoteca acordada y cualquier costo adicional tenía que ser compensado
con un ahorro para que el proyecto permaneciera en el mismo límite
presupuestario. Se acordó un período de contrato con una sola entrega.

1
•La naturaleza tradicionalmente fragmentada y bastante conflictiva de la industria de la
construcción ha sido una oportunidad y una limitación para el desarrollo de VM y RM.
2
•Ni RM ni VM son nuevos, pero se los considera una forma clave de asegurar calidad en
la construcción.
3
•. Se considera que VFM identifica una gama más amplia, como la competencia de
consultores y proveedores, diseño sostenible y ambiental, capacidad para terminar a
tiempo, mejores costos del ciclo de vida y consumo de energía, promoción de
contratistas considerados y productos mejores y más seguros.
4
•Las dificultades de RM y VM surgen del uso tardío o inapropiado de estas técnicas, o de
la interpretación incorrecta de los valores del cliente.
CONCLUSIONES:

FR
74
D
I
S
T
R
I
B
U
C
I
O
N
NATURALEZA DEL
DISEÑO
DISEÑO DE
INGENIERIA
IMPLICACIONES
PARA LA GESTION
DE DISEÑO
COORDINACION DE
DISEÑO Y
CONSTRUCCION
FLUJO DE
INFORMACION
EL PAPEL DEL DISEÑO
URBANO

FR
• La gestión del diseño se ha anunciado más por el
aumento en la ruta de adquisición de diseño,
construcción y muchos contratistas han
establecido cursos de capacitación para su
personal creando una carrera profesional junto
con el proyecto y el gerente de adquisiciones.
• El objetivo de este capítulo es investigar el
proceso de diseño y el papel de cualquier
profesional en la gestión de la etapa de diseño
del proyecto. Esto claramente será de interés
para arquitectos e ingenieros, así como para
contratistas.
75
OBJETIVOS
Tener un conocimiento básico del proceso de diseño y
demostrar los desafíos de mejorar su eficiencia.
Comprender la importancia del diseño urbano en la
calidad del diseño, la sostenibilidad y la gestión de las
partes interesadas del proyecto.
Generar habilidades en el flujo de información de
diseño de las distintas partes del proyecto y gestionar
su integración entre diseño y construcción en la
cadena de suministro.
Establecer un modelo de cambio de diseño efectivo,
que reconozca la necesidad de reducir el desperdicio
(en el espíritu de una cultura abierta) y en el contexto
de diferentes marcos de adquisición.
Para apreciar el impacto de las tecnologías de la
información en la integración del equipo del proyecto,
incluidas las aprobaciones de los clientes, el
seguimiento rápido y la construcción rápida.
El CIC define el papel de la gestión
del diseño como, asegurar que la
calidad correcta de la información del
diseño del edificio se produzca en el
momento adecuado y se transmita a
las personas adecuadas.

FR
76
DEFINICION
Gray
Proceso de interacción humana y, en
consecuencia, los resultados contienen las
interpretaciones, percepciones y prejuicios
de las personas involucradas.
Hirano
El proceso de aprendizaje creativo-
desarrollo puede representarse como una
espiral.
Visto desde arriba, una espiral es un círculo
en movimiento que se expande
constantemente en alcance.
Visto desde el lado hacia arriba, el
movimiento es evidente... La adición de
experiencia y comprensión.
El diseño es un proceso iterativo con
el diseñador produciendo una
solución de trabajo que se prueba y
mejora o se rediseña para una
revisión adicional a medida que se
logra una mayor comprensión mutua
en el efecto 'espiral' del proceso que
se muestra en la Figura 9.1. Esto está
relacionado con las etapas
tradicionales del Plan de trabajo de
RIBA [4] y los detalles más profundos
de la progresión del ciclo de vida. El
papel del análisis de valor reúne
regularmente al cliente y al diseñador
y es una parte vital para garantizar
que el diseño satisfaga las
necesidades sin excesos en una etapa
temprana. Puede ser formal
(facilitador externo) o informal
(revisión de diseño con el cliente).

FR
77
OBJETIVOS
DEFINICION
Según Gray
La diferencia entre la construcción artesanal con
materiales tradicionales y la tecnología de ingeniería
con sus requisitos de calidad y ajuste más estrictos.
Por lo tanto, el diseño de una casa tradicional es bien
conocido por aquellos que tienen que construir.
Sin embargo, el uso de componentes de ingeniería,
como marcos de acero o paredes prefabricadas sin
cavidades, necesita mucha más coordinación de diseño,
investigación y supervisión.
Esta complejidad en la etapa de diseño detallado
aumenta con el cambio de componentes estándar (bien
conocidos) a componentes especialmente desarrollados
y, por supuesto, con el tamaño del proyecto.
Revisión en el concepto y esquema
en el ciclo iterativo del desarrollo del
diseño
Un equipo de diseño más grande y
especializado con mejor
comunicación
Muchos aportes especializados de
contratistas de diseño
Muchos dibujos de un detalle de
fabricación
Muchas interfaces de componentes
diseñadas
Esta etapa necesita mucha
más administración debido a
la mayor coordinación
requerida, mientras que las
etapas de concepto y
esquema probablemente
estén en manos de una o
dos personas. También se
podría argumentar que la
participación anterior del
gerente de construcción es
apropiada cuando la
metodología para la
construcción cambia
significativamente.

FR
78
SEGÚN GRAY
Permita que el diseñador tenga
tiempo para reflexionar.
Elija diseñadores de experiencia
relevante y brinde apoyo para
resolver problemas.
Mantenga los objetivos
enfocados a través de un marco
que permita el ciclismo.
Proporcionar acceso al cliente y
revisar la provisión de
información.
Permita tiempo para las
implicaciones de diseño del
cambio.
La gestión del diseño se basa en el
conocimiento de los hitos clave del
programa maestro, como las
reuniones de análisis de valor, el
esquema y la presentación de la
planificación completa, las fechas
clave de adquisición (suministro y
contratista) y BAA tienen un sistema
de puertas de proceso que
proporcionan objetivos conjuntos que
van más allá diseño a construcción y
aceptación del usuario.
Estas puertas son aprobaciones de
clientes que reconocen la unión de
procesos paralelos (ingeniería
simultánea), pero no se debe permitir
que se conviertan en cuellos de
botella.
PASOS
Reconocer la complejidad
inherente del diseño.
Gestione cuidadosamente el
proceso de selección del
diseñador.
Reconozca el papel cambiante
del liderazgo de diseño a medida
que el diseño progresa.
Integrar el suministro de
información con las necesidades
de construcción.
Obtenga un acuerdo en los
puntos clave de decisión.
Gestionar activamente la
integración de aportes.
Planifica en cada etapa.
Gestionar las interfaces.
Desarrollo de diseño de control.

FR
79
GESTIÓN DEL DISEÑO
EN LA ETAPA DE DISEÑO.
La cuestión clave para determinar
el liderazgo en esta etapa es la
forma de adquisición.
DOS
MODELOS
Un diseñador principal
Un gerente con
conocimiento del
proceso de diseño
Gray
Identifica la calidad Principal impulsor para la gestión del diseño.
Impulsa la necesidad
de planificar en
detalle.
Gestionar la interacción del equipo
Garantizar la producción oportuna de
información.
Cumple con los objetivos de aprobación del
cliente, para la licitación y la producción.El PFI, el diseño y
construcción de
adquisiciones
Diseñar y gestionar
contratos son lo
mismo.
En este caso hay una responsabilidad de
consultoría similar a un gerente de proyecto
ejecutivo.
Existe una mayor
participación del
cliente.
La gestión del diseño
La construcción
Las aportaciones del contratista deben
conciliarse.
Establecer pautas del proyecto para otorgarle
autoridad al gerente de diseño.
En las adquisiciones
tradicionales.
El arquitecto o ingeniero
Función contractual en la gestión del diseño
Función de planificación de costos del
agrimensor.Se designa o utiliza de manera más informal a
los contratistas de diseño para sus aportes
especializados.
Existe una mayor participación.
Cliente
La gestión del diseño
La construcción
Las aportaciones del
contratista.
Se hacen pautas
para otorgarle
autoridad al
gerente de diseño.
Reunir al equipo de
diseño central en una
sola oficina.
No se utiliza con frecuencia.
Debido a sus gastos
Desapego de los diseñadores de su
información central.

FR
80
GESTIÓN DEL DISEÑO
EN LA ETAPA DE DISEÑO.
Esto resultó muy efectivo en la gestión de las etapas de
producción del diseño y en el trato con el cliente y el cambio de
diseño. Se realizaron reuniones mensuales, aunque algunas
decisiones relacionadas con el cliente se retrasaron debido a la
ubicación remota del cliente en Nueva York. El proyecto en sí ha
sido nominado para un premio de gestión, haciendo frente a los
cambios significativos del cliente sin alterar los objetivos
acordados.
Caso de estudio 9. 1
Oficina en forma

FR
81
• Se pone especial énfasis
en este sistema cuando
se usa un enfoque de
vía rápida que requiere
que la construcción se
lleve a cabo en ciertos
elementos antes de que
se complete todo el
diseño.
AREASDECOORDINACION
Exposición a riesgos de salud y
seguridad y materiales peligrosos;
Componentes especialmente
desarrollados o tecnológicamente
avanzados;
Impactos de secuencia y
sincronización;
Tolerancias
Restricciones que afectan la
metodología de construcción;
Plomo material en tiempos;
Niveles de mecanización
disponibles o requeridos;
Metodología de prefabricación
para mantener los beneficios y el
tiempo.
Los contratistas siempre
deben ser conscientes de
las implicaciones para las
limitaciones del sitio y las
decisiones previas
impuestas a la
metodología al momento
de la licitación.
AREASDEAHORROQUE
AFECTANALDISEÑO
Diseñe la eliminación de
desechos generando
métodos eficientes.
La construcción, por
ejemplo, la tolerancia viable.
Componentes y procesos
estándar.
Nuevas tecnologías e
investigación.
Gestión del cambio.
Benchmarking
En una cultura abierta, el
valor puede aumentar
cuando los aspectos de la
gestión de la construcción
se pueden tratar
directamente con los
contratistas en una etapa
temprana y mejorar la
productividad

FR
82
• Caso de estudio 9. 2
Indica un mecanismo
para coordinar
eficientemente el
diseño y la
construcción.
Aunque es un contrato tradicional, el contratista participó en los trabajos de habilitación y, por lo
tanto, desempeñó un papel importante en la verificación de la capacidad de construcción de los dibujos. Los
planos y especificaciones detalladas se ofrecen al contratista principal para su escrutinio y licitación. Es
responsable de evaluar la capacidad de construcción de los dibujos y el sub contratista especialista realiza un
diseño detallado que puede sugerir cambios menores para adaptarse a las formas económicas de trabajo. Esto
tendría beneficios mutuos para la instalación del contratista y la calidad del cliente.
Los aportes de ingeniería de valor en el diseño por parte del contratista son difíciles a pesar de que el diseño
se superpone a las fases operativas del contrato, ya que no existe un informe o sistema específico que defina
las responsabilidades de responsabilidad de diseño cuando el diseño se ha ajustado. Tampoco es un contrato
de asociación formal, pero el cliente hizo uso de la disponibilidad del contratista para involucrarlo en las
etapas de diseño de la segunda fase del contrato. La experiencia y disponibilidad del contratista habilitador en
el sitio también se reconoció al ponerlos en la lista de licitación para la construcción de la segunda fase, que
posteriormente ganaron en competencia. La relación directa informal entre el cliente y el equipo del proyecto
del contratista terminó con una línea de comando formal limitada a través del gerente del proyecto.

83
• Una de las áreas clave de
coordinación es el flujo
de información
actualizada y oportuna a
cada parte del diseñador
y contratista de diseño y
la revisión de las
implicaciones del cambio.
• La información de diseño
fluye a través de cuatro
niveles hasta la
producción como se
muestra en la Figura 9.3.
• Un programa de
programación de
adquisiciones es útil.
• En la figura 9.4 se
muestra una indicación
simple de un programa de
adquisiciones.
La información en el
terreno o escondida en las
estructuras de los
proyectos de renovación
se revelará a partir de
encuestas y más
adelante, a medida que
avance la construcción.
PUEDEMEJORARLAPRODUCTIVIDAD
Si hubo una sola persona
responsable de la coordinación;
Si a los contratistas y especialistas
se les permitiera participar antes en
el proceso de diseño;
Si el proceso de diseño se programa
en detalle y se coordina con la
construcción, con
Revisiones y comentarios de diseño
regulares;
Si la construcción solo comenzó
después de que el diseño detallado
haya avanzado adecuadamente.
Hay oportunidades para
que el cliente reduzca el
tiempo de construcción y
diseño cuando se aplica la
estandarización y los
equipos de proyectos
integrados están haciendo
un trabajo repetido para el
cliente y pueden entender
mejor el negocio del
cliente.

84
GESTION DEL CAMBIO Y FLUJO DE INFORMACION
La gestión del cambio es una parte
inevitable del desarrollo del diseño y
también de la flexibilidad del cliente, los
cuales forman parte de una cultura
abierta que fomenta los entornos de
diseño creativo y la elección del
cliente. Estas etapas deben tener
parámetros definidos que se puedan
arreglar y acordar con el cliente.
CONTORNO
Se entiende el sistema de valor del cliente y se establece
la ubicación, el alcance, la huella y la orientación del
edificio. Esquema de elevaciones y diseños basados en la
adyacencia propuesta.
ESQUEMA
Se establece un diseño claro del sitio, elevaciones, planos
y secciones transversales con texturas y colores de
materiales de revestimiento para que el esquema sea
adecuado para una planificación detallada. Sistemas
estructurales y de servicios basados en el rendimiento
propuesto.
DETALLE
Los diseños se finalizan y la estructura se reafirma con
detalles de trabajo adecuados para la licitación, no se
deben prever cambios importantes. Contratista
especialista en insumos.
PRODUCCION
El desarrollo de detalles para adaptarse a las alternativas
y el desarrollo para adaptarse a las condiciones del sitio.
En un rol tradicional es necesario
congelar formalmente el informe. En
una cultura abierta, es necesario
incorporar incentivos de adquisición
para la ingeniería de valor. La
transferencia de riesgo a gran escala al
contratista para el cambio de diseño a
menudo termina en fuertes primas a
menos que retengan intereses a largo
plazo, como en PFI / PPP.
Caso de estudio 9. 3
Transferencia de riesgo
inapropiada
Según los informes, el contrato principal del
Ministerio de Defensa (MoD) con DML costó
£ 505 millones y un costo total de £ 650
millones al comienzo en 1997, ahora es
probable que le cueste al Ministerio de
Defensa al menos un 50% más para su
finalización (2003) con otras posibles
responsabilidades del Ministerio de Defensa
por desbordamiento. El contrato había
planeado transferir todos los riesgos de
desbordamiento a DML, pero habían
ignorado la regla de que esto se limitaba a
un tercio del valor de la empresa
contratante que ascendía a £ 20 millones.
(Noticias internacionales de CIOB [7])

FR
85
Una de las cuestiones clave en un proyecto
es la aceptación de su impacto en el medio
ambiente por parte de la comunidad. Hay
muchos ejemplos de esto considere los
ejemplos en la Tabla 9.1.
Tabla 9. 1: Impacto de la construcción en el medio ambiente
Tabla 9. 2: El CABE tiene como objetivo
Todos estos tienen la capacidad de mejorar la
experiencia tanto para los ocupantes como para los
vecindarios de los edificios y normalmente están
controlados por las autoridades de planificación, pero
están diseñados o financiados de forma privada.
CABE que apoya esto, descubrió
a través de una encuesta de las
autoridades locales que solo
menos de la mitad tiene un
diseñador urbano en su personal
para evaluar las aplicaciones de
planificación para el diseño y solo
el 26% rechaza más de 20
proyectos por año sobre la base
de diseño pobre.
Las razones dadas por las
autoridades son que, la Inspección de
Planificación carece de orientación y
apoyo en materia de políticas y existe
una tremenda presión para aceptar
un diseño límite que sea adecuado
y, sin embargo, no inspirador cuando
los demás beneficios económicos
para la comunidad los superen.
Su herramienta de evaluación de valor elige ponderaciones para
una amplia gama de criterios.
Pero en un ejemplo para un
edificio de corte que tiene una
apariencia e impacto
deslumbrantes y costos de
mantenimiento de bajo
nivel, todavía solo obtiene una
puntuación que indica margen de
mejora.
El estudio de caso 9.4 es un
ejemplo de la complejidad y
dificultad de este tipo de
evaluación

Gracias

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