1. ALUMNA:
CARRION MENDIOLA ALINA
LETICIA
MONTALVO SACRAMENTO
AMAYRANI SAMANTHA
PRIETO SANTOS ANA KAREN
EE:
ADMINISTRACION DE
TECNOLOGIAS DE INFORMACION
CATEDRATICO:
TORRES GASTELU CARLOS
ARTURO

2. Según el diccionario de la Real Academia Española de la
Lengua (DRAF, 2006), la primera acepción del término
gobierno aparece como “acción y efecto de gobernar”.
Este interesante destacar que en la entrada del término
gobierno aparecen dos expresiones: “para gobierno de
alguien”, con el significado de “para que pueda ajustar sus
planes, su conducta, etc. a lo que se comunica”, y “servir de
gobierno”, como frase coloquial que se refiere a servir de
norma de advertencia o aviso.

3. El gobierno puede resumirse de manera sencilla “en que la organización
está haciendo las cosas adecuadas y adecuadamente en el tiempo
oportuno”, esto implica que los directivos toman las decisiones adecuadas
obteniendo los resultados para lo que es imprescindible que también las
TSI funcionen de manera adecuada.
En efecto, la implementación
del gobierno de TSI no ocurre La ética y la cultura de la organización y el sector
en el vacio sino que viene al que pertenece
determinada por diferentes Las leyes, regulaciones y guías de actuación, tanto
circunstancias (Kordel, 2004) internas como externas
como: La misión, visión y valores de la organización
Los modelos de la organización relativos a los
roles y responsabilidades
Las políticas y las practicas de gobierno de la
organización y la industria
El plan de negocio y los propósitos estratégicos de
la organización

4. Webb et. Al (2006) analiza otras 12 definiciones de las que destacan
cinco elementos:
•Alineamiento estratégico
•Entrega del valor de negocio a través de TSI
•Gestión del desempeño
•Gestión de riesgos
•Control y responsabilidades
Se considera que “el gobierno de las TSI es el
alineamiento estratégico de TSI con la organización
tal que se consigue el máximo valor de negocio por
medio del desarrollo y mantenimiento de un
control y responsabilidades efectivas, gestión de
desempeño y gestión de riesgos de TSI”.

5. GOBIERNO CORPORATIVO PLANIFICACION GOBIERNO DE TSI
ESTRATEGICA DE SI
Dirección estratégica Alineamiento de inversiones Alineamiento estratégico
en SI con objeto de negocio
Explotación de TSI para la Entrega del valor de negocio
ventaja competitiva mediante TSI, explotar las
oportunidades y maximizar
beneficios
Gestión de desempeño Dirigir de manera eficaz y Gestión de desempeño,
eficiente los recursos de SI utilización responsable de los
recursos de TSI
Gestión de riesgos Gestión de riesgos, gestión
apropiada de riesgos de TSI
Políticas y procedimientos Desarrollo de arquitecturas y
políticas tecnológicas
Control y responsabilidad

6. Históricamente las actividades de gobierno de TSI no han recibido el
soporte adecuado por parte de los directivos de la organización debido
bien a la naturaleza técnica en algunas cuestiones o bien la falta de
recursos (Hamaler y Hutton, 2004), lo que hace que no siempre se
comprenda bien el ámbito y las implicaciones de gobierno de las TSI.
En efecto, la relación entre la organización y las TSI no ha sido
satisfactoria, no ha logrado sus objetivos, bien porque la función de TSI
ha perdido su valor o porque se ha considerado como un simple
“commodity”, como lo demuestra los ciclos de reestructuración,
reingeniería, downsizing, internalización, backsourcing, y offshoring a
las que se han visto sometidas la función de TSI en numerosas
organizaciones. Todas estas actividades se han llevado a cabo con el
principal objetivo de ahorrar costos y, por lo tanto, reflejan el fracaso en
conseguir una relación efectiva entre las TSI y la organización.

7. Otro factor que ha influido en el auge del gobierno de TSI ha sido,
sin duda, la proliferación en diferentes países de legislación
relacionada con las TSI. En España se destaca la repercusión de la
LOPD (Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter personal)
o la LSSI (Ley de la Sociedad y Servicios de Información).
Hardy (2006) destaca lo que la construcción de un sólido modelo de gobierno para
las TSI diseñado para asegurar la responsabilidad sobre los requisitos de negocio,
puede llevar a operaciones más eficientes y efectivas, tales como:
Mejorar el gobierno de la organización
Mejora entre la comprensión entre ejecutivos de TSI y otros ejecutivos
Mejora en la toma de decisiones debido a información mas oportuna y de mejor
calidad
Iniciativa de proyectos alineados a requisitos de negocio
Conformidad con otros requisitos reglamentarios, tales como privacidad
Mejora en las operaciones con un enfoque integrado de seguridad, disponibilidad e
integridad de proceso
Gestión de riesgos optimizada
Priorización más eficiente de las iniciativas de negocio y de TSI

8. En general se pueden identificar cinco dominios
principales de gobierno de TSI (ITGI, 2003);
Alineamiento estratégico de TSI
Entrega de valor de TSI
Gestión de riesgos
Gestión de recursos TSI
Medición del desempeño
Los dos primeros serian salidas o producto, mientras que
los tres siguientes actuarían como impulsadores en el
gobierno de TSI.

9. DOMINIOS DE OBJETIVOS COMPONENTES CobiT HERRAMIENTAS DE
GOBIERNO DE TSI IMPLEMENTACION
Alineamiento DIRIGIR Indicadores clave de
Habilidades de construir las objetivos de negocio y TSI Herramientas de
capacidades necesarias para documentación y generación
entregar valor a la de informes
organización. Herramientas de
Entrega de valor CREAR Indicadores clave del implementación de gobierno
Entrega exitosa de valor a la desempeño de TSI
organización Marcos de procesos CobiT Herramientas de información
y presentación
Gestión de riesgos PROTEGER Factores críticos de éxito
Identificación y mitigación de Objetivos de control
riesgos para preservar valor Practicas de control
Gestión de recursos ACTUAR Modelo de madurez
Establecer y desplegar las Factores críticos de éxito
capacidades TSI para las Objetivos de control
necesidades de la Practicas de control
organización
Medición del desempeño MONITORIZAR Balanced scorecard de TSI
Cerrar el bucle de Benchmark CobiT
realimentación para redirigir Modelo de madurez
el alineamiento si es Guías de auditoria
necesario

10. GESTION DE LA CARTERA CUADRO DE MANDO ESTRUCTURAL/
DE PROYECTOS ORGANIZACIONAL
Aproximación TSI y las unidades de negocio TSI y las unidades de negocio TSI promueve cambios de
discuten cada proyecto y los discuten lo que significa éxito gobierno para acercar TSI a
ordenan según su importancia las unidades de negocio
A favor Proporciona una herramienta Proporciona una herramienta Proporciona una prescripción
para discutir como TSI para discutir que define el para facilitar una relación
invierte tiempo y dinero éxito mejor
Facilita el dialogo entre TSI y Facilita el dialogo entre TSI y Proporciona oportunidades
la organización la organización para el dialogo
En contra Útil para lo que se discute Puede incrementar el éxito Aunque la solución
pero no para fomentar una pero no dice como fomentar estructural ayuda, no
relación mejor una mejor relación proporciona una visión
amplia sobre como fomentar
una relación mejor

11. En Kordel (2004) se propone una hoja de ruta para la
implementación de gobierno de TSI. Por su parte el ITGI propone
un plan de implementación del gobierno de las TSI que se puede
resumir en (ITGI, 2003):
•Establecer un marco de gobierno organizacional
•Alinear la estrategia de TSI con los objetivos del negocio
•Entender o definir los riesgos
•Definir las áreas objetivo
•Analizar las capacidades actuales e identificar las brechas
•Desarrollar las estrategias de mejora
•Medir los resultados
•Repetir los pasos anteriores de manera regular

12. Por otro lado, Luffman (2003) presenta un modelo de
madurez basado en CMM que incluye seis criterios de
alineamientos TSI-negocio:
•Madurez de las comunicaciones
•Madurez en las mediciones competencia/valor
•Madurez del gobierno
•Madurez de asociación
•Madurez del alcance de la tecnología
•Madurez de habilidades

13. Peterson (2004) propone un modelo denominado “IT Govermance
Assessment Process (ITGAP)” para que los directivos y los
ejecutivos de TSI puedan evaluar la efectividad de la arquitectura de
gobierno de su organización.
En este modelo se establecen tres impulsores de valor del gobierno
TSI:
•Infraestructura de servicio: proporciona operaciones y servicios de
TSI fiables entregados con la máxima fiabilidad y disponibilidad
•Integración de soluciones: ofrecer productos y servicios de negocio
punteros, integrándolos y mejorándolos constantemente
•Innovación estratégica: centrarse en impulsores de valor para el
negocio y ofertas ajustadas que sobrepasan las demandas de la
organización y sus clientes

14. El proceso ITGAP describe un enfoque sistemático para diagnosticar
la efectividad del gobierno TSI en términos de impulsores de valor
de gobierno TSI, complejidad de gobierno TSI y capacidades de
gobierno TSI:
Describir y evaluar los impulsores de valor del gobierno de TSI
Describir y evaluar la diferenciación de las autoridades de
toma de decisiones de TSI para la cartera de actividades TSI
Describir y evaluar las capacidades del gobierno de TSI
Describir y evaluar la realización del valor de TSI