Documento sobre la Jornada Contact Center Management del Diplomado en Call y Contact Center Management de la Universidad de Belgrano - #JornadaCCM2016 3 de diciembre 2016 AUTOR: Lic. Ignacio González Ferro

1. CENTRO DE INTERACCIÓN DE CLIENTES
ADAPTABILIDAD E INNOVACIÓN
¿Para qué? Para servir
4ta Jornada Abierta
Diplomado en Call Center &
Contact Center Management
Edición 20
Departamento de. Estudios de
Posgrado y Educación Continua
Universidad de Belgrano
3 de diciembre 2016
UN ESPACIO
PARA EXPANDIR
POSIBILIDADES
EN BÚSQUEDA
DEL EQUILIBRIO
#JornadaCCM2016
Lic. Ignacio González Ferro

2. • 2
“Pregúntate si lo que estás
haciendo hoy te llevará a dónde
quieres estar mañana”
Walt Disney

3. 1. INTRODUCCIÓN

4. CONTACT CENTER
MANAGEMENT
Finalmente llega el sábado 3 de diciembre de 2016.
La cita es una ocasión especial ya que se trata de la 4ta Jornada
Abierta de CCM en su Edición 20. Una más que sostiene lo que
venimos auspiciando desde hace más de 16 años, compartir
conocimientos y experiencia siendo un grupo de Profesionales
apasionados por esta actividad.
En esta nueva aventura los ejes convocantes presentan nuevas
posibilidades para explorar dentro del Centro de Interacción de
Clientes (canales de voz - canales digitales - omincanalidad), con la
Adaptabilidad e Innovación.
Como actividad siempre la resumimos en tres conceptos “Gente –
Procesos – Tecnología”. Y, cada vez más, es la tecnología la que
marca el ritmo y velocidad de las transformaciones disruptivas.
Como Industria debemos continuar explorando para dar cuenta
primero de las nuevas demandas y luego en consecuencia las
respuestas que auspicien la visión para diseñar “mejores
prácticas” aplicando adaptabilidad e innovación. Dichas prácticas
surgen necesariamente en los Contact Centers y, espacios como
éste, son los que humildemente inauguramos para encontrarlas.
En este punto viene a mi mente el científico francés
Louis Pasteur cuando dijo “en el campo de la
observación, el azar sólo favorece a la mente
preparada” (1).
Ahora bien, entonces para adaptarnos e innovar
debemos prepararnos y es allí cuando llega Charles
Darwin y la teoría de la evolución de las especies
(dejando de lado la discusión teológica “las especies
que sobreviven no son las más fuertes, ni las más
rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se
adaptan mejor al cambio” (2).
Estimado lector, en esta búsqueda se presenta la 4ta
Jornada Abierta, primero para revisar desde dónde
venimos y, principalmente, clarificar hacia dónde
vamos, ajústese el cinturón que salimos!
• 4

5. RECALCULANDO
A-El Primer Encuentro “Crónica de una Agenda Anunciada” llevado a cabo el
16-11-2013 planteó los desafíos a encarar en el año 2014 con los siguientes
ejes:
B- En el Segundo Encuentro “El Camino hacia la Transformación” llevado a
cabo en dos jornadas los días; 26-03 y 16-04-2014 definimos los 3 ejes con los
que enfocaríamos el Diplomado:
1. Del Contact Center al BPO: valor agregado, calidad y diferenciación.
2. Gestión de la Diversidad: motivación, comunicación y fidelización.
3. Desafíos de la Era Multicanal: estrategia e impacto en la gestión de RSOL
en el Contact Center.
C- Por último, en el Tercer Encuentro “Erase una vez el Call Center y Nuevos
Paradigmas del Marketing” del 07-11-2015 desarrollamos:
1-Visión: para clarificar y definir una estrategia CEM para estar donde están los
Clientes y el Mercado objetivo.
2-Evolución: estar dispuestos a dejar de ser lo que hoy es un Contact Center
para incluir nuevas herramientas, prácticas y perfiles de Agentes que hoy
demanda el Cliente para brindar servicios integrales.
3-Ideas: creatividad para generar interés. Un producto que si bien puede ser
tangible siempre lo que queda es la experiencia, la emoción, lo mejor o lo peor, el
final como lo más importante así en la vida como en un film.
4-Innovación: es la propia decisión de la conversión, no por ser parte de la
vanguardia sino porque el cambio del Cliente nos obliga hacerlo, es cómo la
tecnología se pone al servicio de la emoción.
5-Migración: mundo físico al mundo físico - virtual, comprender y administrar la
dualidad es el punto de inflexión. Ya nada va a ser como antes. Estar presente
es existir en ambos mundos.
6-Tendencia: Era de la Experiencia con presencia, donde, cuando y como el
Cliente decide.
7-Marketing de Atracción: viraje del modelo tradicional de desarrollo de
Programas Comerciales. Es atracción con contenidos.
8-Neurociencia: estudio del Cerebro para predecir comportamientos y reacciones
frente a determinados estímulos, es afilar el lápiz con estrategias bien ajustadas
para captar la atención, para atraer, para despertar la Emoción que es lo que
impulsa a la Acción.
9-Pensar en Digital: parte de la reconversión para el desarrollo de cualquier
negocio, no contar con una Estrategia en tal sentido es como jugar al ajedrez sin
tablero.
• 5
• Multicanalidad / Omnicanalidad
• Redes Sociales
• Engagement / Cliente Interno
• Diseñar y crear Contenido
• CRM / Valor del Cliente
• Customer Care Multicanal
• Movilidad
• Planificar – AccionarAñadir un poco de texto

6. 2. GÉNESIS DEL
ENCUENTRO
¿PARA QUÉ?
Lic. SERGIO RODSEVICH

7. • 7
Adaptabilidad e
innovación
Sergio abre la Jornada con un video captado
por Angélica Pereyra (3) en el Congreso
Regional de Interacción con Clientes del
pasado 08-06-2016 en el que fueron
presentados los ejes convocantes para este
4to encuentro CCM 2016: Adaptabilidad e
Innovación. Luego de dar la bienvenida y
agradecer la presencia de alumnos,
invitados y docentes, Sergio interpela a los
asistentes con dos preguntas “¿Qué es
adaptabilidad? Y ¿Qué es innovación?”.
Buscando una definición para el primero
sostiene que podemos verlo en una línea de
tiempo como algo que genera una
perturbación, un principio de cambio, un
“cisne negro” y que, como en todo sistema
viviente debemos adaptarnos, si no lo
hacemos el sistema se degrada y dejamos
de existir. Y explora ¿Por qué nos
impacta? Y la respuesta es que es algo que
nos afecta, puede ser tanto en el plano
personal como en lo profesional.
Siguiendo la línea trazada, si tenemos
conocimiento y al mismo le aplicamos
proceso creativo vamos a poder
aplicar innovación, surgirá a partir de
los componentes que le pongan a ese
conocimiento.
No alcanza sólo con el conocimiento y
hay que llevarlo a la práctica para que
tenga un resultado concreto. Aplicando
a la génesis del Diplomado y un
recorrido que lleva más de 15 años y
cerca de 400 egresados, en el año 2001
el desafío era dar respuesta a la
necesidad de procesos y prácticas para
administrar el canal de voz, luego se
fueron incorporando otros canales y
nuevas complejidades, a saber;
Facebook, Twitter, Webchat,
Comunidades online y todo lo
inherente a la Omnicanalidad (canales
digitales). Y amplía cómo desde la
tecnología y el marketing fueron
influyendo en la evolución al Centro de
Interacción de Clientes.

8. • 8
Antes estábamos con el outbound
marketing, que si bien destaca que
sigue vigente hoy, ya se trabaja cada
vez más con el concepto de embudo
con el inbound marketing. Volviendo al
génesis hay valores que siguen
sosteniendo al Diplomado CCM
atravesando todas las ediciones más
allá de las nuevas problemáticas,
“somos gente para la gente” en una
actividad que Sergio resume en: gente,
procesos y tecnología.
Dentro de esta clasificación podemos
acomodar todas las cajas requeridas
para ordenar y planificar un Centro de
Interacción de Clientes. Y
adicionalmente presenta a esta
Jornada. ¿Para qué? profundizar en
conceptos que tiene que ver con la
vanguardia de la industria y su
impacto en las operaciones, en como
acompañar los procesos y cambios
tecnológicos sin dejar de cuidar el
activo estratégico más importante que
tenemos, la gente.
Con esta tormenta de ideas sacude a los
invitados, que ya habían sido
sorprendidos por ser parte del primer
#manequinchallenge de la industria y
sus principales temáticas agradeciendo
nuevamente el honrar con su presencia
este encuentro.
Como siempre la consigna es que se
lleven una idea (para los que asistieron)
y, como ya es parte de esta metodología,
que aquellos que no lo hicieren la
descubran o redescubran luego de leer
estas líneas.
Una idea puede cambiar el mundo.

9. 3. COSMOVISIÓN
¿HACIA DÓNDE
VA EL MUNDO?
Lic. MARCELO GRECO

10. • 10
El trabajo se
transforma
“¿No quieren acercarse un poco más?”
invita Marcelo y comienzan a moverse
algunos asistentes. Ya desde sus
primeras expresiones auspicia cercanía
y empatía, como siempre no sólo habla
de Contact Centers. Marcelo aporta un
valor agregado adicional ya que por su
formación ecléctica y su experiencia y
análisis de la industria exceden dicho
espacio. Generador de las condiciones
necesarias para compartir
conocimientos cita a Sergio cuando
habló de innovación y adaptabilidad,
remarcando que lo que se viene en los
Contact Centers requerirá de
Profesionales con estas habilidades
para estar a la altura de las
circunstancias. Hace doble click y
sostiene que la transformación viene
asociada a algunos ejes; la tecnología,
el rol de las empresas y los negocios
por venir.
Es una revolución del mundo que se
viene y que en cierta forma ya está
irrumpiendo entre nosotros. Comparte
un viaje que realizó unas semanas atrás
cuando estuvo en el Congreso de IBM
en los EEUU sobre inteligencia artificial
cognitiva. Sentencia que el mundo de
inteligencia artificial es un hecho. Hay
investigaciones que estudian la
transformación del trabajo y comenta
una que sostiene que en los próximos
10 años se prevé un cambio de las
tareas que hacemos en un orden del
50%. Incluso tuvo la experiencia en un
restaurante atendido sin personas, todo
automatizado, lo que describe como
“muy fuerte”. También la aplicación a la
medicina, como, por ejemplo, con el
tema del cáncer de cólon, en el que las
máquinas leyeron e interpretaron
220.000 documentos en cuestión de días
y realizaron cruces analizando las
diferencias. La industria farmacológica,
etc., todo será parte de esta
transformación.

11. • 11
En el marco de esta revolución, describe que se está pensando en cómo las empresas
acompañan este proceso y dos de los aspectos son el Marketing y los Centros de
Contacto. Con el primero se estimula a los consumidores o potenciales clientes, por
ello el marketing también se tiene que reinventar. Y continuando, manifiesta que la
metodología invasiva cambia por algo mucho más contemplativo que analiza con
herramientas de inteligencia artificial el gusto de los consumidores prediciendo
comportamientos de consumo. Por ende la idea del nuevo marketing es que deja de
tener la estructura del outbound tradicional. Sentencia que en este contexto la TV deja
de ser el Rey, en las nuevas generaciones pierde el poder. Los adolescentes miran en sus
pantallas lo que quieren, se capta la atención desde otro lugar. Es muy posible que ya no
resulte el mailing tradicional, por ejemplo, esquema que se mete en la vida de las
personas, muchas veces, en momentos inadecuados. Y describe aún más la decadencia de
prácticas como llamadas telefónicas inoportunas, que interrumpen y son
impersonales, ya que la personalización no es sólo llamar al Cliente por su nombre, sino
mucho más que eso, es conocer integralmente a la persona. Dicho conocimiento se puede
lograr a partir de un análisis de la información que éste le brinda al mundo.
Estábamos acostumbrados a entender las estructuras a partir de estructuras. Hoy
en Facebook o Twitter se escribe y uno se expresa de forma desestructurada,
estamos obligados a virar hacia allí. Y es así como el concepto de Big Data se hace
relevante. Big Data para analizar la información que se está dando de sí. Presenta al
nuevo marketing en el que lo que se busca es atraer y poder encontrar a la persona
en el momento adecuado, en el lugar adecuada y dar con él, con especial cuidado
para el momento, por esto es que el celular se está transformando en un eslabón
central. Expone que para administrar esta complejidad hay que formarse y que en el
marco del Diplomado se está auspiciando es formación diferencial, por eso lo
tratamos, para transformarnos en lo más conveniente para el mundo que se viene.

12. • 12
La transformación del
consumidor se puede ver a
través de un túnel, dejar de
interrumpir y comenzar a
atraer, es una lógica de
atracción. Hay que seguir
construyendo marca e interesar
al Cliente con cosas relevantes
y que el paso siguiente sea
desear consumir.
Por último, así como describe los cambios
en los Clientes y en los Centros de
Contacto, invita también a repensar cómo
accionar, para desarrollar negocios. Es
un cambio muy importante para el Contact
Center y para pensarlo por ejemplo, hay
que pensar en estrategias como la que se
desarrolló en el concepto de las Apple
Store. Integración, omnicanalidad son
conceptos a trabajar constantemente.
Lo que sucede en una tienda real
integrado a los otros tipos de contacto,
presenciales, telefónicos, digitales, etc.
Estuvimos muy acostumbrados a verlos
por separado. Integración Consistente,
si no lo hacemos serán acciones
desarticuladas, con lo cual recomienda
buscar la homogeneidad, el criterio
común. Continuando con el tema de la
formación, hay que pensar y capacitarse
constantemente. Tener todas las antenas
abiertas, y cita como ejemplo, una
experiencia personal que tuvo
contratando el servicio de autos de
alquiler en uno de sus últimos viajes,
donde cuenta que fue atendido por una
persona a través de una pantalla (Terminal
de Atención Virtual Personalizada).

13. • 13
Y en su exposición nos lleva a pensar en cómo hay que cambiar a los Contact Centers, y
entre varios aspectos que cita, resalta uno: los Skills de los operadores, posiblemente
vayamos a tener que dar la cara… y se ríe…
Retomando y pensando en la multicanalidad asociada a un Cliente, que hace click to chat o
click to call. “La experiencia del Cliente va a estar mucho más en nuestras manos”.
E interpela ¿por qué es relevante pensar en que somos quienes administramos la experiencia
del cliente? Con la respuesta sentencia: hoy el Cliente sabe que es el Rey, sabe que la
ecuación de poder está cambiando y por ende decide cómo y dónde quiere conectarse, por
eso no hay otra alternativa debemos ser omnicanales con los ejes de CEX.
El Cliente definitivamente “está en el centro”... ha cambiado la ecuación de poder.
Click sobre la pantalla para
acceder a parte de la la
presentación de Marcelo Greco
en el canal de Youtube de
PosgradoCCM

14. DIEZ PUNTOS PARA PENSAR
LA HETEROGENEIDAD COMO
FACTOR COMÚN
1
Lo resume diciendo Heterogeneidad 360.
Hoy convivimos diferentes generaciones,
antes se “targetizaba”, hoy las diferencias
son cada vez mayores, un adolescente
atraviesa circunstancias muy diferentes, por
ello hoy la mezcla es muy variada. Hacia
dentro de la empresa pasa lo mismo, la
heterogeneidad es parte de la lógica que hoy
debemos asumir. Diversidad en su máxima
expresión.
LOS TIEMPOS DE LOS CAMBIOS
SON EXPONENCIALES
2
En los próximos 3 años veremos cambios tan
fuertes como en los últimos 30 años.
Aceleración… como si condujéramos un
Fórmula 1.
LA EMOCIONALIDAD ES UN
HECHO
3
Las emociones están en juego y son muy
relevantes. Una computadora a partir de un
texto mío, analiza mi emocionalidad, y logra
expresarla en términos adjetivos, y hasta
puede decirme en parte como se
relacionaba con mi personalidad, utilizando.
por ejemplo. una escala con % de empatía,
entre otras. Trazabilidad de emociones.
LA INCERTIDUMBRE
4
El mundo es incierto, pero esta
incertidumbre hay que contrarestarla
analizando el riesgo, serán muy relevantes
los profesionales que mejor puedan
administrar el juego entre riesgo e
incertidumbre. Al no ser especialistas en
esto, el problema puede acentuarse.
Nuevamente vuelve a aparecer el concepto
de diversidad.
LA DIFERENCIACIÓN
5
Es indispensable, hasta los grandes lo están
haciendo, es un esfuerzo casi utópico.
INTERNET DE LAS COSAS
6
En el auto confirmamos el pedido del súper
porque la heladera nos avisa, es un hecho.
La Tablet como organizador de la vida.
• 14

15. LA MOVILIDAD TODO EL
TIEMPO (MOBILE)
7
Es parte de nosotros. No podemos estar sin
el celular. El cambio en nuestras cabezas, es
parte de nosotros como una extensión más.
Nuestro DNI universal será seguramente
nuestro número de celular.
CITIZEN EXPERIENCE
8
Es el caso de los gobiernos y como estos
aplican tecnologías para brindar mejor
servicio, es algo paradigmático. La era de la
Experiencia.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
COGNITIVA Y BIG DATA
9
Son algoritmos que leen e interpretan
información desestructurada con la misma
lógica que la mente humana, adquieren
conocimiento y lo utilizan para el próximo
paso.
LAS NEUROCIENCIAS
10
El estudio del cerebro se ha relegado y
finalmente se está avanzando mucho, nos
permitirán conocer aspectos muy
relevantes. Se está aprendiendo
muchísimo.
NEGOCIOS COMO CIENCIA
INCORPORADO SOBRE LA EXPOSICIÓN11
Sosteniendo que hay que entenderlos así.
Google tiene un analytics desestructurado
por eso predijo que ganaba Trump, era el
único que lo afirmaba mientras que las
encuestas de investigación de mercado
“científicas” no lograron predecir tan
sorprendente triunfo. Es una ciencia
diferente que demanda nuevos
profesionales y principalmente en ciencias
duras para predecir y entender hacia
dónde va el mundo.
• 15

16. 4. UN NINJA EN EL
CONTACT CENTER
Lic. MARTÍN URIARTE

17. • 17
La eficiencia
operativa
Martín aparece en escena y se presenta
planteando un marco de referencia claro
y concreto. En pocos minutos transmite
la seguridad de quien conoce bien este
negocio. Luego de la presentación
formal, lanza la pregunta decisiva “¿Por
qué gestionar la eficiencia operativa?”
Describe el proceso con un recorrido
lógico y destaca que en promedio
podemos llegar a perder $192 por
empleado en un día y hasta por mes
$442.000 por cada 100 empleados,
aclarando que el cálculo está basado en
supuestos sobre modelos de precios
típicos de la industria, a modo
orientativo.
Números más o números menos, la
consulta es en qué estamos dejando de
ganar y amplía que muchas veces son los
detalles que pasamos por alto, que a
priori parecen poco representativos, los
que terminan haciendo la diferencia a fin
de mes.
Gestionar estos desvíos también tiene
un costo asociado, es por eso que es
importante identificar cuánto y en qué
proporción impactan dichas variables,
eligiendo de manera más eficiente de
enfocar los esfuerzos de mejora.
Amplía que en el P&L una mejora en los
costos directos puede ser mucho más
significativa que un porcentaje de
mejora similar en los costos indirectos,
ya que en esta industria la proporción de
costos directos es muy significativa, y
por lo general cercano al 70% de los
costos totales.

18. • 18
Es una búsqueda minuciosa donde es necesario entender los efectos agregados de cada
decisión. Por ejemplo, puede ocurrir que al instrumentar una reducción en costos
indirectos, vía reducción de staff, se genere una baja mayor en los ingresos debido a una
mala ejecución operativa.
Por el contrario, podría suceder que al incrementar costos invirtiendo en tecnología que
permita identificar y reducir ineficiencias operativas, se logren mejoras superiores al
costo de la inversión realizada. Adicionalmente comparte la importancia de ver quién es el
responsable de mirar los costos directos y medir la eficiencia operativa, sostiene que es muy
importante medir el impacto de las decisiones operativas. El impacto financiero de cada
decisión tiene que estar claro y bien medido.

19. • 19
¿Cómo impacta cada métrica en el P&L.? y ¿Cómo traducimos las métricas operativas en
métricas financieras dentro de un P&L? Cita como ejemplo el caso donde es necesario
evaluar hasta donde conviene subir el first contact resolution (FCR) o los niveles de calidad
por encima de los mínimos requeridos, para obtener bonificaciones contractuales
adicionales, si para ello es necesario, por ejemplo, incrementar el tiempo de llamada y
facturar menos llamadas por hora en un contrato por transacción. Cada variable tiene un
punto óptimo para que el Contact Center sea rentable. Teniendo en cuenta este último
punto retoma una de las preguntas iniciales
¿Quién mide los KPIs y les da
seguimiento? ¿Hay un área que
centraliza este seguimiento? ¿Se
cuenta con un presupuesto diario? Son
las preguntas que invitan a la reflexión.
Afirma que este modelo de gestión
tiene que ser promovido desde arriba
hacia abajo ya que es la única manera
que se alcanzan los objetivos. Cada
intervalo que se pierde no se
recupera, y es por eso que debe llevarse
a cabo
un control exhaustivo de cada métrica
con objetivos claros minuto a minuto.
De la mano de aquello que sabemos, lo
que no se mide no se mejora, debemos
concentrarnos en buscar un equilibrio
entre dos mundos: el operativo y el
financiero. Estas dos áreas parecieran
no estar siempre coordinadas debido a
que no conocen en profundidad los
objetivos de la otra, y hablan en
lenguajes diferentes.

20. • 20
De ahí, la necesidad de
incorporar un traductor que
comprenda ambos mundos.
Por un lado que tenga el
entendimiento financiero del
negocio pero a su vez
comprenda como impacta
cada variable en la gestión
operativa.
¿Pueden pensar en alguien que podría interpretar ambos roles?
La respuesta propuesta es el “Ninja de Workforce Management”
Workforce Management (WFM) es el área encargada de dimensionar y llevar a cabo el
proceso de control de gestión operativo para el negocio, es por eso que un
especialista en WFM, un “Ninja” de WFM es el perfil ideal para interpretar las
necesidades financieras desde el punto de vista operativo.
El Ninja WFM debería poder traducir las metas financieras en objetivos
operativos, asignar recursos eficientemente y planificar los próximos ingresos,
considerando la rotación, la curva de aprendizaje, y toda la información operativa
pertinente. Martin presenta un caso de éxito, donde se implementó una reingeniería
de WFM y se logró un incremento del 2,6% en la línea final del P&L, focalizándose
en los cuatro pilares de este modelo; control y eficiencia operativa mediante
reducción de rotación, ausentismo, adherencia y ratios supervisor agente, sumando un
incremento en la facturación, mediante bonificaciones contractuales operativas. Una
de las claves de éxito de esta reingeniería se explica gracias al fuerte involucramiento
y convencimiento del Senior Management, en el que se plantearon objetivos
concretos, donde todos conocían y sabían que se esperar de cada rol, contando
con la tecnología y las personas adecuadas para ejecutarlo.

21. • 19
Para lograr un impacto de esta
magnitud, tienen que suceder muchas
cosas en simultáneo de manera
coordinada, de ahí la importancia del
Senior Management. Para finalizar
recomienda a todos que encuentren
dentro de su organización, a su WFM
Ninja, y le den el apoyo y las
herramientas necesarias para que los
ayude a controlar y mejorar la eficiencia
operativa.
Click sobre la pantalla para
acceder a parte de la la
presentación de Martín Uriarte
en el canal de Youtube de
PosgradoCCM
• 21

22. 5. INGENIERÍA
DEL DESEMPEÑO
Lic. GUILLERMO BARRETO

23. • 23
Diseñadores del
desempeño
Continuando con el auspicio de
interacción Guillermo formula dos
preguntas; ¿Quiénes de Uds. tienen
que conducir a otros? ¿Y quiénes
tienen el difícil desafío de gestionarse
a sí mismo?. También “setea”
expectativas planteando la idea de la
presentación, que es poder visualizar
los dos sombreros.
Acto seguido proyecta un Video de
Peter Pan y luego del mismo interpela a
los asistentes con recordar qué
pregunta le hace Wendy a Peter Pan, la
respuesta es ¿Cómo se hace para volar?
A veces alguien nos encuentra para
formular una pregunta y ojalá
supiéramos lo que realmente sabemos.
Es como pasa con la receta de la Abuela.
Ella no requiere poner el pienso porque
sabe cómo hacerlo. Es un saber
instalado, pero no disponible para los
demás ni para el propio análisis.
Cuando el desafío es gestionar el
desempeño -propio y de los
colaboradores- necesitamos
conceptualizar, hacer visible lo invisible,
revelar ese “cableado subterráneo”, para
entender las razones por las que
logramos buena performance, y también
las que explican los desvíos o problemas.
Hay que entrenarse para ser
“sommelier del desempeño”. Para
observar y descubrir los ingredientes
que explican el buen trabajo, y las
variables que lo condicionan, tanto
como impulsores o inhibidores.

24. • 24
Luego plantea al grupo la pregunta
sobre los ingredientes. Si pensamos en
un buen colaborador -cualquiera-, ¿Qué
ingredientes explican su desempeño?, y
¿en qué proporciones? En diálogo con el
grupo surgen algunos ingredientes
clave: actitud, ganas, compromiso,
recompensas, capacidades personales,
conocimientos y conciencia (darse
cuenta).
La lista se completa con otros
ingredientes tal vez, no tan visibles: caja
de herramientas en uso, métodos o
procesos standard, entorno en el que
se desarrolla, los recursos, el sentido
de pertenencia, entre otros.
Parte del abordaje tiene que ver con
adentrarse en los motivos por los cuales
los colaboradores vienen todos los días
a trabajar. Como ingredientes clave
está lo que ya menciona como proceso
estándar, las acciones llevadas a cabo
por el Líder, perfil con competencias, los
atributos, el entorno, las herramientas y
recompensas. Las denominadas rojas
alimentan las ganas, por ejemplo un
colaborador que está educado con
disciplina, las ganas de adentro y las de
afuera. Los restantes azules dicen que
es lo que hay que hacer. Hay que
adaptar según la situación y aplicar el
sombrero según la necesidad.

25. • 25
Adicionalmente resalta que los
amarillos ayudan a ser, con el clima y
las herramientas. Incluso menciona que
hay negocios diseñados sobre algunas
de estas recetas del desempeño. Un
ejemplo en tal sentido es el Gerente de
Macdonalds haciéndole caso al proceso,
que es quien diseña el negocio, marca
los ingredientes necesarios. A
continuación interpela ¿qué tan
vulnerable es el Equipo en exposición
con las políticas?.
Se proyecta un extracto del film “Big
Night” (5) en el que no ayudan las
instalaciones, el proceso es deficiente,
no ayuda el contexto ni las herramientas
y las motivaciones, que son diferentes
entre el metre y el chef. ¿Cuál es el
principal ingrediente clave que valora
la gente? El entorno, la flexibilidad, el
clima, la comunicación (son los
rituales para que no pase nada, las
prioridades, el ser consistentes). Es
agregarle visibilidad al cableado
subterráneo.
Describe que los motivos están
directamente relacionados con el peso
de razones propias vs impulsores
externos. Luego está el nivel de
autonomía o dominio técnico, presencia
del líder o condicionamiento producido
por modelo de gestión.
En el momento de seleccionar los
ingredientes se debe aplicar la
observación directa / auditoría,
comparando resultados y proceso de
análisis de problemas. Resalta la
importancia de aprender de lecciones
aprendidas, a través de encuestas de
clima y descripción de puestos /
inventarios. Recomienda tener skill
maps con la clasificación de la población
y la distribución de los Colaboradores.
Invita a la reflexión: en esta época, es
común ver a muchos líderes absorbidos
por rutinas operativas y dedicando muy
poco tiempo a las actividades básicas del
rol de conducción.
Si quien conduce no está disponible
para el contacto directo con los
colaboradores, ¿Cómo nutre su lectura
sobre los ingredientes que están
afectando el desempeño de sus
equipos?
También el doble desafío para los que
conducen a Jefes o Supervisores: ¿Soy
conductor de conductores o conductor
de agentes senior? ¿que sucede si con
mis colaboradores -que son líderes-
sólo hablo temas operativos y no de
management?, ¿Cómo alcanzaremos
una mirada compartida sobre los
impulsores y barreras de desempeño
en nuestro negocio?, ¿Cómo aprende
la supervisión a leer los fenómenos
del desempeño y a hacerse cargo de la
contribución que les corresponde?

26. • 26
Plantea en este punto la referencia de
Peter Senge en “La Quinta disciplina”
(6), al rol del líder como diseñador de la
gestión. El resultado es la
consecuencia. “Muchas veces como
Managers somos más comentaristas
que diseñadores de lo que sucede”.
La lectura de los impulsores y barreras
del desempeño permiten planificar el
futuro y anticipar los “ingredientes” que
serán necesarios para cumplir con los
objetivos del negocio.
A la hora de planificar el desempeño
es fundamental entender la relación
causal entre performance y
resultados. Lo que obtuvimos en el
2016, es consecuencia de las estrategias
y actividades realizadas, con un mapa de
ingredientes de performance
determinado (ciertas recompensas,
capacidades, acciones del líder, métodos
e insumos, en un ambiente dado).
Desde esta mirada, los objetivos del
2017 significan un salto o brecha en los
logros respecto de 2016, que obliga a la
revisión y análisis de las estrategias,
actividades e ingredientes del
desempeño requeridos para darles
alcance. En síntesis se trata de definir
qué recompensas, qué know how, qué
métodos e insumos y qué prácticas de
conducción, diferentes o superadores
de los empleados en 2016, permitirán
alcanzar esos resultados esperados
para 2017.
Hay costumbre de hacer visibles las
brechas de resultados (cuánto más o
mejor hay que lograr) cada vez que se
establecen los objetivos anuales. Pero,
no hay suficiente gimnasia de analizar
las brechas de desempeño, y los cambios
que hay que planificar y actuar, para
asegurar el comportamiento requerido
por parte de todos los involucrados.

27. • 27
Cada vez que observamos el desempeño
de cualquier colaborados (o el propio),
encontraremos una determinada
combinación de ingredientes del
desempeño y en determinada dosis, que
conforman un sistema de variables en
equilibrio.
Podemos representar estas variables de
performance en equilibrio como los
múltiples ingredientes de un
“matambre”, que operan entre sí como
un sistema equilibrado (una “tajada”
armónica y cohesionada).
Al igual que en la tajada de matambre, si
repentinamente se altera el sistema (o
desaparece un ingrediente) corre el
riesgo de desarmarse o perder
consistencia. Si de un momento a otro
dejamos de pagar el habitual premio por
resultados alcanzados, ese “faltante”
podrá dañar el equilibrio del sistema y
dañar la consistencia del desempeño.
La metáfora del “matambre” nos
permite ilustrar el rol de los líderes, la
tarea de asegurar desempeño durante la
gestión de los cambios. Es el desafío de
que cada paso en un proceso de
transformación o cambio, signifique una
transición “de un sistema que está en
equilibrio hacia otro sistema que
también esté en equilibrio”.
El primer desafío es definir el otro
extremo del matambre. Esto es,
diseñar con claridad cuáles serán los
ingredientes de la performance
requerida, en el punto de llegada del
proceso de cambio.
El siguiente desafío será definir las
sucesivas “tajadas de matambre” en
cada corte (hito) a lo largo del proceso
de transformación o cambio. Se trata de
pensar con detalle la evolución o
transición del sistema de variables, que
hagan sustentable el desempeño a lo
largo del tiempo.
Y reafirma citando al gurú del
management “El que no planifica es
planificado por los demás (Drucker)”
(7), que el rol de “diseñador del
desempeño” no puede ser delegado por
los líderes, y que constituye una puesta
a prueba del real dominio y
conocimiento del propio negocio,
procesos, prácticas, e impulsores y
barreras del desempeño de los equipos
a su cargo.
El que no planifica
es planificado
por los demás

28. 6. LIDERAZGO
SITUACIONAL
Lic. LORENA MAZZACCARO

29. • 29
Replicamos
paradigmas
Lorena se presenta primero como Mamá
de dos hijos, Pablo y Martín destacando
que siempre trabajó en capital humano.
Si bien administró diferentes aspectos,
entre la parte dura como liquidación o
nómina y la formación de Líderes, es
esto último lo que más le atrajo desde el
comienzo. Y como sucedió en las
anteriores exposiciones dispara la
pregunta que explora nuevas
posibilidades al cuestionar ¿Qué es el
liderazgo? Antes que nada lo ve como
una responsabilidad, hacia la empresa
y hacia las personas que forman el
Equipo.
Para llevar al auditorio a ver en
perspectiva los invita a reflexionar en
una de las preguntas que siempre
formula en entrevistas como “¿Quién
fue tu primer Jefe, qué replicarías, por
qué si o por qué no?”.
El recuerdo de ese primer jefe en la
historia laboral de la carrera es muy
importante, luego se sigue
desarrollando y lo que aprende luego se
replica.
En tal sentido plantea su modelo en el
que aprendió a ser Mamá con su Mamá.
Son paradigmas que vamos replicando.
Parte de ese aprendizaje implica una
selección, con el que se incorpora y qué
no, en la mejor intención, aún cuando se
reniegue en algunas cuestiones.
Recomienda llevar a un plano
consciente sobre cómo se puedan
formar esos paradigmas. Como Líderes
muchas veces se es el primer Jefe de
una persona, y en esta industria es algo
muy frecuente, por tal motivo hay que
extremar los cuidados y tenerlo siempre
presente. “Este impacto no sólo
forma a la persona como futuro líder,
lo que nos llevamos del trabajo lo
podré replicar, se lo doy para la vida,
no sólo para el trabajo.”

30. Destaca que si bien hay
muchas miradas, en este
encuentro vamos a ver en
particular la de Liderazgo
situacional que nos permite
manejar y aportar valor en
la vida diversa de un
Contact Center. El líder
tiene que mantener un
equilibrio, flexible y
adaptativo.
En su interacción con los
colaboradores no interactúa
de la misma manera con
todos, por ejemplo si alguien
ya tiene confianza o
autonomía en relación con
alguien que recién comienza,
serán factores que
supeditarán el abordaje. Este
modelo de Escuela nos dice
que hay dos
comportamientos, el
directivo o el de apoyo.
El primero “setea”
objetivos, traza un desde
aquí hasta allí, es la guía y
constructor de objetivos. El
de apoyo es más de
acompañamiento y forma
para que las personas
puedan ser parte de la toma
decisoria, es cuando el Líder
revisa con el otro para ver
cómo lo ayuda con la tarea,
llevando el razonamiento
para que comprenda. Dos
personas que estudiaron y
desarrollaron el Modelo,
Blanchard y Hersey (7),
trazaron una matriz en la que
describen cuatro
clasificaciones diferentes
para acercarse a las personas
según su situación con
relación a la tarea y la
motivación. Son diferentes
circunstancias, cuando hay
bajo conocimiento y mucha
motivación - por ejemplo
recién está ingresando- ahí
se toma un rol de control,
en cambio, si ya tiene más experiencia pero
aún no es independiente paso a la
supervisión que implica un seguimiento
desde un poco más afuera. Cuando el
cuadrante de la izquierda es que cuenta con
el conocimiento se lo va acompañando y se
ayuda en la toma decisoria.
Por último la delegación es que el
colaborador ya tiene el dominio y la
seguridad para aplicación. Para ir más en
detalle, el control determina las metas, con la
Supervisión se desarrolla, con el
asesoramiento se producen cambios en las
competencias de los colaboradores y la
autoconfianza para que en el último
cuadrante se lo inspire para que tome
acciones de auto gestión.
Luego de la descripción llama a la
participación de los asistentes para aterrizar
los conceptos y relevar cómo lo viven en la
diaria. A partir de algunos comentarios
destaca que si bien cuesta un poco
instrumentarlo hay herramientas que
facilitarán el camino.
• 30

31. • 31
En este proceso, como en cualquier
otro, hay que apoyarse en
herramientas, primero destaca que
hay que conocer a las personas como
algo fundamental. También contar
con una descripción de puesto para
medir lo que hace, “linkear” conceptos
teóricos con herramientas para poder
diagnosticar y acompañar. Una vez
que se cuenta con el detalle hay que
relevar lo que siente la persona,
cómo está con la tarea, sus
antecedentes en el tema. Sostiene que
si ya lo hizo hay un camino más
allanado, siempre es recomendable ver
si se siente seguro para hacerlo y,
fundamentalmente, revisar el nivel de
desarrollo para la función.
Esto lo resume en tres ejes, cuánto
sabe, si quiere y si puede tomar esta
posición (sabe-quiere-puede).
Identificar si es la persona para el rol
no siempre es tarea sencilla por eso
esquematizarlo permitirá clarificar
ajustando la mira.
Si conoce la tarea pero tal vez en
otra industria o contexto, para
implementar un plan de acción que
apalanque su performance. También
menciona que, si el colaborador no
quiere hacer lo que hay que hacer, no
podrá ejecutar la tarea
correctamente.
Por eso subraya que siempre es
mejor hablar antes, cuando hay
dudas hay que preguntar y
confirmar si realmente es un desafío
estimulante lo que estamos
presentando. En este desagregar, el
sí quiere es muy importante, luego el
sí sabe para finalmente el sí puede.
Es fundamental que el diagnóstico
tenga estas tres columnas para
identificar el eje a reforzar. Dicha
información permite acompañarlo
correctamente.

32. • 32
Otro aspecto a tener en cuenta es que
lo que se puede hacer, siempre y
cuando se actúa desde la autenticidad,
es más allá del estilo, ya que algunos
son más paternalistas u orientados a
resultado, no hay que ser rígido, hay
que flexibilizar. Cuando se cuenta con
esta capacidad de adaptación sin
perder la esencia, el ganar respeto por
las personas se gestiona a través de
valores. Sin valores no hay confianza,
Bill George (8) dice es que el líder debe
autoevaluarse. En dicha
autoevaluación destaca que hay cinco
cualidades plausibles de evaluación;
primero entender el propósito, que es
parte del por qué y del para qué.
Practicar los valores, ser consistentes
con ellos ya que sostienen y consolidan
la esencia del Equipo. Y en este
mismo camino destaca que en el rol
del Líder, lo más importante es tener
en claro que se pone delante de todo,
para que lo lleve a cabo se pueda
contar con orgullo.
Este proceso de construir relaciones
está directamente relacionado en
cómo se interactúa con los
colaboradores. Refuerza que, como
Líder se debe tener autodisciplina ya
que sólo lo que se hace genera
adherentes y que los otros crean. Es
la consecuencia entre el decir y el hacer
lo que desarrolla la confianza, el
respeto, esenciales para cualquier
construcción que implique
interacción entre personas.
Por eso recomienda realizar una mini
autoevaluación de Bill George antes de
abordar a otros. Ser coherente entre lo
que se dice y lo que se lleva a cabo. Si
esto sucede y con plena conciencia en
algún punto no va a ser necesario
escribirlo. Sin confianza no hay logros
y ser auténtico es importante en 360°.
Y refuerza que con esta metodología
estar atento y consciente será mucho
más efectivo con lo situacional. Estar
atento es seguir acompañando y a cada
colaborador de una manera diferente.
Desde su experiencia las soluciones
iguales para todos no funcionan. La
diversidad, la diferencia en el rango
etario y los paradigmas desde donde
piensa cada uno lo refuerzan. Y lo
sustenta el hecho que hay que pensar en
la intranet como una red social. Es
recomendable llevarlo a cabo con
testers para ir midiendo impactos ya que
la misma comunicación, a algunos, le
parece insólito el hecho de compartirla,
mientras que para otros les resulta
fantástico. Trazar caminos para evaluar
cómo llego a cada uno, como así también
proyectar el lugar en el que las personas
lo reciban y que sea algo valioso, que los
ayude a lograr sus objetivos. Y amplía,
no es sólo una cuestión de resultados, lo
que se busca es que sea un buena
experiencia, con gestión de
conocimiento, red de trabajo y un círculo
virtuoso.
“No hay nada más injusto que tratar a todos
por igual cuando somos desiguales”

33. • 33
Accionar en tal sentido muestra a un líder auténtico y consistente a sus valores. En
ocasiones a una misma persona hay que mirarla diferente, saber qué le está pasando y
cuáles son sus condiciones de recepción del mensaje. Hay un árbol que siempre permite
llegar y el desafío es formar a los líderes en esta comprensión que implica armar la cadena.
Es esta comprensión del rol que se debe ir permeando, para que el entender en qué le pasa a
cada uno pueda entenderse en todos los niveles. En definitiva, no importa si lo logra o no
lo logra, sino en cómo lo hicimos sentir. Hay que llevar estos conceptos a cuestiones
reales – prácticas, a una metodología, a una manera de ser y hacer. Está en cada uno tener
las herramientas que se requieran. A pesar de no contar con la herramienta se puede hacer,
siempre depende de cada uno por encima de todo contexto. Por eso recomienda indagar
para identificar las áreas que pueden apalancar resultados. Abrir caminos y si no están,
hay que andar. Si hay un área de Capital Humano hay que ir y pedir. Hay que tocar la
puerta.
Proyección de entrevista Guardiola – Trueba. (9) Click aquí.
Click sobre la pantalla para
acceder a parte de la la
presentación de Lorena
Mazzaccaro en el canal de
Youtube de PosgradoCCM

34. 7. GAMIFICACIÓN
Lic. RODRIGO BORGIA

35. • 35
Juegos para
motivar
Rodrigo es un conocido del Diplomado
de muchos años atrás, incluso tuvimos el
honor de contar con su presencia en la
Edición 1. Algunos años después y
luego de un largo recorrido en la
industria viene a compartir algo que
tiene mucho de Adaptabilidad e
Innovación. Comienza, al igual que lo
hicieron sus predecesores, con una
pregunta que nos remite al ¿para qué?
Que ya es parte esencial de este
encuentro.
¿Qué es Gamificación? Y más allá de
algunos comentarios de los asistentes
enseguida arroja luz con claridad
definiendo a la gamificación como el
conjunto de metodologías y técnicas
con diseño de juegos para motivar a
los colaboradores.
Y amplía, que se traduce en organizar
dinámicas al mejor estilo del Candy
Crash.
“Es lo que sucede en un videojuego
llevado al contact center, donde el
proceso de abordaje debe ser relajado
y progresivo”. El involucramiento con
la operación debe ser sutil y gradual.
Los pasa o no pasa con exámenes
diarios, procesos de control para validar
el proceso de entrenamiento que hay
que ir midiendo para ajustar. Por
ejemplo se utilizan sistemas de puntaje,
similar a los de millas de vuelo en un
programa de fidelización de una
aerolínea y como en todo programa de
dichas características lo que se busca es
involucrar al usuario para lograr una
determinada conducta.
Cita el ejemplo del ratón que está en la
ruedita y de a poco lo vamos agregando
contexto para que acelere.

36. INTER-
ACCIÓN
Busca incentivar al usuario para que haga cada vez un
poco más y que mientras tanto lo disfrute. Sustenta a
partir de indagar en Richard Bartle (10), quien define los
cuatro tipos de jugadores (estudio que realizó a partir de
World of Warcraft - el videojuego al que acceden
diariamente 8M de usuarios pagos).
3 DE DICIEMBRE 2016
BUENOS AIRES. ARGENTINA
Concurrentes de la 4ta Jornada
Abierta del Diplomado en Call
Center & Contact Center
Management
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Sede Microcentro
DINÁMICA LÚDICA

37. • 37
Dicho autor sostiene a partir de un
estudio sociodemográfico que hay
cuatro tipos de jugadores:
que tienen conducta hacia buen
relacionamiento con la gente y si los
sacamos de este lugar no le gusta, se
hizo sus amigos, representan el 80% de
las personas.
van buscando, son los jóvenes
profesionales, van explorando y son
felices con los cambios, los esperan
ansiosos.
siempre quieren ganar.
son una subdivisión de los triunfadores
que disfrutan viendo perder a los
demás.
Estos dos últimos ayudan a mejorar los
juegos ya que describen cómo sortear las
fallas. Cita también a Mijail
Csikszenymihalyi (11) que es el padre de
la psicología positiva (recomienda ver su
charla Ted) a partir de dos ejes, desafío y
capacidad: cuanto mayor es la capacidad
se requiere un mayor desafío. Qué es lo
que siente una persona cuando está en un
estado de fluidez como el ejemplo de
Slalom que se olvida de todo, está tan
concentrado y sólo se enfoca en eso.
Todo tiene que ver con la evolución del
otro, en preparar el formato adecuado
para que pueda despegar. Es bajar o
subir desafío para estar en el estado de
fluidez. Por ello, diseñar programas
gamificados para ir orientando al primer
cuadrante. Dinámicas que se quieren
producir en el otro, las mecánicas, las
reglas y los componentes se traducen en
la experiencia. Lo último es lo que
siente el colaborador mientras sucede.
Hay packs de cada una de las 3 y con ello
se diseña a partir de la necesidad.
sociales
exploradores
triunfadores
asesinos

38. • 38
La principal problemática que se aborda con esta metodología, en dicho caso, fue ajustar
para evitar inferir algunos aspectos de un candidato sin utilizar el CV y con
ello optimizar la eficiencia del proceso de búsqueda. Habiendo colaborado en el rediseño
del proceso de selección, ha colaborado en el incremento de eficiencia del proceso de
selección - reduciendo tiempos y aumentando la calidad de los ingresantes a la compañía. El
resultado fue reducir un 26% los tiempos de consecución y luego se evaluó el incremento
en la permanencia de los que aprobaron siendo superior. Adicionalmente se ajustó la mira
para competencias específicas.
Procesos ordenados y ambientes amigables. Adaptabilidad e innovación al servicio de
los Contact Centers.
La gamificación es una metodología
que se puede aplicar con diferentes
objetivos tales como; evaluar
conocimientos, comportamientos y
actitudes en un candidato a un
determinado puesto, entre otras
muchas posibilidades. En tal sentido
Rodrigo presenta el impacto que
generó esta metodología en un caso
de éxito. Todo se desarrolla a través
de una plataforma amigable y un
proceso para completar los pasos
requeridos. Procesos ordenados y
ambientes amigables. Adaptabilidad
e innovación al servicio de los Contact
Centers.
Click sobre la pantalla para
acceder a parte de la la
presentación de Rodrigo
Borgia en el canal de Youtube
de PosgradoCCM

39. 8. RESUMEN Y
CONCLUSIONES
Lic. IGNACIO GONZÁLEZ FERRO

40. • 40
Buscando el
equilibrio
Llegamos al cierre de la 4ta Jornada Abierta del Diplomado CCM – Edición 20. Los ejes
de “Adaptabilidad e Innovación” en los Contact Centers fueron abordados en diferentes
momentos con la generosidad y entrega de los Expositores.
El primer concepto que viene a mi mente es el de la búsqueda de equilibrio;
• lo que hay que dejar de ser para ser otra cosa
• las prácticas actuales y las que están arribando confluyen
• lo importante y lo urgente
• manager malabarista chino con sus platos girando en simultáneo
• entre todos los aspectos disruptivos que convergen
• en la gestión del desempeño con los ingredientes que completan el modelo
• entre la operación y el resultado del Negocio
• en el estilo de liderazgo (la tarea – la persona) con el equilibrio también del propio Líder
Equilibrio es el concepto que atraviesa esta 4ta Jornada Abierta. En la búsqueda también
de un equilibrio para el presente análisis, en el que menos es más, compartimos un
cuadro presentado al cierre de la misma;
CONCLUSIONES

41. • 41
Buscando el
equilibrio
CONCLUSIONES

42. • 42
Retomando la apertura de la jornada
Sergio Rodsevich definió claramente
que frente a una situación disruptiva
y desafiante es el organismo quien va
determinando si se adapta o deja de
existir. Ante la claridad de las
exposiciones y con los desafíos que
venimos destacando en los últimos
años el proceso es cada vez más
vertiginoso. La búsqueda de ese
equilibrio se da con la adaptabilidad
y la innovación.
Con Marcelo Greco realizamos un viaje
que nos llevó a revisar las estrategias
de Marketing de Atracción actual y el
viraje en la metodología con el método
embudo que actúa con los Clientes
como las abejas al panal. Esto impacta
en la reconversión del Centro de
Contactos con prominencia de
utilización de canales digitales.
Como tercer bloque nos dejó las tablas
de lo que se viene en el mundo,
mucho más allá del Contact Center y
mucho más acá ya que lo seguirá
transformando.
En la estación Martín Uriarte cambió la
perspectiva para que veamos el
Negocio como un todo compuesto
por las partes, Finanzas y
Operaciones. Como parte del desafío
es lograr el equilibrio entre ambos
mundos, presentó la metodología del
Workforce Management Ninja, que
suministra visibilidad para la toma
decisoria en pos de la mejora en la
rentabilidad.
CONCLUSIONES

43. Llegado el turno de Guillermo Barreto
nos adentramos para ver cómo obtener
la mejor versión de cada colaborador a
través de la gestión del desempeño.
La desagregación de los ingredientes que
componen la mejor receta para lo mejora
en los resultados. El corolario es el pase
de la operación al diseño, de la gestión
a la configuración.
Lorena Mazzaccaro comparte su
experiencia y conocimientos aterrizando
la metodología de Liderazgo Situacional,
también con el equilibrio entre lo
directivo y el apoyo. Desagrega los
pasos para diagnosticar la situación de un
colaborador con sabe / quiere / puede y
desarrollar lo que haga falta. Como
Líderes no olvidar nunca que ellos nos
miran.
Con Rodrigo Borgia nos adentramos en
el mundo de la Gamificación, un proceso
que tiene mucho de adaptabilidad e
innovación. Un proceso que permite
gestionar conocimiento y auspiciar un
lenguaje común en un entorno diseñado
para el perfil apuntado.
CONCLUSIONES
Que la mejora sea el resultado y el
disfrute del camino, el combustible
que potencia la eficiencia.
Hemos recorrido nuevamente cada
presentación y retomo la noción de
equilibrio, sano y necesario ante tanto
“in-put”. El objetivo siempre para cada
Encuentro es que se lleven al menos
una idea, entiendo que podemos dar
por cumplido el mismo. En este punto
y con todo lo visto en la 4ta Jornada
CCM Edición 20, el camino hacia la
reconversión del Contact Center en un
Centro de Interacción de Clientes ya
sucedió, necesitamos cambiar la manera
en que observamos para que algo
cambie y explorar siempre las
oportunidades citando a Rafael
Echeverría:
“En términos generales, la estructura
de la empresa tradicional, que en sus
inicios se levantó para garantizar los
rendimientos máximos del trabajo,
actualmente se ha convertido en un
obstáculo para el logro de tales
rendimientos.”(12)
• 43

44. 9. BONUS TRACK

45. No es un final abierto y ni sobre los títulos de un film de David Lynch (13). Atento al
último punto vamos a aportar un “Bonus Track” sobre cómo se está aplicando el Big
Data en la implementación de un modelo que tiene mucho de adaptabilidad y
mucho más de innovación. Este sistema está aplicando algoritmos con los que a partir
del perfil del Cliente que se contacta con nuestro Centro de Interacción, asigna a un
Representante que les brindó experiencias positivas a otros Clientes con similar perfil.
Esta herramienta cruza información de nuestro número de móvil con una base de datos
que relaciona e identifica la emoción de nuestras publicaciones en RSOL para, a
partir de allí, asignarnos un Representante que mejor se adapte a nuestro perfil.
Es un estadio más en la evolución de la personalización, es llevar a la experiencia
previendo lo que espero de la misma como Cliente. Sigue girando y googlea...
Cercadelfinalretomoelcomienzopara
responder el “¿para qué?” de estas
Jornadas Abiertas, como así también del
Posgrado en Contact Center
Management UB, próximoacomenzarla
Edición 21 en abril de 2017,ylarespuesta
essimplementepara servir. Desdecada
rolquellevemosadelanteelservirpuede
cambiarloquehacemosenContactCenter,
puede cambiar el mundo, el de quienes
nos rodean y en definitiva, el de todos.
Más allá del Centro de Interacción de Clientes como todo desafío frente a una
transformación implica primero soñar y luego hacerlo. Los profesionales que
conformamos #PosgradoCCM y esta comunidad que representamos lo auspiciamos
desde sus inicios desde hace más de 16 años.
“Puedes decir que soy un soñador pero no soy el único” (14).
Estimado Lector, un servidor se despide agradeciendo la participación de los
Profesionales que hicieron posible esta Jornada, a los Alumnos, a los asistentes al
Encuentro y a Vos Estimado Lector, nos vemos en la próxima Edición!!
• 45
Click sobre la imagen para acceder al link
BONUSTRACK

46. 10. BIBLIOGRAFÍA
UTILIZADA Y/O
RECOMENDADA /
REFERENCIAS / LINKS

47. 1- Louis Pasteur (1822 – 1895) Químico y Bacteriólogo Francés, pionero de la
microbiología moderna.
2- Charles Darwin (1809 – 1882) Científico Inglés autor de la Teoría de
Evolución de las Especies.
6- Senge, Peter (1947 – contemporáneo) La Quinta Disciplina – 1990
7- Drucker, Peter F. (1909 – 2005) Abogado y Tratadista austríaco considerado
el mayor filósofo de la administración moderna.
8- George, Bill (William W. George) Contemporáneo. Catedrático y Profesor
en Harvard en Prácticas de Management.
10- Bartle, Richard (1960 – contemporáneo) Escritor y Profesor Inglés.
Pionero de la industria de juegos on line.
11- Csíkszenymihalyi, Miháli (1934 – contemporáneo) Austro – Estadounidense
Profesor de Psicología y autor de la Teoría del Flujo.
12- Echeverría, Rafael- “La Empresa Emergente” – Editorial Gránica
13- Lynch, David (1946 – contemporáneo) Director, actor, guionista y
productor de cine.
14- Lennon, Jhon (1940 – 1980) Músico y Compositor integrante de “The
Beatles” de “Imagine” Año 1971 – carrera solista-.
.
3- Click en este link
4- Click en este link
5- Click en este link
9- Click en este link
• 47

48. contacto
Departamento de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485
Ciudad de Buenos Aires
+54 (11) 4393-5588
educacion.continua@ub.edu.ar
#PosgradoCCM
#JornadaCCM
Descargá el pdf con toda la
información haciendo click aquí
• 48

49. EDICIÓN DIGITAL
MEDIA PARTNER
• 49
Lic. Sergio Rodsevich - Director del Posgrado CCM & Consultor Internacional
Lic. Marcelo Greco - Docente del Posgrado CCM & Gerente de Atención al Cliente - La Caja
Lic. Martín Uriarte - Owner - OMNIA
Lic. Guillermo León Barreto - Director - Enable - Barreto
Lic. Lorena Mazzaccaro - Directora Capital Humano CFC - Grupo Comafi
Lic. Rodrigo Borgia - CEO - Gamifica
Lic. Ignacio González Ferro - Docente Posgrado CCM & Gerente CIC - CFC Grupo Comafi
Nota de Autor: el presente documento es resumen de las exposiciones presentadas el día 03-12-2016.
Los comentarios y opiniones vertidas en el mismo son responsabilidad de cada expositor.