Joaquim Carbonell, Consultor en planificación e implementación de proyectos para el aprendizaje de las personas y la mejora de las organizaciones - EXPOELEARNING 2011

1. HERRAMIENTAS PARA EL APRENDIZAJE Y LA MEJORA PROFESIONAL
joaquim.carbonell@neos.cat
Los modelos de gestión de las organizaciones han evolucionado en las últimas décadas en función de
diferentes factores. En un inicio, las empresas se preocupaban de mejorar los resultados de sus centros
productivos. El reto era cómo producir más, mejor y de forma más eficiente. Más adelante fue
fundamental conocer qué rendimiento sacaban a sus recursos financieros. En esta ocasión la
preocupación se centraba en cómo sacar el máximo partido de los recursos económicos disponibles. Una
vez conseguidas la eficiencia en la producción y en la utilización de los recursos económicos, las
empresas se centraron en obtener el máximo partido del mercado. ¿Cómo obtener el máximo
rendimiento conociendo y explotando las necesidades de las personas y las organizaciones que lo
integran?
Estos modelos de gestión y las diferentes herramientas asociadas aparecían para dar respuesta a las
preocupaciones de los gestores de las empresas: La gestión de los recursos escasos. En la actualidad,
uno de los focos de mayor atención se centra en la gestión de recursos todavía más escasos y preciados:
el conocimiento de las personas y los equipos experimentados.
Las empresas buscan personas con el mayor conocimiento, experiencia y compromiso: personas
competentes y con ganas de mejorar profesionalmente a lo largo de su vida laboral. Éste es el
recurso escaso que preocupa hoy en día a los gerentes de las empresas.
Las herramientas
Entendemos por herramienta de gestión todo aquello que utilizado de determinada manera producirá unos
resultados previsibles. Tradicionalmente las herramientas relacionadas con la gestión de las personas han
sido la selección, la remuneración y la formación.
A mediados de los años 80, los Departamentos de Personal
pasaron a responsabilizarse de algo más que la contratación, el
pago de las nominas y la gestión de los despidos: empezaba a
hablarse de los Departamentos de Recursos Humanos.
Durante la década de los 90 (gracias al apoyo de subvenciones y
ayudas) adquirió un fuerte impulso la formación: cursos,
seminarios y ponencias dedicadas a incrementar los
conocimientos y capacidades de las personas. Hacia el 2000 se
produjo la eclosión del “e-learning”, soluciones “on line” que
ofrecían formación sin estar sometido a restricciones horarias y a
medida de cada alumno. A mediados de la década pasada se introdujo un nuevo término, el “blended
learning” que integraba las bondades del modelo tradicional (presencial y con contacto personal) y las de
la formación a distancia. Durante esta última década ha aparecido, también con fuerza, el “coaching” que,
mediante el acompañamiento de un “coach”, persigue el progreso personal y profesional (en el ámbito
empresarial) a través de la reflexión y la asunción de retos y compromisos. Se habla ya del “mentoring”
que consiste en el acompañamiento en el proceso de mejora por parte de alguien con experiencia
suficiente para aconsejar en determinados ámbitos de la gestión empresarial.
El reto
Es posible que algunas empresas confundan la herramienta con el
objetivo. Para alcanzar mejoras en los resultados, el objetivo
perseguido es el aprendizaje y la mejora profesional de las
personas y no “hacer formación “ o “impartir cursos al personal”.
El peligro de pensar que el objetivo es la formación, es fácil de
comprender: creyendo que el objetivo es formar al personal,
automáticamente vamos a descartar el resto de herramientas
complementarías que nos permitirían conseguir el
aprendizaje de las personas con mayor eficiencia.
¿Alguien llevaría su automóvil a reparar a un taller en el que las
únicas herramientas que utilizasen fuesen el martillo y una llave
fija del 16? O, ¿se dejaría operar por un cirujano que utilizase sólo
el bisturí y las tijeras?
El reto actual de las empresas consiste en identificar las herramientas que tienen a su disposición y
sacar el máximo partido de todas ellas para garantizar la competencia (capacidad para hacer aquello
de lo que se es responsable) de las personas.

2. Pero ¿cuáles son estas herramientas? Veamos una posible relación:
La formación
Presencial, “on line” o las combinaciones (“blended”) que se consideren más adecuadas. La mayoría de
las empresas desarrollan acciones formativas (es “gratis”) pero, ¿para qué lo hacen?, ¿qué quieren
conseguir? Las cosas que no tienen prácticamente coste suelen (hay excepciones) ser poco valoradas y
desaprovechadas. Llevo ya unos 14 años trabajando en este tipo de proyectos y me he encontrado de
todo: los que esperan que un curso de un par días incremente sus resultados comerciales, los que son
conscientes de que un curso poco puede arreglar y otros (cada vez más) que se toman la formación como
el primer paso que posibilitará la mejora profesional de las personas.
Coaching y mentoring
El coaching, el mentoring y otras alternativas para el desarrollo guiado de las personas suelen estar al
alcance de unos pocos que suelen tener responsabilidades directivas. Al respecto hay dos grandes
posturas: escepticismo y curiosidad. Escepticismo, reflejado a través de la comunicación no verbal que nos
traslada un mensaje de “qué me va a enseñar este/a a mi”. Craso error, el coaching se basa en el
establecimiento de un plan de actuación (más o menos ambicioso: el cliente decide) que el coach se
encarga de recordar (que no evaluar) invitando a reflexiones relacionadas con: qué cosas queremos
conseguir, cómo podremos hacerlas, qué pasos / tareas hay que llevar a cabo, qué problemas pueden
surgir, cómo los podremos superar, se trata de la decisión correcta, … El coach actuará de “conciencia”
para recordar los compromisos adquiridos y acompañar en la decisión de sobre el mejor camino para
alcanzarlos. Siempre con el compromiso de la máxima confidencialidad. La segunda postura es la
curiosidad, mostrando interés por el tema y teniendo una actitud positiva ante el proyecto.
Ambas herramientas suelen contratarse de forma externa, aunque cada vez son más las empresas que
tienen equipos de formadores y “coachers” internos.
Pero hablábamos de herramientas. ¿Realmente no tiene la empresa más herramientas para gestionar el
aprendizaje de las personas? Pensamos que sí, pero quizás no las hayamos identificado como tales. Nos
referimos a:
Los Sistemas de apoyo al desempeño (Performance Suport Systems PSS) permiten un acceso
inteligente a documentación interna relativa a procesos, aspectos organizativos y en general el
conocimiento relevante para la persona. No todas las empresas disponen de un soporte escrito o de
diagramas que identifiquen cuáles son los procesos clave, cómo hay que llevarlos a cabo y qué resultados
se esperan obtener. De las que disponen de esta información,
sólo algunas la ven como una herramienta para el aprendizaje
de las personas. Normalmente esta información está
gestionada por el departamento de calidad que la desarrolla
más como un instrumento de gestión operativa que con una
visión didáctica. Esta documentación debe ser actualizada,
accesible y útil.
La integración en equipos que desarrollen proyectos nuevos
para las personas. Cada vez son más las empresas y
organizaciones que trabajan por proyectos. En la mayoría de
los casos éstos se desarrollan en paralelo y ofrecen a las
personas la oportunidad de desarrollar diferentes roles y
asumir diferentes responsabilidades. La integración en equipos
de trabajo ofrece una doble ventaja. Aprende el que menos
sabe, observando y practicando con los que tienen una mayor
experiencia. Aprende el que más experiencia tiene, al
conceptualizar y compartir su conocimiento con el resto del equipo.
La delegación de tareas, su seguimiento y la evaluación de los resultados obtenidos por las personas.
Un buen jefe es aquel que explica a las personas qué se espera de ellas, resuelve las posibles dudas que
puedan tener, potencia la iniciativa y el desarrollo individual, realiza un seguimiento de los resultados,
comparte reflexiones sobre posibles mejoras a llevar a cabo y potencia el compromiso de las personas.
Éstas son, desde nuestro punto de vista, las principales herramientas que, correctamente utilizadas,
pueden potenciar el aprendizaje de las personas. Una correcta utilización de las mismas requerirá de un
plan operativo. Pero antes de diseñarlo será necesario responder a una pregunta clave: ¿Qué tienen que
saber hacer las personas?
Todo ello integrado nos llevará a una nueva forma de gestionar el conocimiento y el aprendizaje de las
personas en las organizaciones.
Formación
Desarrollo personal
y guiado
PSS
Integración en equipos
Delegación, seguimiento
y evaluación