El documento describe la metodología de mejora continua Kaizen. Kaizen se basa en pequeños cambios incrementales realizados con la participación de todos los empleados para eliminar desperdicios e incrementar el valor añadido. El documento detalla cómo una empresa alemana de motores diésel aplicó con éxito Kaizen a través de talleres de una semana donde los empleados proponían mejoras. La aplicación de Kaizen mejoró la productividad y competitividad de la empresa de una manera sistemática y ordenada.

1. Kaizen: cuando la mejora
se hace realidad
JUAN EUGENIO PARA CONESA
Esta metodología de mejora continua se caracteriza por su implantación en
pequeños pasos, sin grandes inversiones y con la participación de todos los
empleados de la empresa

2. Se habla mucho de mejorar la produc- Desarrollo de los talleres Esta propuesta simulada en taller es
tividad y la competitividad de nues- de Kaizen la que se presenta a la dirección el último
tras empresas, quizás sin tener claro so- En la aplicación de Kaizen, realizada en día de la semana.
bre qué parámetros actuar. Los índices MTU, se sigue el esquema representado Es tremendamente motivador para las
de productividad no siempre son fá- en la figura 3. personas que han intervenido en el taller
cilmente entendibles, dificultando la En la fábrica existe una estructura que de Kaizen presentar a la dirección su tra-
toma de acciones necesarias para su mantiene el sistema de mejora, dirige los bajo y ésta, con su presencia, apoya y esti-
mejora. talleres de Kaizen y forma a sus miem- mula este sistema de mejora continua.
El binomio productividad-competiti- bros. Cuando el proceso de implantación
vidad carece de sentido si no va unido al El taller tiene una duración de una de la mejora requiere de un tiempo supe-
concepto calidad. Es cierto que la mejora semana, de lunes a viernes. rior al de una semana, que es el tiempo
de la calidad lleva aparejada una mejo- El equipo, creado expresamente para de trabajo o vida de cada grupo, la estruc-
ra de la productividad y de la competiti- ese taller, inicia su trabajo el lunes, con tura de Kaizen en la compañía realiza su
vidad de la compañía. Por ello, los pro- una formación previa de las técnicas a seguimiento durante el año de plazo que
fesionales de la industria tenemos la obli- utilizar y conociendo el puesto de trabajo ha definido la organización para implan-
gación de trabajar en la mejora continua objeto del estudio de mejora. Continúan tar las mejoras planteadas.
de los sistemas productivos. Una buena martes y miércoles analizando la proble- El contacto dirección-empleados esta-
herramienta para ayudarnos en esta tarea mática actual y posibles soluciones, y el blece unas relaciones de confianza en la
es Kaizen. jueves concretan la propuesta de mejora. necesidad de mejora y en la seguridad de
A continuación se describe la implan- Finalmente, el viernes presentan a la que las mejoras aportadas no acabarán en
tación Kaizen llevada a cabo en Alema- dirección el trabajo realizado. el cajón de los olvidos o de asuntos varios,
nia por el prestigioso fabricante de moto- Durante la semana de duración de y permite alimentar el sistema continua-
res diésel, MTU. cada taller de Kaizen, los integrantes mente con nuevas e ilusionantes ideas.
de los equipos están dedicados el 100% de
¿Qué es Kaizen? su tiempo a esta tarea, “liberándose” Identificación de muda
Kaizen es una palabra japonesa que sig- de su trabajo habitual. o desperdicio
nifica “cambiar para bien” o “cambiar Los grupos están formados por un Muda o desperdicio es todo aquello
para mejorar” (figura 1). Kaizen es una máximo de seis personas, donde la opi- que no añade ningún valor, es la antíte-
metodología de mejora continua basada nión de cada uno de ellos tiene el mismo sis del valor añadido.
en un enfoque que se caracteriza por: peso independientemente de su estatus Todos los trabajadores tienen que ser
1. mejora en pequeños pasos jerárquico o de su grado de conocimiento capaces de identificar, de modo sistemá-
2. sin grandes inversiones directo del taller de mejora planteado. tico, los desperdicios asociándolos a las
3. con la participación de todos los En los grupos también participan per- diversas fuentes donde se originan o pue-
empleados sonas ajenas a los departamentos involu- dan originarse, como son: ejecución
4. actuando, implantando rápidamente crados directamente en la problemática material, técnica utilizada, método,
las mejoras. a analizar y de diferente rango. De este tiempo, instalaciones, útiles, herramien-
Se trata, estableciendo un símil con modo el trabajo de grupo se enriquece tas, materiales, existencias, esperas, forma
el mundo de la agricultura, de realizar con unas visiones externas más amplias de pensar, etc.
un riego gota a gota y no un riego por y “menos contaminadas” por la rutina del Los desperdicios objeto de análisis,
inundación. De la constancia de ese trabajo diario. con la finalidad de su eliminación por
goteo dependerá la eficacia del sis- El trabajo del grupo sigue las tres eta- parte de los talleres de Kaizen, son:
tema. pas de la metodología Kaizen, planifica- 1. sobreproducción
La metodología Kaizen requiere la ción, análisis y Gemba, reflejadas en la 2. inventario elevado
aportación de todas las personas de figura 4. 3. superficie en planta no aprovechada
la empresa y sirve para aumentar su moti- En la etapa de planificación se realiza u optimizada
vación. Anima al trabajo en equipo y la toma de datos en planta, gráficos de 4. movimientos de piezas y materia-
enseña a sus integrantes a trabajar en la movimientos y desplazamientos, tiem- les
mejora de forma sistemática y ordenada, pos de proceso invertidos, identificación 5. tiempos perdidos por esperas, con-
evitando en todo momento la fácil adop- de Muda o desperdicios, elección de sultas, averías, etc.
ción de la idea feliz o de la idea sugerida objetivos de mejora y se plantean posi- 6. reprocesos y rechazos de piezas o
por el “más jefe”. bles alternativas de solución a la proble- productos fabricados
A diferencia de lo que ocurre tradi- mática planteada. 7. movimientos de personas impro-
cionalmente en nuestras empresas En la segunda etapa de análisis se pro- ductivos, por búsquedas, consultas, etc.
cuando tratamos de analizar un pro- cede a simular en “sala” las posibles solu-
blema para introducir una mejora, Kai- ciones. Siguiendo el criterio Kaizen, se Técnicas a utilizar
zen aumenta el valor añadido mediante exigen un mínimo de siete alternativas Entre las diferentes técnicas empleadas
la supresión de desperdicios, en japonés objeto de evaluación y simulación. Se ele- por MTU para el desarrollo de su pro-
Muda, y no por forzar mejoras. girá la mejor de ellas y sólo ésta pasará grama de mejora continua basado en Kai-
Como se muestra en la figura 2, la a la tercera etapa o Gemba. En esta etapa, zen, destacan las siguientes: 5 S, TPM,
auténtica mejora consiste en sustituir la solución elegida se simulará en taller Poka Yoke, Autocontrol, Mapa del “espa-
desperdicio por valor añadido y no en y después de su simulación tendremos gueti” y Chaku-Chaku.
comprimir el valor añadido al forzar una criterios acerca de su viabilidad e implan- A continuación se describe breve-
determinada mejora. tación. mente su contenido.
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3. Técnica 5 S
La técnica de las Cinco Eses, 5 S, toma su
nombre de cinco palabras japonesas, Seiri,
KAI = Cambiar ZEN = Bien
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que se
traducen como eliminar lo innecesario, esta-
blecer orden, esmerarse en la limpieza, cui-
Cambios para mejorar dar el uniforme y la seguridad personal y
ser disciplinado y respetar las reglas.
Su filosofía se basa en el principio de
Figura 1. Significado de Kaizen. la imposibilidad de “hacer” calidad en un
puesto de trabajo que no esté limpio,
organizado y ordenado.
Se pretende:
“Mejoras forzadas” = Comprimir valor añadido 1. evitar errores por utilización inde-
bida de planos o documentos no actua-
lizados
Valor añadido V V
2. reducir pérdidas de tiempo por bús-
V
V V quedas
Desperdicio D D 3. reducir gastos por deterioro de úti-
D
les debidos a una mala conservación
4. eliminar fuentes de suciedad
5. reducir gastos por compra de mate-
riales innecesarios
“Mejora” = Sustituir desperdicio por valor añadido
6. mejor utilización del espacio dispo-
nible
Valor añadido V V 7. detección temprana de anomalías
V
en máquinas o medios productivos
Desperdicio D D D El concepto organización alcanza a
D
V mantener en el puesto de trabajo exclu-
sivamente lo necesario, entendiendo por
necesario aquello sobre lo que no hay
duda de su próxima utilización.
Figura 2. Aumento del valor añadido. La S correspondiente a orden esta-
blece la manera en que los materiales
necesarios deben ubicarse e identificarse
Figura 3. Desarrollo del taller de Kaizen. para que “cualquiera” pueda encontrar-
los. Para poder ordenar, los materiales
deben estar identificados previamente.
Sin identificación no hay orden.
La tercera S, limpieza, va a dirigida
a mantener el entorno limpio y eliminar
Externos Mantenimiento Formador las fuentes de suciedad. La limpieza, ade-
Planificación más de contribuir a una eliminación de
Equipos para cada taller de Kaizen Operarios riesgos laborales y a una mejora en el de-
sarrollo de la producción, es una herra-
mienta importante de inspección y ésta
es su principal utilidad. Cuando el ope-
Ingeniería rario limpia su máquina, aprende a cono-
Dirección cerla, descubre, por ejemplo, puntos de
Lunes Logística Calidad Coordinador
Formación básica engrase que estaban ocultos por la sucie-
Situación actual dad y que estaban sin utilizarse no se sa-
Martes be cuánto tiempo, descubre pérdidas
Búsqueda de ideas de aceite en su inicio, descubre fallos
de conexionado o deterioros en ciertos
Miércoles Control mensual aislamientos, descubre fuentes de conta-
Introducir mejoras,
¡Hazlo!
de implantación de minación, etc. En definitiva, gracias a esta
propuestas labor de limpieza-inspección, nos pode-
Jueves
Finalizar propuesta mos adelantar al fallo, a la avería de la
máquina, antes de que se produzca, con
Esquema de trabajo equipos Viernes todas las ventajas que conlleva.
Kaizen - Gemba Presentación trabajo La cuarta S, cuidar el uniforme y la
seguridad personal, establece unas pau-
tas de control visual. A primera vista, es
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4. decir, de un modo sencillo, tenemos que
ser capaces de distinguir una situación
normal de otra que no lo es.
Finalmente, la quinta S hace referencia ZEN
KAI
al compromiso que adopta cada persona
con la implantación de esta técnica y que Planificación Análisis Gemba (Taller)
no es otro que el de trabajar permanente- Estudio y posibles Simulación de lo diseñado Procesos existente
mente con las reglas establecidas. soluciones y propuesto
Implantación (Taller)
TPM Proceso de implantación
TPM o mantenimiento productivo total
es una técnica de gestión del manteni-
miento que persigue como objetivo un Figura 4. Etapas desarrollo talleres Kaizen.
uso más eficiente del equipo, mejorando
la eficacia global, y establece un sis-
tema de mantenimiento productivo en
toda la empresa, para toda la vida del
equipo. Para ello es necesaria la implica- Limpieza
ción de todos los departamentos y per-
sonas, incluso desde el momento en que
se piensa adquirir un determinado equipo Combustible Nivel aceite
productivo.
Se implanta a través de gestión de la
motivación, desarrollando actividades
autónomas de mantenimiento, realiza-
das por los propios operadores de las
máquinas. Presión neumáticos
Nivel agua refrigeración
TPM sucede cronológicamente a los
conceptos de mantenimiento reactivo,
mantenimiento predictivo y manteni-
miento productivo. Inspección luces
TPM se basa en:
1. Diseño de actividades de mejora
para aumentar la eficacia del equipo.
2. Disponer de un sistema de mante- Limpieza
nimiento autónomo realizado por sus
operarios. Limpieza filtros
Nivel lubricante
3. Disponer de un sistema de mante-
nimiento planificado realizado por el
departamento de mantenimiento.
4. Establecer necesidades de forma-
ción y adiestramiento para que los ope-
rarios adquieran capacidades de mante-
nimiento. Estado refrigerante Estado dispositivos medida
5. Gestión temprana del equipo,
incluso antes de la compra del equipo.
Gráficamente podemos comparar
TPM con las actividades de manteni-
Estado general máquina
miento de nuestro propio vehículo, figu-
ra 5. Cuando adquirimos un vehículo
nuevo, tratamos de que se mantenga el
mayor tiempo posible en las mejores con- Figura 5. Actividades de mantenimiento propias.
diciones o en las mismas condiciones en
que lo adquirimos. Y resulta obvio que
el usuario de un vehículo no sea experto sabremos de las disciplinas técnicas cita- Pues esto, que tan sencillo es de enten-
en todas las disciplinas técnicas de que das, pero sí sabremos de comprobar el der en la vida real con nuestro coche, se
consta el mismo. Para conducir nuestro nivel de aceite, de líquido de frenos, de traduce como TPM al entorno industrial.
coche, no tenemos que saber de mecá- agua de refrigeración y de cómo comple- El “conductor” de la máquina, el opera-
nica, de electricidad, electrónica o tar dichos niveles. Y también sabremos rio, es el que debe comprobar presiones,
hidráulica, pero al menos sí tendremos cuándo hay que acudir a revisión, cuándo niveles de aceite y otros parámetros de
que tener unas mínimas precauciones si hay o se produce algún ruido anormal, a funcionamiento propios de su equipo.
efectivamente queremos mantener nues- qué taller acudir o si ese taller es de nues- Preocuparse de que tal ruido es anormal,
tro automóvil como el primer día. Y no tra confianza o no. de que las prestaciones de la máquina son
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5. personas se sienten motivadas al recibir
y asumir esa responsabilidad. Por añadi-
dura, se mejoran los costes de no calidad
y disminuyen los rechazos y reproce-
sos.
Este nivel de confianza y de implan-
tación del autocontrol se ha conseguido,
además de por la implicación de los ope-
rarios, por una estrecha cooperación
entre los departamentos de calidad y pro-
ducción. Los procesos o procedimientos
Figura 6. Poka Yoke: colocación de guías de posicionado. de trabajo se han realizado de forma que
se puedan compaginar instrucciones téc-
nicas propias de fabricación e instruccio-
diferentes a las de ayer y, en definitiva, de Las soluciones son sencillas, de bajo nes de control que recojan y aseguren el
todas las actividades encaminadas a man- coste e ideadas por los propios operarios. cumplimiento de todos los requisitos de
tener la operatividad de los equipos a su calidad exigidos al producto.
cargo como el primer día. Autocontrol El departamento de calidad pasa de
Hay actividades de mantenimiento El autocontrol es un concepto por el cual controlar a auditar y a asesorar y formar
planificado que, por su especialización, el propio operario que elabora un pro- a los operarios de producción en todos
las tendrá que seguir realizando el depar- ducto adquiere el compromiso de su rea- los aspectos necesarios para asegurar que
tamento de mantenimiento. Este depar- lización en calidad, cantidad y plazo. los errores no se trasladen al cliente.
tamento tiene que actuar como garante Autocontrol rompe los esquemas del
del sistema, actuando como formador en control de calidad convencional, donde Mapa del “espagueti”
las actividades y competencias “transfe- se establecen dos clases de trabajado- Uno de los mayores Muda o desperdi-
ridas” a los operarios. res, los que producen y los que contro- cios se encuentra en los movimientos
lan lo producido. Aparte de la conflicti- innecesarios que realizan los operarios
Poka Yoke vidad inevitable a corto-medio plazo, por diferentes razones. Estas razones
Esta nueva expresión japonesa, Poka entre las personas que controlan y las pueden estar motivadas por la búsqueda
Yoke, significa a “prueba de errores” y la controladas, el control de calidad con- de herramientas, materiales o utillajes,
técnica que lleva su nombre pretende vencional ni aporta valor añadido, ni por consultas técnicas, por movimiento
cambiar la actitud mental que tenemos garantiza al 100% la detección de los o ubicación de materias primas o pro-
cuando aparece o se comete un determi- defectos. ductos elaborados o simplemente por la
nado error. Esta actitud se puede resu- ¿Cuándo se genera la calidad de un propia distribución en planta de las
mir en la frase “los errores no pueden producto?, ¿durante su fabricación o máquinas y restantes medios de produc-
evitarse, equivocarse es humano”. durante el proceso de medición? ción.
Con este planteamiento estaremos en La respuesta es obvia, la calidad se Con la realización de los mapas del
disposición de aceptar que los errores se genera cuando se fabrica. Y si la respuesta espagueti o de desplazamiento (figura 7),
producen, que son normales que las per- es tan obvia, ¿por qué no aceptar que el podemos conocer cuántos metros dia-
sonas no son máquinas, en definitiva, que propio señor que fabrica diga si la pieza rios recorre un determinado operario
los errores son inevitables. es correcta o no? Simplemente por des- para realizar su trabajo. Y analizando
La aportación de Poka Yoke se refleja confianza. El control de calidad tradicio- estos mapas, estaremos en condiciones
en el siguiente principio: “Los errores nal se basa en la desconfianza, y la des- de optimizar y reducir esos movimien-
pueden evitarse si empleamos el tiempo confianza no ayuda a motivar a las tos innecesarios y que no aportan valor,
necesario en conocer cuándo y por qué personas. Por el contrario, el autocon- redefiniendo el puesto de trabajo en
suceden”. trol genera un clima de confianza y las cuestión.
La mayoría de errores tiene su origen
en olvidos, desconocimiento, exceso de
confianza o por circunstancias inadver- Figura 7. Mapa del “espagueti”.
tidas.
Las acciones preventivas o correcti-
vas determinadas por el uso de Poka
Yoke pretenden atacar las fuentes de
errores citadas por medio de dispositi-
vos sencillos, combatiendo cualquier
posibilidad de error por la rutina del tra-
bajo continuado o faltas imprevistas
de atención.
En la figura 6 se visualiza la instala-
ción de una guía de posicionado para evi-
tar que las culatas del cilindro puedan
colocarse en una posición incorrecta
antes de su mecanizado.
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6. M4 M3
ZEN
Personal Calidad KAI
M5 M2 Producción
Productividad Logística
M6 M1
Competitividad
Estandarización
Final Inicio
Tiempo
Figura 8. Disposición Chaku-Chaku. Figura 9. Sistema productivo basado en Kaizen.
En las áreas de montaje de motores, sar e intentar conseguir una disposición compañía y mantener activo el espíritu
MTU ha desarrollado el concepto de en planta tipo Chaku-Chaku aunque de mejora entre los empleados, el sistema
“supermercados” con la finalidad de eli- no llegue a ejecutarse al 100%. se complementa con auditorías de pro-
minar los desplazamientos de sus opera- ducto y proceso así como de una integra-
rios causados por la falta o búsqueda de Kaizen como base del sistema ción o estandarización de los logros con-
piezas o elementos normalizados. El productivo seguidos.
“supermercado” es una zona de almace- MTU quiere y trabaja para conseguir la MTU ha superado la cifra de 100
namiento de elementos normalizados, excelencia en los productos entregados talleres de Kaizen realizados en tres años
situada en el puesto o área de trabajo a sus clientes. Por ello, ha basado su sis- de trabajo con esta metodología de
de cada operario, donde se encuentran, tema productivo y la búsqueda continua mejora. Siendo los resultados conse-
en cantidad suficiente, aquellas piezas de mejoras que incrementen su com- guidos tangibles y cuantiosos, aún resulta
necesarias para un montaje determinado petitividad en torno a Kaizen, (figura 9). más valiosa la alta motivación e impli-
que por su tamaño se pueden perder Los talleres de Kaizen son los que día cación de sus empleados y la adopción
fácilmente, por ejemplo, una arandela o a día mejoran los procesos productivos de la mejora continua como cultura de
anillo tórico, o por su repetitividad se en lo concerniente a calidad, logística y empresa.
pueden agotar en un momento determi- productividad con la participación de Esta nueva cultura empresarial favo-
nado. De este modo se evitan los tiem- todos los empleados. Se definen índices rece y estimula el trabajo en equipo, el
pos perdidos por esperas o búsquedas de de medición que permitan seguir la evo- flujo continuo de ideas y acciones de
este pequeño material. Las compañías lución de la calidad, costos y cumpli- mejora y la implicación de los trabajado-
suministradoras de estos materiales se miento de plazos de entrega. res de la compañía para entregar produc-
encargan de su reposición in situ, en el En lo relativo a personal, se trabaja en tos sin errores que satisfagan las expec-
propio puesto de trabajo, mejorándose tareas de gestión como el desarrollo de tativas del cliente.
de forma considerable la gestión logís- equipos, acordar objetivos o encauzar la
tica de estos elementos. retroalimentación de los empleados, en
tareas de cualificación como formación
Chaku-Chaku y rotación, y en tareas de comunicación,
Chaku-Chaku es una disposición en definición clara de tareas y papeles y con-
planta de los medios productivos en cienciación en materia medioambiental
forma de U o herradura, (figura 8). Es la y de riesgos laborales.
disposición ideal para reducir los movi- En la parcela de calidad se profundiza
mientos de los operarios y para raciona- en el logro de procesos estables, análi-
lizar el flujo de materiales durante su pro- sis de fallos y relación con el cliente,
ceso de fabricación. externo e interno.
Siendo las ventajas anteriores eviden- En el área de logística interna se presta
tes, también hay inconvenientes para su atención especial a la consecución de una
implantación, como el tamaño peque- producción ordenada, a la desaparición
AUTOR
ño de los lotes de fabricación, la posibili- de tiempos perdidos por esperas de mate- Juan Eugenio Para Conesa
jepara@navantia.es
dad de duplicar medios de producción o riales y a la consecución de un flujo ade-
el coste económico del movimiento de cuado de materiales. Ingeniero técnico mecánico por la Escuela
máquinas para su reubicación. El cuadrante productividad se orienta Universitaria Politécnica de Cartagena (1978) y
Siendo conscientes de estas dificulta- hacia la mejora permanente de procesos. doctor ingeniero industrial por la UNED, Madrid
(1997). Actualmente desempeña el puesto de
des, se consiguen resultados de mejora Para consolidar las mejoras consegui- director de producción en Navantia Motores.
importantes teniendo como objetivo pen- das, aumentar la competitividad de la
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