El Gemba Kaizen es una metodología de mejora continua basada en la eliminación de despilfarros en el lugar de trabajo a través de proyectos de una semana de duración. El objetivo es lograr mejoras cuantificables del 10-30% en indicadores como inventario, tiempo de entrega y espacio utilizado. La metodología se basa en identificar y eliminar despilfarros de forma rápida a través de la acción directa de un pequeño equipo, obteniendo resultados en muy poco tiempo.

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Lean Sigma©
Gemba Kaizen: Cómo
actuar en sólo 1 semana
Durante la implantación de un programa de Lean Manufacturing se realizan diversos pro-
yectos de mejora, que combinan diferentes enfoques y metodologías, tales como Gemba
Kaizen, SMED, PDCA y siete instrumentos, herramientas de TPM, OEE, las 5S, etc.
L
Por Emma Giralt as Semanas de Gemba compra de una materia prima al provee-
y Xavier Serigó Kaizen son una herramienta dor hasta la entrega del producto al
Consultores del Grupo de mejora orientada a la cliente, se reflejaría en una reducción de
Galgano consecución de resultados a inventario, del espacio para almacenes,
corto plazo. Se trata de una de las necesidades de transporte, de
forma nueva de trabajar, costes, de obsoletos, etc….
donde nos focalizamos en la velocidad
como punto de partida para la aplicación Principios a seguir
del sistema Lean. Gemba Kaizen es una
expresión japonesa construida a partir de Para alcanzar los resultados propues-
los términos “Gemba” (lugar de trabajo) tos, se siguen las siguientes líneas de
y “Kaizen” (mejorar). Por lo tanto, es acción: “Rápido y tosco, no lento y ele-
una mejora continua y sostenida basada gante”. Es una forma original y potente
en la eliminación de los Mudas exis- de concebir la acción: realizar cambios
tentes en el puesto de trabajo (recor- rápidos, con gran dinamismo y sin dete-
demos que esta palabra japonesa hace nerse tanto en detalles formales, orien-
referencia a los despilfarros existentes tándose al resultado.
en cualquier organización). “Hazlo y hazlo rápido”. Este slogan
El Gemba Kaizen es un evento que confirma el anterior y es una llamada a
sirve para poner en marcha los principios la acción inmediata. Se descubre así que
de la Lean. Consiste en la intervención el trystorming (try: probar) es más poten-
de un pequeño grupo de colaboradores te que el brainstorming (pensar sin
guiados por un consultor experto, traba- intención de actuar). Se trata por tanto
jando en un área restringida (departa- de una metodología 100% práctica, ya
mento), con el objetivo de conseguir una que las mejoras no se plantean de forma
mejora drástica. teórica si no que se traducen en una
Permite obtener resultados cuantita- aplicación práctica a lo largo del proyec-
tivos, relevantes y sostenibles en un pla- to. En la base de estas líneas de acción
zo de cinco días de trabajo. Son resulta- está la siguiente afirmación: “si no
dos que se reflejan en la logras obtener una mejora relevante en
mejora continua de un tres días, significa que te estás equivo-
El Gemba Kaizen consiste en indicador (inventario en cando en algo”.
trabajar en un área curso, órdenes servidas a Normalmente cuando utilizamos la
restringida (departamento), tiempo, espacio ocupado, palabra Calidad la asociamos a una
con el objetivo de conseguir reducción del Lead Time, mejora en la atención y satisfacción del
producción…), en una cliente.....que a veces no es fácil de
una mejora drástica cantidad significativa cuantificar en términos de rentabilidad
(entre un 10% y un 30%, económica en el corto plazo. El método
pudiendo obtener resultados por encima de Gemba Kaizen pretende alcanzar, en
de estos valores) y que además serán una sola semana, unos resultados cuan-
duraderos en el tiempo. Por ejemplo, si tificables que se demuestren rentables
en la cadena de suministros se consigue para la organización.
reducir los plazos desde la orden de Cada proyecto tiene una duración de
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2. una semana por área. En
esta semana de trabajo se ANTES DESPUÉS
trata de identificar y reducir
los mudas o despilfarros que
se producen. En algunos
casos es muy visible, en
otros está oculto, pero en
todos es una fuente y una
oportunidad de mejora. No
hay ninguna organización
que sea una excepción. El
80% de estas acciones iden-
tificadas para la eliminación
del Muda tienen que ser rea-
lizadas durante la semana, y
todas ellas deben de estar
concluidas en el plazo de un
mes desde en inicio del
Gemba Kaizen.
La labor a realizar duran-
te la semana es principal-
mente de hacer, no de discu-
tir y plantear soluciones teó-
ricas, por lo que es impres-
cindible que los participan-
tes acudan con ropa de tra-
bajo (no chaquetas ni corbatas) y dis- relevantes debemos buscar nuevas for- Dos ejemplos del antes y el
puestos a ensuciarse las manos. Para mas de hacer las cosas y olvidar los enfo- después de implantar un
ello se debe utilizar ropa cómoda (cuán- ques históricos creando una revolución). Gemba Kaizen, en la línea de
do sea posible): vaqueros, zapatillas de producción y en el almacén
deporte, camisetas etc. Se trata de hacer Metodología
y no de definir las cosas, por lo que es
mejor venir preparados. Lógicamente, no Previamente a la realización de la
se utilizan ordenadores ni impresoras. semana se deben acometer algunas acti-
Se ha de crear un equipo de trabajo de vidades necesarias para el éxito del pro-
unas cinco personas conocedoras del yecto. Estas actividades incluyen, la
área donde se va a trabajar, con una recogida de datos necesaria para iniciar
dedicación exclusiva durante las jorna- la semana Gemba Kaizen.
das laborales que ocupen esa semana. 1) Visita inicial: La primera sesión se
Al mismo tiempo, la dirección, debe trata de una visita de planificación y
concienciar al resto de la organización definición de objetivos de la organiza-
de la priorización absoluta para todo lo ción. El objetivo de esta visita, es cono-
relacionado con el Gemba Kaizen, infor- cer la realidad productiva y logística de
mando a todos los departamentos sobre la organización a través
la posibilidad que durante la semana se de una visita detallada a
pida la intervención momentánea de las instalaciones y selec- La labor a realizar durante la
algún departamento y la necesidad de cionando la posibles áre-
una respuesta inmediata. En especial, as de trabajo y identifi- semana es hacer, no plantear
los departamentos de mantenimiento y cando los objetivos del teorías: los participantes
planificación deberán tener una priori- proyecto. En esta visita deben estar dispuestos a
dad máxima para este proyecto, realizan- se verifican también los ensuciarse las manos
do las tareas que se les soliciten con la datos recogidos, se iden-
máxima celeridad. tifican los nombres de los
Es necesario empezar la semana con participantes y las necesidades logísti-
mente abierta (no se trata de explicar las cas del evento, para poder cerrar la pla-
razones de por qué no se puede hacer, nificación de la semana. Tras esta visita
sino de hacer posible lo imposible) y cre- inicial, se disponen de las bases para
ativo (si queremos obtener resultados que dé inicio la semana.
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Lean Sigma©
Situación Objetivo Resultado Resultado
de partida (día 5) (%)
Espacio (m2) 300 150 120 -60%
Recorrido de personas (m) 60 20 12 -80%
(por unid.)
Recorrido de producto (m) 100 50 30 - 70%
Lead Time (días) 14 3 2 - 85 %
Tiempo de ciclo (horas) 26 24 15 - 42 %
Producción (unid./día) 13 16 16 +23%
WIP (días) 8 3 2 - 85 %
WIP (nº de unidades) 102 50 30 - 70 %
Productividad 0,37 0,46 0,50 + 35 %
(Prod./Nº operarios)
Calidad (defectos/unidad) 0,75 0,50 0,25 - 66 %
Las actividades a desarrollar durante comenzando pronto por la mañana y ter-
la semana son las siguientes: minando la jornada en ocasiones más
• Lunes: Durante las primeras horas allá de las 8 ó 9 de la noche. El jueves
del lunes se realiza una presentación por la tarde se dedica principalmente a
breve sobre las bases del Lean Manufac- preparar la presentación del día siguien-
turing y su forma de aplicación, así como te.
los principios y el funcionamiento de la • Viernes: Durante la mañana todos
Semana Gemba Kaizen. En esta reunión los participantes presentan los resulta-
inicial se presentan igualmente los obje- dos más relevantes del proyecto y los
tivos a conseguir y las herramientas a cambios realizados a la Dirección. El
utilizar a todos los participantes en el resto de la jornada se dedica a elaborar
proyecto. Seguidamente se procede a la el plan de las acciones a realizar en las
identificación de los tiempos de proceso semanas siguientes.
así como de las actividades de produc- 2) Visita de seguimiento: Tras la rea-
ción (realizando esta tarea por parte de lización de la semana Gemba se realiza
todos los integrantes del proyecto y con una visita de seguimiento a la organiza-
el cronómetro en mano ya que se trata de ción con el objetivo de evaluar el progre-
una herramienta para conocer el proceso so en la realización de las tareas identi-
en detalle). Esta actividad permite reco- ficadas y corregir potenciales desviacio-
ger los datos de la situación actual y nes, asegurando que se dan las circuns-
plantear los objetivos. A lo largo de este tancias para que la Lean Manufacturing
primer día se obtienen los datos de par- se siga implantando con éxito.
tida que se pretenden mejorar. Dependiendo del tipo de organización
• Martes-Jueves: Durante estos tres y de los objetivos marcados, el tipo de
días se identifican los desperdicios acciones a realizar serán diferentes. Para
(Muda), se prueban sistemas para elimi- acabar, mostraremos algunos ejemplos
narlos y se implantan las medidas defi- de resultados obtenidos en una línea de
nitivas para eliminarlos. Diariamente al montaje donde, durante la semana Kai-
terminar la jornada se recogen los datos zen se realizaron acciones de creación
de la situación alcanzada y se presentan de un único flujo (se revisaron flujos de
en una reunión de los participantes. A materiales y de personal), se realizó un
esta reunión es necesario que asistan equilibrado de la línea y la introducción
los responsables de la planta. El horario de Kanbans para la gestión del material
de trabajo durante la semana es intenso en línea, entre otras actividades.
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