Este documento presenta una introducción a la técnica de mejora continua Kaizen. Explica que Kaizen surgió en Japón para mejorar la productividad y competir a nivel mundial con pocos recursos. Luego describe los objetivos generales y específicos del documento, así como conceptos clave de Kaizen como las 5S, el control de calidad total, el sistema de producción justo a tiempo, el mantenimiento productivo total y el despliegue de políticas. El documento provee una explicación general de estas herramientas de Kaizen y su aplicación en las
Este documento explica el concepto de Kaizen, un sistema de mejora continua originado en Japón. Brevemente: 1) Kaizen busca mejorar todos los aspectos de una empresa de forma armónica y proactiva; 2) Se enfoca en satisfacer plenamente a los clientes produciendo bienes de alta calidad a bajo costo; 3) Implementa cinco sistemas como Control de Calidad Total y Producción Justo a Tiempo para lograr mejoras constantes.
Una cultura organizacional que fomente una estructura enfocada en el cliente. Para ello, es necesario llevar a las empresas a un estadio superior de competencia, haciendo necesario una filosofía gerencial que proporciona una manera de pensar, de ver y principalmente de actuar, de una organización que ponga al cliente en el centro de todos sus procesos.
En este documento, el autor presenta los principios fundamentales del sistema Justo a Tiempo adaptados para su aplicación en empresas de países en desarrollo como Colombia. Describe la filosofía del Justo a Tiempo, incluyendo principios como satisfacer las necesidades exactas del cliente, eliminar el desperdicio y permitir la participación del personal. El autor explica que compartir esta filosofía con el personal es el primer paso para transformar una empresa tradicional en una orientada al cliente bajo el sistema Justo a Tiempo.
El documento proporciona una introducción general al Lean Manufacturing. Explica que se originó en el sistema Toyota de producción Just in Time y que consiste en aplicar técnicas para reducir desperdicios y mejorar procesos productivos de forma continua. También describe los beneficios que puede aportar, como reducciones del 20-50% en costos y mejoras en la calidad. Finalmente, indica que el objetivo final es generar una cultura de mejora continua basada en la comunicación y el trabajo en equipo.
La metodología Lean se originó en Toyota después de la Segunda Guerra Mundial y se basa en la eliminación de desperdicios y mejora continua. El documento describe los principios básicos de Lean como flujo continuo, producción basada en la demanda del cliente, y reducción de inventario y tiempos de espera. También presenta casos prácticos de Toyota y Kimberly-Clark y ofrece recomendaciones para la implementación exitosa de Lean en empresas peruanas.
El documento describe el sistema Kaizen de mejora continua. Kaizen se traduce como "cambio para mejorar" y implica realizar pequeñas mejoras de forma constante para evolucionar hacia mejores prácticas. El sistema Kaizen incluye técnicas como Just in Time, Control de Calidad Total, Mantenimiento Productivo Total y círculos de control de calidad. El objetivo es eliminar errores, demoras y desperdicios para maximizar la eficiencia, calidad y satisfacción del cliente.
El documento describe el método Kaizen, que se originó en Japón en la década de 1950 y significa "mejora continua". Explica que Kaizen implica la mejora continua de procesos a través de las 5S (clasificación, orden, limpieza, normalización y disciplina) para aumentar la productividad. También detalla los beneficios de Kaizen, como mejorar el ambiente de trabajo, reducir pérdidas de tiempo y aumentar la vida útil de los activos de una empresa.
El documento describe la filosofía y sistema Kaizen de mejora continua en Japón. Kaizen significa mejorar continuamente involucrando a todos y persigue la mejora de procesos en lugar de resultados. También describe varias herramientas japonesas como Control Total de Calidad, Just in Time, Mantenimiento Productivo Total y Círculos de Calidad que apoyan el enfoque de mejora continua de Kaizen.
Este documento explica el concepto de Kaizen, un sistema de mejora continua originado en Japón. Brevemente: 1) Kaizen busca mejorar todos los aspectos de una empresa de forma armónica y proactiva; 2) Se enfoca en satisfacer plenamente a los clientes produciendo bienes de alta calidad a bajo costo; 3) Implementa cinco sistemas como Control de Calidad Total y Producción Justo a Tiempo para lograr mejoras constantes.
Una cultura organizacional que fomente una estructura enfocada en el cliente. Para ello, es necesario llevar a las empresas a un estadio superior de competencia, haciendo necesario una filosofía gerencial que proporciona una manera de pensar, de ver y principalmente de actuar, de una organización que ponga al cliente en el centro de todos sus procesos.
En este documento, el autor presenta los principios fundamentales del sistema Justo a Tiempo adaptados para su aplicación en empresas de países en desarrollo como Colombia. Describe la filosofía del Justo a Tiempo, incluyendo principios como satisfacer las necesidades exactas del cliente, eliminar el desperdicio y permitir la participación del personal. El autor explica que compartir esta filosofía con el personal es el primer paso para transformar una empresa tradicional en una orientada al cliente bajo el sistema Justo a Tiempo.
El documento proporciona una introducción general al Lean Manufacturing. Explica que se originó en el sistema Toyota de producción Just in Time y que consiste en aplicar técnicas para reducir desperdicios y mejorar procesos productivos de forma continua. También describe los beneficios que puede aportar, como reducciones del 20-50% en costos y mejoras en la calidad. Finalmente, indica que el objetivo final es generar una cultura de mejora continua basada en la comunicación y el trabajo en equipo.
La metodología Lean se originó en Toyota después de la Segunda Guerra Mundial y se basa en la eliminación de desperdicios y mejora continua. El documento describe los principios básicos de Lean como flujo continuo, producción basada en la demanda del cliente, y reducción de inventario y tiempos de espera. También presenta casos prácticos de Toyota y Kimberly-Clark y ofrece recomendaciones para la implementación exitosa de Lean en empresas peruanas.
El documento describe el sistema Kaizen de mejora continua. Kaizen se traduce como "cambio para mejorar" y implica realizar pequeñas mejoras de forma constante para evolucionar hacia mejores prácticas. El sistema Kaizen incluye técnicas como Just in Time, Control de Calidad Total, Mantenimiento Productivo Total y círculos de control de calidad. El objetivo es eliminar errores, demoras y desperdicios para maximizar la eficiencia, calidad y satisfacción del cliente.
El documento describe el método Kaizen, que se originó en Japón en la década de 1950 y significa "mejora continua". Explica que Kaizen implica la mejora continua de procesos a través de las 5S (clasificación, orden, limpieza, normalización y disciplina) para aumentar la productividad. También detalla los beneficios de Kaizen, como mejorar el ambiente de trabajo, reducir pérdidas de tiempo y aumentar la vida útil de los activos de una empresa.
El documento describe la filosofía y sistema Kaizen de mejora continua en Japón. Kaizen significa mejorar continuamente involucrando a todos y persigue la mejora de procesos en lugar de resultados. También describe varias herramientas japonesas como Control Total de Calidad, Just in Time, Mantenimiento Productivo Total y Círculos de Calidad que apoyan el enfoque de mejora continua de Kaizen.
Este documento describe la reingeniería como un proceso de rediseño radical de los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería implica empezar desde cero sin tratar de arreglar lo existente, y que se enfoca en rediseñar procesos en lugar de tareas o departamentos. También identifica algunas de las principales razones para aplicar la reingeniería como realizar un diagnóstico de la empresa y ver cómo están dando resultados los procesos actuales.
La excelencia operacional es una filosofía de mejora continua que se enfoca en las necesidades del cliente y el empoderamiento de los empleados. Se originó en Japón y fue desarrollada por pioneros como Taiichi Ohno de Toyota y Shigeo Shingo. Utiliza herramientas como Lean, Six Sigma y PDCA para optimizar procesos, reducir desperdicios y mejorar la satisfacción del cliente.
El documento describe la metodología 5S, que proviene de los términos japoneses para los cinco elementos básicos del sistema para mejorar la calidad y productividad en los puestos de trabajo: Seiri (selección), Seiton (sistematización), Seiso (limpieza), Seiketsu (normalización) y Shitsuke (autodisciplina). Explica que el objetivo de la investigación es estudiar esta metodología a través de una revisión documental que analiza su aplicación en diferentes países y los beneficios para América Lat
Este documento describe la Excelencia Operacional (OPEX), una filosofía de mejora continua enfocada en reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios. OPEX fue desarrollado por Shigeo Shingo y busca optimizar la producción a través de la aplicación de herramientas lean. El documento explica los objetivos, características, ventajas, desventajas y aplicaciones de OPEX.
Este documento discute el enfoque basado en los procesos y cómo puede ayudar a las organizaciones a mejorar. Explica que un enfoque basado en los procesos involucra a todos los recursos de una organización para obtener resultados que beneficien a los empleados y permitan el crecimiento de la infraestructura. También describe los principios clave de este enfoque, como el enfoque en el cliente, el liderazgo, la participación del personal y las mejoras continuas. Finalmente, ofrece algunas estrategias para que las viejas formas de
Este documento describe la filosofía del mejoramiento continuo (kaizen) y su metodología. Explica que kaizen se refiere a pequeñas mejoras graduales realizadas por todos los miembros de una organización. También describe el enfoque del mejoramiento continuo, la metodología de siete pasos, y el ciclo PDCA utilizado para la mejora continua. Concluye que el mejoramiento continuo permite integrar nuevas tecnologías, mejorar procesos, reducir costos y aumentar la productividad y competitividad.
El documento trata sobre el sistema de mejora continua Kaizen. Explica que Kaizen significa "cambio para mejorar" y consiste en una filosofía de mejora implementada a través del trabajo en equipo y técnicas como el control de calidad total y el sistema Just in Time. Tiene sus orígenes en Japón luego de la Segunda Guerra Mundial e impulsado por consultores estadounidenses. Entre sus principales teóricos se encuentran Shigeo Shingo, Masaaki Ima, Kaoru Ishikawa y Taiichi Ohno. Su aplicación
El documento habla sobre conceptos clave de calidad y productividad. Explica las contribuciones de expertos como Deming, Juran e Ishikawa para el desarrollo de la calidad total. También describe herramientas como las 5S, el diagrama de Ishikawa y los catorce pasos de Crosby. Finalmente, destaca la importancia de ofrecer productos y servicios de calidad para satisfacer a los clientes.
Este documento presenta un resumen de tres oraciones del artículo "Sistema Kaizen en la administración" por H. Gallegos. El artículo analiza cómo aplicar la metodología Kaizen en el área administrativa de las empresas para identificar áreas de oportunidad, reducir costos y mejorar procesos. El autor describe las ventajas del sistema Kaizen y cómo puede usarse para crear una cultura de mejora continua en el personal administrativo.
Este documento resume las contribuciones de varios filósofos pioneros de la calidad como Deming, Crosby, Juran, Ishikawa, Shingo, Taguchi y Feigenbaum. Explica que cada uno jugó un papel importante al desarrollar enfoques como el ciclo de Deming, cero defectos, la trilogía de la calidad, el control estadístico de procesos y el compromiso organizacional con la calidad total. El documento concluye que aunque los mercados cambian, los principios establecidos por estos filósofos siguen
El documento describe la filosofía de mejora continua (Kaizen) desarrollada por Masaaki Imai. El Kaizen busca mejoras incrementales a través de procesos enfocados en la gente. Imai fundó el Instituto Kaizen para implementar esta filosofía en empresas a través de la gestión Kaizen (KMS) y métodos como las 5S, círculos de calidad y sugerencias. El Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas para mejorar de forma continua.
El documento describe el proceso de cambio organizacional realizado por la empresa venezolana Amortiguadores Gabriel para transformarse en una empresa de clase mundial. La gerencia implementó el modelo de Manufactura Ajustada enfocándose en la mejora continua, calidad total y sistema halado. Esto generó mejoras significativas en indicadores de desempeño, reconocimiento internacional, y para el 2001 Gabriel se convirtió en el proveedor mundial de ArvinMeritor, alcanzando el objetivo de ser proveedor de clase mundial.
El documento describe la aplicación del método Kaizen en una empresa manufacturera en Cd. Victoria, Tamaulipas. Explica que el método Kaizen propone una mejora continua y participativa para mejorar la calidad del producto, reducir costos y satisfacer al cliente. El objetivo general es proponer la aplicación de Kaizen para mejorar los procesos, eliminar desperdicios y aumentar la calidad.
Este documento trata sobre la Calidad Total y métodos relacionados como la Reingeniería y normas ISO 9000. Explica que la Calidad Total es un sistema de gestión empresarial relacionado con la mejora continua que busca satisfacer a los clientes. También describe conceptos como el Control y Aseguramiento de Calidad, así como los principios de Deming y obstáculos para la transformación hacia la Calidad Total. Finalmente, resalta la importancia de implementar cambios exitosamente basados en el conocimiento y la experiencia.
El OPEX fue concebido por Taiichi Ohno en Toyota para mejorar la eficiencia en manufactura. Ohno observó que la productividad japonesa era inferior a la estadounidense, así que estudió a pioneros como Taylor y Ford. Más tarde, Ohno se impresionó por la producción masiva estadounidense y el desperdicio que generaba. El OPEX es una filosofía de mejora continua que enfoca las necesidades del cliente, el empowerment de empleados y la optimización de procesos para mejorar los resultados del negocio.
Este documento presenta una guía sobre la filosofía Lean Manufacturing. Explica que Lean surgió de las prácticas de producción de Toyota y tiene como objetivo hacer más con menos recursos eliminando desperdicios. Detalla los orígenes históricos de Lean, sus principios y beneficios. También incluye ejemplos de mejoras logradas por empresas al implementar Lean, así como las diferencias entre producción clásica y producción Lean. La guía concluye señalando que Lean puede aplicarse a distintos sectores para optimizar procesos productivos.
Este documento resume un taller de capacitación en seguridad y salud en el trabajo dirigido a micro y pequeñas empresas de Lima. El taller explica cómo mejorar la productividad y competitividad a través de programas como SCORE de la OIT, el cual enseña conceptos como lean manufacturing, 5S, e innovación para reducir desperdicios y mejorar las condiciones laborales. El documento también presenta ejemplos de empresas peruanas en diferentes sectores que han implementado con éxito las metodologías de SCORE.
El documento resume las teorías y orígenes de la calidad total. Comienza explicando los primeros enfoques de calidad como la inspección y el control estadístico de procesos. Luego describe las contribuciones de pioneros como Deming, Crosby, Feigenbaum y Juran, quienes ayudaron a desarrollar enfoques más amplios como la calidad total. Finalmente, resume las contribuciones de otros pensadores como Ishikawa, Taguchi y Shingo en temas como el diagrama de Ishikawa, el diseño robusto y el sistema de producción
Este documento describe la importancia de aplicar la filosofía japonesa de mejora continua conocida como Kaizen en las empresas. Explica que Kaizen ayuda a eliminar desperdicios y mejorar procesos, trayendo beneficios como una mayor productividad, calidad y satisfacción de clientes. También discute los desafíos de implementar Kaizen, como la resistencia al cambio, y la necesidad de educar y motivar a los empleados para que adopten esta filosofía.
Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.
El documento describe el sistema de mejora continua Kaizen. Explica que Kaizen surgió en Japón para mejorar la productividad y permitir competir con Occidente a pesar de los recursos limitados. Se basa en la mejora continua mediante pequeños cambios diarios implementando cinco sistemas clave: control de calidad total, producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue de políticas y sugerencias de empleados. El objetivo es lograr la optimización de la calidad, costos y entrega para satisfacer completamente a los client
Este documento describe los conceptos y filosofía del mejoramiento continuo. Explica que el mejoramiento continuo es un proceso constante para buscar la perfección a través de mejoras progresivas. Describe los cinco pasos del movimiento Kaizen para mejorar el ambiente de trabajo y la disciplina, así como los beneficios de las 5S. Finalmente, analiza diferentes enfoques para el mejoramiento continuo propuestos por distintos autores.
Este documento describe la reingeniería como un proceso de rediseño radical de los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería implica empezar desde cero sin tratar de arreglar lo existente, y que se enfoca en rediseñar procesos en lugar de tareas o departamentos. También identifica algunas de las principales razones para aplicar la reingeniería como realizar un diagnóstico de la empresa y ver cómo están dando resultados los procesos actuales.
La excelencia operacional es una filosofía de mejora continua que se enfoca en las necesidades del cliente y el empoderamiento de los empleados. Se originó en Japón y fue desarrollada por pioneros como Taiichi Ohno de Toyota y Shigeo Shingo. Utiliza herramientas como Lean, Six Sigma y PDCA para optimizar procesos, reducir desperdicios y mejorar la satisfacción del cliente.
El documento describe la metodología 5S, que proviene de los términos japoneses para los cinco elementos básicos del sistema para mejorar la calidad y productividad en los puestos de trabajo: Seiri (selección), Seiton (sistematización), Seiso (limpieza), Seiketsu (normalización) y Shitsuke (autodisciplina). Explica que el objetivo de la investigación es estudiar esta metodología a través de una revisión documental que analiza su aplicación en diferentes países y los beneficios para América Lat
Este documento describe la Excelencia Operacional (OPEX), una filosofía de mejora continua enfocada en reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios. OPEX fue desarrollado por Shigeo Shingo y busca optimizar la producción a través de la aplicación de herramientas lean. El documento explica los objetivos, características, ventajas, desventajas y aplicaciones de OPEX.
Este documento discute el enfoque basado en los procesos y cómo puede ayudar a las organizaciones a mejorar. Explica que un enfoque basado en los procesos involucra a todos los recursos de una organización para obtener resultados que beneficien a los empleados y permitan el crecimiento de la infraestructura. También describe los principios clave de este enfoque, como el enfoque en el cliente, el liderazgo, la participación del personal y las mejoras continuas. Finalmente, ofrece algunas estrategias para que las viejas formas de
Este documento describe la filosofía del mejoramiento continuo (kaizen) y su metodología. Explica que kaizen se refiere a pequeñas mejoras graduales realizadas por todos los miembros de una organización. También describe el enfoque del mejoramiento continuo, la metodología de siete pasos, y el ciclo PDCA utilizado para la mejora continua. Concluye que el mejoramiento continuo permite integrar nuevas tecnologías, mejorar procesos, reducir costos y aumentar la productividad y competitividad.
El documento trata sobre el sistema de mejora continua Kaizen. Explica que Kaizen significa "cambio para mejorar" y consiste en una filosofía de mejora implementada a través del trabajo en equipo y técnicas como el control de calidad total y el sistema Just in Time. Tiene sus orígenes en Japón luego de la Segunda Guerra Mundial e impulsado por consultores estadounidenses. Entre sus principales teóricos se encuentran Shigeo Shingo, Masaaki Ima, Kaoru Ishikawa y Taiichi Ohno. Su aplicación
El documento habla sobre conceptos clave de calidad y productividad. Explica las contribuciones de expertos como Deming, Juran e Ishikawa para el desarrollo de la calidad total. También describe herramientas como las 5S, el diagrama de Ishikawa y los catorce pasos de Crosby. Finalmente, destaca la importancia de ofrecer productos y servicios de calidad para satisfacer a los clientes.
Este documento presenta un resumen de tres oraciones del artículo "Sistema Kaizen en la administración" por H. Gallegos. El artículo analiza cómo aplicar la metodología Kaizen en el área administrativa de las empresas para identificar áreas de oportunidad, reducir costos y mejorar procesos. El autor describe las ventajas del sistema Kaizen y cómo puede usarse para crear una cultura de mejora continua en el personal administrativo.
Este documento resume las contribuciones de varios filósofos pioneros de la calidad como Deming, Crosby, Juran, Ishikawa, Shingo, Taguchi y Feigenbaum. Explica que cada uno jugó un papel importante al desarrollar enfoques como el ciclo de Deming, cero defectos, la trilogía de la calidad, el control estadístico de procesos y el compromiso organizacional con la calidad total. El documento concluye que aunque los mercados cambian, los principios establecidos por estos filósofos siguen
El documento describe la filosofía de mejora continua (Kaizen) desarrollada por Masaaki Imai. El Kaizen busca mejoras incrementales a través de procesos enfocados en la gente. Imai fundó el Instituto Kaizen para implementar esta filosofía en empresas a través de la gestión Kaizen (KMS) y métodos como las 5S, círculos de calidad y sugerencias. El Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas para mejorar de forma continua.
El documento describe el proceso de cambio organizacional realizado por la empresa venezolana Amortiguadores Gabriel para transformarse en una empresa de clase mundial. La gerencia implementó el modelo de Manufactura Ajustada enfocándose en la mejora continua, calidad total y sistema halado. Esto generó mejoras significativas en indicadores de desempeño, reconocimiento internacional, y para el 2001 Gabriel se convirtió en el proveedor mundial de ArvinMeritor, alcanzando el objetivo de ser proveedor de clase mundial.
El documento describe la aplicación del método Kaizen en una empresa manufacturera en Cd. Victoria, Tamaulipas. Explica que el método Kaizen propone una mejora continua y participativa para mejorar la calidad del producto, reducir costos y satisfacer al cliente. El objetivo general es proponer la aplicación de Kaizen para mejorar los procesos, eliminar desperdicios y aumentar la calidad.
Este documento trata sobre la Calidad Total y métodos relacionados como la Reingeniería y normas ISO 9000. Explica que la Calidad Total es un sistema de gestión empresarial relacionado con la mejora continua que busca satisfacer a los clientes. También describe conceptos como el Control y Aseguramiento de Calidad, así como los principios de Deming y obstáculos para la transformación hacia la Calidad Total. Finalmente, resalta la importancia de implementar cambios exitosamente basados en el conocimiento y la experiencia.
El OPEX fue concebido por Taiichi Ohno en Toyota para mejorar la eficiencia en manufactura. Ohno observó que la productividad japonesa era inferior a la estadounidense, así que estudió a pioneros como Taylor y Ford. Más tarde, Ohno se impresionó por la producción masiva estadounidense y el desperdicio que generaba. El OPEX es una filosofía de mejora continua que enfoca las necesidades del cliente, el empowerment de empleados y la optimización de procesos para mejorar los resultados del negocio.
Este documento presenta una guía sobre la filosofía Lean Manufacturing. Explica que Lean surgió de las prácticas de producción de Toyota y tiene como objetivo hacer más con menos recursos eliminando desperdicios. Detalla los orígenes históricos de Lean, sus principios y beneficios. También incluye ejemplos de mejoras logradas por empresas al implementar Lean, así como las diferencias entre producción clásica y producción Lean. La guía concluye señalando que Lean puede aplicarse a distintos sectores para optimizar procesos productivos.
Este documento resume un taller de capacitación en seguridad y salud en el trabajo dirigido a micro y pequeñas empresas de Lima. El taller explica cómo mejorar la productividad y competitividad a través de programas como SCORE de la OIT, el cual enseña conceptos como lean manufacturing, 5S, e innovación para reducir desperdicios y mejorar las condiciones laborales. El documento también presenta ejemplos de empresas peruanas en diferentes sectores que han implementado con éxito las metodologías de SCORE.
El documento resume las teorías y orígenes de la calidad total. Comienza explicando los primeros enfoques de calidad como la inspección y el control estadístico de procesos. Luego describe las contribuciones de pioneros como Deming, Crosby, Feigenbaum y Juran, quienes ayudaron a desarrollar enfoques más amplios como la calidad total. Finalmente, resume las contribuciones de otros pensadores como Ishikawa, Taguchi y Shingo en temas como el diagrama de Ishikawa, el diseño robusto y el sistema de producción
Este documento describe la importancia de aplicar la filosofía japonesa de mejora continua conocida como Kaizen en las empresas. Explica que Kaizen ayuda a eliminar desperdicios y mejorar procesos, trayendo beneficios como una mayor productividad, calidad y satisfacción de clientes. También discute los desafíos de implementar Kaizen, como la resistencia al cambio, y la necesidad de educar y motivar a los empleados para que adopten esta filosofía.
Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.
El documento describe el sistema de mejora continua Kaizen. Explica que Kaizen surgió en Japón para mejorar la productividad y permitir competir con Occidente a pesar de los recursos limitados. Se basa en la mejora continua mediante pequeños cambios diarios implementando cinco sistemas clave: control de calidad total, producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue de políticas y sugerencias de empleados. El objetivo es lograr la optimización de la calidad, costos y entrega para satisfacer completamente a los client
Este documento describe los conceptos y filosofía del mejoramiento continuo. Explica que el mejoramiento continuo es un proceso constante para buscar la perfección a través de mejoras progresivas. Describe los cinco pasos del movimiento Kaizen para mejorar el ambiente de trabajo y la disciplina, así como los beneficios de las 5S. Finalmente, analiza diferentes enfoques para el mejoramiento continuo propuestos por distintos autores.
El documento trata sobre conceptos relacionados con la administración de operaciones y la productividad empresarial. Explica el origen de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial y su evolución hacia una profesión académica. También define conceptos como productividad, competitividad, proceso industrial y producto/servicio; y destaca la importancia de mejorar la productividad para aumentar la rentabilidad de una empresa.
El documento describe los modelos gerenciales basados en los cambios en la calidad total. Explica que inicialmente el enfoque era la calidad del producto, luego los clientes, y ahora todos los grupos de interés. También describe modelos como la Calidad Total de EFQM, Kaizen para mejora continua, Justo a Tiempo para producir solo lo necesario, y Servucción para concebir servicios como una fábrica.
Este documento presenta resúmenes de varios modelos administrativos incluyendo la reingeniería, la gerencia por objetivos, justo a tiempo y las cinco fuerzas de Porter. Define la reingeniería como el rediseño radical de procesos para mejorar el desempeño. Explica las características y orígenes de la gerencia por objetivos y su enfoque en establecer objetivos medibles. Describe el sistema justo a tiempo y cómo elimina desperdicios para reducir costos e inventarios. Finalmente, introduce el modelo de las cinco fuerzas de Porter para
Este documento describe la implementación de la metodología Kaizen (mejora continua) en un laboratorio de química universitario para mejorar la seguridad, organización y calidad del espacio. Se formó un equipo de trabajo que aplicó las 5S, círculos de calidad y otras herramientas para identificar problemas, proponer soluciones y monitorear los resultados. Aunque surgieron desafíos como resistencia al cambio, el enfoque en la participación del personal y estudiantes permitió mejorar las condiciones del laboratorio de manera gradual y
El documento describe el método de las 5S, un método japonés para mejorar la organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. Se originó en Japón en la década de 1960 y consta de 5 etapas: clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina. Implementar este método tiene varios beneficios como involucrar a los empleados, eliminar desperdicios, reducir riesgos de accidentes y mejorar la productividad.
Las 5S son una metodología japonesa para mejorar la productividad y el orden en el lugar de trabajo. Consiste en cinco pasos: seleccionar (seiri), ordenar (seiton), limpiar (seiso), estandarizar (seiketsu) y disciplina (shitsuke). El documento describe cómo se implementó la metodología 5S en una empresa distribuidora de medicamentos en Puebla, México, para mejorar la organización, reducir costos y crear un mejor ambiente laboral.
Este documento presenta varias técnicas de reingeniería como Just in Time, Gestión de Calidad Total, Benchmarking y Análisis de Valor. Just in Time se enfoca en producir solo lo que se necesita en el momento que se necesita para reducir costos. La Gestión de Calidad Total promueve la mejora continua enfocada en satisfacer al cliente. El Benchmarking identifica y compara las mejores prácticas de otras organizaciones para promover mejoras.
Este documento presenta la metodología 5S, un sistema de calidad japonés que consiste en 5 etapas (seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke) para lograr lugares de trabajo más organizados y limpios. Explica cada etapa y los beneficios de implementar 5S, como mejorar la productividad y el bienestar de los trabajadores. Finalmente, concluye que 5S es uno de los sistemas de calidad más completos y sencillos de aplicar.
El documento describe varios métodos para la mejora continua en las organizaciones, incluyendo el ciclo PDCA, Kaizen y las 5S. El ciclo PDCA involucra planificar, hacer, verificar y actuar para mejorar procesos de manera sistemática. Kaizen también utiliza el ciclo PDCA y se basa en pequeñas mejoras continuas con la participación de todos los empleados. Las 5S proporcionan una estructura para Kaizen a través de descarte, organización, estandarización y disciplina.
La reingeniería es el rediseño radical de los procesos de negocio para mejorar drásticamente el rendimiento. Es necesario realizar cambios fundamentales para tener éxito en el mundo cambiante de los negocios. La reingeniería utiliza el cambio continuo para lograr ventajas competitivas y aprovechar nuevas oportunidades tecnológicas.
El documento describe la implementación del método de las 5S (orden, limpieza, estandarización, disciplina y perfeccionamiento) en el taller automotriz Machi para mejorar la organización, calidad de servicio y satisfacción de clientes. Actualmente el taller presenta desorden y falta de estándares que generan retrasos e insatisfacción. El proyecto busca aplicar las 5S para eliminar tiempos improductivos, mejorar la eficiencia a través de una nueva cultura organizacional y brindar mejores servicios.
El documento describe las diferentes etapas en el desarrollo de la calidad a través de la historia, incluyendo la inspección, el aseguramiento de la calidad, el control estadístico de procesos y la administración estratégica por calidad total. También cubre conceptos y herramientas clave de calidad como las 7 herramientas básicas, las 5S y la lluvia de ideas.
Kaizen es una filosofía de mejora continua originada en Japón que promueve pequeñas mejoras incrementales en los procesos de trabajo para reducir desperdicios y mejorar el rendimiento. Se enfoca en involucrar a todos los empleados en la mejora constante de la empresa. El término Kaizen proviene del japonés y significa "mejora buena".
El documento describe el origen y desarrollo de la calidad total como técnica de gestión, originada en Japón tras la Segunda Guerra Mundial para mejorar la competitividad de sus productos. Más tarde se expandió a Europa y España, donde las empresas se vieron obligadas a adaptarse a los cambios del mercado aplicando soluciones como la calidad y el crecimiento sostenido. También explica que la certificación de sistemas de gestión de calidad como ISO 9001 es importante para las empresas ser competitivas en el mercado actual.
La reingeniería es el rediseño radical de los procesos de una organización para mejorar medidas críticas como costo, calidad y servicio. La metodología de reingeniería incluye 5 etapas: preparación, identificación, visión, solución y transformación. Las herramientas incluyen desarrollar una visión de los procesos, identificar procesos críticos, diseñar un prototipo e implementar cambios tecnológicos. La reingeniería es importante porque mejora los procesos y la competitividad de una organización
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
METODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS.pptxBrendaRub1
Los metodos de valuación de inentarios permiten gestionar y evaluar de una manera más eficiente los inventarios a nivel económico, este documento contiene los mas usados y la importancia de conocerlos para poder aplicarlos de la manera mas conveniente en la empresa
1. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
INTEGRANTES
PINCOS VÁSQUEZ JOSÉ LUIS
VIII CICLO
DOCENTE
GARAVITO ARONI LUIS ANGEL
AYACUCHO - PERÚ
2015
2. TECNICA KAISEN
INTRODUCCION
El Kaizen surgió en Japón como resultado de la necesidad que tenía de
ponerse al nivel de las potencias industriales de Occidente y producir lo
necesario para el mantenimiento de la gran población que vive en este país de
escasos recursos. La contaminación ambiental, el continuo incremento de la
población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos naturales hacen
necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas
mediante la mejora continua en un mundo acostumbrado al derroche y el mal
uso de los recursos naturales.
A lo anterior se le pueden agregar los profundos cambios que están
aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales,
legales, políticas y físicas, producto de las modificaciones políticas, culturales y
tecnológicas. El mundo se encuentra actualmente con economías totalmente
globalizadas, donde las empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos
retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos,
adoptando una nueva visión del comercio y del mundo y estando muy alerta
ante los cambios en el entorno, para poder dar el gran salto destinado a lograr
una ventaja competitiva absoluta, algo que sin duda requiere de la innovación y
estrategia del Kaizen.
3. OBJETIVOS
Objetivo general
El siguiente trabajo presenta los diferentes procesos administrativos y de
planificación que aplica la técnica del Kaizen, con el fin de que estos sean
conocidos por todos los alumnos de la universidad y en especial por los
estudiantes de Negocios Internacionales, quienes tendrán el papel de
transmitir a las empresas esta técnica necesaria para mejorar su
rendimiento y ser capaces de lograr el éxito en su negocio.
Objetivos específicos
1. Entender la filosofía del Kaizen, su metodología e importancia, como
herramienta de mejora de la productividad y calidad de las empresas.
2. Conocer las herramientas del Kaizen y los procesos 5 S’s.
3. Comprender la aplicación del Kaizen a nivel empresarial y su impacto en
las industrias.
4. Conocer la preparación que las empresas necesitan para alcanzar el
éxito con el Kaizen, así como los beneficios de su aplicación.
4. MARCO TEORICO
El término Kaizen (japonés: kai=cambio zen=para mejorar) es relativamente
nuevo, y de acuerdo con su creador Masaaki Imai es una forma de mejorar la
productividad y va de la mano con las metodologías del control de calidad, pero
no fue limitada al aseguramiento de la calidad; los objetivos del Kaizen
incluyen: la Eliminación del Desperdicio
Una definición más amplia del término japonés es desarmarlo completamente
y volverlo a armar de una mejor manera. Lo que usualmente es desarmado es
un proceso, un sistema, un producto o un servicio. Por tanto, Kaizen es un
sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva.
Recientemente, el mundo ha comenzado a ser invadido por productos de
países como China, India, Tailandia, Malasia e Indonesia, entre otros. En
una época de grandes bloques y luchas comerciales y de rápido crecimiento
del comercio mundial, ya no es válido ni sirve desconocer a los competidores.
Tratar de cerrarse al mundo es extremadamente peligroso, ya que puede llevar
a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de
países, aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel
mundial y logrando así mejorar sus niveles de vida; y aquellos otros que,
negándose al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua
sus niveles de vida y capacidad de competir.
En la actualidad, el mundo está tan acelerado que las empresas que
logran el éxito en su negocio son las más flexibles al cambio y las que tienen
mayor capacidad y velocidad de adaptación. Es por esto que hace algunos
años, las grandes fábricas norteamericanas sufrieron el fuerte embate de las
empresas japonesas, las cuales estaban lo suficientemente capacitadas para
asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados
y de precios mucho más accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización
del sistema Kaizen, el cual, basado en una filosofía específica y haciendo uso
de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos,
asombró a las grandes corporaciones americanas.
5. 1. El movimiento de 5 S’s
Toma su nombre de cinco palabras japonesas que inician con S: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke, las cuales han cobrado un gran auge en las
empresas occidentales a partir del bajísimo costo que implica su puesta en
marcha, el ahorro en costos y recursos, la reducción de accidentes, el
incremento en la motivación del personal y los incrementos en calidad y
productividad, entre muchos otros.
Las 5 S’s, conjuntamente con la estandarización y la eliminación del Muda
(‘desperdicio’ en japonés), constituyen los pilares fundamentales para la
práctica en el lugar de acción (gemba). Seguidamente se explica cada uno:
1. a. Seiri: Consiste en diferenciar los elementos necesarios de aquellos
que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
1. b. Seiton: Se basa en disponer de manera ordenada todos los
elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems
por uso y a disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación y
un nombre.
1. c. Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está
cubierta de aceite y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda
estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina, es posible
detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando, o
tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con facilidad. Por esta razón, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
1. d. Seiketsu: Se refiere a mantener la limpieza de la persona por
medio del uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de
seguridad,
6. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
1. e. Shitsuke: Se basa en construir autodisciplina y formar el hábito de
comprometerse con las 5 S’s mediante el establecimiento de estándares. Las 5
S’s pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro
trabajo diario.
En el siguiente diagrama se puede observar de una manera más clara la
implementación de las 5 S’s por etapas:
Fuente: Tomado de Vargas, H. (2004).
La razón de ser de las herramientas que brindan las 5 S’s es que dichas
prácticas han sido enriquecidas partiendo tanto de las experiencias como de
las nuevas técnicas , como las del coaching, aplicadas hoy en muchas
empresas . Siempre guiados por la filosofía del Kaizen pero sumándole esas
nuevas técnicas se obtienen métodos que permitirán altos niveles de
rendimiento y productividad, tanto en empresas industriales como de servicios
de nuestro país.
7. 2. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el Control de Calidad Total
(CCT) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos
los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como Gerencia de Calidad Total
(GCT), la cual es una manera de mejorar constantemente el desempeño en
todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización,
utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento
está orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la calidad, la
participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
El Control de Calidad Total es una filosofía, así como un conjunto de principios
rectores que representan el fundamento de una organización en constante
mejoramiento que consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una
organización, los procesos y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el presente y en el futuro.
La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una
actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, con el fin de mejorar
todos los aspectos del negocio.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, para lo que
se utilizan varios tipos de control de calidad. El concepto de “cero defecto” tiene
por objetivo identificar las raíces de una producción inadecuada, hasta lograr
una casi total ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de
calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un
vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas
encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
8. 3. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST
IN TIME – JIT)
El Sistema de Producción Just in Time tuvo su origen en la empresa automotriz
Toyota, y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción
Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades
que no agregan valor al negocio, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.
Su objetivo primordial es mejorar la competitividad y reducir los costos por
medio de:
1. Respuesta a las demandas de la clientela.
2. Máxima eficacia, agilidad, calidad y productividad.
3. Enriquecimiento del trabajo industrial.
4. Supresión de despilfarros (tiempo, materiales, desplazamientos y trabajos
inútiles).
Las condiciones de su utilización se basan en:
1. No producir para llenar los almacenes.
2. Plazos cortos de fabricación.
3. Respeto estricto de las cantidades necesarias.
4. Ninguna espera o pérdida de tiempo.
5. Fiabilidad de los equipos.
6. Calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos.
7. Calidad en el sistema de producción.
9. 4. Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El Mantenimiento Productivo Total está dirigido a la maximización de la
efectividad del equipo durante toda su vida útil. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas
para el mantenimiento del equipo a través de grupos pequeños y actividades
voluntarias; y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema
de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la
solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
El MPT surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es originario el
MPT, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
producción simultáneamente. Sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó
hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la
aparición del MPT, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque
con sistemas de gestión mucho más sofisticados.
La meta del MPT es la maximización de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes
con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y
la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero
averías y cero defectos, lo que da lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado, donde el resultado final de la incorporación del MPT deberá ser
un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una
reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad
del sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.
10. 5. Despliegue de políticas
El despliegue de políticas se refiere al proceso de introducir las políticas del
Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La
Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que le sirvan de guía a
cada persona, y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades
Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base
de metas de la compañía a largo y mediano plazos. Varios meses antes de
que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una
consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes
divisionales, y entre los gerentes divisionales y de departamento. Una vez que
se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica
de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la
administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
política de la alta administración son anunciadas como metas cada vez más
específicas y orientadas a la acción, por lo que al final se convierten en valores
cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el
cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.
6. Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen
orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de
ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias,
sin importar lo pequeñas que sean. La meta primaria de este sistema es
desarrollar empleados autodisciplinados y con mentalidad Kaizen.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan “venderse”
internamente en las empresas costarricenses. Se pueden llevar a cabo
eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, conjuntamente
con folletos que contengan información precisa y enfática, estos son los
“ingredientes” para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay
que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento o revisión.
Una vez que se cuente con estos componentes, los programas de sugerencias
son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
11. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son, en
orden de importancia:
1. Mejoramiento en el trabajo propio.
2. Ahorros de energía, material y otros recursos. Mejoramiento en el
entorno de trabajo.
3. Mejoramiento en las máquinas y procesos.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionarán a los trabajadores costarricenses la oportunidad de
hablar con sus supervisores y poder establecer mayor comunicación abierta en
el área de trabajo. Al mismo tiempo, darán la oportunidad de que la
administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este
modo, las sugerencias son una ocasión valiosa para la comunicación
bidireccional, tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
12. 7. Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias del Kaizen se encuentran también las actividades de
grupos pequeños, el más común de los cuales es Círculo de Calidad o
Participación. Estos no sólo persiguen temas referentes a la calidad, sino
también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse ¿qué es un Círculo de Calidad? Este es un pequeño
grupo de trabajadores con un líder o jefe de equipo que realizan tareas
semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del
propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los Círculos de
Calidad tenemos:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea,
un trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en
grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
8. Eliminar el Muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor
o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue
valor. Existen siete categorías de mudas:
8. a. Muda de sobreproducción. Es el resultado de las fallas en
máquinas o productos defectuosos, entre otros, que causan que se produzca
más de lo necesario. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará
lugar tanto a una menor sobreproducción, como a menores niveles de
inventario, lo cual reducirá de tal forma en gran medida los niveles de
despilfarro.
13. 8. b. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,
repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor
alguno, por el contrario, aumentan el costo de las operaciones, porque ocupan
espacio; su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo y requiere
de equipos e instalaciones adicionales tales como bodegas. Además, una
bodega requiere recursos humanos adicionales para labores de operación y
administración. El inventario es en gran medida el resultado de una
sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran
cantidad de despilfarro.
14. 8. c. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El
rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una
costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos
frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de
recursos.
8. d. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una
persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es
improductivo. Para identificar este tipo de muda, es necesario observar muy
cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas.
8. e. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser
muchas veces incompatibles con un nivel de eficiencia. Así, un exceso en el
procesamiento de una máquina o un accionar improductivo constituyen todos
ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos
casos, también este muda es producto de la falta de sincronización de los
procesos.
8. f. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos de un
trabajador están inactivas cuando el trabajo se detiene o cuando simplemente
el operador supervisa una máquina mientras esta realiza un trabajo que agrega
valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los
segundos o minutos que el trabajador emplea esperando que llegue la
siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está
simplemente observando la máquina.
8. g. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las
operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo
que es aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.
15. PROBLEMÁTICA
El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien
es cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito empresarial,
ahora ha transcendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de organización no
empresarial.
Este sistema se originó en Japón y nació de la necesidad imperiosa que el pueblo
japonés tenía para salir de la situación que vivía después de perder la Segunda
Guerra Mundial, aunado a esto que la isla no posee una gran cantidad de
recursos naturales que le permitiese colocarse a la altura de la potencias
occidentales. El éxito de los sistemas de calidad japoneses, como el Kaizen, ha
revolucionado la industria en Asia Oriental. Países como Singapur, Indonesia,
China, Malasia entre otros han tenido un crecimiento acelerado debido a la
adopción de este tipo de sistemas.
En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de
esperar que se obtengan resultados mejorados. Es decir que los problemas de la
calidad deben atacarse de raíz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo
a través de pequeñas y grandes acciones, pero de forma diaria.
Para realizar kaizen en una organización no es tan caro para su
implementacion, sino que se puede empezar con lo que ya se tiene. Al contrario
el Kaizen en lugar de traer más gastos traerá mejores réditos. En una empresa,
por ejemplo, incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega y los costos sin
necesidad de invertir en nueva tecnología, sino actuando con los recursos que ya
se poseen pero disponiendo de ellos de mejor manera y mejorando los procesos.
Para ello, una de las herramientas de las que se vale el Kaizen son las 5S. Estas
son cinco palabras japonesas que en forma sistemática ofrecen esa mejora
continua. Desde luego no es la única herramienta, pero si la más elemental
dentro de este sistema y a la cual le dedicaremos un par de post adicionales para
conocerlas.
16. CASO PRACTICO
El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los días. Es una idea individual y
de grupo que llevará a cambiar la conducta de los miembros de la organización,
equipo, etc.
Es una empresa peruana dedicada a la fabricación de cajones peruanos
creada en 1999. Alexis Castañeda,Gerente General de la empresa, hijo de
padres ebanistas,se decidió a fabricar cajones desde ese entonces. Recién en el
año 2001, tuvo su primer trabajador y luego, en el 2006, comienza a exportar.
Alexis solicitó la ayuda del CITEmadera para aplicar las 5S y Kaizen el año
pasado
TESTIMONIO
La empresa A Tempo Percusión al venir implementando el programa desde el
año pasado, empezó primero ordenando los espacios de trabajo, debido a que el
desorden estaba muy presente en ellos.
Luego se buscó liberar espacios para utilizarlos de otro modo, así se fueron eliminando los
desechos que representaban un espacio innecesario dentro de la planta.
TESTIMONIO 2
Luego del orden, se siguió con el trabajo de sistema de producción,
que era eliminar las mudas, es decir, eliminar los movimientos
innecesarios. Al comienzo no fue fácil identificar las mudas, pero
luego, gracias a las visitas de observación de los voluntarios, se
fueron detectando y trabajando en ellas.
Así, se fue elevando la productividad, reduciendo personal, lo
que antes hacían dos personas, ahora lo hace una sola o lo que
antes hacían 7 trabajadores, ahora lo hacen 5. Actualmente, los
trabajadores tienen más funciones debido a que invierten menos
tiempo en sus tareas y así pueden realizar más cosas.
En la imagen de la derecha, podemos observar un sistema que
implementaron los voluntarios que permitió que una sola persona
haga el trabajo que antes hacían dos.
Otro de los resultados de la aplicación del programa, fue el
bienestar del personal producto de tener un taller ordenado.
Hubo una mejora de ánimo colectiva y se manifestaba en mayor
productividad y rentabilidad.
Asimismo, la el orden y la eliminación de las mudas permitió que
los trabajadores salgan de trabajar más temprano, y así, se iban
más contentos ya que tenían tiempo para su familia, para dedicarse
a otras actividades.
TESTIMONIO 3
“Acudí al CITEmadera por orientación” comentaba Alexis,
Gerente de A Tempo, ya que como estaba exportando, necesitaba
17. orientación profesional. “La cuestión empírica se agota, es decir,
solo funciona al principio. Luego, que la empresa crece, esta
necesita estandarización de sus productos e ir profesionalizando
sus procesos”- comentó el Gerente de A Tempo Percusión.
Él se fue dando cuenta que a pesar que contrataba a más personal,
la productividad no se incrementaba, entonces fue ahí que decidió
solicitar ayuda al CITEmadera. “Acudí al CITEmadera para pedir
ayuda y ellos me propusieron aplicar el programa”
Alexis comentaba que recomendaría que apliquen el programa a
las empresas que están creciendo en la escala de las MYPES para
ordenar y elevar su productividad
Análisis
Para mejorar la eficiencia de las empresas costarricenses, tanto públicas como
privadas, lo ideal sería que la alta gerencia ideara estrategias a largo plazo
detalladas en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Además,
debe contar con un plan para desplegar dicha estrategia, pasarla hacia
abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llegue a la zona
de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías
inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más
específicas.
Si se quiere ver un cambio significativo en el lugar de trabajo por medio
de la aplicación de la metodología del Kaizen, son los gerentes de estas
empresas los principales actores del proceso, ya que su función dentro de esta
estrategia es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que
generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesados en sus
sugerencias. Es por esto que el Kaizen también requiere una clase distinta de
liderazgo, una basada en la experiencia y convicción personal, y no
necesariamente en la autoridad, edad o rango.
Con el fin de llevar a cabo el Kaizen, la empresa costarricense que
desee ser realmente rentable y exitosa debe contribuir diariamente a mejorar la
calidad; reducir los costos en forma considerable; satisfacer los requerimientos
de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías;
crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización; explicarles los
distintos tipos de mudas; llevar un registro de estos; y aplicar las diversas
herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución. Todas
estas ejecuciones son un arma fundamental que produce efectos inmediatos en
la rentabilidad de las empresas. En lugar de darles demasiada enseñanza, a
los empleados debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y
haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus
mentes.
18. Dentro de ese marco se pueden mencionar ciertos aspectos
fundamentales y concisos que podrán ayudar significativamente en el
rendimiento de las empresas costarricenses:
1. Descartar el convencional pensamiento rígido. Optar por la flexibilidad e
ideas nuevas.
2. Pensar en cómo hacerlo y no en por qué no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales y cuál ha
sido el efecto que ha tenido, si ha sido positivo o negativo.
4. Corregir los errores en forma inmediata.
5. No gastar grandes cantidades de dinero al aplicar el Kaizen.
6. Preguntarse varias veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental.
7. Buscar la respuesta en diez personas, en lugar del conocimiento de una
sola.
8. Supervisar y eliminar el tiempo ocioso en los empleados por llamadas
personales, tomándose más tiempo del reglamentario para comer, no acudir al
19. trabajo (sin dar explicaciones), hablando con otros trabajadores o haciendo
esperar al cliente.
Conclusiones
Si se analiza la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con
productos de alta calidad los mercados mundiales, se toma conciencia no sólo
de la importancia industrial de Japón, sino principalmente la aplicación de las
herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen, y que les han
permitido a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los
consumidores, estar entre las más competitivas del mundo, producto de una
férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la
educación-capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración
participativa constituyen ejes primordiales. Japón partió de grandes
necesidades y escasos recursos, sobre todo luego de finalizada la Segunda
Guerra Mundial; sin embargo, con el Kaizen pudo hacer frente a sus
restricciones en materia de espacio físico y escasez de insumos, en conjunto
con el estudio, la disciplina y la planificación puestas al servicio de la mejora
continua centrada en la calidad.
Es por esto que esta filosofía japonesa puede ayudar a muchas empresas
costarricenses a abrir sus ojos ante una manera distinta de pensar y actuar,
como fue el caso de empresas como Irex o Riteve, las cuales no tuvieron
miedo al cambio y se arriesgaron a modificar su forma de trabajo común y
optaron por una metodología novedosa, práctica, sencilla y económica que les
proporcionó ventajas competitivas y que supieron utilizar de la forma idónea
para ser líderes actuales en el mercado. Es por esto que los gobiernos,
empresarios y sindicalistas que no evolucionen ante el cambio continuo de los
entornos tecnológicos, económicos, científicos, sociales, culturales, políticos y
legales ponen en serio riesgo la capacidad de la sociedad costarricense de
hacer frente a las nuevas realidades siendo más competitivas. Ya no basta con
decir que un país está perdiendo competitividad o decae en sus niveles de
productividad, sino que es necesario dar las herramientas y lineamientos para
poder sortear exitosamente dichos inconvenientes.
La mejora continua y la disciplina que las empresas del país necesitan
para aprovechar al máximo las herramientas del Kaizen, requiere
primordialmente de un cambio en su marco cultural, donde las personas sean
responsables de sus actos; implanten una ética del trabajo y una cultura de la
calidad y la productividad; tiendan a hacer un mejor uso de los escasos
recursos; y eliminen los desperdicios de procesos administrativos y
burocráticos, tanto a nivel público como privado, que impiden un crecimiento
sostenido y equitativo en el nivel de vida de nuestra población. No por
20. casualidad los países con mayores niveles de vida y crecimiento son aquellos
que han implantado sistemas de mejoras continuas en materia de calidad y
productividad. Estos países, con base en una férrea disciplina social basada en
la educación, la investigación y el trabajo, han hecho de la productividad un
punto de referencia fundamental en sus políticas de estado, por la importancia
que esta tiene en sus capacidades competitivas y, por tanto, en el nivel de vida
de sus poblaciones.
La primera regla para entender positivamente el cambio es comprender
que lo único constante que el hombre del siglo XXI enfrenta desde ya es el
cambio, y este se dará con o sin nosotros. Por ello debemos estar dispuestos
de una manera positiva, consciente y realista a cambiar, especialmente cuando
este cambio se convierte en una cuestión de supervivencia.
21. BIBLIOGRAFÍA
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