1) El documento describe conceptos clave de la administración estratégica como visión, misión, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, objetivos, estrategias, políticas, implementación y evaluación de la estrategia. 2) Explica que la administración estratégica se lleva a cabo en tres niveles: corporativo, divisional y funcional. 3) Resalta la importancia de integrar la intuición y el análisis para tomar decisiones estratégicas.

1. Universidad De La Salle
Facultad de Educación
Maestría en Administración Educativa
Asignatura: Informática Aplicada a la Educación
Licda. Melissa Jiménez Jiménez
Resúmenes: La Naturaleza de la Administración Estratégica
Subsistema de Organización de Recursos

2. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

3. ¿Qué es Administración Estratégica?
◦Es el arte y la ciencia de formular implementar y
evaluar decisiones multifuncionales que le
permitan a una organización lograr sus objetivos.

4. Etapas de la administración
estratégica:
1. Formulación de la estrategia: Desarrollar la
visión y la misión, identificar las oportunidades y
amenazas externas para la organización,
determinar las fortalezas y debilidades internas,
establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares que se habrán de seguir.

5. 2. Implementación de la estrategia: Requiere del
establecimiento de objetivos anuales, formule
políticas, motive a los empleados y destine
recursos para llevar a la práctica las
estrategias.
3. Evaluación de la estrategia: Los gerentes
necesitan saber de inmediato que ciertas
estrategias no están funcionando bien, y la
evaluación de la estrategia es el principal
medio para obtener esta información; la
misma se realiza por medio de tres actividades
fundamentales.

6. Actividades de evaluación de la
estrategia:
1. Revisar los
factores externos
e internos
2. Medir el
desempeño
3. Realizar
acciones
correctivas

7. ¿En dónde ocurren las actividades de
formulación implementación y
evaluación de la estrategia?
En las grandes organizaciones ocurren en los tres
niveles jerárquicos:
•Corporativo
•Divisional
•Funcional

8. Integrar intuición y análisis
Tiene como fin organizar la información
cualitativa y cuantitativa de forma que permita
tomar decisiones adecuadas en condiciones de
incertidumbre. Sin embargo no es ciencia pura,
por tanto, los problemas no se pueden reducir a
la una simple ecuación como A+B=C.

9. Es esencial sobre todo
en decisiones donde
no existen
precedentes o
variables altamente
interrelacionadas o
es necesario elegir
ente varias
alternativas posibles.
No se pueden basar todas
las decisiones de la
organización sólo con la
intuición, se deben analizar
los hechos y los datos.
La actitud de: “Ya tomé la
decisión no me molesten
con los hechos”, eso no es
administrar por intuición es
administrar por ignorancia.
Steven Harper.
Intuición
Análisis

10. Adaptación al cambio:
Lo más certero que poseen las organizaciones de hoy, es el
cambio constante en todos los ámbitos por tanto se deben
plantear las siguientes preguntas:
¿En que tipo de empresa
nos debemos convertir?
¿Cómo están cambiando
nuestros clientes?
¿Se están desarrollando
nuevas tecnologías que
pueden dejarnos por
fuera del negocio.
¿Nos encontraremos
en los campos
correctos?
¿Debemos rediseñar
nuestra empresa?
¿Qué nuevos
competidores
están entrando a
nuestra industria?
¿Qué estrategias
debemos seguir?

11. Términos clave en Administración
Estratégica:
Ventaja competitiva: Todo lo que una empresa hace especialmente
bien en comparación con empresas rivales.
Estrategas: Personas en las que recae la mayor responsabilidad por el
éxito o fracaso de una organización.
Declaración de Visión y Misión: Visión responde a la pregunta ¿en qué
nos queremos convertir? y la misión son declaraciones perdurables del
propósito que distingue a una compañía de otras similares.

12. Oportunidades y amenazas
externas: Se refieren a las
tendencias y acontecimientos
económicos sociales, culturales,
demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que
podrían beneficiar o perjudicar a
una organización en el futuro.
Fortalezas y debilidades internas:
Son las actividades que una
organización sí puede controlar y
que desempeña especialmente
bien o con deficiencias,
respectivamente.

13. Objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos
que una organización busca alcanzar al perseguir su
misión básica, en un período mayor a un año.
Estrategias: Son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo.

14. Las políticas: Son los medios
que permiten alcanzar los
objetivos anuales. Las
políticas incluyen directrices,
reglas y procedimientos
establecidos para apoyar los
esfuerzos dirigidos al logro
de los objetivos enunciados.
Las políticas son guías para
la toma de decisiones y
para manejar situaciones
repetitivas o recurrentes.
Objetivos anuales: Son
logros a corto plazo que las
organizaciones deben
alcanzar para poder
cumplir con sus objetivos a
largo plazo. Al igual que los
objetivos a largo plazo, los
objetivos anuales deben ser
mensurables, cuantitativos,
desafiantes, realistas,
consistentes y deben
integrarse dentro de un
orden de prioridades, así
como establecerse al nivel
corporativo, divisional y
funcional en una gran
organización.

15. MODELO DE
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

16. Beneficios de la Administración
Estratégica:
Productiva más que
reactiva
Iniciar e influir en las
actividades
Ejercer el control de su
destino
Ayudar a las
organizaciones a formular
mejores estrategias
utilizando un enfoque más
sistemático, lógico y
racional de la elección
estratégica.
Comunicación: Mayor
diálogo y participación.
Lograr la comprensión y el
compromiso de los
miembros de la
organización.
Creatividad e innovación.
Facultades de
empowerment a toda la
organización, el que debe
implementar la estrategia
se vuelve dueña de ella.

17. Beneficios Financieros
•Mejoría en las ventas,
rentabilidad y productividad.
•Rendimiento superior en el largo
plazo.

18. Beneficios no Financieros:
1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades.
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos.
6. Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o tomadas en el
momento.
8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total.
10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento proactivo.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades.
13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
14. Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una empresa.
By: Gordon Greenley.

19. ¿Por qué algunas empresas no
realizan planificación estratégica?
• Las estructuras
de recompensas
son deficientes
• Soluciones de
emergencia
• Es una pérdida
de tiempo
• Es muy cara • Holgazanería
• Satisfacción
con el éxito
• Miedo al
fracaso
• Exceso de
confianza
• Malas
experiencias
anteriores
• Interés
• Miedo a lo
desconocido
• Un sincero
conflicto de
opiniones
• Desconfianza

20. Obstáculos en la planeación
estratégica:
• Utilizar la planeación estratégica para tener el control de las decisiones y los recursos.
• Realizar la planeación estratégica sólo para satisfacer una acreditación o cumplir con requisitos de la
regulación.
• Pasar con demasiada rapidez de la definición de la misión a la formulación de la estrategia.
• No comunicar el plan a los empleados y dejar que sigan trabajando sin saber nada.
• Que la administración tome demasiadas decisiones intuitivas que entren en conflicto con el plan formal.
• Que la administración no apoye activamente el proceso de la planeación estratégica.
• No utilizar planes como una pauta para medir el desempeño.
• Delegar la planeación en una sola persona en vez de comprometer a todos los gerentes.
• Impedir que los empleados clave participen en todas las fases de la planeación.
• No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
• Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.
• Estar tan absorto en los problemas actuales que no se realiza la suficiente planeación
• Ser tan formal en la planeación que se repriman la flexibilidad y la creatividad.
Adaptado de los sitios web: www.des.calstate.edu/limitations.html y
www.entarga.com/stratplan/purposes.html

21. Directrices para una administración
estratégica eficaz:
Proceso de aprendizaje reflexivo, simple y poco rutinario, con tareas diversas y
formatos de juntas poco predecibles, los planes deben estar sustentados en pocas
palabras y con números sólo como material de apoyo.
Deben estimular la acción y el pensamiento, de manera que desafíen las suposiciones
de la estrategia actual.
Dé la bienvenida a las malas noticias, si algo no funciona se debe saber.
Los técnicos no deben adueñarse del proceso.
Preste atención a la dimensión social, psicológica y política, así como la infraestructura
de información y a los procedimientos administrativos que lo apoyan.
Mentalidad abierta y buena disposición.
By: Dale McConkey

22. Ética Empresarial y Administración Estratégica:
Se define ética empresarial como el conjunto de principios de conducta dentro de una organización
que guían la toma de decisiones y el comportamiento. ¡La ética es un buen negocio!
La ética y los códigos de ética en la empresa se han vuelto una necesidad debido a la creciente
ola de cuestiones relacionas con:
Seguridad de los productos Salud de los empleados Acoso sexual
SIDA en el lugar de trabajo Tabaquismo Lluvia ácida
Acciones afirmativas La eliminación de residuos Prácticas comerciales en el
extranjero
Vida privada de los
empleados
Los conflictos de interés Tácticas de toma de poder
Regalos inapropiados Seguridad de los registros
de la empresa y despidos
Encubrimientos
“Cuánto mayor sea la
confianza de la gente
en la ética de una
institución o sociedad
mayor será su fuerza
económica”.

23. Comparación entre estrategia militar
y la empresarial:
Estrategia Militar
◦ Objetivos, misión, fortalezas y
debilidades, se utilizaron inicialmente en
la milicia.
◦ Estrategia es la ciencia de planear y
dirigir operaciones militares a gran
escala, la estrategia inició en el ejercito y
la idea era “ganar una ventaja
competitiva”
◦ Se deben cambiar constantemente las
condiciones internas y externas, así como
la formulación de implementación de
adaptaciones a tales condiciones con
base en el conocimiento.
Estrategia empresarial
◦ La estrategia empresarial es similar a la
militar y se intenta usar las fortalezas para
explotar las debilidades del competidor,
ambas deben su éxito a la lectura de
variables distintas que se van
presentando en el camino y como se
toman acciones para enfrentarse a ellas.
◦ Ambas deben adaptarse al cambio y
mejorar constantemente para tener
éxito.

24. La Naturaleza de la Competencia
Global:
Las compañías que realizan
operaciones comerciales fuera
de sus fronteras nacionales se
llaman empresas
internacionales o
corporaciones multinacionales.
Estas requieren más tiempo y
esfuerzo para identificar y
evaluar las tendencias y
acontecimientos externos.
Los países cada vez se
encuentran más globalizados,
las empresas obtienen gran
parte de sus ingresos de sus
operaciones internacionales,
las cuales pueden ser muy
simples o complejas.
El negocio puede ser llevado al
extranjero o comprar empresas
en el extranjero, las tendencias
de apertura en mercados
internacionales es cada vez
mayor, sin embargo la
expansión internacional no es
garantía del éxito.

25. Ventajas de las operaciones
internacionales:
1. Las operaciones en el extranjero pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los costos por unidad y
dividir el riesgo económico entre un número más amplio de mercados.
2. Las operaciones en el extranjero permiten a las empresas establecer instalaciones de producción de bajo
costo en localidades cercanas a las materias primas o a una mano de obra barata.
3. Es posible que no exista la competencia en los mercados extranjeros, o quizá sea menos intensa que en los
mercados nacionales.
4. Las operaciones en el extranjero pueden dar como resultado una reducción en los aranceles, una
disminución en los impuestos y un trato político más favorable en otros países.
5. Las empresas conjuntas permiten a las organizaciones aprender la tecnología, culturas y prácticas
comerciales de otros pueblos y establecer contacto con posibles
clientes, proveedores, acreedores y distribuidores en países extranjeros.
6. Muchos gobiernos y países ofrecen diversos incentivos para fomentar la inversión extranjera en ubicaciones
específicas.
7. Las economías de escala pueden obtener mucho de las operaciones en mercados globales antes que de las
que se circunscriben a mercados nacionales. Una producción a mayor escala y un mayor rendimiento
permiten volúmenes de venta más altos y la oferta de precios más bajos.

26. Desventajas de las operaciones
internacionales:
1. Las empresas se enfrentan con fuerzas sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales, tecnológicas, económicas y competitivas diferentes y poco comprendidas cuando
realizan operaciones comerciales internacionalmente. Estas fuerzas podrían dificultar la comunicación entre la
empresa matriz y las filiales.
2. Las debilidades de los competidores en tierras extranjeras a menudo se sobrestiman, y las fortalezas a menudo
se subestiman. Mantenerse informado acerca del número y la naturaleza de los competidores es más difícil
cuando se realizan operaciones comerciales internacionalmente.
3. El idioma, la cultura y los sistemas de valores difieren entre los países, y esto en ocasiones genera barreras para
la comunicación y problemas en las relaciones con las personas.
4. Obtener la comprensión de las organizaciones regionales como la Comunidad Económica Europea, la Zona de
Libre Comercio en América Latina, el Banco Internacional para la Recuperación y el Desarrollo y la Corporación
Financiera Internacional es difícil, pero a menudo es necesario para realizar operaciones comerciales en el
extranjero.
5. Tratar con uno o más sistemas monetarios complica las operaciones comerciales internacionales.
6. La disponibilidad, profundidad y confiabilidad de la información económica y de marketing varían de un país a
otro, al igual que las estructuras industriales, prácticas comerciales y el número y la naturaleza de las
organizaciones regionales.

27. SUBSISTEMA DE
INTEGRACIÓN DEL
RECURSO HUMANO

28. Subsistemas de la Administración de Recursos Humanos.
◦ Idalberto Chiavenato (2007) Analiza la Administración de Recursos Humanos como un proceso
que está constituida por subsistemas interdependientes integrados distribuidos de la siguiente
manera:
◦ Subsistema de provisión de RH: Este incluye la investigación de mercado, la mano
de obra, el reclutamiento y selección.
◦ Subsistema de organización de RH: Este subsistema incluye el análisis y descripción
de cargos, integración o inducción, evaluación del desempeño y movimientos del
personal.
◦ Subsistema de retención de RH: Incluye la remuneración, planes de beneficio
social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
◦ Subsistema de desarrollo de RH: Incluye los entrenamientos y los planes de
desarrollo de personal.
◦ Subsistema de auditoría de RH: Incluye el banco de datos, sistema de
informaciones de RH. y la auditoría de RH.

29. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Descripción de cargos
Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo
y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración
de detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ocupación (cuando lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas (por que lo hace).
Análisis de cargos
Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa
analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que
el cargo exige a su ocupante.

30. Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicados casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.
◦ Requisitos intelectuales
◦ Requisitos físicos
◦ Responsabilidades implícitas
◦ Condiciones de trabajo
Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son:
◦ Observación directa.
◦ Cuestionario.
◦ Entrevista directa.
◦ Métodos mixtos.

31. Etapas del análisis de cargos:
➢ Etapa de planeación
➢ Etapa de preparación
➢ Etapa de ejecución
Objetivos de la descripción y el análisis de cargos
➢ Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como
base para el reclutamiento del personal
➢ Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de
personal
➢ Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la
➢ capacitación de personal
➢ Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios
➢ Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y
verificar el mérito funcional Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus
subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones
➢ Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

32. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado. Se pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en
ocasiones, se compara a los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de
manera más eficiente los esfuerzos de la organización.
Los métodos de evaluación del desempeño barrían de acuerdo a las necesidades de
evaluación de cada empresa.
A continuación se mencionan los más conocidos:
1. Escalas gráficas
2. Elección forzada
3. Investigación de campo
4. Incidentes críticos
5. Métodos Mixtos

33. Nuevas tendencias de evaluación:
1. Los indicadores suelen ser sistémicos, visualizan a la empresa como una totalidad.
2. Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación, depende para que
sean, premiaciones, remuneración variable, etc.
3. Los indicadores suelen escogerse en conjunto, para evitar distorsiones y no afectar otros
criterios de evaluación.
◦ Indicadores financieros
◦ Indicadores ligados al cliente
◦ Indicadores internos
4. Indicadores de innovación
5. Evaluación del desempeño como elemento integrador de las practicas de Recursos Humanos.
6. Evaluación del desempeño como medio de procesos simples y no estructurados
7. Evaluación del desempeño como forma de realimentación de las personas
8. Evaluación del desempeño requiere la medición de variables individuales, grupales y
organizacionales.
9. La evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados, metas y
objetivos que al comportamiento mismo.
10. La evaluación del desempeño está relacionada con la noción de las expectativas.

34. Referencias Bibliográficas:
Davis, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera edición. México,
Pearson Educación.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital de las Organizaciones.
Colombia. Mc. Graw-Hill.