Lean construction

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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ
CONCEJO DEPARTAMENTAL DE
AMAZONAS
CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003
• TEMA: LEAN CONSTRUCTION
• PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo
• Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de
Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería
• Año: 2003

INDICE TEMÁTICO
• 1.-RESUMEN.
• 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.
• 3.- LEAN PRODUCTION.
3.1.- Características del sistema de Producción TOYOTA.
• 4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.
4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
4.4Características del LEAN CONSTRUCTION
4.5 Productividad
5.-LAS NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES.
• 6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de
Gestión de Producción).
– 6.1 La Producción como Generación de Valor
– 6.2 La Nueva Filosofía de Producción
– 6.3 Principios de generación de Valor.
– 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento
– 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.

– 6.2 La Nueva Filosofía de Producción
– 6.3 Principios de generación de Valor.
– 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento
– 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.
7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.
9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN
CONSTRUCTION.
10.-CONSTRUCTABILIDAD.
11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA
CONSTRUCCIÓN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN
CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y
CALIDAD
DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESAS
PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCÓN ).
– 11.1 Objetivos Generales
– 11.2 Objetivos Específicos
– 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación
– 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación
– 11.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores
12.-CONCLUSIONES
13.-BIBLIOGRAFÍA

2.-EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL
1.-PRODUCCIÓN
ARTESANAL
Finales del siglo XIX
1.1Fuerza laboral altamente
Calificada en: DISEÑO-
OPERACIONES MANU-
FACTURERAS-ENSAMBLE.
1.2 Organización descentra
lizada ( partes y diseños
provenían de peq. Talleres)
1.3 Empleo de máquinas-herr
p/perforar-esmerilar-otras oper
1.4 Volumen de prod. Reducido
(mil autos año, s/ diseño común)
1.5 Costos de prod. Elevado.
1.6 Nula invest.desarrollo e inno
vación tecnológica.
2.-PRODUCCIÓN
EN MASA
Comienzo siglo XX
Creado por Henry Ford
2.1.-Mano de obra especia
lizada, rea-liza una sola ope
ración. Fuerza laboral no ne
cesita capacitación.
2.2.-Organización centrali-
zada(fabri-car todo en un
mismo lugar).
2.3.-Herramientas producían
partes intercambiables.
2.4 Producto.-Pocas variacio-
nes y modelos( poca flexibili-
dad).
2.5 No había control de cali-
dad.
3.-PRODUCCIÓN
LEAN
Japón ( 1950)
3.1 Equipos de trabajo multidisc
ciplinarios.
3.2 Organización basada en
procesos y no en funciones.
3.3 Máquinas y herramientas
Flexibles y automatizadas.
3.4 Productos estandarizados y
variados.
3.5 Usa justo lo necesario para
Producir ( menos esfuerzo, me
nos espacio, menos inversión
en herramientas, , menos inven
tario, menos defectos.
3.6 Control Total de la Calidad.

3.-LEAN PRODUCTION
• Es la filosofía de producción manufacturera actual
y tiene como objetivo fundamental mejorar
continuamente el desempeño productivo.
• Desarrollado por la Toyota en la década del 50,
basada en su política de Justo a Tiempo o cero
inventario.
• Producción en lotes pequeños.
• El control de la calidad total, (Edward Deming y
Juran)

El LEAN PRODUCTION (Cont.)
• Ha servido de base para la elaboración de las
Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones y
Mejoramiento Continuo, propuesto por el físico
israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La
Meta, Teoría de las Restricciones, Las Cadenas
Críticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La
Meta), que ha revolucionado la administración de
los negocios y por extensión la construcción.

3.1.-Características del sistema de
Producción TOYOTA
• ESTRATEGIA COMERCIAL
• Sistema Tradicional:
El precio se estima. Este sistema no motiva la
reducción de los costos de fabricación.
Sistema de Producción TOYOTA (SPT)
El precio es una variable dada por el mercado. Para
lograr mayores beneficios se debe reducir los
costos de fabricación eliminando o reduciendo los
costos improductivos existentes en los procesos
desarrollando mejoramiento continuo apoyada en
la observación diaria del trabajo in-situ(Shingo
Precio= Costo + Margen
Precio – Costo =Beneficio

4.-LEAN CONSTRUCTION
• En la década del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los
conceptos más avanzados de la administración
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clásicos de programar y
control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),
Schonberger(1990) y Plassl(1991).

4.1.-OBJETIVO DEL LEAN
CONSTRUCTION
• Las redes orientadas y cerradas siempre tienen
actividades con holguras y el objetivo es convertir
dichas actividades en críticas( holgura cero) pero
teniendo en cuenta los flujos, los mismos que
deben ser reducidos al mínimo con el
mejoramiento continuo de la disposición en
planta( layout plant) que repercute en una mejora
en la producción y por ende en la Productividad.

4.2.-ETAPAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
• 1.-Es una herramienta de mejoramiento de
la Productividad y calidad de las
construcciones.
• 2.-Es un método manufacturero o de
fabricación con políticas como el Justo a
tiempo ( entregas oportunas de los
subcontratistas y proveedores).
• 3.-Es una filosofía de administración
general

4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION
(KOSKELA)
Producción
Compuesta
De Flujos y
Conversiones
Principios del mejoramiento
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad.
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificación( ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia
de cuadrillas
4.-Ingeniería concurrente
CONCEPTOS
PRINCIPIOS
METODOLOGÍAS

4.4CARACTERÍSTICAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
• 1.-Trabajo en equipo.
• 2.-Comunicación permanente.
• 3.-Eficiente uso de recursos.
• 4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
• 5.-Constructabilidad
• 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de
Métodos como las cartas de balance.
• 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributorios.
• 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de
pescado).
• 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.
• 10.-Reducción de los costos de construcción.
• 11.-Reducción de la duración de la obra.
• 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de
costo y tiempo.

4.5 Productividad
• Productividad = Producción/ Insumos
• Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios más un peón, que producen en una
jornada de 8 horas 24 m2:
• Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
• Productividad = 1 m2/ Horas Hombre

5.-La Nuevas Filosofías: las
corrientes
•Justo a tiempo (JAT)
•Reingeniería
•Calidad total (CT)
•Mejoramiento Continuo
•Competición basada en el
tiempo
•Producción sin pérdidas
•Ingeniería concurrente
•Benchmarking
•Manufactura de clase
mundial
Resultados en la Industria
Automovilística:
50% reducción de esfuerzo humano
50% reducción de espacio de plantas
50% reducción de inversión en
herramientas
50% reducción en horas de ingeniería
para producir un nuevo producto
50 % de reducción en plazo de
desarrollo

Desempeño(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de
Producción, 1989.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Desempeño(hrs/vehículo)
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compañías de Japón.
J/J = Plantas japonesas en Japón.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
13.2
16.8
25.9
18.8
20.9
25.5
18.6
24.9
30.7
22.8
35.3
57.6
22.8
35.5
55.7
25.7
41
78.7

Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Calidad(defectos/100
vehículos
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
37.6
52.1
88.4
36.4
54.7
59.8
35.1
78.4
168.6
63.9
76.4
123.8
27.6
72.3
190.5

Resumen de las Características de la Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989
Japoneses en Japoneses en Americanos Toda
Japón EEUU EEUU Europa
Ejecución:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos /100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposición (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamaño Área de Reparación (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatización:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.

6.-Conceptualización de la Construcción:
Principios de Gestión de Producción
• La producción como Transformación
• La Producción como flujo
• La Producción como Generación de
Valor
• Principios de Lean Production

Agrega Valor
No agrega Valor
¿Qué proporción constituyen las actividades
que agregan valor en la Construcción?
Proporción de Tiempo Proporción de Pasos

6.1 La Producción como Generación de
Valor
• El modelo de Shewhart (caja negra)
Proveedor Cliente
Requerimientos,
expectativas
Valor a través de
productos y servicios

1
5
DISEÑO
DEL
PRODUCTO
ORDEN
DE
PEDIDO
PRODUCCION
FORMULACION
DE
REQUERIMIENTOS
PEDIDO Y
COMPRA
USO DEL
PRODUCTO
COSTO
REQUERIMIENTOS
2
4
3
DISTRIBUIDOR CLIENTE
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
1. Captura de
requerimientos
2. Propagación de
requerimientos
3. Completitud de
requerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
producción
5. Medición de valor

6.3 La Nueva Filosofía de Producción
• Las actividades de producción son concebidas como flujos
de materiales e información
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mínima variabilidad y tiempo de ciclo
• Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementación de nuevas
tecnologías
• Los flujos son mejorados continuamente con respecto a
las pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir
aquellas actividades que no agregan valor.

PROGRAMACIÓN
CLÁSICA
MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano de
Obra
Materiales Equipo y
herramientas
PROCESO DE
CONVERSIÓN
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
CONVERSIÓN
Trabajo en
subproceso B o
tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc

6.5 FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs
FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN
DESCRIP
CIÓN
Producción
tradicional
Producción Lean
Conceptualiza
ción de la
Producción
La producción consiste en
conversiones (actividades o
tareas) y todas añaden
valor al producto.
La producción consiste en conversiones
y flujos. Sólo las primeras agregan
valor al producto.
Enfoque de
control
Dirigido hacia el costo de
las actividades ( formado
por conjunto de
operaciones, funciones o
tareas).
Dirigido hacia el costo, tiempo y valor
de los flujos ( ciclo de los procesos) y
minimizar variabilidad.
Enfoque de
mejoramiento
Incremento de la eficiencia
por medio de la adopción
de nueva tecnología.
Mejora continua respecto al desperdicio
y valor y periódicamente respecto a la
eficiencia a través de la implementación
de nuevas tecnologías.

MÉTODO CLÁSICO
DE PROGRAMACIÓN
PROCESO DE
CONVERSIÓN A
PROCESO DE
CONVERSIÓN B
PROCESO DE
CONVERSIÓN E
PROCESO DE
CONVERSIÓN C
PROCESO DE
CONVERSIÓN F
PROCESO DE
CONVERSIÓN D
PROCESO DE
CONVERSIÓN G
PROCESO DE
CONVERSIÓN H
RUTA
CRÍTICA

7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
DEL LEAN CONSTRUCTION
• En todo sistema de producción hay dos
aspectos:
• 1.- Conversiones ( Insumos o recursos:
mano de obra, equipo, materiales utilizados
en ejecutar una tarea que se convierte en
producto)
• 2.- Flujos( inspección, transportes, esperas,
etc).
• Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora en
la conversión.

INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN
GENERAL DE PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PÉRDIDA
1.1 Problemas de Planificación
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organización
1.4 Problemas de Burocracia.
1.5 Problemas de Capacitación
1.6 P. de Motivación de la M.O.
1.7 Problemas de Materiales.
1.8 Problemas de Equipo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Información
1.11 Problemas de Diseño
1.12 Problemas de Mercado
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIÓN
GENERAL
2.1Pérdidas por sobre-
Producción.
2.2 Pérdi. por Esperas
2.3 P. por Transporte
2.4 P. p/ Movimientos
2.5 P. por Inventarios
2.6 P. por Operaciones
2.7 P. por Defectos
2.8 P. por Tiempo
2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO
3.1 Pérdidas de M. de O.
3.2 P. de Materiales
3.3 P. de Tiempo
3.4 P. de equipo
3.5 P. Directas de dinero
3.6 P. Calidad
3.7 P. en Administración

Todo trabajo se divide en:
• 1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversión del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión del
cemento, arena y agua en mortero(proceso del material por
el albañil( proceso de trabajo) y luego convertido en
producto ( tarrajeo).
• 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al
producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de
materiales a batea de albañil).
• 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdida
de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades
fisiológicas en plena Producción, etc).

NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN
LEAN
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN
Desecho
TRANSPORTEESPERAPROCESO BINSPECCIÓN
Desecho

El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano
de Obra
Materia
les
Equipo y
herramientas
PROCESO DE
CONVERSIÓN
TRANSPORTE
ESPERAS
INSPECCIÓN
F
L
U
J
O
S
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
Trabajo en
subproceso B
o tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc
TRABAJO
REHECHO
BASURA
(WASTE)
SI
NO
RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK)

Visión Visión de Nueva Filosofía
Clásica Calidad de Construcción
Costo Total del
Proceso
Costo de fallas
en calidad
Costo de
Actividades que
no dan
valor(pérdidas)
Costo de
actividades que
dan valor
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir el costo
de las fallas en
calidad e
incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que no
agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que sía
gregan valor
FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN
FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN

8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL
LEAN CONSTRUCTION

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO.
• Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio
y generan pérdidas.
• Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada
vez que una tarea es subdividida en dos subtareas
ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las
actividades que no añaden valor se incrementa;
inspección, movimiento y espera.
• 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La
cantidad de actividades generadas que no añaden valor
no es medido y por tanto es imposible controlarlas.
• 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en
proceso tiene que ser movido de una conversión a otra,
aparecen los defectos y ocurren accidentes.

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
• APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo el
sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para
mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar
entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema
mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua
hasta obtener el óptimo.
• EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la
manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero
hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea,
en lugar de sostener solo la manguera.

2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
(SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN
SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
• El valor es generado a través de la satisfacción de los
requerimientos del cliente, no como un mérito inherente de la
conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las
siguientes actividades(el cliente de la act. Colocación fierro
columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el
concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado
tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a
satisfacción del cliente o usuario final).
• APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso
identificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada
etapa del mismo.
• EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de
los clientes finales, obtenido por investigación de mercado o
evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Tales
informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener
en cuenta en el Proyecto.

3.-Reduccion de la variabilidad
• Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del
cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La
variabilidad de la duración de la actividad
incrementa el volumen de actividades
( aumento del ciclo del proceso) que no agregan
valor.

3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)
• APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en función del carácter único
del producto y de las condiciones locales que caracterizan
a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a
través de la variación de los procesos. Se debe estandarizar
las actividades implementando procedimientos estándares
para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo.
• EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo
proveedor o fabricante, para evitar diferencias de
tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del
proveedor. La estandarización de los procesos, lo que
facilita la programación y el control de tareas, evitando la
variabilidad de recursos o insumos por tareas no
estandarizadas.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS
CICLOS.
El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad
porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo
productivo se caracteriza por su tiempo o duración de su
ciclo( cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de
material para recorrer el flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +
tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo
del ciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la
fórmula anterior).
Beneficios de la reducción del tiempo:
1.-Entrega más rápida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura
demanda.
3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a
cambios de órdenes de trabajo.
4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las
cuales hacerles seguimiento.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)
ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991,
Stalk&Hout1990
1.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de
espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reducción de los tamaños de lote.
3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias
de transporte se minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.
7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un
flujo veloz.
APLICACIÓN
•Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.
•Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.
•Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando
interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de
sistema sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos
para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL
NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el número de componentes de un producto.
2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.
La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades
que no añaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes
partes o pasos que no añaden valor. La división vertical u horizontal
del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cuales
pueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas
( multifuncionales y equipos autónomos).
Enfoques prácticos de simplificación
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios
en el diseño o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL
NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
(Continuación)
APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar
más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que
forman una unidad monolítica de producción como columnas de
concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no
contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento
se da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuando
son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especialización).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de
instalaciones sanitarias y eléctricas.

6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA
(PRODUCTO TERMINADO)
• Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a
Simplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño de
productos modulares en conexión con un uso agresivo de otro
principios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la
transparencia.
• ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA
FLEXIBILIDAD
• 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente
la demanda.
• 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
• 3.-Personalizar el producto al final del proceso.
• 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
• APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la
reducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Uso
de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
• EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS
• La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensión a errar, reduce la visibilidad de los errores
y disminuye la motivación para la mejora.
• OBJETIVO
• 1.-Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora; es decir
el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a través de medios
organizacionales o físicos, mediciones y con la
publicación de información pertinente.

LOS PROCESOS (Continuación).
• ENFOQUES PRÁCTICOS
• 1.-Hacer el proceso directamente observable a través
de un apropiado layout o señalización.
• 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a través de mediciones.
• 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y
sitemas de información.
• 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estándares y
desviaciones de ellos.
• 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de
producción (fábricas enfocadas).

• ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación)
• 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para
eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986)
para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en
el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para
realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del
lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y
deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área
de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y
conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer
un hábito de mantener los procedimientos establecidos.
• Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),
Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento
Productivo Total(MPT o TPM).

• APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, tales
como cercos y divisiones o compartimientos. Utilización
de dispositivos visuales tales como carteles,
señalizaciones luminosas, demarcación de áreas, etc.
• EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros de
comunicaciones. Señalización de los servicios que están
siendo ejecutados.

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
• Hay dos causas para un control de flujo
segmentado:
• 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una
organización jerárquica.
• 2.-El flujo cruza a través de una frontera
organizacional. En ambos casos hay riesgo de
suboptimización.
• REQUISITOS PARA ENFOCAR EL
CONTRAL EN TODO EL PROCESO
• 1.-El Proceso completo debe ser medido.
• 2.-Debe haber una autoridad responsable para
todo el proceso.

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
(Continuación)
• APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de
los involucrados en la producción, tratando de
entender el proceso como conformante de un todo(
la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
• EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede
reducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir
parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo
o inventario cero.

9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.
• La M. C. Es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del
producto a través de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que puede y debe ser
llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentación)
Organizarse
para el
Mejoramiento
Comprender el
proceso
Modernización
(Innovación
tecnológica)
Medidas y
Controles
Mejoramiento
continuo

9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.)
• MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.
• 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo.
• 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación
de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los
cuales se descubren los problemas y se estimulan sus
soluciones.
• 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y
recompensada.
• 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de
la mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
• 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la
raíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.

Diagrama de flujo para el modelo analítico
de Mejoramiento de la Productividad
Colección de datos
Cálculo de los cambios de produc
tividad total y elaboración de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
Investigación sobre la efectividad
de las técnicas con coeficientes negativos.
Selección de las técnicas candidatas para
el mejoramiento de la Productividad
Formulación de la Programación entera
Análisis de sensibilidad
Última técnica de
instalación
Instalación

MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS
PROCESOS
No
N1
N2
N3
Nivel de
Calidad
TiempoT1 T2
T3
Kaizen 1
Innovación 1
Kaizen 2
Kaizen 3
Innovación 2
Innovación 3

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas,
etc.
MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA
APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen
en los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los
procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del
proceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una
metodología de identificación de las causas más reales de los problemas e
implementación de acciones correctivas.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO
(BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
• 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto
del mejoramiento del flujo.
• 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es
el provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de
conversión.
• En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre
olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversión.
• El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén
íntimamente relacionados.
• -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo
tanto menor inversión de equipamiento.
• -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas
tecnologías de conversión.
• -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades más
pequeñas, y así flujos más beneficiosos.
• -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes
que invertir en en nuevas tecnologías de conversión.
• Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencial
antes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías
para el mejoramiento o rediseño del flujo.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)
ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS
CONVERSIONES (Cont.).
• APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia de
Producción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar en
ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere
liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. La
mejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la
empresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su
realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados más
satisfactorios.
• EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere
eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de
racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovación
tecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo a
través de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Una
vez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejora
continua, procurando mejor inicialmente las actividades de
flujo( transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.

11.-HACER BENCHMARKING .
• El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos
permite determinar a partir de él otros niveles del terreno.
• Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la
manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto
específico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980
(Michael Spendolini: “Benchmarking”)
• ETAPAS
• 1.-Selección del problema a estudiar..
• 2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
• 3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de la
industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prácticas.
• 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propios
subprocesos.
• 5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando
superioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes y las

11.-HACER BENCHMARKING
(Benchmark).
• Existen 4 tipos de Benchmarking:
• 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; con
Proyecto similar de mejores indicadores( índice de
Productividad, índice de rendimiento, etc).
• 2.-Competitivo(Externo)
• 3.-En operaciones de categoría mundial. ,

Benchmarking
• 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la
empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes
( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus
DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas
( es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a lo
señalado por Michael Porter).

Benchmarking
• APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la
Empresa. Identificar las buenas prácticas en otras empresas
similares. Entender los principios de estas buenas
prácticas. Adaptar las buenas prácticas a la realidad de la
Empresa.
• EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para
nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero).
Introducción de sistema de formas con con estructura
metálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas de
mapeo de riesgos en la obra.

Ejemplo de Benchmarking interno
• Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso-
Cuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Peón
• Producción diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas.
• Resultados reales
• Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe
• Pr=Productividad Real
• IP=Indice de Productividad
• Rr=Rendimiento Real
• IR=Indice de Rendimiento
• Pb=Productividad Base(Producción / Jornada*NºHombres
• Pb=20m2/8Horas*3Hombres
• Pb= 0.83 m2/HH
• Rb =Rendimiento base(Jornada*NºHombres/Producción)
• Rb=8Horasx3Hombres/20m2
• Rb=1.20HH/m2
• Pr(1er día)=32m2/8Horas*6Hombres
• Pr= 0.67m2/HH
• Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2
• IP(1día)=0.67/0.83 IP(1día)=0.81
• IR(1día)=1.50/1.20 IR(1día)=1.25
D
ía
Produc
ción
Pr IP Rr IR
1 32 .67 .81 1.50 1.25
2 36 .75 .90 1.33 1.11
3 40 .83 1.00 1.20 1.00
4 42 .88 1.06 1.14 0.95
5 44 .92 1.11 1.09 0.91
6 44 .92 1.11 1.09 0.91

BENCHMARKING: INDICES DE
PRODUCTIVIDAD
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
IP(Indices
Productivid
Línea base IP
BENCHMARKING: INDICES DE
RENDIMIENTO
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
IR(Indicesde
Rendimiento)
Línea base IR

9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
• 1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde se
definen las políticas y objetivos), táctico( donde se
establecen las herramientas de planificación a utilizar) y
operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando técnicas como la Estructura de
Descomposición del Trabajo)
• 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política de
Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.
Nace como una herramienta y luego se transforma en un
método de producción. Pudo implementarse cuando la
Toyota estableció una política de cooperación con sus
proveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esas
empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el
tamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de la
fábrica y reducir los tiempos de preparación para los
procesos.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
• JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación.
• El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo
el término común de pérdida. Aplicado a la construcción
significa que debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en justo en el momento en
que se necesitan. Excepción para el caso de compra de
ascensor, que en muchos casos demora un año para su
fabricación y puesta en obra, así como la fabricación de
vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se
fabrican a pedido.

• 3.-Administración de la Calidad Total( Total quality
Management) TQM. Aplicando las herramientas de la
Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de
Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales,
pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las
fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y
específicamente el proceso.
• 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir
benchmarking interno y externo.
• 5.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering).
Significa el concurso de equipo de profesionales
multidisciplinarios para resolver problemas específicos de
diseño y construcción.

• 6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Process
redesign( or reingineering). Es decir innovación
tecnológica en busca de la excelencia.
• 7.-Administración basado en el Valor( Value based
management) . Se debe dar al producto( la obra) valores
agregados, que no signifiquen mayores costos.
• 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total
productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento
continuo de la Productividad.

• 9.-Administración visual( Visual management).
• 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)
Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento);
es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarquía.
• 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track.
donde la Ingeniería, la procura)(logística especializada) y
la construcción se realizan simultáneamente, con los
lógicos desfases.
• 12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.

• 13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas de
inducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos
antes de empezar las tareas.
• 14.-Programación basada en los flujos y conversiones.
empleando las redes operacionales o flujogramas y los
métodos heurísticos como el ritmo constante, método de las
cadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo o
método ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas no
tienen holgura.
• 15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado
o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
• 16.-Constructabilidad “ El uso óptimo del conocimiento y
experiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones y
manejo de operaciones de construcción”.

CONSTRUCTABILIDAD
• El objetivo es construcción con eficiencia( optimización e
innovación de los procesos, logrando una reducción del
tiempo de respuesta de las transacciones) y
eficacia( optimización e innovación del producto: la obra,
logrando satisfacción en el cliente). La suma de la
eficiencia y la eficacia se denomina efectividad
empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas
para una estrecha cooperación entre clientes, proyectistas y
constructores:
• 13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
• 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del
personal dirigente.
• 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
• 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.

10.-CONSTRUCTABILIDAD
• 13.6 Análisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
• 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genérico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimo
Programador( Last Planner).
• 13.8 Métodos constructivos adecuados.
• 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y
ejecución.
• 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
• 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.
• 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentación es el desayuno de los
ganadores.

CONSTRUCTABILIDAD
• SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
• 1.-Nombre y descripción de la actividad( formado
por una ó más tareas) o tarea a evaluar.
• 2.-Actividades anteriores( proveedores)
• 3.-Actividades posteriores( clientes)
• 4.-Documentos necesarios para su ejecución
• 5.-Red operacional( Flujograma)
• 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad.
• Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:

EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
• 1.-Descripción.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
típico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y
losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metálicos. Los encofrados de las
columnas son metálicos y de las vigas son de
triplay y puntales metálicos.

EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
• 2.-Actividades anteriores o proveedoras:
• Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de
columnas.
• 3.-Actividades posteriores(clientes):
• Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y
losas.
• 4.-Documentos necesarios:
• Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luz
y tomacorrientes).
• Plano de estructura
• Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estén compatibilizados.

Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localización columnas
Aplicación de desmoldante
Colocación de paneles inferiores,
Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificación de alineamiento
Encofrado colocado
1
COLUMNAS

Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho
dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-
vigas. tálicos.
Colocación de tablero y
Colocación escuadras polipropileno.
Nivelación de encofrado.
Colocación de sargentos entre es-
cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocación de pases para tubos externo
Colocación de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelación final de encofrados.
Encofrado terminado
VIGAS
1
LOSAS

12.-CONCLUSIONES
• 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividad
a través del Lean Construction, desarrollando previamente
un Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia o
Administración de Proyectos Empresariales en el
Planeamiento Táctico.
• 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo
especial énfasis en un empleo racional de los recursos y
especialmente el humano.
• 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del
Valor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear
los avances o atrasos físicos( Curva Programa vs Curva del
Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o
pérdidas económicas (curva del Valor Ganado vs curva
Real).

Conclusiones (Continuación)
• 4.-Definitivamente el método holístico LEAN
CONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA,
es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todas
las empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofía basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con éxito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformación de cuadrillas; mejorando la disposición en
planta, con una optimización de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operación) que redunda en una
mayor Producción de éstas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades
para la Empresa.

Conclusiones (Continuación)
• 5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar
la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la
innovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente de
esta nueva metodología.
• 6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:
PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002
Professional, que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El
Primavera Project Planner Enterprise.
• 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo
permanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente y
buscando su identificación plena con su Empresa.
• 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).

CONCLUSIONES (Continuación)
• 9.-Debo hacer un comentario referente a la
polémica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de la
GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos del Project Management
Institute(PMI):
• 9.1 Ambas corrientes son complementarias por
cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
• Benchmarking
• Justo a Tiempo (JAT)
• Outsourcing (Subcontratos)
• Control Total de la Calidad
• Mejoramiento continuo (KAIZEN)
• Ingeniería concurrente

CONCLUSIONES (Continuación)
9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboración de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofía).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura genera
pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por
cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis
costo-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se
refuerza con la teoría de las restricciones y cadenas críticas
desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones
de amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación
para las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas
heurísticas es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin
tener un análisis apropiado de la minimización del costo y la
optimización del tiempo.

CONCLUSIONES (Continuación)• 9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de
producción que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no
contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja
racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas
mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia
de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9
áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de las tres
nombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G.
de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos).
• 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en
combinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual
la teoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
• 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor
Ganado para el control económico y de tiempos simultáneamente, que
aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del
triángulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos.
• 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando
3 nuevas Gerencias:
• Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de
Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueños,
promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para
asegurar el éxito de un Proyecto.

13.-BIBLIOGRAFÍA
• 1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A.
Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
• 2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y
Productividad de su Empresa” McGrawHill. 1988.
• 3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera
mayor ventaja competitiva”. Ed. Norma. Colombia. 1989.
• 4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción
a la construcción”. CIFE Technical Report Nº 72. Stanford
Universitu. USA. 1992.
• 5.-T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991.
• 6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción”
Ediciones Universidad Católica de Chile. 1993.
• 7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”.
McGrawHill. 1990.
• 8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación,
Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras
Civiles.2001. Perú.
• 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:
• “Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control
de Obras”.
• 10.-EN INTERNET:
• http://www.pmi.org
• http:/leanconstruction.org

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