El documento detalla la evolución y aplicación del lean management, destacando su origen en Toyota y la implementación de técnicas como el JIT y kaizen para mejorar la productividad y reducir costes. Se presenta un análisis de casos exitosos que muestran cómo estas metodologías fomentan una cultura de mejora continua y implican a todos los niveles de la organización. Además, se destaca la importancia del capital humano en la adopción de estas prácticas para lograr eficiencia y competitividad en la industria moderna.

1. Lean Management
- VSM
Manuel Vergara Mendoza - Ing. Industrial
Julian Taborda Almanza - Ing. Mecánico

2. Introducción

5. Orígenes y antecedentes

6. Siglo XIX

7. Siglo XX
Sakichi Toyoda
Automatización
con un toque
humano
(Autonomación)
Separación del
operador y la
máquina
Un operador
para varias
máquinas
Creación de la
Corporación
Toyota Motor
Company en
1929

8. Beneficios de
productividad
sin economías
de escala
Métodos
de
producción
en USA
Técnicas de
calidad de
Deming y
Joseph
Moses
Técnicas
de Kaoru
Ishikawa
Control
estadístico
de Walter
Shewhart
Reto japonés
en la posguerra

9. 1949 Colapso de ventas de Toyota y despido masivo de mano de obra.
Eiji Toyoda y Taicho Ohno empiezan la búsqueda de
alternativas prácticas en sus industrias para superar la crisis
de la posguerra.
Visita a empresas automovilísticas estadounidenses
para observar sus filosofías y técnicas de trabajo.
Observaron
Reducción de costos
con grandes cantidades
de vehículos, limitando
en número de modelos y
con altos costos al
cliente.
Concluyeron
Técnicas no aplicables
en Japón por las
proyecciones que tenían
del mercado automotriz.
-Distintas demandas
-Distintas técnicas

10. Sistema de
gestión JIT (TPS)
Producir lo que se
demanda cuando
el cliente lo
necesita
Transformación
de operaciones
productivas en
flujos continuos
sin interrupciones
Reducción de
tiempos de
preparación

11. Pérdidas y crisis en
varias industrias
japonesas
Notoriedad del JIT/TPS en la crisis del petróleo de 1973
El JIT surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la productividad y,
en definitiva, la necesidad de reducir los costes. Prueba de que en época de
crisis las ideas surgen con más fuerza.
Toyota sobresalía y se
mantenía estable sobre la
crisis
Extensión del modelo a
otras empresas

12. Relevancia del modelo
En esta publicación se
exponían las características
de un nuevo sistema de
producción “capaz de
combinar eficiencia,
flexibilidad y calidad”
utilizable en cualquier lugar
del mundo.
Eco del JIT/TPS en occidente (90’s)
Publicación de “La máquina
que cambió el mundo” de
Womack, Jones y Roos.
Contraste de sistemas de
producción
En este libro se sintetiza el
“Programa de Vehículos a
Motor” que se realizó en el
MIT (Massachusetts Institute
of Technology) con el fin de
contrastar, de una forma
sistemática, los sistemas de
producción de Japón, Europa
y Estados Unidos.

13. Estructura del sistema
Lean

14. LEAN MANUFACTURING
Excelencia Operaciones
Mayor calidad, menores costes, menor plazo entrega, mayor seguridad, motivación plena
Justo a Tiempo (JIT)
Pieza correcta, en la cantidad
correcta, cuando se necesita
JIDOKA
Calidad en la fuente, haciendo
los problemas visibles
Tiempo de ciclo de cliente
(Takt Time)
Flujo continuo pieza a pieza
Sistema Pull
Paradas automáticas
Separación hombre-máquina
Poka-Yoke
Factor Humano: Compromiso dirección, formación, comunicación, motivación, liderazgo
Procesos estables y estandarizados Producción nivelada Mejora continua (Kaizen)
VSM 5S SMED TPM KAMBAN
Gestión
Visual
KPI’s
Herramientas de
diagnóstico
Herramientas operativas Herramientas de seguimiento

15. Desperdicios

16. Productividad
Valor añadido
Eficiencia
Desperdicios

17. Hoshin
Reconocer
desperdicios y
valores
añadidos en el
proceso
Aplicar la
técnica Lean
más adecuada
para eliminar
desperdicios
Estandarizar
el trabajo con
mayor valor
añadido y
repetir el ciclo

18. Excesivo espacio de
almacén
Contenedores demasiado
grandes
Rotación baja de existencias
Costes de almacén elevados
Excesivos métodos de
manipulación
Procesos con poca capacidad
Cuellos de botella no
identificados o fuera de
control
Tiempos de cambio de
máquina o preparación muy
largos
Previsiones de ventas
erróneas
Sobreproducción
Reprocesos por calidad
Problemas e ineficiencias
ocultas
Nivelación de la producción
Sistema JIT de entrega de
proveedores
Monitorización de tareas
intermedias
Cambio de mentalidad y gestión
de la producción

19. Gran cantidad de stock
Ausencia de plan para
eliminación sistemática de
problemas de calidad
Equipos
sobredimensionados
Tamaño grande de lotes de
fabricación
Falta de equilibrio en la
producción
Necesidad de mucho
espacio para almacenaje
Procesos no capaces y poco
fiables
Reducida aplicación de la
automatización
Tiempos de cambio y de
preparación elevados
Respuesta a las previsiones,
no a las demandas
Falta de comunicación
Flujo pieza a pieza (lote unitario
de producción).
Implementación del sistema pull
mediante kanban.
Acciones de reducción de
tiempos de preparación SMED
Nivelación de la producción
Estandarización de las
operaciones

20. El operario espera a que la
máquina termine
Exceso de colas de material
dentro del proceso
Paradas no planificadas
Tiempo para ejecutar otras
tareas indirectas
Tiempo para ejecutar
reproceso
La máquina espera a que el
operario acabe una tarea
pendiente
Un operario espera a otro
operario
Métodos de trabajo no
estandarizados
Desequilibrios de capacidad
Falta de maquinaria apropiada
Operaciones retrasadas por
omisión de materiales o piezas
Producción en grandes lotes
Baja coordinación entre
operarios
Tiempos de preparación de
máquina /cambios de utillaje
elevados
Nivelación de la producción
Equilibrado de la línea
Layout específico de producto
Autonomatización con un toque
humano (Jidoka)
Cambio rápido de técnicas y utillaje
(SMED)
Adiestramiento polivalente de
operarios
Sistema de entregas de
proveedores
Mejorar en manutención de la línea
de acuerdo a secuencia de montaje

21. Los contenedores son
demasiado grandes, o
pesados, difíciles de
manipular
Exceso de operaciones de
movimiento y manipulación
de materiales
Los equipos de manutención
circulan vacíos por la planta
Gran tamaño de los lotes
Procesos deficientes y poco
flexibles
Programas de producción no
uniformes
Tiempos de preparación
elevados
Excesivos almacenes
intermedios
Baja eficiencia de los
operarios y las máquinas
Reprocesos frecuentes
Layout del equipo basado en
células de fabricación flexibles
Cambio gradual a la producción en
flujo según tiempo de ciclo fijado
Trabajadores polivalentes o
multifuncionales
Reordenación y reajuste de las
instalaciones para facilitar los
movimientos de los empleados

22. Pérdida de tiempo, recursos
materiales y dinero
Planificación inconsistente
Calidad cuestionable
Flujo de proceso complejo
Recursos humanos
adicionales necesarios para
inspección y reprocesos
Espacio y técnicas extra
para el reproceso
Maquinaria poco fiable
Baja motivación de los
operarios
Movimientos
innecesarios
Proveedores o
procesos no
capaces
Errores de los
operarios
Formación o
experiencia de los
operarios
inadecuada
Técnicas o utillajes
inapropiados
Proceso productivo
deficiente o mal
diseñado
Automatización con toque humano (Jidoka)
Estandarización de las operaciones
Implantación de elementos de aviso o señales
de alarma (andon)
Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke)
Incremento de la fiabilidad de las máquinas
Implantación mantenimiento preventivo
Aseguramiento de la calidad en puesto
Producción en flujo continuo para eliminar
manipulaciones de las piezas de trabajo
Control visual: Kanban, 5S y andon
Mejora del entorno de proceso

23. Concepto de mejora (KAIZEN)

24. Lorem ipsum congue
Kaizen
Trabajo
en
equipo

25. ESPÍRITU DE LA MEJORA
CONTINUA
Se refleja en la frase “siempre
hay un método mejor” y
consiste en un progreso, paso
a paso, con pequeñas
innovaciones y mejoras.
DERIVACIONES DEL KAIZEN CAMBIO PARA MEJORAR
Es el cambio en la actitud de
las personas. Es la actitud
hacia la mejora,
hacia la utilización de las
capacidades de todo el
personal, la que hace avanzar
el
sistema hasta llevarlo al éxito.

26. Los 10 puntos clave del espíritu Kaizen
1
Abandonar las ideas
fijas, rechazar el estado
actual de las cosas.
2
En lugar de explicar los
que no se puede hacer,
reflexionar sobre cómo
hacerlo.
3
Realizar inmediatamente
las buenas propuestas
de mejora.
4
No buscar la perfección, ganar
el 60% desde ahora.
5
Corregir un error
inmediatamente e in situ.
6
Encontrar las ideas en la
dificultad.
7
Buscar la causa real,
plantearse los 5 porqués y
buscar la solución.
8
Tener en cuenta las ideas de
diez personas en lugar de
esperar la idea genial de una
sola.
9 Probar y después validar.
10 La mejora es infinita.

27. Técnicas aplicables a la filosofía
Lean

28. Aplica a cualquier
filosofía de
empresa/Producto/
Sector
TPM
LAS
5S
SMED
CONTROL
VISUAL
ESTANDA
RIZACIÓN

29. Aplica a cualquier
situación pero de
mayor compromiso
y cambio cultural
TÉCNICAS
DE
CALIDAD
SPP
JIDOKA

30. Técnicas
específicas de
planificar,
programar y
controlar
KANBAN
HEIJUNKA

31. Técnica utilizada para el
mejora de las condiciones
del trabajo de la empresa a
través de una excelente
organización, orden y
limpieza en el puesto de
trabajo.
Las 5S

32. Persigue la reducción
de los tiempos de
preparación de
máquina.
SMED
Terminación de la preparación es incierta
Procedimiento de preparación no estandarizado
Uso de equipos inadecuados
No aplicar mejoras a las actividades de preparación
No hay disposición de elementos y herramientas
Tiempos de acople y separación elevados
Número de operaciones de ajuste elevados
Actividades de preparación no han sido evaluadas
Variación en tiempos de preparación

33. Aplicación de técnicas
operativas más fiables
y eficaces para hacer
productos fiables,
seguros, baratos y
rápidamente
Estandarización
Descripciones simples y claras de los mejores
metodos para producir cosas
Proceder de mejoras hechas con las mejores
técnicas y herramientas disponibles en cada caso
Garantizar su cumplimiento
Considerarlos siempre como puntos de partida para
mejoras posteriores

34. Técnicas orientadas
a eliminar las averías
en equipos a través de
la participación y
motivación de todos
los empleados, y así
reducir pérdidas por
tiempos de parada
TPM
Maximizar la eficiencia de los equipos
Desarrollar un sistema de mantenimiento
productivo para toda la vida útil del equipo que se
inicie en el mismo momento de diseño de la
máquina
Implicar a todos los departamentos que planifican,
diseñan, utilizan o mantienen los equipos
Implicar activamente a todos los empleados, desde
la alta dirección hasta los operarios, incluyendo
mantenimiento autónomo de empleados y
actividades en pequeños grupos

35. Se focaliza
exclusivamente en
aquella información
de alto valor añadido
que ponga en
evidencia las pérdidas
en el sistema y las
posibilidades de
mejora
Control
visual
Control visual de espacios y equipos
Documentación visual en el puesto de trabajo
Control visual de la producción
Control visual de la calidad
Gestión de indicadores

36. El proceso hace su
mismo control de
calidad, de forma que,
si existe una anomalía
éste se detendrá de
forma automática o
por el operador,
impidiendo el avance
de piezas defectuosas
Jidoka
(Autonomación)
Con este sistema máquinas y operarios se
convierten en un inspector de calidad. No hay
distinción entre empleados de la línea (que
fabrican los artículos) e inspectores de calidad
(que comprueban la bondad de la fabricación).
Las fases de inspección, si son necesarias, se
realizan dentro de la misma línea y cada operario
garantiza la calidad de su trabajo

37. Permite amortiguar las
variaciones de la demanda
comercial produciendo,
por pequeños lotes, varios
modelos diferentes en la
misma línea de
producción.
Heijunka
Usar células de trabajo
Flujo continuo pieza a pieza
Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo)
Nivelar el mix y el volumen de producción

38. Sistema de información
que controla de modo
armónico la fabricación de
los productos necesarios
en la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de
los procesos
Kanban
(Tarjetas)
Empezar con lo que hace ahora
Comprometerse a buscar e implementar cambios
incrementales y evolutivos
Respetar los procesos, las responsabilidades y los
cargos actuales
Animar el liderazgo en todos los niveles

39. La garantía de alta
calidad constituye un
pilar extraordinariamente
importante en el contexto
de Lean manufacturing.
Técnicas de
calidad
Chequeos de autocontrol
Matriz de autocalidad (MAQ)
Ciclo PHVA
Cero defectos
Seis sigma

40. Hoja de ruta para la implementación
Lean (VSM)

41. Claves para
implementar
Lean
De forma secuencial
Adaptándose a la
realidad particular de
cada caso
Equilibrando los
esfuerzos
Recursos con los objetivos
de mejora propuestos y la
realidad

44. Diagnóstico a través de VSM
Mapa
de Cadena de
Valor o Value
Stream Mapping
(VSM)
Es un modelo
gráfico
Mostrando
flujo de
información
Mostrando
flujo de
materiales

45. Ejemplo símbolos VSM

46. Dibujar los iconos del clientes,
proveedores, y control de producción.
1
Identificar los requisitos de clientes
por mes/día.2
Calcular la producción diaria y los
requisitos de contenedores.
3
Dibujar iconos logísticos con la
frecuencia de entrega.
4
Agregar las cajas de los procesos en
secuencia, de izquierda a derecha.
5
Agregar las cajas de datos abajo de
cada proceso y la línea de tiempo
debajo de
las cajas.
Agregar las flechas de comunicación y
anotar los métodos y frecuencias.
6
7

47. Obtener los datos de los procesos y
agregarlos a las cajas de datos.
8
Tiempo del Ciclo (CT): Tiempo
de fabricación de un producto.
Tiempo del valor agregado (VA):
Tiempo de trabajo que el cliente
está dispuesto a pagar
Tiempo de cambio de modelo
(C/O): Tiempo para cambiar de
un proceso a otro
Tiempo de cambio de modelo
(C/O): Tiempo para cambiar de
un proceso a otro
Número de personas (NP)
requerida para un proceso.
Obtener los datos de los procesos y
agregarlos a las cajas de datos.
8
Tiempo Disponible para Trabajar
(EN).
Plazo de Entrega - Lead Time
(LT): Tiempo en que un
producto recorre un proceso de
principio a fi.
% del Tiempo Funcionando
(Uptime): Utilización de
máquinas
% del Tiempo Funcionando
(Uptime): Utilización de
máquinas
Cada pieza Cada (CPC): Es una
medida del lote de producción.

48. Agregar los símbolos y el número de
los operadores.
9
Agregar los niveles de inventario y
noveles en dia de demanda, se pueden
convertir a tiempo con las sigtes
fórmulas:
10
Tiempo permanencia=(Cantidad
inventario)*(Tiempo Takt) /
(Tiempo disponible
diario).
.
Tiempo permanencia = (Cantidad
de Inventario) / (Requerimiento
diario del
Cliente).
.
Tiempo Takt = (Tiempo
Disponible por día) / (Demanda
del Cliente por día).
.
Agregar las flechas de flujo y otra
información que pueda ser útil.
11
Agregar datos de tiempo, turnos al día,
menos tiempos de descanso y tiempo
disponible.
12
Agregar horas de trabajo valor
agregado y tiempos de entrega en la
línea de tiempo ubicada al pie de los
procesos.
13
Calcular el tiempo de ciclo de valor
agregado total y el tiempo total de
procesamiento.
14

49. Ejemplo mapa de flujo de valor

50. VSM permiten
rastrear y
cuantificar todo el
proceso de valor
añadido
de la cadena y
suelen realizarse
para tres estados
diferentes:
ESTADO
FUTURO
ESTADO
ACTUAL
ESTADO
IDEAL

51. Casos de éxito

52. Caso : Maheso
Sedes: Barcelona, Madrid y Sevilla
Capacidad: 26 millones Kg/ Año
Facturación: €80 millones / año
Área: 20mil m2
Exportaciones en Europa y
Latinoamérica
Productos: croquetas, pasta, frituras,
rollitos de primavera, salsas, etc
Clientes: cadenas de hipermercados y
supermercados, tiendas
especializadas en congelados,
mayoristas distribuidores y el canal
Food Servic

53. 2008
Competitividad
Liderazgo
Optimizar
procesos
Formación de
3 días en
técnicas Lean
Recolección de
datos (oport.
mejora)
Diagnóstico
Enfoque en
pasta rellena y
frituras (O.M)
Implementación
de principios y
técnicas Lean
Man.
+Eficiencia
+Capacidad
+Productividad
-Esperas

54. Metas:
Estandarizar la
producción y crear
métodos de trabajo
Mejorar la planificación
y la programación de
las máquinas
Conseguir un mayor
conocimiento y
responsabilidad de los
procesos productivos
Llevar la filosofía Lean
de la teoría del curso a
la práctica.
Analisis y
Diagnostico
Diseño de
soluciones
Implantación
Incrementos de eficiencia mayores al 10%
Incrementos de productividad mayores del 15%
Mermas hasta un -60% en la línea de Pasta Rellena
Procesos de fabricación más robustos
Mejor control y gestión de la planta
Indicadores y organización orientados a la mejora
continua
Mayor involucración del personal de planta y
dirección en los resultados operativos
Mínimas inversiones, y retorno de inversion en pocos meses
Extensión de la filosofía Lean a toda la organización

55. Caso : Bodegas Murviedro
- 13 personas en la planta de
producción de vino
- Instalaciones modernas
- Producción anual de 17
millones de botellas de vino
Problemática:
Incremento en
la producción
ha generado
que las líneas
se vean
afectadas
Proyecto se planteó en
dos líneas:
Implantación del OEE
(Efectividad total de los
equipos)
Implantación de un
proceso de mejora
continua Kaizen
Toma de datos y presentación de
resultados
Generar equipos de trabajo y
formación en la filosofía Lean
Generar una cultura de cambio,
mejora continua

56. Resultados obtenidosDatos obtenidos, análisis de pérdidas Objetivos
1
Abandonar las ideas
fijas, rechazar el estado
actual de las cosas.
2
Reducción de los
tiempos de limpieza.
3 Reducción de las
microparadas.
1
Reducir los tiempos para
cambio de producto en
la línea de producción
Incremento de la
eficiencia y la
productividad:
Eficiencia del 11.3%
Productividad del 12.85%
Se implantó una cultura
de mejora continua que
permitirá el
sostenimiento de los
resultados obtenidos en
la eficiencia y
productividad del
proceso.

57. Conclusiones

58. El secreto no está en la
nomenclatura de la filosofía
sino en la actitud, persistente
en el tiempo, de aplicar e
implementar acciones de
mejora continua, con el pleno
apoyo de la dirección y de los
empleados, adaptadas a las
circunstancias específicas de
cada empresa.
Al implementar el VSM en
una organización para
identificar el estado actual
del proceso, nos permite
visualizar las actividades
que no generan valor en el
proceso y se pueden
eliminar para obtener
mayor eficiencia.
La filosofía Lean nos permite
establecer una estructura de
pensamiento direccionada a
la mejora de los procesos en
la optimización de tiempos,
costos. Donde se puedan
mantener a lo largo del
tiempo con una medición y
seguimiento estratégico.
El Lean Management ya no es
una opción a evaluar sino que
se convierte en una necesidad
para toda industria que quiera
ser competitiva en el mercado
actual. El reto está en
plantearse proyectos
estructurados de implantación
Lean a largo plazo y no
pequeñas iniciativas aisladas.
La dimensión humana del
Lean parte de la premisa
de que las personas
constituyen el capital más
importante de la empresa
siendo, por tanto, un factor
clave en el éxito del
sistema.
La implantación de las
técnicas Lean, y sobre todo
de la cultura Lean, permite
obtener unas mejoras claras
en muchos aspectos
esenciales de las empresas:
productividad, costes,
flexibilidad y participación del
personal.

59. Bibliografía

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fabricación. México. Limusa Noriega
Editores. 1999.
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desarrollo. Productivity Press. 1991.
Hirano H. El JIT. Revolución en las
fábricas. Productivity Press. 1990.
Cuatrecasas Lluis. Claves de Lean
Manufacturing. Un enfoque para la alta
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Barcelona. Gestión 2000. 2006
Equipo de Desarrollo de Productivity
Press. 5S para todos. 5 pilares de la fábrica
visual. TGP Hoshin. 2001
Shigeo Shingo. Producción sin stocks: el
sistema Shingo para la mejora continua.
Productivity Press. 1988.
Shigehiro Nakamura. La nueva
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Tsuchiya S. Mantenimiento de Calidad.
Madrid. TPG Hoshin. 1995.