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Alianzas para el desarrollo
Gestión y mediación
Leda Stott
4 de noviembre, 2014
itdUPM
Más allá de las palabras de moda
El lenguaje de la alianza puede ser muy
atractivo...pero en la práctica...puede esconder
más de lo que enseña…
David Runciman (2004)
Objetivos
1. Comprender:
 ¿Qué es una alianza?
 ¿Por qué trabajar en
alianza?
 Principales retos
2. Explorar:
 Habilidades para
trabajar en alianzas
 Diseño y gestión de las
alianzas
1. What is “partnership”?
Alianzas
 Alianzas Intersectoriales
 Alianzas Intrasectoriales
 Alianzas Público-Privadas
 Alianzas Multisectoriales
 Alianzas Sociales Nuevas
 Alianzas Tri-sectoriales
 Alianzas Multi-Stakeholder
 Alianzas de Apoyo
 Alianzas Operativas
 Alianzas Estratégicas
 Alianzas Locales
 Alianzas de Desarrollo
 Alianzas Globales
 Alianzas Regionales
 Alianzas Temáticas
Las alianzas
Se acuerda que el enfoque Alianza es clave para
lograr cambios en el medioambiente y el
desarrollo.
La Cumbre representa un gran paso adelante en el
desarrollo de alianzas reuniendo a la ONU,los
Gobiernos,las empresas y la sociedad civil para
aumentar la fuente de recursos para abordar,a
escala global.(Kofi Annan).
El desarrollo sostenible sólo se puede lograr
forjando una amplia alianza de las personas, los
gobiernos,la sociedad civil y el sector privado,
trabajando juntos para lograr el futuro que
queremos para las generaciones presentes y
futuras.
Las expectativas
… mantra para el
nuevo milenio..
Ros Tennyson
(1998)
una de nuestras
grandes esperanzas
para juntos encarar los
desafíos del Siglo XXI
Jane Nelson (2002)
..un probado y demostrado
enfoque ante problemas tan
inextricables como la pobreza,
la degradación medioambiental
y la gobernanza débil.
The Partnership Declaration
(2006)
un nuevo e innovador
tipo de gobierno
medioambiental …
Witte et al. (2003)
Nuestro punto de partida
 “Alianza” es una palabra de moda que es
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Fuente: The Partnering Initiative
Una definición útil
Las alianzas comprenden dos o más
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mediante a una transacción puramente mercantil.
BPD y AccountAbility
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Fuente: Building Partnerships for Development
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legales / reguladores
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de conceptos legales / reguladores
pero la alianza no está regulada
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grupos de interés
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grupos de interés
¿Por qué las alianzas?
Leda Stott (2008)
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Acceso a
Recursos
Enfoque
Coordinación
Capital Social
Innovación
Capacitación
Empoderamiento
Legitimidad
Estabilidad
Sostenibilidad
¿Por qué las alianzas?
A comienzos del Siglo XXI se está viendo más claro
que el equilibrio del poder ha cambiado
fundamentalmente...
Cada vez más a menudo las cosas no funcionarán,a
menos que los actores principales adopten un
modelo de alianza,porque en un mundo
interconectado cada actor tiene el suficiente poder
negativo para poder frenar lo que sea,ya sea un
asunto de negocios o una relación personal.
Charles Handy, The Partnership Principle
Objectivos de las alianzas
Asistencia Específica Orientada a
una Labor
Cambio Sistémico
Cambio de
Sistemas
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Comportamientos
Capacitación
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Infraestructura
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Source:Building Partnerships for Development
Posibilidades de las alianzas
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cambios internos
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programas y actividades
específicos
Source:The Partnering Initiative
Alianzas: Retos prácticos
 El tiempo y energía que requieren.
 Problemas contextuales – cuestiones específicas de
índole regional/nacional político y socio-económico.
 Desequilibrio de poder entre los distintos miembros.
 Falta de transparencia entre miembros.
 Mantener la participación (por falta de interés tras el
inicio)
 Falta de implicación institucional (especialmente a
instancias superiores)
 Débil rendición de cuentas (los miembros no hacen lo
que habían acordado que harían).
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¿Cómo podemos asegurarnos de que las
alianzas trabajan bien?
Habilidades fundamentales para las alianzas
MEDIACIÓN
CAPACITACIÓN
COMUNICACIÓN
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SEGUIMIENTOY EVALUACIÓN
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• Conocimiento / análisis / discurrir
• Comprensión (del pasado)
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• Uso preciso del lenguaje
• Objetividad profesional
El trabajo en alianza como “ciencia”
Fuente: The Partnering Initiative
El trabajo en alianza como “arte”
• Intuición / imaginación / sentimiento
• Habilidades sociales
• Escucha activa
• Compromiso personal
• Visión (de futuro)
René Magritte
Fuente: The Partnering Initiative
El papel del facilitador
El facilitador de una alianza actúa como un
intermediario activo entre las distintas
organizaciones y sectores que tienen como
objetivo colaborar, como miembros, en una
iniciativa de desarrollo sostenible.
Ros Tennyson
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OrganizaciónPersonasInternoExterno
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dentro de una de las
organizaciones miembro
Unidad especializada
dentro de la organización
apoyando varias alianzas
Consultor/a independiente
ofreciendo servicios
de mediador
Organización
independiente operando
como mediador entre
los socios
Fuente:The Partnering Initiative & UNSSC, Partners in Action
El papel del facilitador
Persona (u organización) de dentro o fuera de la alianza que:
• Actúa como un „interprete‟ entre los distintos actores
• Es percibido como responsable y digno de confianza
• Desarrolla sus propias habilidades y su capacidad
• “Otorga poderes” a otros
• Crea un entorno de „aprendizaje‟ especialmente en
respuesta a una crisis o un „fallo‟
• Utiliza las críticas a la alianza para informar
constructivamente y fomentar cambios creativos
• Promueve el enfoque „reflexivo‟
• Sabe gestionar bien el tiempo
Fuente: The Partnering Initiative
El ciclo de la alianza
Preparación
Inicio
Mantenimiento
Consolidación y
Acciones Futuras
•Revisión del contexto
•Selección de miembros
•Evaluación de incentivos
•Acuerdos sobre los roles y
responsabilidades de cada socio
•Establecer mecanismos de trabajo en
conjunto
•Distribución de recursos
•Promover la participación
•Garantizar la rendición de cuentas
•Institucionalización
•Salida / Continuación
Fuente: ©Leda Stott
Ingredientes claves
 Revision del contexto
 Exploración de incentivos
 Consolidación institucional
 Seguimiento y evaluación del impacto y de las
relaciones entre los socios
Contexto externo
¿Es el entorno favorable?
• Historias de buenas relaciones / „antecedentes‟ del
sector
• Marco legal positivo para las alianzas
• Regulación institucional progresista
• Concienciación sobre las alianzas y su potencial
• Recursos y orientación adecuados
• Organizaciones mediadoras que puedan reunir a los
sectores
• Conocimientos y competencias disponibles
• El momento oportuno
Contexto interno
• ¿Es motivador el personal al mando?
• ¿Hay algún otro departamento relevante que apoye
la representación de la alianza?
• ¿Resulta gratificante este tipo de innovación para el
entorno operativo?
• ¿Se le puede dedicar a la alianza el tiempo
suficiente?
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este trabajo?
• ¿Es la organización rápida en tomar decisiones?
Fuente: BPD
Si no hay beneficios claros para cada
miembro (en un sentido amplio, no en el
estrictamente comercial), entonces
olvídate de ello…
Evaluación de incentivos
Ken Caplan, The Purist’s Partnership, 2003
Sopesar Riesgos y Beneficios
Beneficios Riesgos
Acceso a recursos,
información y conocimientos
Productos y servicios
más efectivos
Innovación y creatividad
Mejor reputación y
más credibilidad
Reputación afectada
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Conflictos de interés
Recursos a emplear
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Consolidación
Consolidación significa que los resultados han
sido transferidos y llevados a la política cotidiana
convirtiéndose en prácticas estándar, que han
provocado un amplio impacto y han influenciado el
cambio.
EQUAL, Comisión Europea
Si la alianza lleva a que un departamento oficial
funcione más creativa y eficazmente… o a una
empresa a contribuir en desarrollo más
enérgicamente o sistemáticamente, en todos sus
aspectos operativos; o a que una ONG logre influir
a mayor escala, entonces los “resultados” de la
alianza se habrán convertido, significativamente,
en más sustanciales que su “rendimiento”…
Ros Tennyson, 2004
Mejora de la capacidad para responder y
cumplir con los mandatos
• Las alianzas casi nunca son sencillas.
• Las alianzas deben hacerse a la medida y según su
contexto.
• Los miembros de las alianzas deben necesitarse los
unos de los otros.
• El papel de facilitador es crucial.
• Las alianzas (entre instituciones) no suelen asentarse
sobre la confianza, aunque sí sobre el respeto hacia las
contribuciones de los miembros.
• Las alianzas no son permanentes, sino un mecanismo
temporal hasta que sus actividades sean
institucionalizadas o formalizadas.
Conclusión
Fuente: BPD
Más información
Building Partnerships for Development
http://www.bpdws.org
The Partnership Brokers Association
http://www.partnershipbrokers.org/
The Partnering Initiative
http://thepartneringinitiative.org/
Tennyson, R. (2004) Manual de Trabajo en Alianza, IBLF & GAIN, Londres y
Ginebra
http://thepartneringinitiative.org/

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Alianzas para el desarrollo. Gestión y mediación

  • 1. Alianzas para el desarrollo Gestión y mediación Leda Stott 4 de noviembre, 2014 itdUPM
  • 2. Más allá de las palabras de moda El lenguaje de la alianza puede ser muy atractivo...pero en la práctica...puede esconder más de lo que enseña… David Runciman (2004)
  • 3. Objetivos 1. Comprender:  ¿Qué es una alianza?  ¿Por qué trabajar en alianza?  Principales retos 2. Explorar:  Habilidades para trabajar en alianzas  Diseño y gestión de las alianzas
  • 4. 1. What is “partnership”?
  • 5. Alianzas  Alianzas Intersectoriales  Alianzas Intrasectoriales  Alianzas Público-Privadas  Alianzas Multisectoriales  Alianzas Sociales Nuevas  Alianzas Tri-sectoriales  Alianzas Multi-Stakeholder  Alianzas de Apoyo  Alianzas Operativas  Alianzas Estratégicas  Alianzas Locales  Alianzas de Desarrollo  Alianzas Globales  Alianzas Regionales  Alianzas Temáticas
  • 6. Las alianzas Se acuerda que el enfoque Alianza es clave para lograr cambios en el medioambiente y el desarrollo. La Cumbre representa un gran paso adelante en el desarrollo de alianzas reuniendo a la ONU,los Gobiernos,las empresas y la sociedad civil para aumentar la fuente de recursos para abordar,a escala global.(Kofi Annan). El desarrollo sostenible sólo se puede lograr forjando una amplia alianza de las personas, los gobiernos,la sociedad civil y el sector privado, trabajando juntos para lograr el futuro que queremos para las generaciones presentes y futuras.
  • 7. Las expectativas … mantra para el nuevo milenio.. Ros Tennyson (1998) una de nuestras grandes esperanzas para juntos encarar los desafíos del Siglo XXI Jane Nelson (2002) ..un probado y demostrado enfoque ante problemas tan inextricables como la pobreza, la degradación medioambiental y la gobernanza débil. The Partnership Declaration (2006) un nuevo e innovador tipo de gobierno medioambiental … Witte et al. (2003)
  • 8. Nuestro punto de partida  “Alianza” es una palabra de moda que es necesario desenvolver.  Debemos tratar con cautela las alegaciones de que las alianzas son “la” solución a los problemas de desarrollo.  Las alianzas no son fáciles de formar ni de mantener.  Es crucial entender claramente qué son las alianzas, cómo diseñar y gestionarlas, y qué habilidades se necesitan para desarrollarlas.
  • 9. ¿Qué es una alianza?
  • 10. Definición de alianza en el diccionario  Acción de aliarse dos o más naciones, gobiernos o personas.  Pacto o convención.  Unión de cosas que concurren a un mismo fin.  Conexión o parentesco contraído por casamiento.  Anillo matrimonial o de esponsales. Diccionario de la Real Academia Española
  • 11. ¿Qué es una alianza? Una alianza lleva implícito un acuerdo para trabajar juntos para cumplir una obligación o llevar a cabo una tarea concreta poniendo a disposición recursos y compartiendo riesgos al igual que beneficios. Agencia del Reino Unido para el Desarrollo Internacional (DFID)
  • 12. ¿Qué es una alianza? Generalmente, se entiende como alianza la relación voluntaria y de colaboración entre varias partes en donde todos sus participantes (miembros) aceptan trabajar juntos para alcanzar un objetivo común o llevar a cabo una tarea concreta y compartir riesgos, responsabilidades, recursos, competencias y beneficios. Informe de la Asamblea General de las Naciones Unidas, 2003
  • 13. ¿Qué es una alianza? Una amplia serie de disposiciones institucionales diseñadas para compartir e intercambiar recursos e información con el objeto de conseguir los resultados que un miembro, trabajando en solitario, no podría conseguir. Desde procedimientos informales para compartir información hasta la creación de organizaciones nuevas para dar productos o servicios más amplios o mejores. USAID
  • 14. ¿Qué es una alianza? Una alianza es una relación inter-sectorial en donde todos sus miembros aceptan: trabajar juntos para cumplir una obligación o llevar a cabo una tarea concreta; compartir riesgos al igual que beneficios; y revisar con regularidad la relación, modificando el acuerdo cuando sea necesario. Foro Internacional de Líderes Empresariales (IBLF), 2006
  • 15. ¿Qué es una alianza? Personas y organizaciones procedentes de una combinación de circunscripciones públicas, privadas y civiles que se embarcan en una relación voluntaria, innovadora y mutuamente beneficiosa para tratar objetivos sociales comunes combinando recursos y competencias. Nelson & Zadek, 2000
  • 16. ¿Qué es una alianza? Las alianzas inter-sectoriales son relaciones entre dos o más partes procedentes de sectores sociales diferentes (por ejemplo el privado, el gubernamental y las ONG) que se reúnen para comprender sus intereses en común y encontrar formas innovadoras de solucionar los retos compartidos en desarrollo sostenible. Programa para la Industria de la Univ. de Cambridge (CPI)
  • 17. Una alianza es más que....  Un diálogo intersectorial  Un contrato de prestación de servicios  Una actividad excepcional  Una nueva denominación para „donante‟  Una nueva forma de recaudar fondos  Otro nombre para „los negocios de siempre‟ Fuente: The Partnering Initiative
  • 18. Una definición útil Las alianzas comprenden dos o más organizaciones dispuestas a colaborar en base a: (1) metas sinérgicas y oportunidades que aborden temas específicos o presten servicios concretos que una organización sola, por su cuenta, no podría lograr tan eficazmente; y (2) que las organizaciones participantes no puedan adquirir los recursos o competencias adecuados mediante a una transacción puramente mercantil. BPD y AccountAbility
  • 19. Conceptos diversos Diálogo Redes Proyectos Alianzas Empresas Conjuntas / Nuevas Instituciones Mayores Compromisos Nivel de Interdependencia & Confusión de Marcas Nivel de Riesgos y Beneficios Entregas generalmente más específicas Distintas Rendiciones de Cuentas Fuente: Building Partnerships for Development
  • 20. Una diferencía importante Alianzas Público-Privadas Alianzas Multi-Stakeholder Acuerdos de tipo contractual (clara estructura vertical de responsabilidades) Acuerdos, generalmente, menos “contractuales” (énfasis en estructura de rendición de cuentas horizontal) Objetivos más claros / Entregas y Plazos Más flexibilidad en cuanto a los objetivos / entregas dentro de plazos más indeterminados Dentro de Conceptos legales / reguladores Sus miembros operan dentro de conceptos legales / reguladores pero la alianza no está regulada Limitada participación de los grupos de interés Más extensa participación de los grupos de interés
  • 21. ¿Por qué las alianzas? Leda Stott (2008) How European Social Fund Managing Authorities and Intermediate Bodies Support Partnership Acceso a Recursos Enfoque Coordinación Capital Social Innovación Capacitación Empoderamiento Legitimidad Estabilidad Sostenibilidad
  • 22. ¿Por qué las alianzas? A comienzos del Siglo XXI se está viendo más claro que el equilibrio del poder ha cambiado fundamentalmente... Cada vez más a menudo las cosas no funcionarán,a menos que los actores principales adopten un modelo de alianza,porque en un mundo interconectado cada actor tiene el suficiente poder negativo para poder frenar lo que sea,ya sea un asunto de negocios o una relación personal. Charles Handy, The Partnership Principle
  • 23. Objectivos de las alianzas Asistencia Específica Orientada a una Labor Cambio Sistémico Cambio de Sistemas Cambio de Comportamientos Capacitación Desarrollo de la Infraestructura Provisión de servicios Source:Building Partnerships for Development
  • 24. Posibilidades de las alianzas Cambiar las reglas del juego Aprender y realizar cambios internos Gestionar y desarrollar programas y actividades específicos Source:The Partnering Initiative
  • 25. Alianzas: Retos prácticos  El tiempo y energía que requieren.  Problemas contextuales – cuestiones específicas de índole regional/nacional político y socio-económico.  Desequilibrio de poder entre los distintos miembros.  Falta de transparencia entre miembros.  Mantener la participación (por falta de interés tras el inicio)  Falta de implicación institucional (especialmente a instancias superiores)  Débil rendición de cuentas (los miembros no hacen lo que habían acordado que harían).  La entrada y salida de miembros y representantes.
  • 26. ¿Cómo podemos asegurarnos de que las alianzas trabajan bien?
  • 27. Habilidades fundamentales para las alianzas MEDIACIÓN CAPACITACIÓN COMUNICACIÓN LIDERAZGO GESTIÓN SEGUIMIENTOY EVALUACIÓN NEGOCIACIÓN
  • 28. • Conocimiento / análisis / discurrir • Comprensión (del pasado) • Habilidades administrativas • Uso preciso del lenguaje • Objetividad profesional El trabajo en alianza como “ciencia” Fuente: The Partnering Initiative
  • 29. El trabajo en alianza como “arte” • Intuición / imaginación / sentimiento • Habilidades sociales • Escucha activa • Compromiso personal • Visión (de futuro) René Magritte Fuente: The Partnering Initiative
  • 30. El papel del facilitador El facilitador de una alianza actúa como un intermediario activo entre las distintas organizaciones y sectores que tienen como objetivo colaborar, como miembros, en una iniciativa de desarrollo sostenible. Ros Tennyson The Brokering Guidebook
  • 31. OrganizaciónPersonasInternoExterno Operando desde dentro de una de las organizaciones miembro Unidad especializada dentro de la organización apoyando varias alianzas Consultor/a independiente ofreciendo servicios de mediador Organización independiente operando como mediador entre los socios Fuente:The Partnering Initiative & UNSSC, Partners in Action
  • 32. El papel del facilitador Persona (u organización) de dentro o fuera de la alianza que: • Actúa como un „interprete‟ entre los distintos actores • Es percibido como responsable y digno de confianza • Desarrolla sus propias habilidades y su capacidad • “Otorga poderes” a otros • Crea un entorno de „aprendizaje‟ especialmente en respuesta a una crisis o un „fallo‟ • Utiliza las críticas a la alianza para informar constructivamente y fomentar cambios creativos • Promueve el enfoque „reflexivo‟ • Sabe gestionar bien el tiempo Fuente: The Partnering Initiative
  • 33. El ciclo de la alianza Preparación Inicio Mantenimiento Consolidación y Acciones Futuras •Revisión del contexto •Selección de miembros •Evaluación de incentivos •Acuerdos sobre los roles y responsabilidades de cada socio •Establecer mecanismos de trabajo en conjunto •Distribución de recursos •Promover la participación •Garantizar la rendición de cuentas •Institucionalización •Salida / Continuación Fuente: ©Leda Stott
  • 34. Ingredientes claves  Revision del contexto  Exploración de incentivos  Consolidación institucional  Seguimiento y evaluación del impacto y de las relaciones entre los socios
  • 35. Contexto externo ¿Es el entorno favorable? • Historias de buenas relaciones / „antecedentes‟ del sector • Marco legal positivo para las alianzas • Regulación institucional progresista • Concienciación sobre las alianzas y su potencial • Recursos y orientación adecuados • Organizaciones mediadoras que puedan reunir a los sectores • Conocimientos y competencias disponibles • El momento oportuno
  • 36. Contexto interno • ¿Es motivador el personal al mando? • ¿Hay algún otro departamento relevante que apoye la representación de la alianza? • ¿Resulta gratificante este tipo de innovación para el entorno operativo? • ¿Se le puede dedicar a la alianza el tiempo suficiente? • ¿Tiene la organización mandato legal para hacer este trabajo? • ¿Es la organización rápida en tomar decisiones? Fuente: BPD
  • 37. Si no hay beneficios claros para cada miembro (en un sentido amplio, no en el estrictamente comercial), entonces olvídate de ello… Evaluación de incentivos Ken Caplan, The Purist’s Partnership, 2003
  • 38. Sopesar Riesgos y Beneficios Beneficios Riesgos Acceso a recursos, información y conocimientos Productos y servicios más efectivos Innovación y creatividad Mejor reputación y más credibilidad Reputación afectada Falta de autonomía Conflictos de interés Recursos a emplear Retos en la implementación
  • 39. Consolidación Consolidación significa que los resultados han sido transferidos y llevados a la política cotidiana convirtiéndose en prácticas estándar, que han provocado un amplio impacto y han influenciado el cambio. EQUAL, Comisión Europea
  • 40. Si la alianza lleva a que un departamento oficial funcione más creativa y eficazmente… o a una empresa a contribuir en desarrollo más enérgicamente o sistemáticamente, en todos sus aspectos operativos; o a que una ONG logre influir a mayor escala, entonces los “resultados” de la alianza se habrán convertido, significativamente, en más sustanciales que su “rendimiento”… Ros Tennyson, 2004 Mejora de la capacidad para responder y cumplir con los mandatos
  • 41. • Las alianzas casi nunca son sencillas. • Las alianzas deben hacerse a la medida y según su contexto. • Los miembros de las alianzas deben necesitarse los unos de los otros. • El papel de facilitador es crucial. • Las alianzas (entre instituciones) no suelen asentarse sobre la confianza, aunque sí sobre el respeto hacia las contribuciones de los miembros. • Las alianzas no son permanentes, sino un mecanismo temporal hasta que sus actividades sean institucionalizadas o formalizadas. Conclusión Fuente: BPD
  • 42. Más información Building Partnerships for Development http://www.bpdws.org The Partnership Brokers Association http://www.partnershipbrokers.org/ The Partnering Initiative http://thepartneringinitiative.org/ Tennyson, R. (2004) Manual de Trabajo en Alianza, IBLF & GAIN, Londres y Ginebra http://thepartneringinitiative.org/