Libro administracion de la funcion informatica

Administración
de la Función Informática
Ricardo Hemánda Jimhez
Egresado del Instituto Politécnico Nacional
(IPN) en 1968,el ingeniero Ricardo Hernán-dez
Jiménez forma parte de la primera
generación de Ciencias computacionales,
reconocida oficialmente como la primera
carrera en este campo en América Latina.
En 1972 fue subdirector de Informática en
el centro de cómputo del Registro Federal
de Causantes de la Secretarfa de Hacienda
y Crédito Piiblico (SHCP). Posteriormente,
en 1976, después de su especialización
informática en Estados Unidos y Canadá,
ocupó el cargo de Gerente de Informática
en la institución Bancomer.
En 1980 fundó el Centro de Estudios Tkc-nicos
de Computación Electrónica, el cual
sirvió de plataforma para varios institutos
que ahora imparten carreras tecnicas de
computación.
Durante más de cuatro años participó co-mo
invitado permanente del Centro Edu-cacional
de la IBM de México, impartiendo
cursos de especialización. 4

" Todos decimos conocer la informática, entenderla y saber
desprender de ella sus bondades; la realidad es que no es así.
Lo maravilloso de este asunto es creerlo a pesar de todo".
Como se puede apreciar, esto que afirmo guarda entre líneas
una buena dosis de ironía. Y así es. Con ello intento llamar
afanosamente la atención de mis colegas (profesores, alumnos
y profesionales) para que sepan que en un país como México
somos libres de usar la informática como queramos, pero que
somos responsables si no lo hacemos como se debe en beneficio
4 1
!ea1 del desarrollo y modernización de nuest7o país, ,
También quiero informar a mis colegas que AFI fue diseñado
pensando en sentar las bases para redireccioriar la actuación del
informático tradicional y hacer emerger al informático actual:
profesionales comunes capaces de hacer cosas extraordinarias
a partir de la tecnología.
Querido lector, me pongo a tus órdenes en el siguiente correo:
ricardoafi@starmedia.com

ADMINISTTRACION
DE LA FUNCION
INFORMÁTICA
FACTOR AFI
nez

Catalogación en la fuente
-
/~ernández Jiménez, Ricardo Administración de la función informática : factor AF1.--
7a ed. -- México : Trillas, 2003 (reimp. 2006).
400 p. ; 23 cm.
Incluye índices
158 N 968-24-6 706-3
1. Información - Sistemas de almacenamiento y
recuperación - Administración. l. t.
D- 004.068'H 769a LC- T58.64'H4.3 1685
ia presentación y
disposición en conjunto de
ADMINI~TRACIÓDEN LA FuNCIÓN
INFORMATICA. Factor AFI
son propiedad del editor.
Ninguna parte de
esta obra puede ser
reproducida o trasmitida, mediante ningún
sistema o método, electrónico o mecánico
(incluyendo el fotocopiado, la grabación
o cualquier sistema de recuperación y
almacenamiento de información),
sin consentimiento por escrito del editor
Derechos reservados
0 1988, Editorial Trillas, 5. A. de C. V.
División Administrativa
Av. Río Churubusco 385
Col. Pedro María Anaya, C. t? 03340
México, D. E
Tel. 56884233, FAX 56041364
División Comercial
Calzada de la Viga 11 32
C. 12 09439, México, D. I?
Tel. 56330995
FA)( 56330870
Miembro de la Cámara Nacional de
la Industria Editorial
Reg. núm. 158
Séptima edición (158N 968-24-6706-3)
Impreso en México
Printed in Mexico
5e imprimió en
Rodefi impresores, 5. A. de C. U
BM2 80 RW

Este libro tardó en concluirse más de 18 años, aunque sólo me llevó
algunos meses escribirlo. Al iniciar mi carrera en el ámbito del proce-samiento
de datos mediante equipos de cómputo -tuve la oportunidad
de ejercerla a mediados de 1968- comencé a ser partícipe de un fenómeno
que prevalece hasta la fecha y que, aun cuando todos los que hemos
trabajado en el medio lo conocemos bien, pocos hemos hecho algo para
contrarrestarlo, permitiendo que cada vez sus efectos sean más devasta-dores.
Este fenómeno se da por el mal uso que hacemos del real potencial
de la informática.
Durante muchos años, de manera ininterrumpida, he detectado el
gran desperdicio que sufre esta tecnología, tan importante para cualquier
país. Si bien es cierto que la heredamos, eso no nos autoriza a abandonar
nuestra responsabilidad y hacer lo posible para aprovecharla en su justa
dimensión. Lejos de aceptar el reto con el afán de lograr un uso eficiente
de lo que se nos ha dado, nos hemos acostumbrado a menospreciar sus
beneficios; a obtener de ello lo que buenamente resulte, sin importar su
costo; nos hemos conformado con una explotación deficiente. Dicho
Fenómeno lo he definido como "despilfarro computacional", y mejor diría
hoy "despilfarro informático".
Detectar las causas de este fenómeno es lo que ha tomado tanto
tiempo. Para esto fue necesario observar día con día los problemas de
productividad a los que se enfrentan la mayoría de las áreas de informá-tica.
Ha sido fundamental apreciar sus causas y efectos, así como
comprobar que tales problemas se repiten una y otra vez en una misma
empresa, y que a su vez éstos son idénticos en la gran mayoría. Fue
definitivo haber vivido esos problemas uno a uno y ser participe de los
fracasos a que conducen para tener la seguridad de que no son imagina-rios,
sino reales. Fue necesaria una profunda investigación para apreciar

que los efectos de este deterioro son exponencialmente costosos. En
suma, la veracidad de lo que aquí se expone está sustentada por cientos
de colegas que han tenido el valor de aceptar tan dramática situación y
atacar la problemática con profesionalismo, aunque ha faltado coordi-nación
para hacer extensivos los procedimientos de solución que han
tenido éxito. Por ello se puede decir que este libro ha sido escrito por
más de un centenar de personas altamente calificadas y con amplia
experiencia, digna de tomarse en consideración para los objetivos de
esta obra: redireccionar nuestra visión informática y, en consecuencia,
nuestra actitud como profesionales de esta disciplina; esto último, por
supuesto, es lo más difícil.
No podría adjudicarme el mérito completo del presente trabajo
porque es de esos libros que no deben ser escritos por una sola persona.
Su real valor es adquirido por cientos, si no es que por miles, de entre-vistas,
comentarios, opiniones, sugerencias, aportaciones, experiencias,
análisis, trabajos, éxitos, fracasos, conclusiones y todo lo que es necesa-rio
para demostrar una realidad que se quiere reconocer con la profun-didad
necesaria y, finalmente, exponerla en forma abierta para que
otros logren identificarla en su real magnitud. Sin embargo, asumo la
responsabilidad de lo que aquí se expone porque es muy mía la tena-cidad
y constancia de haber desarrollado años de investigación, los
cuales me han dado la madurez para discernir entre lo que se debe
criticar con valor, ya que tengo bases sólidas y evidentes, y la capacidad
y experiencia profesional para proponer soluciones realistas que amor-tigüen
las consecuencias del despilfarro informático.
Si el lector llega a sentirse aludido al darse cuenta de que es partícipe
de la raíz de algún problema aquí expuesto, le ruego reflexione y com-prenda
que un libro cuyo fin es atacar problemas en su máxima con-cepción,
no tendría sentido si no fuera honesto y encubriera las causas
reales, por incómodas que éstas resultaran. Al contrario, le pido que
analice con detenimiento cada problema y acepte la oportunidad de
participar en su solución. Esta es la clave, usted no será un pasajero que
cómodamente aborda la lectura de este libro y espera con placer que lo
lleve a su destino sin ningún esfuerzo. Usted será el conductor, yo sólo
le proporcionaré un mapa perfectamente comprensible para que con su
esfuerzo y su capacidad profesional llegue al destino marcado por el
objetivo de este libro: redireccionar nuestra estrategia informática. Esto
no será sencillo, y dado que sé lo que digo, permítaseme usar la siguien-te
analogía, en afán de lograr su participación decidida.
Sí, en efecto, usted será su propio conductor; pero le advierto que el
viaje no será sencillo: pasará por caminos casi inaccesibles; cruzará
desiertos extensos, terrenos pantanosos, espesuras selváticas; habrá
momentos en que no querrá continuar y quizá hasta sienta el deseo de
regresar, pero cuando consulte su mapa guía se llevará una sorpresa,

pues el trecho avanzado será muy grande y no le quedará más remedio
que seguir adelante, a pesar de encontrarse solo. Cuando finalmente,
casi exhausto, compruebe en su mapa guía que llegó a su destino, sólo
encontrará una gran puerta que se abrirá en forma automática para
cederle el paso. Cuando se encuentre del otro lado, ésta se cerrará por un
mecanismo imposible de franquear si quisiera regresar. Para entonces
usted se dará cuenta de que realmente ha sido un viaje sin regreso. Ya
no será el mismo; habrá aprendido que existen muchas posibilidades de
erradicar el despilfarro informático; que los medios existen y están a su
disposición. Cuando vuelva la vista hacia adelante, podrá ver un mundo
informático deteriorado y decadente, próximo a sucumbir, bajo la carga
de una historia viciada, producto de muchos años de improvisación.
Podrá apreciar miles de empresas que lo esperan deseosas de contar con
información clara, oportuna y veraz, que permita a sus directivos con-ducirlas
hacia los millones de clientes que esperan un mejor servicio. Si
mira hacia otro lado, distinguirá cientos de dependencias gubernamen-tales
que le ofrecen la oportunidad de apoyarlas para que la información
de la que hasta ahora carecen les permita incrementar la recaudación
fiscal, controlar en forma eficiente la prestación de servicios, abreviar
los trámites burocráticos, reducir la corrupción mediante controles
exactos, así como encauzar sus planes a corto, mediano y largo plazos.
Por otro lado, encontrará muchos funcionarios públicos, incluido el
primer mandatario de la nación, deseosos de contar con información no
falseada para dirigir el país con más seguridad y con planes más
precisos. Más allá distinguirá millones de personas, ese es el pueblo, que
le reclama a usted honestidad profesional, para que aporte sus conoci-mientos
y que ellos no sigan dedicando su valioso tiempo a soportar la
insuficiencia de trámites de toda índole. Por un momento se sentirá
muy confundido, incrédulo por tan triste panorama, pero casi de in-mediato
recobrará su confianza, su mente estará muy lúcida, y en ese
momento aceptará el reto, seguro de que lo puede lograr, pues habrá
adquirido una nueva visión del ámbito informático. Para entonces usted
habrá reflexionado sobre la importancia de la información, que es en sí
la que orienta las acciones en todo el mundo y mantiene la integración
de la humanidad. Los acuerdos más importantes entre naciones depen-den
del grado en que cada una esté informada y, obviamente, de la
calidad, veracidad y oportunidad de la información.
Dentro de un mundo cada vez más pequeño gracias al avance de las
comunicaciones -prácticamente ya sin fronteras-, $quiénes y sobre qué
bases definirán las políticas internacionales que regirán el comercio, la

legislación, economía, tecnología, ecología, energía, ciencia, educación,
sociedad, distribución de la riqueza, política y muchas cosas más<
Actualmente hay quienes afirman que los países pobres, antes de
I pensar en la globalización, primero deberían atender sus grandes y
peligrosos rezagos internos, que tienen que ver fundamentalmente con
vivienda, empleo, alimentación, seguridad social, atención médica y
mucho más. Sin embargo, sobre la manera de "navegar" en un mundo
globalizado, ya se está decidiendo: iquiénes lo están haciendo y con qué
bases6
Por lo anterior, en esta séptima edición agregué un capítulo para
llamar la atención, ya que (no obstante que AFI se ha convertido ya en
una asignatura de nivel profesional) tal parece que no se ha llegado a
captar que ello bien pudiera estar representándole al país la manera de
entrar al terreno del juego informático mundial y participar como firme
protagonista en el diseño de la informática sin tener que generar
tecnología, sino, más bien, planeando y poniendo en práctica nuevas
formas de utilizarla, principalmente en función de los objetivos comer-ciales
de las empresas. Asimismo podemos hacerlo realidad en muchas
otras cosas dentro de las cuales todavía no somos participantes activos.
Para todo eso podemos aprovechar que ya existe una historia andada y una
experiencia disponible. Pero, caray, cuánto trabajo nos cuesta pensar.
Resulta insultante que hoy, a la luz de los grandes negocios mundia-les,
se estima que un tercio de la producción mundial es controlado por
alrededor de 500 grandes empresas, que esas mismas dominan la mitad
de todo el comercio internacional y que sólo 12 de estas compañías
sostienen la producción mundial de alimentos. Los estudiosos de la
globalización aseguran que éstos son apenas los efectos iniciales de la
misma.
Los registros históricos nos dicen que poco antes de la Segunda
Guerra Mundial, Estados Unidos cayó víctima de la Gran Depresión,
situación terrible que llevó a los estadounidenses a un profundo colapso
económico. En tales circunstancias, les invadió un sentimiento genera-lizado
de ineficiencia: su imagen nacional súbitamente cayó en una
marcada devaluación, su economía se tornaba de mal en peor. Tal
actitud derrotista propició una sensible baja en la producción del país. El
desempleo hizo que el gigante americano se hundiera en la crisis más
terrible de su historia. El caos moral y económico reinaba a plenitud en
casi toda la sociedad. De repente, a partir de 1939, cuando se empezó a
gestar la Segunda Guerra Mundial, con los sucesos del 7 de diciembre de
1941, cuando Japón atacó y devastó a Pearl Harbor dentro del propio
territorio estadounidense, se despertó al coloso de su prolongado letar-go,
reaccionando mediante un formidable esfuerzo industrial para equi-par
a sus propias fuerzas y a las de los países aliados. La intensa activi-dad
industrial, aunada a los efectos de la movilización bélica, aseguró

una ocupación de trabajo plena y la productividad se incrementó a
niveles sin precedentes. La desesperación y las vacilaciones de que
habían sido presa los estadounidenses durante la Gran Depresión, de
pronto desaparecieron. Millones de estadounidenses, unidos en un sen-timiento
común de orgullo nacional, decidieron que era el momento de
la renovación, la sensación de poder lograr grandes cosas los transfor-mó.
En unos cuantos años, toda la nación emergió de las cenizas del
desempleo y de la frustración, para convertirse en el innegable líder del
mundo.
Me pregunto con seriedad y, al mismo tiempo, dejo plasmada aquí
una reflexión para el lector: $Sería posible que los tremendos efectos de
la globalización pudieran causar en los mexicanos algo similar a lo que
les ocurrió a los estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial¿ Por
eso, también pregunto: $Hasta cuándo seremos capaces de manifestar
poderosamente a AFI dentro de las escuelas y en las empresas¿ ¡Caray!
COMENTARIO A LA SEXTA EDICIÓN
Hace poco, al hacer una reflexión sobre el tiempo que he dedicado
al factor AFI, me di cuenta de que eran ya 18 años. Durante esta
recapitulación también caí en la cuenta de la cantidad de problemas
personales y profesionales que esta tarea me ha acarreado. Recoi-dé la
cantidad de argumentos que he tenido que sustentar, con base en
estudio y práctica, para "defender" mis puntos de vista y convencer a
empresarios, directivos y asistentes a mis conferencias y seminarios
sobre NI. Puedo decir, con conocimiento de causa, lo que significa el
celo profesional, y he constatado que es muy incómodo y difícil de
vencer. Confieso que ha sido una enorme carga esta responsabilidad
gratuita que me eché a cuestas, pero reconozco también la valiosa ex-periencia
que me ha dejado la superación de todas esas dificultades, y me
han resultado "bien pagadas", gracias a lo apasionante que ha resultado
esa historia mía, la cual he querido escribir y actuar. En dicho contexto,
puedo decir que soy actor de mi propia historia.
El fenómeno del "despilfarro computacional" y la necesidad impe-riosa
del factor MI, más la consecuencia implícita de la modernización
informática a que hago referencia en esta obra, aunque a paso de carga,
han sido aceptados. Se habla ya de ellos con frecuencia. Mi objetivo
principal está logrado; ahora sé que tengo que apresurar el paso hacia la
consecución de la consolidación de AFI.
Durante 1996, y principalmente en 1997, ha llegado a mis manos
una buena cantidad de revistas, periódicos y algunos libros, en donde se
refieren abiertamente a mi planteamiento sobre la Administración de la
Función Informática (el factor MI), y en muchos casos se menciona

insistentemente mi propuesta de considerar a la informática ya no como
una simple actividad de apoyo, sino como una función vital. Lo anterior
me estimula en verdad.
En esta sexta edición quiero dejar establecido que he tenido un
acercamiento muy importante con varias universidades de México y del
extranjero para que acepten mi propuesta de diseñar el programa de
estudios para la carrera de Administradores de la Función Informática
(los AFI). Sin lugar a dudas, sé de la urgencia de cubrir esta necesidad,
punto de vista que espero sea compartido por los lectores de esta obra.
En el capítulo 1 dejo entrever, según mi planteamiento, algunas de
las actividades, hasta ahora no cubiertas como se debería, que esos
nuevos profesionistas tendrán que atender. También menciono lo alar-mante
de los resultados de mis más recientes investigaciones sobre la
magnitud de las repercusiones que, por nuestro descuido y desatención
a la Administración de la Función Informática, se dejan ya sentir en el
sector educativo y en la gran mayoría de las empresas. Invito muy
atentamente a los estudiantes y profesores, principalmente de las carre-ras
de administración e informática, a que presten una especial atención
a este llamado. Espero que les descubra un importantísimo y amplio
campo de acción, que incluso podría explotarse de inmediato como
temas de tesis.
Convoco a mis colegas informáticos -profesionales, profesores y
estudiantes- a unirse a mí para atender más ampliamente el panorama
de AFI. Hay mucho camino por recorrer. Por mi parte estoy inmerso en
el desarrollo de un modelo que permita implantar AFI dentro de las
organizaciones, lo cual será motivo de mi ya próximo libro.
Decía anteriormente que he visto con agrado que mis conceptos ya
tienen aceptación, pero aún percibo cierto recelo en varios colegas e
instituciones por incorporarlos de manera franca. Por alguna razón no
han querido ser participes abiertos de AFI, y mi propuesta de función
uzformática se ha manejado como actividad informática o auditoría in-formática.
Y no debería ser así, ya que si se denomina actividad a lo que
yo llamo función, se le está restringiendo, y con ello se dificulta captar
su amplitud e importancia; y si se le llama auditorzá, se le limita a una
pequeñísima parte de lo que estimo que es AFI.
Para referencia de lo anterior véase, entre otros casos, el Programa
de Actualización Informática para Directivos (PADI), establecido por la
Fundación Arturo Rosenblueth en el folleto de Otoño 97, del periodo
del 27 de agosto al 19 de noviembre. Véase también el libro titulado
Auditoría en Informática, de mi colega Enrique Hernández H. (CECSA).
Asimismo, refiérase a los cursos denominados Administración Eficaz de
la Infraestructura Informática, y otros ofrecidos por Infogama, a través
del periódico Computer World de México. Yo los invito a que, sin
ambages, adoptemos todos el Factor AFI.

En esta edición quiero agradecer a las universidades, tecnológicos y,
en general, a todas las escuelas e institutos que utilizan mi libro como
complemento de sus materias de informática. Estoy seguro de que ellos
ya captaron la importancia de la temática de esta obra.
El panorama que expongo ofrece a los recién egresados un amplio
horizonte de aplicación; a partir de mi experiencia personal puedo afirmar
que ya muchos egresados han puesto en práctica los conceptos que se
vierten en este libro, y con ello han podido impartir una nueva dirección
al aprovechamiento de la informática en las empresas, con lo cual han
obtenido un uso considerablemente más eficiente de esta tecnología.
Ahora, en esta quinta edición hablo de los tres grandes rezagos que
ha suhido la informática en nuestro país, como preámbulo, antes de
ofrecer al lector por primera vez mi enfoque sobre lo que denomino el
factor NI (Administración de la Función Informática).
El concepto de reingeniería en México muestra ya un acusado
desgaste, debido al abuso comercial que se ha hecho de él. Se habla de
reingeniería de software, reingeniería de programación, reingeniería
de sistemas, reingeniería de datos, reingeniería de aplicaciones, reinge-niería
de procesos ... juf!
La única reingeniería que yo veo es la reingeniería de los sistemas de
información. Ahí es en donde veo realmente el problema y no en los
demás procesos de una empresa, los cuales en gran medida son entorpe-cidos
por la acusada improvisación de los sistemas de información;
aunque, ciertamente, al reestructurar los sistemas, necesariamente se
recompondrán los procesos. De otra manera, yo me pregunto: si las
empresas no cuentan con procedimientos administrativos perfectamen-te
maduros, entonces $qué es lo que automatizan¿
Me atrevo a afirmar que más de 50 % de los procedimientos admi-nistrativos
de la mayoría de las empresas son improvisados, esto es, no
son estables ni maduros. Es por ello que una gran mayoría de los sis-temas
automatizados son deficientes; no porque sean incongruentes
desde el punto de vista de la informática, sino porque se tienen automa-tizados
sistemas de información incongruentes.
He llegado a la conclusión de que la reingeniería debe entenderse
como la reorientación de los sistemas de información en función de los
mecanismos administrativos modernos de las empresas actuales. Sólo en-tonces
los sistemas de información que se automaticen serán verdadera-mente
efectivos para las empresas, y en consecuencia los demás procesos
anteriores, colaterales y finales, serán desburocratizados, con una tenden-cia
a la productividad y no al despilfarro, producto de la improvisación,
consecuencia del control y la incertidumbre administrativa de la organi-zación.
Es aquí en donde radica la aportación efectiva del factor AFI.

La realidad es que la estructura centralizada del área de informática
resulta insuficiente para responder con eficiencia a las necesidades de
automatización de las organizaciones modernas. Por lo anterior, he
detectado que el área de informática ya no es funcional para apoyar
firmemente la reingeniería de los sistemas de información. Será necesa-rio
conseguir no sólo la modernización de las empresas, sino también la
modernización del área de informática, mediante el factor AFI.
Desde mi punto de vista, y. ,dadas las pruebas que hay de las
enormes deficiencias en la aplicacion de la reingeniería. como se auiere
entender, el factor NI es unbrequisito para dar Astentó a la reingehería
de los sistemas de información.
Es perceptible entonces la gran cantidad de trabajo por hacer: por un
lado, urge afianzar los mecanismos administrativos; y por el otro,
diseñar la estrategia informática que soporte cabalmente la estructura
administrativa mencionada. AFI sustenta esa estrategia mediante el
desplazamiento de un área de informática considerada de apoyo, para
establecer una estructura informática dispersada en toda la organiza-ción,
que soporta la £unción informática propia de toda la empresa.
Esto es en esencia lo que ahora quiero compartir con mis colegas
inforrnáticos (profesores, técnicos y estudiantes): las nuevas posibilida-des
de aplicación que da AFI a los informáticos actuales, que compren-den
un amplísimo campo de acción.
COMENTARIO A LA CUARTA EDICIÓN
Muchos de mis lectores y asistentes a mis conferencias y seminarios
frecuentemente me habían invitado a que incluyera un tema que tratara
sobre el uso que se les ha dado a las PC directamente en las áreas
operativas de las empresas. Por algún tiempo no pude hacerlo, porque
precisamente me encontraba inmerso en una investigación a este res-pecto.
Ahora, finalmente al haber culminado dicha investigación, en
esta cuarta edición, pongo a disposición de los lectores el análisis de la
problemática ahí encontrada y, por supuesto, la propuesta de solución
que permita a mediano plazo fomentar una "cultura informática" en
esos sectores operativos de las empresas; lo cual en otras palabras sig-nifica
iniciar la descentralización del área de informática de las empre-sas;
opción que ya es reclamada por la dinámica acelerada con la que se
mueven los modernos mecanismos administrativos y los requerimien-tos
crecientes de información de los esquemas organizacionales tre-mendamente
móviles, los cuales día con día tratan de adaptarse a las
proyecciones, de negocio y de servicio de las empresas, quienes ya
vislumbran la complicada competencia que se avecina y las complica-ciones
de participar y permanecer en ella,

Quisiera terminar este comentario agradeciendo a las múltiples empre-sas
y universidades de todo el país que me han solicitado el seminario
denominado "Administración de la Función Informática de las Empre-sas",
basado en este libro, en el cual trato de alertar a mis colegas
informáticos para prepararnos a desempeñar la tarea tan importante
que nos toca en la modernización de las empresas, para lo cual será
necesario incrementar la productividad del área de informática, para
apoyarlas con los recursos de información requeridos de modo que las
áreas operativas aghcen sus mecanismos administrativos, con el fin de que
los clientes sean atendidos con un alto grado de calidad en ei servicio
que se les ofrece y casi no se les cumple, logrando con lo anterior un
nivel de competitividad capaz de ser congruente con los requerimientos
a que, aun sin desearlo, nos obliga el actual Tratado de Libre Comercio.
Finalmente, quiero responder a repetidas peticiones sobre la manera
de establecer contacto conmigo para que me escriban sus sugerencias o
para que participe en exposiciones sobre los temas de mi libro. Favor de
dirigirse a:
El gran interés que ADMINISTRADCEI ~LAN F UNCI~INNP ORMATICA( MI)
ha despertado entre colegas y estudiantes, me estimuló para continuar
mis investigaciones.
En esta tercera edición expongo nuevas conclusiones, tales como el
concepto de "excelencia informática"; la importancia del "seguimiento
como función"; la afirmación de que las áreas de informática no están
administradas; mi propuesta sobre el "modelo de aprendizaje por
seguimiento como función"; un estudio completo sobre los argumentos
de mis aseveraciones, etcétera.
Me es grato decir que dichas investigaciones han sido recibidas con
interés, y se les da ya importancia tanto en el nivel nacional como in-ternacional.
Deseo hacerlas extensivas a usted, estimado lector.

A quienes me atendieron cuando les planteé mi proyecto sobre la
presente obra, les quedo profundamente agradecido, y estoy seguro de
que cuando lo vean realizado, aprobarán el hecho de que sus comenta-rios
lleguen a todos los informáticos interesados en lo que he dado por
llamar el factor AFI, el cual sin duda propone un nuevo y vasto campo
de acción para mis colegas (profesionales, profesores y estudiantes).
Después de 18 años de lucha, AFI ha empezado a surgir de una rea-lidad
informática inoperante y caduca, urgida de una nueva dirección.
He esperado con paciencia desde entonces, y ahora que AFI se ha ma-nifestado,
no tengo la menor duda de que es el inicio de una nueva forma de
ver, entender y aplicar la informática dentro de las organizaciones modernas
y, en consecuencia, de la necesidad de una nueva actuación de los informáticos,
El camino que he tenido que andar no ha sido Eácil ní cómodo; por
el contrario, ha sido largo y áspero, y a través de él he recibido burlas,
agresiones y bloqueos para no prose uir con mis investigaciones, lo
que además ha traído consi o la pér ida de infinidad de oportunida- f d
des de trabajo. Por suerte, a o largo de mi trayectoria profesional tuve
el apoyo incondicional de mis cuatro jefes, quienes me brindaron su
confianza, y de quienes aprendí gran parte de lo que ahora es MI.
Lo que ellos hicieron por mí no se los puedo pagar; no tengo con
qué, porque eso vale muchísimo. Pero les digo que lo que AFI haga por
los inforrnáticos de este país es aportación también de ellos, mis cuatro
amigos, mis cuatro etapas profesionales:
- Ing. Francisco Castañeda Marín: el impulso.
- Act. Pablo E. Márquez López:t (en dondequiera que esté usted) la
seguridad.
- Ing. Iker Vilat (en dondequiera que estés querido amigo): la reali-zación.
- Ing. AlPedo Capote: la consolidación.

Prólogo 5
Agradecimientos 14
Siete de los cientos de orificios que AFI descubrió, 20.
Introducción 21
Cap. 1. El factor AFI 25
El desenlace informático en México (cómo nos Fuimos
viciando), 30. Los tres grandes rezagos de la informáti-ca
en México, 42. Sugerencias de solución, 51. Resu-men,
72.
Cap. 2. El despüfarro informático: una realidad
ignorada
Sugerencias de solución, 88. Resumen, 89.
Cap. 3. Y la administración de la función
informática.. . ghasta cuándo$ 91
Cómo y por qué surgió el problema informático del año
2000, 93. Sugerencias de solución, 104. Resumen, 110.
Cap. 4. La administración de la función informática:
una actividad urgente 112
Cap. 5. La función informática y su relación con el
ciclo de crecimiento competitivo de una
empresa 129
Descripción del esquema, 130. Resumen, 132.

~NDICED E CONTENIDO
Cap. 6. La importancia de evaluar los compromisos
de trabajo 134
Cap. 7. Estandarizar la comunicación entre directivos
y técnicos 139
Cap. 8. Beneficios de la asignación equilibrada de las
órdenes de trabajo 143
Cap. 9. Estrategias de capacitación
Cap. 10. Formación y contratación de personal
técnico
Cap. 11. Ventajas y desventajas de la consultoría
externa 154
Cap. 12. Importancia de la participación de los
usuarios
Cap. 13. Acercamiento entre técnicos y usuarios 167
Cap. 14. Auditoría técnica: +por qué3, +para qué3
Cap. 15. Evaluación de software
a79
Cap. 16. El enigma de las bases de datos 185
Cap. 17. Los métodos de trabajo y sus beneficios
Sugerencias de solución, 19 1. Resumen, 193.
Cap. 18. Elaboración de programas en la
computadora 194

1" ~NDICED E CONTENIDO
I Cap- . 19. Control de cambios
Sugerencias de solución, 210. Resumen, 2 12.
Cap. 20. Administración de archivos 213
Cap. 21. Ingeniería de sistemas: Análisis, diseño
y mantenimiento
Cap. 22. La productividad en la informática
Cap. 23. Operación de sistemas
Cap. 24. Usemos las microcomputadoras, pero
+en qué$ 305
Sugerencias de solución, 308. Resumen, 3 15.
Cap. 25. Funciones y responsabilidades del área de
informática 317
Cap. 26. En busca de la excelencia en la función
informática 319
Resultados más recientes de mi investigación sobre
administración de la función informática, 321. Suge-rencias
de solución, 337. Conclusiones, 345.
Apéndices. Descripción de responsabilidad y funciones
por puesto, de acuerdo con el organigrama
de una dirección de informática 346
Apéndice A. Gerencia de desarrollo de sistemas 348
Puesto: Gerencia de desarrollo de sistemas, 348. Pues-to:
Coordinador de sistemas, 350. Puesto: Líder de
proyectos, 351. Puesto: Analista-programador, 352.
Puesto: Mesa de control y resguardo de documenta-ción,
353.
Apéndice B. Gerencia de consultoría técnica a
usuarios 355
Puesto: Gerencia de consultoría técnica a usuarios, 355.

Puesto: Consultor de métodos y procedimientos, 357.
Puesto: Consultor técnico, 358.
Apéndice C. Gerencia de servicios de cómputo 360
Puesto: Gerencia de servicios de cómputo, 360. Puesto: Je-fe
del centro de procesamiento de datos, 362. Puesto:
Supervisor de turno de operación, 363. Puesto: Opera-dor
de la red de teleproceso, 364. Puesto: Operador de
computadora, 365. Puesto: Ingeniería y seguridad de ins-talaciones
de equipo, 365. Puesto: Auxiliar de instala-ciones,
367. Puesto: Jefe de operación de sistemas, 367.
Puesto: Supervisor de captura de datos, 368. Puesto:
Capturista de datos, 369. Puesto: Supervisor de control
de procesos, 370. Puesto: Operador de sistemas, 371.
Puesto: Supervisor de la mesa de control, 371. Puesto:
Control de calidad de resultados, 372. Puesto: Prepara-ción
y distribución de resultados, 373. Puesto: Jefe de
soporte técnico, 374. Puesto: Programador de sistemas
para el soporte técnico e instalación de software en
línea, 375. Puesto: Programador de sistemas para el
soporte técnico e instalación de software local, 376.
Puesto: Programador de sistemas para el soporte e
instalación de software de bases de datos, 377.
Apéndice D. Gerencia de desarrollo técnico 380
Puesto: Gerencia de desarrollo técnico, 380. Puesto:
Administración y seguridad de archivos y bases de
datos, 381. Puesto: Desarrollo de métodos de trabajo,
auditoría técnica y seguimiento de fallas y problemas,
383. Puesto: Evaluación de hardware y software, y
medición de niveles de servicio, 384. Puesto: Planeación
y control de capacitación técnica, 385.
Índice analítico

SIETE DE LOS CIENTOS DE ORIFICIOS
QUE AFI DESCUBRIÓ
1. AFI demuestra que dentro de nuestro deterioro informático, a lo
que nos hemos dedicado es a administrar la crisis de la informática en
vez de administrar la función informática. A distancia se ve que esto fue
lo que obligó a hacer un seguimiento por excepción en vez de un
seguimiento como función, y en consecuencia a no aplicar el modelo de
aprendizaje, ya que no es posible establecer este modelo dentro de un
contexto de seguimiento por excepción.
2. En nuestra prisa por implantar la tecnología de la informática, y
con nuestro profundo desconocimiento de 10 que ello implicaba, creí-mos
que sería fácil y rápido hacerlo, pero. . . uEl ambicioso sube por las
escaleras altas y peligrosas y nunca se preocupa de cómo va a bajar"
(Thomas Adams) .
3. Los informáticos hemos sido dueños de una razón equivocada.
4. Actualmente se advierte ya que los informáticos han considerado
a AFI de distintas maneras: unos la ven como aIgo vago y quizá trivial;
pero otros la aceptan ya como nuestra realidad. Esto hasta cierto punto
es Iógico, pues el factor AFI hace un descubrimiento atrevido e hiriente
que lastima las Fibras sensibles de nuestra vanidad sobre algo que aún
nos resistimos a aceptar: nuestra impotencia para aprovechar la tecno-logía
de la informática sin el atroz despilfarro, pero AFI está logrando
despojar de esta máscara a aquellos vanidosos que han terminado por
reconocer que nunca fueron dueños de la magia que por muchos años
dijeron poseer, y por eso nunca fueron actores de su propia historia, sino
más bien resignados espectadores de algo que no comprendían a ciencia
cierta: la informática; y en tan deteriorado ambiente, han terminado por
captar una triste realidad de la que sí fueron protagonistas, porque al no
haber actuado a tiempo, terminaron escribiendo el libreto de una
arquitectura suya: el desastre.
5. La informática en México ha sido invadida por la improvisación
desmesurada, por eso jamás ha mostrado su verdadera identidad.
6. AFI se propone rescatar la personalidad extraviada del mformático,
de entre los escombros del "despilfarro informático".
7. Dentro del terreno de AFI me propuse hablar de la excelencia, sin
darme cuenta de que ésta no puede existir. Al respecto terminé por
descubrir un enfoque que hice mío, y ahora lo ofrezco así:
El siguiente es un mensaje oculto, a disposición sólo de aquel que
logre arrancarle su particular significado: jamás he deseado alcanzar la
excelencia, pero sí sus consecuencias.

En 1980, como resultado de sencillas charlas de café, en las que nos
reuníamos varios compañeros del ambiente informático, analizamos en
un breve resumen en tomo a qué habían girado nuestras múltiples
pláticas; y algo que de momento nos causó impacto he que, sin
excepción, siempre habíamos comentado sobre problemas que suce-dían
en nuestros distintos centros de trabajo. La conclusión inmediata
he: todas las áreas de informática tienen problemas de operación.
Esto nos inquietó y casi al mismo tiempo nos preguntamos: jcuáles
son las razones¿; jqué es lo que pasa¿; $hay manera de eliminarlos o por
lo menos abreviarlosl. Coincidimos en que teníamos que hacer algo al
respecto, que la mayoría de nosotros podríamos aportar nuestra expe-riencia
y, con un poco de suerte y mucha dedicación quizá encontraría-mos
la luz que permitiera detectar las razones de este mal y en la
medida de nuestra investigación podríamos detectar soluciones realis-tas
y dignas de ponerse en práctica. Sin embargo, volvimos a coincidir
en una pregunta: jpor dónde empezar¿ En esta ocasión nos retiramos
llevando como tarea que en la siguiente reunión haríamos sugerencias
de cómo comenzar con una investigación que nos llevara a lo que en ese
momento denominamos "detectar los verdaderos problemas de nuestro
ámbito informático y exponer posibilidades de solución".
En la siguiente reunión, tal como lo acordamos, pusimos en tela de
juicio nuestras sugerencias personales y, una vez analizadas, decidimos
empezar por hacer encuestas en diversas instalaciones, grandes y pe-queñas,
que previamente seleccionaríamos. Así lo hicimos y como
primer resultado tangible, reuniendo las conclusiones de las encuestas,
escribí un artículo que apareció en la revista Infomática bajo el título de
"Los verdaderos problemas de nuestro ámbito computacional", el cual
expongo textualmente a continuación:

En la mayoría de las instalaciones de procesamiento de datos existen
grupos de técnicos altamente calificados a quienes por lo general se
denomina "soporte a la producción". La función básica de estos grupos es
fungir como "bomberos" para los casos en que fallan los procesos en
producción. De una manera casi heroica y contra el tiempo, ellos tienen la
responsabilidad de corregir esas fallas, ya sea reprocesando según entien-den
el proceso o, peor aún, haciendo reparaciones improvisadas y sin
control, que poco a poco deforman la estructura original de los sistemas; y
si agregamos que dichas reparaciones, por la premura con que se hacen,
generalmente no se documentan, entonces la documentación original, en
caso de que exista, va perdiendo su relación con el sistema correspondien-te.
Así, reparación tras reparación, empeora la situación hasta el grado de
hacer casi imposible la comprensión de cualquier sistema en su concepto
integral; por tanto, los sistemas afectados de tal manera se convierten en
"bombas de tiempo", poniendo en peligro la estabilidad de la operación de
la empresa.
Como es de suponer, las personas que participaron en la afectación de
tales sistemas empiezan a ser indispensables, porque sólo ellos saben en
dónde hicieron ajustes. Entonces, el famoso grupo de "soporte a la produc-ción"
adquiere sentido, pues existe un pretexto real que justifica su existen-cia,
a pesar de que esto desquicia el buen funcionamiento de la organiza-ción,
porque a partir de ahí el procesamiento de datos continuo depende en
gran medida de unas cuantas personas y, peor aún, nadie puede garantizar
si la siguiente falla podrá ser resuelta. La consecuencia será que el servicio
de la empresa en todo momento resultará "inestableJ7.
?Por qué "fallan" los procesos en producción< ?NO se supone que se
tuvo el tiempo suficiente para analizar y diseñar de manera minuciosa los
sistemas< ?NO se probaron en forma exhaustiva programa tras programa
hasta determinar que cubrían todas las condiciones establecidas en el
diseño< ?NO se revisaron y analizaron meticulosamente los resultados de
las pruebas de cada programa, así como su funcionalidad dentro del
sistema integral, y se demostró con un plan de ejecución que era un sistema
confiable para liberarse a producción< Entonces, ?qué pasa< Las experien-cias
han demostrado durante mucho tiempo, aquí y en otros países, que los
sistemas que se desarrollan en rigurosa forma, regidos por metodologías
que eslabonan con firmeza fase tras fase, difícilmente fallan, y que cuando
esto sucede es por excepciones que de ninguna manera justifican la
asignación permanente de un grupo de técnicos altamente calificados, y
menos aún cuando su trabajo consiste en deformar los sistemas originales.
Los cambios necesarios a los sistemas y las excepciones de falla deben
tratarse bajo estricto control por personas que conocen los detalles del
sistema.
Jamás se debe olvidar que tales correcciones afectan necesariamente a
la documentación, lo cual hace que los sistemas sean operados y manteni-dos
en lo futuro por personas ajenas a su diseño y funcionalidad. Pues lo
importante no es corregir las fallas, sino determinar de rigurosa manera la
causa y prever que esto no vuelva a suceder. Sin embargo, ello implica por
fuerza actividades serias y profesionales.

Lo anterior demuestra que todavía no hemos madurado lo suficiente
dentro de esta disciplina y que no seguimos linearnientos de trabajo
seguros, aunque éstos existan. Olvidamos con frecuencia que la compu-tadora
no tolera errores humanos y que éstos son muy costosos tanto en
tiempo como en dinero; además, desprestigian Ia labor del área de informá-tica
ante sus propios usuarios, fomentando constantes fricciones entre
ambos. No hay que olvidar que un usuario puede ser un cliente que acude
a un banco a cobrar tm cheque o a pagar la prestacidn de algún servicio.
Lo anterior es sólo uno de los males que, como enfermedades mortales,
van minando la única y verdadera razón de las áreas de informática:
producir información veraz y oportuna, sin lo cual no se justifican su costo
ni su existencia.
Sería inútil insistir en que la tecnología nos lleva la delantera y que no
estamos preparados para obtener el máximo provecho de sus virtudes. Es
común leer y escuchar que no hay gente en el mercado lo suficientemente
experimentada y capacitada como para ocupar puestos técnico-adrninistra-tivos
importantes en este campo; y día con día podemos comprobarlo
mediante los múltiples anuncios que solicitan técnicos de alto nivel, que
ofrecen sueldos altísimos y, aunque sabemos que esto propicia el pirateo,
la rotación de personal, la inflación de sueldos, el descontento de los
técnicos internos, etc., lo seguimos haciendo sin reconocer que eso no
solucionará nuestros problemas, pues la deficiencia en el servicio sigue
existiendo, aun cuando hay gente altamente experimentada.
Para tener bases firmes acudimos a varias instalaciones, tanto grandes
como medianas y pequefías, e hicimos encuestas sobre cuáles, a juicio de
los informáticos, eran las razones básicas que entorpecían la función
efectiva de su actividad. Hay que destacar que en todas las instalaciones
que visitamos, de una o de otra manera, había serios problemas, así como
situaciones de presión que, según los entrevistados, con frecuencia los
ponían al borde de la crisis. Como resultado de tales entrevistas, encontra-mos
las siguientes apreciaciones:
1. La mayoría de los jefes se comprometen a entregar resultados en
tiempos récord, sin tomar en cuenta a quienes realmente hacen el
trabajo.
2. Si no son 10s jefes quienes se comprometen, por lo general tienen
que aceptar los tiempos marcados por los directivos, pues aquéllos
son impuestos, sin considerar el grado de dificultad de los trabajos,
ni los recursos con que se cuenta.
3. En gran cantidad de instalaciones los informáticos aprenden sobre la
marcha, de una manera por completo empírica y sin planes de
capacitación previamente definidos.
4. Todo el tiempo se encuentran saturados de trabajo por falta de
planeación efectiva, razón por la cual dificilmente realizan labor de in-vestigación,
necesaria para la mejor explotación de los recursos de .
cómputo.
5. Con frecuencia, los usuarios se sienten insatisfechos por la falta de
un nivel de servicio acorde con sus verdaderas necesidades de infor-

mación, y en ocasiones están en completa discordia con el área de
informática.
6. No hay metodologías de trabajo, y donde llegan a existir, difícil-mente
son respetadas.
7. Los sueldos son muy desiguales, tanto en la propia instalación como
de una a otra, lo que provoca bastantes insatisfacciones personales
y, obviamente, el pirateo.
Como se puede apreciar, la problemática real está a la vista de todos y
no en los recursos de cómputo como se pretende hacer creer. Más bien
creemos que la raíz de todos estos desajustes es la falta de coordinación,
motivación y disciplina, factores indispensables en el ámbito informático.
El resultado de nuestras encuestas queda sintetizado así. Sin embar-go,
no quisimos conformarnos con exponerlo y criticarlo, porque ésta es
tarea sencilla, sino que conjuntamos más idomiación e hicimos un
análisis más severo, cuyo producto final ponemos a consideración del
lector a través de este libro.
Cabe aclarar que el contenido de la presente obra no sólo se limita
a mencionar la problemática del medio, sino que en cada tema sugiere
estrategias de solución plenamente probadas en la práctica. Sin embar-go,
no se piense que tales sugerencias son mágicas ni predican cambios
automáticos e instantáneos para aquellos que previa evaluación decidan
adoptarlas. Más bien, lo que se visualiza es un conjunto de actividades
que pueden ser implantadas de manera paulatina y ordenada. De la
misma forma, son factibles de acoplarse a las necesidades individuales
de cada instalación.

El falctor AFI
Problema
El área de informática, con su estructura
tradicional centralizada, ya no responde a las
necesidades de las organizaciones
tremendamente cambiantes de la actualidad.
A partir de 1992, cuando elegí el calificativo de factor AFI para iden-tificar
el factor administrativo de la función informática, muchos cole-gas
me preguntaban insistentemente su significado, lo cual siempre
me ponía en aprietos, porque si bien yo sabía perfectamente a qué me
refería, no podía expresarlo mediante una simple definición. Esto hacía
que me tomaran como arrogante, porque imaginaban que no quería
decírselo, y yo, para salir de la emboscada, les formulaba la siguiente
pregunta: "jSabes tú lo que representa el tiempo para tic", a lo cual sin
la menor duda siempre me respondían que sí. Ahora, jme podrías
definir concretamente lo que es el tiempo<, e invariablemente me daban
largas explicaciones sin siquiera lograr definirlo. En aquel momento, les
respondía que así me encontraba para definir en concreto 10 que era AFI.
En este libro me propongo describir lo mejor posible este factor y,
probablemente, a encontrarle una definición certera.
En 1988, en la ciudad de Monterrey, tuve la oportunidad de impartir
un seminario, en el cual por primera vez, ante reconocidos especialistas
en informática y directivos de los centros de cómputo más importantes
del país, hablé sobre los resultados más recientes que arrojaban ya mis

CAP. 1. EL FACTOR AFI
investigaciones sobre lo que denominaba "el gran deterioro informático".
El propósito de esa plática era demostrar que el control del área de
informática se nos estaba escapando de las manos; quise alertar a mis
colegas de que los problemas a los que nos enhentábamos a diario ya
estaban desbordando nuestra capacidad técnica, y que las consecuen-cias
estaban tomando niveles de deterioro informático peligrosos, espec-tacularmente
costosos para las empresas en donde trabajábamos.
Y elegí ese tema porque, por experiencia, sabía lo que estaba suce-diendo
en ese ámbito y quería exponerlo para que mis colegas estuvie-ran
alertas y prestos a actuar oportunamente. Aun así, esperaba que lo
que les iba a exponer, ellos lo tomaran como algo ya conocido y trivial,
pero digno de analizarse con seriedad.
Mientras proyectaba una a una las láminas de mi exposición, me di
cuenta de que a cada momento la expectación iba en aumento. Otro
detalle que no esperaba era que el salón resultaba insuficiente porque
seguían llegando más personas, reflejando en su rostro una especie de
angustia por lo que quizá ya se habían perdido. Terminada la exposi-ción,
una gran mayoría de los asistentes se me acercó para solicitarme
una copia de las láminas, porque querían mostrarlas a sus compañeros
dentro de su propia empresa. Otros más me invitaron a que los visitara
en sus instalaciones con el fin de organizar una exposición particular.
También hubo quien me pidió que aceptara una invitación a comer en
privado, de modo que pudiera contestarles muchas preguntas que les
empezaban a inquietar y sentían que las respuestas se vislumbraban en
mi temática.
No habían pasado dos semanas de aquel evento, cuando me llega-ron
invitaciones de varias universidades del país para exponer el mismo
tema.
Confieso que de momento no esperaba aquella embestida ni podía
pensar con claridad en lo que estaba pasando. Muy pronto lo compren-dería:
mi libro Administración de centros de cómputo (primera edición
de este libro), ya se había difundido sin que yo me enterara oportuna-mente,
y en él se exponía mi teoría de que "el área de informática no
está administrada ni lo ha estado jamás".
Pero. . . ?Cómo podía atreverme a decir semejante cosat ?NO se
suponía que ése era precisamente el trabajo de los gerentes y directores
de tal áreat Hasta entonces comprendí por qué varios colegas me
habían invitado a comer en privado: jeran los directores y gerentes
responsables del área de informática de algunas instituciones! En algu-nas
pláticas posteriores que tuve con varios de ellos, por cierto muy
interesantes para fines de mis investigaciones, supe de primera mano lo
que principalmente les había inquietado de mi exposición: lo que yo
decía reflejaba una verdad absoluta, y ellos como responsables del
entorno informático de sus instalaciones, no querían verse sorprendidos

EL FACTOR AFI 27
por sus superiores sin antes haber tomado cartas en el asunto, pues en
ese momento mi libro ya estaba en circulación.
Para el caso de las universidades que se interesaron en invitarme, la
razón era que en mi libro yo invitaba a los idormáticos y administrado-res
recién egresados a que visualizaran un horizonte de aplicación
mucho más amplio que el de ser simplemente analistas, programadores
o asistentes técnicos. Les decía que las cosas no estaban bien, que se
estaba deteriorando dramáticamente el ambiente informático. En el
libro les demostraba que el fenómeno que denominé "despilfarro compu-tacional"
era un absurdo, de costo tan elevado que ellos (los recién
egresados) no debían permitir. Además, por primera vez, se escuchó el
nombre de una nueva carrera: "Administradores de centros de cómpu-to"
(con ese titulo yo no me quería referir al centro de cómputo como
tal, sino al área de informática), y la urgencia de su creación era evi-dente,
según yo lo proponía y lo demostraba.
Ha pasado ya más de una década desde aquellos sucesos, y el
panorama ha cambiado. Sí que ha cambiado: jestamos empeorando! Mi
teoría de que "el área de informática no está administrada ni lo ha
estado jamás" ha quedado demostrada. Pero eso que no logramos
identificar durante más de tres décadas, probablemente con esherzo
perseverante y con la formación de los profesionales especializados
en ello hubiéramos logrado subsanarlo; pero. . . jvolvimos a dormirnos en
nuestros laureles! No hicimos nada al respecto. Seguimos ocultando y
disfrazando una realidad. De pronto surge el TLC y se aprueba. Se inicia
la apertura comercial y las empresas del país forman alianzas para
competir, y se preparan los planes de modernización. Por todos lados se
anuncia que la automatización de los procesos será indispensable; es
más, se ve a la informática como una estrategia de competencia. Se
habla con insistencia sobre la puesta en marcha de la reingeniería de los
sistemas de información. Se invierten fabulosas cantidades de dinero en
la instalación de complejas redes de teleproceso para llevar el servicio
directamente hasta el usuario final (los clientes). Se lanzan costosas
campañas de publicidad en donde se ofrecen servicios rápidos y preci-sos
apoyados por modernas computadoras. Pero ... jse podrá apoyar
firmemente la modernización de las empresas con la estructura y
funcionamiento tradicional del área de informática¿ Yo afirmo que no.
Pero no se piense nuevamente, como hace 10 años se dijo, que estoy
aventurando tal afirmación. No; esto lo sabe la gran mayoría de los
informáticos. El resultado de estas últimas investigaciones está susten-tado
por cientos de colegas preocupados, al igual que yo, por los
enormes proyectos que vamos a enfrentar prácticamente sin armas.
Diría yo: "No es posible que sabiendo de las atrocidades que cometimos
en el pasado, volvamos a empezar un nuevo ciclo caminando por el
mismo sendero." Pero lo que más me aterra, en forma particular, es que

CAF! 1. EL FACTOR AFI
si no logramos tener control sobre la administración del área de infor-mática,
ahora jcómo vamos a enfrentar mi nueva teoría sobre la
"administración de la función informática" (el factor AFI), la cual tie-ne
como requisito indispensable la descentralización del área de infor-mática
t
Pero casi estoy seguro de que aun a sabiendas de la importancia del
factor AFI, muchos de mis colegas serán reacios a aceptar no digamos su
validez, sino su puesta en marcha, y por desgracia para el medio
informática, no veo otra forma de que las cosas sucedan sino haciéndo-las;
por eso quiero aprovechar este capítulo inicial para invitar al lector,
principalmente si es estudiante de administración, que, a contracorrien-te,
se una a la lucha de aquellos que lo queremos hacer.
Para tratar de familiarizamos con AFI, y probablemente para tratar
de encontrar una definición, quisiera que analicemos el siguiente cami-no
de preguntas, y seguro estoy de que algo importante sucederá desde
ahora.
1. jSe encuentra administrada el área de informática<
2. Si la respuesta es no, ir al punto 5; en caso contrario, ir al punto 3.
3. ?Quién administra el área de informática¿ Ir al punto 4.
4. Si el área de informática está en verdad administrada, entonces jpor
qué existe y ha existido tanto "despilfarro computacional" y se
siguen cometiendo a diario errores tan graves y costosos< Ir al
punto 5.
5. jEl despilfarro y los errores mencionados son "males necesariosn< Ir
al punto 6.
6. Si la respuesta es S& ir al punto 12; en caso contrario, ir al punto 7.
7. jEl personal técnico, de supervisión y directivo del área de informá-tica
está consciente del despilfarro y el elevado costo de los errores
que se siguen cometiendo< Ir al punto 8.
8. Si la respuesta es sí, ir al punto 9; en caso contrario, ir al punto 10.
9. Si dicho despilfarro y la magnitud de los errores son de todos
conocidos, entonces jpor qué no se le ha dado solución a algo tan
dañino y costoso para las propias empresas, y por qué se ha
convivido con ellos por siempre y se sigue haciendo< Ir al punto 10.
10. jSe podría decir que esa situaciónla hemos adoptado los informáticos
como nuestro método de trabajo y que al mismo tiempo lo hemos
inculcado en las nuevas generaciones< Ir al punto 11.
11. Si la respuesta es no, ir al punto 13; en caso contrario, ir al punto 12.
12. Se sabe que en la actualidad la informática es usada ya por muchas
empresas como una estrategia de competencia; entonces, con los

EL FACTOR AFI 29
antecedentes anteriores, jel área de informática tendrá la madurez
necesaria para apoyar sólidamente y de manera oportuna los planes
de modernización de las empresas¿ Ir al punto 14.
13. Si el área de informática realmente está administrada, jcómo explí-car
semejante deterioro en ella< Ir a1 punto 14.
14. ?Será que la dinámica organizacional y la complejidad que han
alcanzado los mecanismos administrativos y de control de las
empresas rebasaron ya la capacidad de respuesta del área de
informática¿ Ir al punto 15.
15. Si la respuesta es si; ir al punto 18; en caso contrario, ir al punto 16.
16. jSe cree que la estructura actual del área de informática es todavía
funcional<
17. Si la respuesta es si; ir al punto 19; en caso contrario, ir al punto 18.
18. jLa reingeniería de los sistemas y la nueva tecnología de software,
hardware y telecomunicaciones están marcando una nueva era de
la informática y ello será la solución para erradicar los vicios y las
fallas mencionados¿ Ir al punto 19.
19. jSe cuenta con la capacidad técnica y los estrategas informáticos
para implantar una solución definitiva y sostenida¿ Ir al punto 20.
20. ?Quién sabe a ciencia cierta dentro del área de idormática cómo se
debe realizar lo que se podría calificar como la modernización
informática de las empresas6 Ir al punto 21.
21. ?Quién asegura que no repetiremos los mismos errores del pasado< La
historia informática nos obliga seriamente a cuestionarnos lo anterior.
Como puede apreciarse, existen muchas incógnitas y, según he
investigado, cuanto más busco, más encuentro en el deteriorado ámbito
informática; en otras palabras, esto significa que es imperante la nece-sidad
de implantar el factor AFI.
Antes de entrar de lleno en mi propuesta, quisiera intercalar una
pizca de ironía para lograr algo de relajamiento y hacer más llevadero el
tema. Iniciemos por el comienzo. Pero jqué no se empiezan así las
cosasC Esta pregunta es la misma que les hago a los asistentes a mis
seminarios; por supuesto que es intencional, y de verdad, ya no me
sorprenden algunas respuestas. Una muy significativa que recuerdo fue:
"No, no siempre se empieza por el comienzo, pues si así fuera, jcómo
explicar que un programador inicie la elaboración de un programa sin
haber comprendido siquiera lo que pretende hacer<" Entonces pregun-té:
"?Así inician en tu instalación la elaboración de los programas¿" El
estruendo de carcajadas se desencadenó en el resto del grupo, y todos
coincidieron en que lo mismo sucedía en sus instalaciones. Lo más
gracioso y a la vez dramático es que casi es un hecho que en cada uno
de mis seminarios, llega un momento en que empieza una competencia
para decir en dónde se hacen las peores cosas. Aunque hace algunos

30 CAP. 1. EL FACTOR AFI
años no podía menos que asombrarme por lo que escuchaba, ahora ya
no me causa efecto, jsé que es una realidad! Pero ... jtambién lo saben
mis colegas! Esto está sucediendo como algo rutinario en nuestro
ámbito informático en los albores del siglo m.
Para iniciar por el principio, creo pertinente dar algunos datos
históricos para irnos ubicando en el tiempo, y de esta manera informar
al lector, sobre todo si es recién egresado, de la forma tan "ciega" como
adoptamos esta tecnología; así podremos comprender la magnitud de lo
que hemos hecho con ella, o mejor sea dicho, de cómo la hemos
despilfarrado.
EL DESENLACE INFOIW~TICO EN MÉXICO
(CÓMO NOS FUIMOS VICIANDO)
Quisiera demostrar que el desenlace informático en México fue sin la
debida atención, es decir, está definido por la tremenda ligereza con que se
construyó, la absoluta improvisación a que nos sujetamos, el camino a
ciegas que recorrimos, el poco interés de las autoridades académicas, la
ambición de aquellos que algo conocían sobre computadoras y su temor
de que fueran bajados de su pedestal si se descubría lo poquísimo que
sabían al respecto, el abandono en que se dejó esta tecnología y el poco
caso que se le hizo a los técnicos que deseaban establecer bases firmes para
crecer y, en suma, el desconocimiento general sobre las bondades de esta
tecnología que propició el poco interés que en ella se tuvo.
Ahora se puede ver con claridad que en esa época la tecnología nos
superaba; o mejor dicho; por nuestro profundo desconocimiento no
fuimos capaces de recibir esta tecnología y explotar metódicamente sus
beneficios. Por eso es que no crecimos tecnológicamente en este senti-do.
Aún más, con el paso de los años nos quedamos tan estancados que
actualmente persisten vicios y formas de trabajar de aquella época.
Yo viví este desarrollo en México, y por eso puedo explicar con
detalle lo que sucedió, pues permítaseme decir que sufrí las consecuen-cias
de la poca importancia que se daba a los informáticos de los años
sesenta. Yo pertenezco a la primera generación de profesionales en compu-tación
que egresó del IPN en 1967, única carrera en computación en
aquel entonces reconocida oficialmente en toda Latinoamérica. Puedo
decir que cuando egresé sólo había visto dos veces una computadora, en
la cual los que estábamos a punto de egresar, tratamos de correr un
sencillísimo programa de COBOL, que por supuesto nunca funcionó
porque ni siquiera habíamos comprendido lo que intentábamos hacer.
Nos recibimos como buenamente pudimos, pero 2de qué<, no lo sabía-mos
la gran mayoría. Por supuesto que cuando salimos a buscar trabajo,
prácticamente se reían de nosotros, pues nos ponían cada examen que

incluso resultaría difícil para los profesionales de la actualidad. Además
nos exigían experiencia. Pero jcómo tenerla, si como dije antes, sólo vi
dos veces una computadora, y eso a través de un grueso cristal! Fi-nalmente,
después de año y medio de andar buscando trabajo (para
entonces de lo poco que yo intuía que sabía sobre computadoras, ya no
quedaba ni el recuerdo), ingresé junto con otros cuatro compañeros de
la escuela a una entidad del gobierno, donde después de seis largos
meses de capacitación (sin goce de sueldo) fui contratado como auxiliar
de operador. Pasado el tiempo, ya con experiencia suficiente, fui invita-do
a colaborar dentro de una institución bancaria, en uno de los
proyectos más grandes que se hayan emprendido en materia de cómpu-to
en el país.
Era el año de 1976 cuando llegó a mis manos un documento que de
inmediato me interesó porque reflejaba perfectamente el panorama en
el cual fue estructurándose nuestro ámbito informático, Dicho docu-mento
me fue entregado por unos técnicos del banco para el cual yo
trabajaba, quienes ya tenían varios años en esa instalación, por lo que es-timo
que tal documento fue escrito alrededor de 1975. A pesar de que
han transcurrido más de 25 años, ahora podemos darnos cuenta de las
bases a partir de las cuales nos Fuimos formando en este medio. Pero lo
más frustrante es que actualmente seguimos conservando muchas de
las prácticas y vicios que menciona dicho documento. A continuación lo
resumo y lo comento en forma simultánea, con el fin de que se conozca
lo que acontecía en aquellos años, para entender mejor el porqué de
nuestro estancamiento, y para que valoremos con honestidad cuánta
similitud existe entre los problemas de aquella época y los problemas
actuales, y así nos demos cuenta de lo arraigado que quedaron los vicios
que ahí se mencionan. Por tanto, el contenido de este documento debe-ría
considerarse como una evidencia histórica del dramático surgimien-to
de nuestra "cultura informática".
Para ubicamos en el tiempo, en el relato debe tomarse como base el
inicio de los años sesenta, excepto en caso de que se mencionen otras
fechas. El contenido es el siguiente:
El desarrollo de la informática en México ha sido y es anárquico. No se
considera esta actividad como una profesión. No existe ninguna carrera uni-versitaria
en informática. '
México entró en la época de la computación electrónica en el momento
en que Estados Unidos y otros países desarrollados encontraron la forma
fácil de hacer negocio dentro del entorno del procesamiento electrónico de
datos en los países tecnológicamente atrasados.
Una vez más se repitió el proceso de transferencia atrabancada de una
nueva tecnología, cosa típica en los países latinoamericanos.
Se obtuvo la tecnología de "fiícil" adquisicidn, sin haber sufrido el dolo-roso
proceso del desarrollo de ésta, sin personas que estuvieran preparadas

32
I
1 CAF! 1. EL FACTOR AFI
l
!
palla recibirla, entenderla y explotarla con conocimie
hetedamos con plena falta de experiencia; o mejor dicho,
zo ni parto; sencillamente Io adopta
una verdad, única y absoluta, en el pr
portadores de esta tecnología segufan
ptos y técnicas más avanzados, tales c
multiprogramaci6n, bases de datos, tiempo real, etcétera.
Fue evidente en México (posiblemente por la cercanía con Estados
Unidos) que los vendedores de computadoras no tenían necesidad de
presionar demasiado a sus clientes para venderles estas máquinas, ya que,
como estaban de moda, se compraban más que por el convencimiento de
la necesidad de su utilización, por la novedad, como si fueran automóviles
último modelo. Se adquirían por cuestiones de prestigio y vanidad, aunque
en la mayoría de los casos no se tuviera idea de cómo aprovecharlas.
Antes de las computadoras, los primeros artefactos que llegaron a1 país
(inicios de los años cincuenta) fueron las máquinas de registro directo con
tarjetas perforadas (llamadas así porque se programaban conectando cables
directamente en un tablero) para programar, las cuales no requerían perso-nal
con preparación universitaria. Tampoco hubo tiempo de prepararlos en
estas labores. Fue así como se lanzaron cursos improvisados de cuatro a
seis semanas, por medio de los proveedores que tenían la obligación de
ofrecer el personal ya capacitado a sus clientes y de algunos particulares sin
ninguna obligación, pero con ganas de hacer algo con el fin de formar
técnicos calificados, en vez de aquellos charlatanes que ya se empezaban a
colocar en las compañías,. para pasar meses enteros sin ofrecer ningún
resultado práctico ni de utilidad definida.
Estos cursos improvisados fueron el alma rnater de los supuestos
especialistas en procesamiento de datos de aquella época. ¡Vaya!, pero
2c6mo íbamos a crecer partiendo de estas basesC Y lo peor es que ellos fue-ron
los maestros de los maestros que capacitaron a una generación tras otra.
A pesar de estos antecedentes y gracias principalmente a las noches sin
dormir, esfuerzo, tenacidad, canas y muchos otros sacrificios, se líegó a
manipular medianamente las máquinas de registro directo. Pero la ambi-ción
les ganó, ya que unos 200 poseedores de este rudimentario conoci-miento
crearon un misterio alrededor del procesamiento de datos, y
súbitamente el crecimiento técnico en materia de cómputo de1 país quedo
detenido, como si el no comunicar sus raquíticos conocimientos les sirviera
de defensa contra los intrusos de otras áreas y de los graduados de las
carreras pro£esionales (aun cuando no eran informáticos). Lo anterior sirvió
para que los "especialistas" hicieran lo que les vino en gana, creando un
tremendo obstáculo para que se capacitara nuevo personal. Y así pasó
mucho tiempo.
Por fortuna, algunos profesores se dieron cuenta de este peligroso
bloqueo, y comenzaron a ingeniárselas para estructurar cursos relámpago
que permitieran que de las aulas universitarias comenzara a emerger una

nueva generación de técnicos más correctamente preparados, con lo cual
poco a poco se empezó a remodelar el sistema de trabajo que habían
introducido los primeros "especialistas". Pero el proceso fue lento, y
requirió varios años más.
Dentro de este contexto, el desarrollo de la informática siguió su ritmo
y siguieron vendiéndose más equipos (note el lector la tremenda improvi-sación
con que fueron preparados nuestros primeros maestros e imagine la
calidad que podían tener los resultados obtenidos en aquellos equipos).
Por regla general, los nuevos usuarios entraban en la etapa de la
automatización por los siguientes motivos: por la presión de la competen-cia;
por la insistencia, mentiras e hipnotismo de los vendedores o por la
recomendación directa de las casas matrices. Por supuesto que dichos
usuarios fueron integrados casi siempre sin ninguna preparación previa a
este importante paso.
Para vender las primeras computadoras, el vendedor conseguía con el
anzuelo de un atractivo sueldo a algún individuo medianamente experi-mentado
en el asunto de estructurar y echar a andar un nuevo centro de
cómputo, y lo colocaba como gerente al mando de dicho centro.
De inmediato éste se "pirateaba" a sus antiguos colaboradores, o en su
defecto lanzaba un anuncio en el periódico, con lo cual empezaba a
funcionar el mecanismo de la rotación de personal que tanto perjudica, y
que con base en las leyes del mercado libre del siglo pasado, trae como
consecuencia la inflación de sueldos, el "bloferismo", las barreras para la
formación adecuada de nuevos técnicos, los fracasos, los resentimientos e
inconformidad de los técnicos propios de la instalación, los graves retrasos
en la realización de muchos proyectos, y en general el desprestigio de la
profesión.
A los informáticos de las décadas de los años cincuenta y sesenta se les
tenía en un concepto de "genios". Para inicios de los años setenta, su
popularidad había decrecido tanto que simplemente se les llamaba "elec-trónicos",
y no pocas personas 10s comparaban con los radiotécnicos.
En ese entonces se percibía que el principal deterioro durante el
desarrollo informático de México se debía a la ausencia completa de los
parámetros y criterios adecuados para la calificación del personal de
informática. Ni siquiera se podía saber con acierto qué personal era bueno
o malo.
Las bases en las que se fundaba la llamada evaluación de técnicos eran
la promoción propia de los técnicos, el "bloferismo", el "amiguismo", el
solo hecho de haber trabajado en un centro de cómputo con equipos de
gran tamaño. Por otro lado, como contrapeso de esta promoción activa y
dinámica, funcionaba el "sistema de devaluación": rumores, chismes, co-mentarios
hirientes, envidias. Ni una sola persona del medio podía escapar
del popular calificativo de "tonto".
Como se puede observar, ya que e1 sistema de evaluación de técnicos
se basó en tales parámetros ("amiguismo", "padrinos", "bloferismo", etc.) y
se vivió con él durante décadas, lo que nos dejó, entre otras malas cosas, fue
un fuerte atraso en el proceso de preparación del personal informático. A

inicios de los años setenta, en Estados Unidos se duplicó el personal de
informática. En Japón se quintuplicó. En México sólo existió un aumento
de 60 %, el cual no fue suficiente para alcanzar el ritmo de crecimiento del
número de instalaciones. Esto significó que el número de técnicos por
instalación decreció. Además, como en ese entonces la tendencia era
aumentar el tamaño y la capacidad de las computadoras, pero no se
aumentó el número de técnicos por instalación, no se tuvo la capacidad
para absorber nuevos conceptos, aplicaciones, sistemas avanzados ni nue-vos
lenguajes de programación, y por tanto nos volvimos a estancar por
más años.
La situación se tomó muy grave, al grado de que muchas empresas no pu-dieron
conseguir programadores a ningún precio por un lapso de varios años.
De pronto se comenzó a hablar mucho sobre los temas de teleproceso
y trasmisión de datos (1973), y sin embargo no se contaba con ningún
profesional especializado en esta rama, por lo que se tuvo que improvisar
a algunos aficionados y técnicos de otras especialidades de las comunica-ciones:
Lo mismo sucedió en las especialidades de diseño de bases de da-tos,
administración de datos, sistemas operativos, programación modular,
etcétera.
Durante aquellos años era común que a un magnífico programador que
sabía COBOL de memoria, lo pusieran a diseñar un sistema de consulta por
medio de bases de datos, tan sólo porque se le daba el nombramiento de
analista de sistemas y se le duplicaba el sueldo; también se solía asignar a
un individuo sin más conocimiento que Ias instrucciones de RPG, para
rediseñar los procedimientos administrativos en el nivel de empresa o de
institución, con el fin de automatizarlos.
Es obvio que para efectuar con soltura cualquier actividad humana, se
requiere educación, preparación, especialización y experiencia, además de
vocación y devoción. En el medio informático, por mucho tiempo se ha
violado esta regla, no obstante que las actividades de operación, programa-ción
y análisis y diseño de sistemas requieren una preparación y especiali-zación
laboriosas, que no se adquieren fácil ni rápidamente, además de que
no cualquiera puede ser candidato aspirante a esos puestos.
Para ser operador o programador se debe ser una persona metódica,
cuidadosa, detallista y con inclinación hacia las matemáticas. Se requiere
no sólo dominar el lenguaje de programación que se utilice, sino también
ser prohndo conocedor de las características técnicas de la computadora
con que se cuente. Por otro lado, para ser analista de sistemas se debe tener
una visión muy amplia del entomo administrativo de la empresa y dominar
con gran amplitud los conceptos sobre sistemas de información automati-zados.
Pese a los requisitos de especialización anteriores, si el informático de
aquella época quería progresar, tenía que cambiar constantemente de
actividad, aunque alguna la tuviera que dejar a medias: de operador a
programador; de programador a analista; de analista a jefe de un centro de
cómputo. Y como se puede apreciar, muchas veces un buen operador se
convertía en un pésimo programador, y un magnífico analista se convertía
en un jefe mediocre.

Por lo anterior, el límite de crecimiento del informático dentro de la
organización se daba dentro del marco del área de informática. O mejor di-cho,
prácticamente no había crecimiento, ya que eran áreas que no pasaban
de 15 o 20 personas y sólo un jefe. En otras palabras, ahí terminaba la
carrera del informático. Para aspirar a otros niveles administrativos de más
jerarquía tenía que plantearse como objetivo salir del área de informática.
¡Qué desperdicio!: cuando finalmente se lograban años de especia-lización,
cuando se contaba con las raras características académicas que
se requerían y además se tenía la capacidad y paciencia para esperar
oportunidades de ascenso, terminaba uno fuera del área que ya domina-ba.
Después de esto, no resulta difícil entender la tremenda escasez de
personal técnico calificado y diestro en labores de computación que se
padecía en aquella época. Para contar con técnicos, éstos tenían que
formarse sacando empleados operativos y capacitándolos de manera
improvisada con maestros que resultaban ser los novatos técnicos que
aún no se habían ido, ya que los más experimentados, o ya habían
emigrado a otra instalación por razones de "pirateo", o ya habían salido
del área de informática para ocupar puestos de mayor jerarquía que no
existían dentro de su entorno informático. Ahora resulta fácil saber por
qué nos estancamos por años. Por eso formamos vicios, ya que sin contar
con buenas directrices, lo que se improvisaba se tomaba como procedi-miento
único y verdadero. Esa fue la razón de nuestro temor a cambiar
las tarjetas perforadas por sistemas de consulta mediante pantallas de
video. Resultaba curioso (por no decir gracioso) cómo en plena década
de los años ochenta muchos de los centros de cómputo más grandes del -
país, aun contando con poderosas computadoras, seguían manteniendo
sistemas de tarjetas perforadas de los cuales dependían resultados
importantes para la institución. Y dichos centros eran considerados
nacionalmente como instituciones con tecnología de punta.
Por supuesto que tales sistemas de tarjetas perforadas ya habían
sido diseñados hacía décadas, cuando aún casi todos los resultados se ob-tenían
en reportes impresos; la consecuencia era que a los usuarios se les
seguían enviando a diario toneladas de papel (reportes impresos) que
jamás tenían tiempo de leer. Había ocasiones en que a un jefe de
mediano nivel se le sacaba de su oficina para que ésta pudiera ser
utilizada como bodega de reportes impresos obsoletos o que a nadie
importaban. La razón era que estos usuarios tenían pena de que se
encontraran cerros de papel por todas partes y a diario se acumularan
más. Preferían ocultarlo para que no lo vieran personas de otras áreas o
visitantes que muchas veces eran clientes de la compañía (hasta hace
muy poco esto se seguía viendo).
Al inicio de la década de los setenta empezaron a surgir algunos
profesionales en informática egresados de algunas universidades y tecnoló-

CAE 1. EL FACTOR AFI
gicos, y aunque eran sumamente novatos, ahora contaban con un potencial
importante, producto de su buena formación académica, por lo que en poco
tiempo empezaron a ser pilares de algunas instalaciones. Para entonces em-pezaba
a percibirse, al principio dihsamente, pero luego con mucha mayor
claridad, la diferencia entre un aficionado y un profesional. Se decía que la
diferencia radicaba en que el profesional sabía que contaba con elementos
para cumplir compromisos y los cumplía, pues sabía qué recursos iba a
utilizar, sabía identificar si contaba con ellos, programaba sus actividades y
era capaz de calendarizarlas, estaba preparado para establecer métodos de
trabajo y seguirlos, seguía un orden desde el principio y documentaba su
trabajo. No así el aficionado, que todo lo hacía de manera suelta y con desorden.
Se empezaba a entender que cuando se contrataba a un profesional, no
se tenía que estar preocupado por la entrega de resultados, sino que se
pagaba por la garantía de su obtención.
Era evidente que se estaba en el momento de dejar de ser aficionado
para convertirse en profesional. Pero todavía no había madurez y, como
quienes sustentaban los puestos más altos en las instalaciones de cómputo
eran precisamente los aficionados de la antigüedad, ahora su labor fue
bloquear por más años la aceptación formal de los profesionales. ¡Qué
desgracia y qué desperdicio de talento! ¡Qué oportunidad de crecer se nos
congeló en las manos por más años!
Como señal del abatimiento informático, se comenzó a dar un fenó-meno:
se empezó a pagar más a los profesionales que a los técnicos
improvisados, y no tardaron las envidias y e1 recelo entre unos y otros. Y
por supuesto, ante los ojos de los jefes del propio centro de cómputo y de
las áreas administrativas, se decía que "los profesionales costaban demasia-do".
Pues claro, porque se les estaba desperdiciando, ya que un jefe que
había sido uno de los aficionados, con nivel académico medio o bajo, no
tenía ni la más remota idea de cómo liderear y administrar las actividades
de los profesionales. Por esta razón, y para no sentirse menos, les imponía
por fuerza los métodos de trabajo que él conocía; métodos de trabajo
viciados y empíricos. Peor aún, ya fuera que existieran esos métodos o no,
lo más común eran los "maratones de trabajo" (noches y días enteros sin
dormir), con lo que absorbieron a los profesionales y les inculcaron o im-pusieron
tales formas de trabajo. Con el tiempo, del profesional metódico
y ordenado sólo quedó un "caballito de batalla" incorporado al batallón de
los aficionados.
En poco tiempo (1970-1975), a los profesionales se les degradó y éstos
tuvieron que soportar la discriminación que les hacían los aficionados,
quienes de cualquier manera seguían teniendo el conocimiento de los de-talles
de los ridículos sistemas que estaban en operación. Pero eran los
únicos, así que no había alternativa.
Pese a lo anterior, la década de los setenta marcó una nueva etapa en la
era de la informática en México. Hubo una explosión en la adquisición
de nuevos equipos de cómputo. Las posibilidades de técnicas modernas de
comunicación vía telefónica, microondas y satélite hicieron que se inventa-ran
nuevas técnicas en el manejo de datos (bases de datos, teleproceso,
sistemas operativos, sistemas completos ofrecidos como paquetes de soft-

EL DESARROLLO INFORMATICO EN MÉXICO 37
ware, etc.). Estas técnicas hicieron que las posibilidades de servicios en
línea (tiempo real) fueran requeridas por grandes instituciones (bancos,
dependencias gubernamentales, empresas privadas) como estrategia de
competencia para ofrecer un mejor servicio a sus millones de clientes. En
consecuencia, surgieron nuevas especialidades de técnicos que obviamente
no existían en el mercado (programadores de sistemas, administradores
de bases de datos, especialistas en teleproceso, especialistas en seguridad de
datos, administradores de la capacitación técnica, auditores de informática,
etc.). La demanda de personal técnico y profesional estalló y los sueldos
se fueron a las nubes, la "piratería" se desencadenó como nunca. Fue un
caos total.
Por razones de la escasez de carreras profesionales en uiformática ple-namente
estructuradas y confiables (con excepción de las del Tecnológico
de Monterrey y el IPN) en la década de los setenta, de una o de otra manera
surgían técnicos como por arte de magia. Algunos entraban en el campo
después de una carrera técnica, administrativa o de cualquier otro tipo;
otros, después de un par de años de carrera profesional; muchos, al salir de
preparatoria, y hasta de secundaria; otros, después de algún curso de pro-gramación
se lanzaban en busca de las miles de vacantes con sueldos jamás
vistos.
Considerando que la mayoría de las empresas no admitían programa-dores
sin experiencia, muchos de los estudiantes improvisados pasaban
seis o siete meses saltando de empresa en empresa hasta que tarde o
temprano, por la gran demanda, lograban colocarse como aprendices de
operador o algo por el estilo. Así empezó la carrera del técnico en informá-tica.
Aígunos, a base de tesón y autodidactos, lograron destacar y llegaron
con el tiempo a ocupar puestos de jefes, gerentes y hasta de directores.
Muchos, sin embargo, siendo malos técnicos, con el tiempo conocieron los
secretos del oficio sólo de palabra, o sea, aprendían la jerga de la compu-tación,
y no tardaron mucho en colocarse. En toda aquella revolución,
algunos jamás fueron descubiertos como pésimos técnicos. Para aquellos
que descubrieron que sus técnicos estaban mal preparados, por lo regular
ya era demasiado tarde: éstos estaban ya en la nómina.
En estas condiciones, los que elegían el camino del cambio constante
de instalación, en poco tiempo ganaban mucho más que aquellos que
tomaban el camino del estudio y la especialización dentro de una sola
instalación (jen la actualidad, esto le suena familiar al lectort). Sucedía que
cuando la misma persona salía de una empresa por un tiempo y después
regresaba, duplicaba su sueldo, mientras que gente fiel a su trabajo y
responsable de sus obligaciones, recibía después de mucho tiempo sólo 10 5%
de aumento.
Esta situación levantó un gran revuelo; muchos técnicos se quejaron
con los directivos, diciendo que no era sano lo que estaban provocando las
empresas con sus anticuadas políticas, y que esto era nefasto en un campo
tan dinámico que requería un personal tan especializado. Se pedía a grito
abierto que, dadas las condiciones de trabajo (frecuentes "maratones",
urgencias continuas, desvelos constantes), debían ser bien remunerados
aquellos que verdaderamente sabían y producían buenos resultados.

Por supuesto que no les hicieron caso, pues siguieron apareciendo en el
periódico anuncios solicitando persona1 con dos años de experiencia en
máquinas de cuarta generación. Una persona de mediana inteligencia,
después de unos cursos de programación y un año de haber estado llenando
solicitudes y haciendo inEinidad de exámenes, lograba dominarlos de tal
manera que un gerente, al ver los resultados y sostener una breve entrevis-ta,
de inmediato lo contrataba. Así, un individuo listo podía muy bien pasar
cinco o seis meses "programando", sin que nadie se diera cuenta de que era
incapaz. Para entonces, aunque no hubiera dado ningún buen resultado, ya
había cobrado varias quincenas. Para el caso de los analistas de este tipo, se
prefería mejor no hablar.
Así queda sintetizado un documento que apareció hace más de 25
años. En lo particular, me propuse comentar este contenido con varios
colegas altamente experimentados con el fin de comparar aquella época
con los acontecimientos actuales. La conclusión general he: "En la actua-lidad
contamos con equipo tremendamente más poderoso que antes; se
han establecido eficientes métodos de trabajo, existen modernos len-guajes
de programación, los paquetes de software se han diversificado
enormemente, las redes de teleproceso actuales son impresionantes, la
información procesada fluye a millones de usuarios en segundos, las
microcomputadoras han introducido, aunque superficialmente, una
cultura informática en el nivel general. Pero jatención !, en esencia, los
problemas que actualmente aquejan al área de informática son los
mismos que se mencionan en el documento, sólo que ahora mucho más
amplificados ."
Tome nota, que esta opinión generalizada concuerda mucho con las
bases que en el siguiente capítulo establezco como plataforma para
asegurar que la función informática de las empresas nunca ha estado
administrada ni lo está en la actualidad.
Mis investigaciones me permiten afirmar que la década de los
setenta representó para México el punto de partida definitivo para
integrarse de lleno al ámbito computacional. Antes de esta década, el
desarrollo informático en nuestro país era prácticamente nulo. Muchas
empresas, aun teniendo la capacidad económica para adquirir equipo de
cómputo, no encontraban la justificación para hacer el gasto (salvo por
vanidad o prestigio, como se menciona en el documento expuesto),
pese a que sus operaciones administrativas hacían urgente su adquisi-ción.
He encontrado que la explicación de esta contradicción ahora
resulta hasta cierto punto lógica y natural, pues vea usted: por situacio-nes
que no viene al caso comentar, durante años nuestras escuelas,
institutos y universidades no prepararon técnicos y profesionales en
computación, en otras palabras, no se creó una cultura informática
en nuestro país. Por lo mismo, eran pocos los empresarios, directivos y
funcionarios que entendían los enormes beneficios que representaba la

EL DESARROLLO INFORMÁTICO EN MÉXICO 39
utilización de las computadoras. Pero aun cuando algunos deseaban
adquirirlas, el problema verdadero consistía en encontrar los analistas,
programadores y operadores que las hicieran Funcionar. Su capacitación
sería mucho muy tardada debido a que no existian centros educativos
específicos de ti o abierto, pues los pocos que existian eran los propios
de los distribui 'f ores de computadoras de esa época, y la gran mayoría
no contaba con la infraestructura adecuada para garantizar capacitación
de calidad. Lo que se hacía era organizar cursos breves de algunas
semanas y se lanzaba al personal a foguearse directamente a la máqui-na.
En verdad era poco lo que se aprendía en tales cursos teóricos (al
igual que ahora), pues donde realmente se aprendía era en la práctica,
donde con frecuencia no se llegaba a aplicar gran cosa de lo que se había
recibido durante los cursos. Me tocó ver casos en que algunas personas
que habían obtenido calificaciones bajas, en pocos días de práctica
superaban fácilmente en conocimientos a algunos con calificaciones
sobresalientes.
Todos los que de alguna manera participamos en el desarrollo de la
informática en México, sabemos que el nacimiento de nuestra cultura in-formática,
si es que así se puede llamar, fue tremendamente superficial y
desordenada. Fue la manera como empezamos a engendrar infinidad de
vicios, los cuales quedaron arraigados de tal manera que la gran mayoría
aún persisten. Muchos de los que participaron como instructores en la
preparación de los técnicos de Finales de la década de los sesenta e inicios
de la de los setenta aprendieron de una manera también superficial, quizá
más precaria que nosotros (recuerdo que mi maestro de programación
nos enseñó el lenguaje COBOL aprendiendo sobre la marcha. Por cierto,
nunca estuve seguro de si él aprendió). Aun con la mejor intención de
enseñar, lo mejor que podían generar entre sus alumnos era técnicos
improvisados que aprendieron los vicios que ellos habían adquirido,
acarreando así infinidad de deficiencias. Véase con detenimiento que
desde principios de los años setenta hasta inicios de los años noventa,
estamos hablando de un periodo de 20 años, lo cual quiere decir que
muchos de los técnicos que participaron como maestros de aquella
época aún siguen activos en el medio; es muy probable que durante
varios años tanto ellos como los que Fueron sus alumnos hayan ocupado
los puestos de mayor jerarquía en el área de informática de las instala-ciones
más importantes del país, y es muy prob ble ue aún los ocupen.
?Pero qué importancia puede tener esto< kjb -#-
Analicemos lo anterior. Dado que ellos Fueron precisamente 6s aue
de alguna manera (por cierto muy meritoria, pero no por eso menos
equivocada) Fueron armando la infraestructura informática con que cuen-ta
ahora el país, a ellos se les debe reconocer el gran esherzo que
tuvieron que hacer para lograr lo mucho que se avanzó durante esos 20
años. Fueron ellos quienes permitieron el gran salto que México dio en

40 CAP 1. EL FACTOR AFI
el ámbito informático, llevándolo de un nivel prácticamente nulo en la
utilización de equipos de cómputo, hasta hacer que en la actualidad sea
una tecnología utilizada hasta en los últimos rincones del país.
Pero no todo es halagador. Cierto es que México está actualmente
al corriente en el conocimiento de esta tecnología; cierto es que se
avanzó tremendamente en sólo dos décadas; pero precisamente por esa
marcha forzada que adoptamos, muchas cosas se fueron improvisando
en el camino. Muchos vicios y deficiencias se le fueron inculcando a las
nuevas generaciones de informáticos. Pero no pudo ser de otra manera,
pues aprendimos a usar las computadoras más con tesón, constancia,
desvelos, estudio autodidacto, a marchas forzadas, sin estrategias a la
altura de esta tecnología, planes improvisados, etc., que con capacita-ción
estratégica, tiempo suficiente para hacer bien las cosas, organiza-ción,
planeación, administración. Estuvimos solos, trabajando como
pudimos, con verdaderos deseos de producir resultados satisfactorios,
con muchísimos sacrificios que llegaron al límite de la capacidad física
de los participantes. Fue evidente que las urgencias y prisas fueron
cotidianas. Este fue nuestro ambiente de trabajo durante semanas,
meses, años ... muchos años.
Con el desarrollo tremendamente acelerado de esta tecnología que
se dio básicamente a partir de la década de los setenta, nuestra consig-na
se convirtió en: "Hágase como sea, pero hágase." Jamás se analizaron
los costos, los riesgos, y sobre todo el bajo nivel de calidad que se iba
consiguiendo en los trabajos terminados. Por ejemplo, al salir al merca-do
los equipos de la tercera generación, de pronto apareció la facilidad
del acceso remoto a los datos, o sea los sistemas en Iínea, y como se
pudo, tuvimos que convertir los sistemas batch en sistemas on he, iy
vaya que lo hicimos! En corto tiempo ya contábamos con servicio en
Iínea, aunque de momento fuera sumamente deficiente, raquítico en su
alcance de servicio, y por supuesto tremendamente improvisado desde
el punto de vista aplicativo. No había pasado mucho tiempo cuando de
pronto se nos presentó el concepto de bases de datos, y hubo que
asimilarlo. Había que rediseñar sistemas completos para ahora aprove-char
los beneficios de las bases de datos. $Cómo lo íbamos a lograr$, no
lo sabíamos, pero había que hacerlo a como diera lugar. jEl resultadoc:
sistemas altamente defectuosos, bases de datos inseguras y mal diseña-das,
etc. Pero lo que más nos importaba es que habíamos incorporado
estos adelantos.
Como se puede observar, "heroicamente" fuimos haciendo cosas
muy mal hechas. Ese fue el camino sobre el cual se he creando la
idraestructura informática del país. En otras palabras, teníamos que
entrar a como diera lugar a la alta tecnología computacionaI. Ya aden-tro,
muy probablemente podríamos componer las cosas. Pero la reali-dad
es que en vez de eso, nos engañamos y creímos que habíamos

construido un camino correcto. Aunque prefiero decir que nos dio
pereza tan sólo pensar en todo lo que había que "reparar", y preferimos
esperar a que alguien llegara a hacerlo. Pero no sucedió así: la verdad es
que arraigamos un modo de trabajar en todo el personal que estaba a
nuestro cargo, y se entendió como método. Ellos a su vez lo trasmitie-ron
a otros, y así se hizo una cadena a la cual actualmente se le siguen
agregando eslabones, etiquetados como "nuestra forma de trabajar", sin
entender que con cada nuevo eslabón nos estamos ahorcando más y más.
Pero hay razones de fondo que influyeron aún más para que en
México quedáramos esclavizados a sistemas dormáticos tan deficien-tes
e inseguros, que incluso visto desde la perspectiva actual, pudieran
justificar tal proceder, por la sencilla razón de que en aquel momento
convenía a las empresas hacerlo así. Aunque no se crea, estas circuns-tancias
desembocaron en lo que muchos años después se llegaría a
conocer como el fenómeno de Y2K. Consúltese el cap. 3, en donde
explico esto detalladamente.
Poco se ha hecho para corregir las deficiencias, como se demostrará
en los siguientes capítulos. Las cosas, por inercia, nos han seguido
manteniendo en un nivel tecnológico pobre, que dista mucho de ser
congruente con los requerimientos de las empresas modernas.
Es probable que el lector se sienta ya aturdido de tanto "negativismo".
Pero deje que le diga que con todo y eso me he quedado corto. Y para
que no quede duda, espere un poco más y verá hasta dónde hemos
llegado, y peor aún, que seguimos aferrados a caminar en esa dirección.
Pues bien, si aún existiera duda de todo lo que se ha dicho hasta
aquí, y si en verdad hubiéramos ya madurado con suficiente Eirmeza
para emprender un camino más productivo y provechoso en el ámbito
informático, jcómo explicar el segundo gran tropiezo que cometimos
con la aparición de las microcomputadoras o PC (véase cap. 24) con el
que volvimos a tropezar con la misma piedra¿ Es indudable que
volvimos a perdernos debido a las prisas y a la improvisación. Por
desgracia, se vuelve a comprobar que lo que nos orilló a este nuevo
fracaso, o mejor dicho "despilfarro" (ahora se puede ver con mayor
claridad el nivel de despilfarro de que somos capaces en este ambiente),
fueron los vicios que seguimos arrastrando. Se demuestra con claridad
que cometimos muchos de los viejos errores: fueron idénticos.
$Qué informático en su sano juicio puede rebatir mi teoría sobre: la
función informática de las empresas jamás ha estado administrada ni lo
está en la actualidad¿ Después de esta segunda enorme prueba, de la
cual hay evidencia por todos lados, estamos hechos un desastre. Lo
sabemos todos pero preferimos ignorarlo. Siento que estamos en un
estado de "caída dependiente", es decir, estamos en lo profundo del
hoyo, nos estamos ahogando, pero seguimos esperando a que alguien o
algo actúe y nos sacuda fuertemente para organizamos y movemos a

emprender medidas correctivas, pero guiados por ese alguien o algo que
sepa lo que se debe hacer. Nosotros no lo haremos mientras no exista
esa guía y ese tutor que adquiera la responsabilidad.
Permítaseme decir que eso no sucederá, que cada uno de nosotros
tiene que pagar parte del precio que no hemos querido pagar (aun a
sabiendas de que ya nos resultó más caro). Sepa cada informático
(colega, estudiante o profesor) que si queremos participar en la erradica-ción
de tan tremendo despilfarro informático, se tendrá que dar mucho
más a cambio de lo que se nos paga. Seamos conscientes de que es el
único camino para prosperar y superar cualquier obstáculo expuesto
aquí. Por lo anterior, y como nadie distinto de nosotros va a tomar la
responsabilidad que nos corresponde, ahora que el lector ya tiene el
panorama resumido del desenlace informático como se dio en nuestro
país, entremos al entorno de AFI.
LOS TRES GRANDES REZAGOS DE
LA LNFORMÁTICA EN MÉXICO
Para explicar AFI, me voy a referir a lo que he identificado como los
tres grandes rezagos de la informática, que a lo largo de la historia
informática en México nos han afectado enormemente, y tengo eviden-cias
de que esto que voy a explicar también lo ha sufrido en forma
similar la gran mayoría de los países en vías de desarrollo.
Seguro estoy de que el lector sabe lo que significa un rezago. Sin
embargo, para darle un orden a mi explicación, quisiera mencionar su
significado.
Rezago: atraso; suspender la ejecución de una cosa; quedarse atrás.
Ahora bien, antes, cuando hablé del desenlace informático en
México (de cómo nos fuimos viciando), quedó demostrado que nuestra
falta de entendimiento para aprovechar significativamente los recursos
de cómputo que prácticamente se nos dieron en la mano, se debió
fundamentalmente a que no estábamos preparados académica ni
culturalmente para su correcta utilización. Vimos inclusive que muchos
años después de que en México se introdujeron los equipos de procesa-miento
electrónico de datos, primero los de registro directo (hacia 1950)
y después las computadoras (hacia 1960), apenas en 1970 se inició la
impartición profesional ya formal de las carreras de computación,
aunque bien es cierto que en 1964 el IPN tímidamente lanzó una carrera
profesional de este tipo, y el Tecnológico de Monterrey hizo algo similar. O
sea que prácticamente tardamos 20 años en reconocer que dicha tecno-logía
valía la pena de tomarse en serio. Se puede ver con claridad nues-tro
tremendo atraso tecnológico. Pero también ahora habrá que reconocer
que si bien académicamente (en el nivel técnico y profesional) logra-

LOS TRES GRANDES REZAGOS 43
mos, aunque muy tarde, adentramos en dicha tecnología, después
tardamos otros 20 años más para que en el nivel de masas culturalmente
lográramos adoptarla (en 1990, con la introducción de las PC) y, para
colmo, aun ahora no tenemos en el nivel de secundaria una materia
oficial sobre computación. O sea que continuamos quedándonos reza-gados.
Véase el impacto de lo anterior:
Debido a que el avance tecnológico del hardware, del software y de
las comunicaciones sigue siendo vertiginoso, resulta que, cuando ape-nas
nos encontramos asimilando una etapa, ésta se vuelve obsoleta, y
por eso no terminamos de empezar a utilizar una cosa cuando ya
tenemos que iniciar el aprendizaje y el intento de utilizar una nueva.
Esto demuestra que nuestra frágil preparación hace que tardemos
demasiado para implantar un tipo de tecnología, desperdiciando gran
parte del esfuerzo invertido y no aprovechando debidamente sus bene-ficios.
Equivalencia: despilfarro.
Analizando lo anterior, podemos apreciar que el enfoque de rezago
al que me he referido es real. Pero estimo que lo más costoso como
consecuencia de nuestro atraso académico y cultural sobre esta tecnolo-gía
se da en ese tremendo despilfarro computacional en el que nos
hemos hundido y del cual no queremos salir.
Veamos con atención los tres grandes rezagos que he logrado identi-ficar
en nuestro ámbito informático, y encontremos e1 sentido que le
doy a MI.
PRWR REZAGO: ADMIMSTRACDEI ~N
CENTRODSE C~MPUT(OAC C)
A mediados de la década de los sesenta, en México eran muy pocas
las empresas que tenían una computadora para el proceso de sus datos.
A esas alturas la ignorancia sobre los beneficios de esos equipos era casi
total. Sólo en algunas dependencias del gobierno, como el Registro
Federal de Causantes, el Seguro Social y otras, en algunas aseguradoras
como Seguros Monterrey y otras, así como bancos, por ejemplo el de
Comercio, Banco de México y otros, por la gran cantidad de datos con
los que operaban, se hizo necesario que adquirieran computadoras;
pero la gran mayoría de las empresas aún utilizaba equipo de registro
directo. En aquellos años estaban de moda las computadoras IBM de
la serie 1401 con tarjetas perforadas y memoria de anillos de ferrita, cuyas
capacidades de memoria son difíciles de creer para los jóvenes de ahora.
En 1968 trabajé como operador de una 1401 con capacidad de
memoria de 8 kB (1 kB = 1024 bytes), y dado que tenía una expansión
de 3 U, el total era 11 kB. Había conectadas a ella una impresora de
martillos de 300 líneas de 132 posiciones por minuto, una lectora de tar-

jetas perforadas de 1100 tarjetas por minuto y cuatro unidades de cinta
magnética de 556 caracteres por pulgada de grabación. Esta computado-ra
se programaba en lenguaje AUTOCODER. Con este "potente"
equipo se llevaba el registro y control de los contribuyentes del país
(algo así como tres millones de causantes) y todavía se daba apoyo a
dependencias como el Registro Federal de Automóviles y otras. Por ese
entonces también existían otras marcas de computadoras como Digital,
Control Data, etc., con características más o menos similares. Pero aun
yo, que ya me encontraba en el medio, así como una gran mayoría de
mis colegas, creíamos que las verdaderas computadoras eran las de IBM
(International Business Machines), debido a que en aquella época hablar
de computadoras era sinónimo de IBM.
Recuerdo que en una ocasión acudí con varios compañeros a visitar
una instalación en donde estaban por adquirir una computadora IBM
360-40, y debido a que en el Registro Federal de Causantes se estaba
considerando la misma posibilidad, estábamos interesados en conocer
de cerca los argumentos de selección de aquella instalación. Ya que los
principales interesados de aquella reunión éramos nosotros, debimos
llegar con casi 30 minutos de anticipación para no correr el riesgo de
algún retraso, y queriendo aprovechar el tiempo, pedimos a uno de los
colegas que trabajaba ahí que nos mostrara la sala de máquinas, quien
con mucho gusto de inmediato nos condujo hacia ahí. Atravesamos un
largo corredor y, debido a que todas las puertas de acceso eran iguales,
cada una tenía un letrero discreto que indicaba la función del área
correspondiente, pero sólo había una que tenía un vistoso letrero
mucho mayor que el de las otras. A la que llegamos decía "Departamen-to
IBM". Con cierto orgullo reflejado en su cara, aquel que nos guiaba
nos mostró una enorme sala de máquinas de registro directo y de
perforadoras de tarjetas, en donde además se aglutinaba probablemente
un centenar de personas que las operaban. Hacia el fondo, en un cuarto
acondicionado ex profeso, se encontraba una computadora. Se nos dijo
que el cambio por el nuevo equipo de cómputo obedecía principalmen-te
a que se requería desplazar el equipo de registro directo. Durante los
casi 20 minutos que duró el recorrido, ninguno de los visitantes nos
habíamos percatado de que tanto el equipo de registro directo como las
perforadoras de tarjetas y la computadora no eran de la marca IBM,
hasta que quien nos guiaba nos alertó diciéndonos que aquel departa-mento
se consideraba el departamento de mayor importancia de la
empresa, y que aunque el equipo no era IBM, el nombre del departa-mento
se había definido así para que reflejara la importancia que
merecía, ya que habían encontrado que era la forma en que el personal
de otros departamentos lo identificaría jerárquicamente.
De este tamaño era la ignorancia que sobre los equipos de cómputo
se tenía en aquellos años (1964-1970), y nótese que esto ocurría en las

propias empresas donde existia el centro de cómputo. Imagínese el
lector lo que podían entender sobre este ambiente las personas comu-nes
y corrientes. Recuerdo que algunos afortunados de la propia em-presa
que en algún momento habían tenido la oportunidad de estar
dentro de la sala de máquinas y habían presenciado el funcionamiento
y manejo de la computadora, provocaban hasta la envidia de otros
compañeros que no habían tenido tal privilegio. Cuando yo era opera-dor
de la computadora en el Registro Federal de Causantes, fui testigo
de interminables desfiles de funcionarios de todos los niveles que acu-dían
a aquel lugar con ojos de asombro a ver lo que ahí sucedía: carretes
de cinta girando en su unidad de un lado a otro sin que nadie los tocara,
cientos de luces parpadeando, miles de tarjetas perforadas que eran
"tragadas" por la lectora a velocidad impresionante (1100 tarjetas por
minuto), y todo aquello sucedía en una fría temperatura de 14-18 OC
en medio de un infernal ruido producido por los motores de enfria-miento
y el descomunal golpeteo de los martillos de impresión, con
la impresora jalando metros y metros de papel que de un lado entra-ba
en blanco y por el otro salía lleno de letras y números estampados
(300 ííneas de 132 posiciones por minuto). Esto era como estar (y no
exagero) en el mismísimo año 2000: era como entrar en la máquina del
tiempo y viajar en aquellos instantes al futuro. Sencillamente era un
lugar mágico.
Pero no se piense que me he apartado del tema; por el contrario,
quiero que el lector se entere de cómo sucedieron aquellas cosas y que
fije su atención en las repercusiones que con el tiempo aquel profundo
desconocimiento ocasionó. Esto que he comentado, aunque probable-mente
chusco, lo he querido mencionar porque si a mí, que lo viví
(1968), en estas fechas me resulta difícil de concebir (han pasado más de
30 años), imagino qué pensará el estudiante de ahora, quien con lujo
de comodidad en una notebook del tamaño de un libro transporta el
poder de cómputo de varias veces lo que podían hacer computadoras de
aquella época ubicadas en áreas de 60 m2.
Por lo anterior, el centro de cómputo resultaba impresionante, lo
cual hizo que jerárquicamente, dentro de la organización, se le colocara
en Fpa iqportante posición. Puedo decir que los más altos niveles de la
organizaci8n utilizaban dicho centro como un reflejo de poder y de
prestigio. Me tocó ver casos en los que funcionarios de otras organiza-ciones
llegaban sumisos a pedir demostraciones de lo que ahí se hacía,
yéndose después a tal grado impresionados que literalmente tenían que
mirar de abajo hacia arriba a quienes tenían aquello en su poder.
Si bien había analistas de sistemas y programadores de la compu-tadora,
los que éramos operadores de la computadora teníamos la batuta,
ya que con frecuencia aquellos nos tenían que rogar para que les permi-tiéramos
probar sus programas. Resultaba curioso que a menudo nos

invitaban refrescos, dulces y cigarros, para congraciarse con nosotros y
de esa manera mantener las mejores relaciones posibles, porque era
seguro que en algún momento cercano esos obsequios serían correspon-didos
con "tiempo-máquina". Lo que quiero decir es que tanto dentro
del propio Registro Federal de Causantes como ante otras dependencias
externas, el centro de cómputo era la imagen misma del poder, en
cuanto que ahí se concentraba el proceso de datos de los modernos
sistemas de información de aquella época.
Ahora no puedo menos que sonreír cuando recuerdo la frecuencia
con la que se "caía el sistema" (se interrumpía el servicio de la computado-ra
por una falla de la máquina o de los procesos); aquellos usuarios que se
quedaban sin servicio materialmente se tenían que arrodillar para que
les dijéramos en qué momento se iba a reanudar el servicio, motivo por
e1 cual los operadores nos sentíamos sumamente importantes; y hasta
con cierto desdén, si estábamos de humor, les dábamos alguna informa-ción,
o de plano nos aprovechábamos, y de manera descortés les de-cíamos
que no sabíamos para cuando, o para crearles mayor incomodi-dad,
les comunicábamos que iba a tardar varios días, cuando a veces
sólo le estaban dando a la computadora un mantenimiento de 30
minutos. En este tipo de situaciones, era frecuente que los operadores
recibiéramos directamente llamadas de altos funcionarios para pregun-tarnos
calmadamente si ya íbamos a "levantar el sistema".
Puede verse que la imagen del centro de cómputo tenía un significa-do
sumamente especial. Pero se podrá ver también que el10 era conse-cuencia
de la nula cultura computaciona1 que en aquellos tiempos se
daba en todos los niveles. Esto hizo que el centro de cómputo se con-virtiera
rápidamente en el termómetro (aparente) del nivel de auto-matización
de una organización, y en no pocos casos en un argumento
de orgullo para la institución propietaria.
A mediados de la década de los setenta, el centro de cómputo seguía
atrayendo la atención de propios y extraños, y con la aparición en esa
década de las modernas y potentes computadoras de la tercera genera-ción
(capacidades de memoria de l a 4 megabytes), se habló de la
necesidad de una novedosa actividad: la administración de los centros
de cómputo. Se diseñaron cursos que enseñaban a llevar el control de la
producción, la administración de los archivos de datos, las técnicas de
seguridad de instalaciones físicas, el resguardo y recuperación de archi-vos,
la recuperación en casos de desastre, etcétera.
Lo novedoso del tema hizo que muchas dependencias gubernamen-tales
y privadas invirtieran fabulosas cantidades para capacitarse en
estas actividades. Con el paso de los años, la novedad de aquel concep-to
se desvaneció rápidamente hasta perderse casi en el olvido. Pero en
septiembre de 1985, en México, el desastre que causó el terrible
terremoto, muchas instalaciones fueron severamente dañadas y no

pocas quedaron bajo los escombros, llevándose consigo valiosísimos
datos históricos ya no recuperables. Entonces nuevamente tuvieron
un auge las estrategias para la protección y administración de los cen-tros
de cómputo. Pasados los años, podemos ver cómo existen centros
de cómputo tan frágiles en aspectos de seguridad y operación como los de
las décadas de los setenta y ochenta.
Es cierto que los modernos equipos de cómputo de la actualidad son
altamente seguros y confiables, ya que su propio diseño considera esos
aspectos, lo que minimiza considerablemente un caso de accidente, y la
ubicación misma de las modernas instalaciones también disminuye los
efectos que pudiera tener un desastre natural; pero aun así, son muy
pocas las instalaciones que pueden decir que cuentan con alto nivel en
la administración de su centro de cómputo. Las más, siguen al filo de la
improvisación, y esto lo sabemos la mayoría de los informáticos.
Así pues, se verá que la administración de los centros de cómputo,
no obstante su enorme importancia, nunca se logró consolidar, por lo
que si nos atenemos a la definición de lo que significa rezago (atraso;
suspender la ejecución de una cosa; quedarse atrás), es evidente que
ahí quedamos rezagados sin la menor duda. Tan cierto es que queda-mos
rezagados, que todavía a estas alturas, muchas empresas (entre
ellas la mía) siguen promoviendo seminarios y cursos enfocados a
la administración de centros de cómputo, y soy testigo de que en la
práctica, los conocimientos impartidos en dichos cursos casi nunca se
consolidan.
SEGUNDROEZ AGO: ADMLNISTRACI~N
DEL ÁREA DE INFORMATIC(AA AI)
Pese a que para la administración de los centros de cómputo en la
mayoría de las instalaciones no se logró consolidar ninguna estrategia
completa ni efectiva, actualmente se acepta que a ese respecto se sigue
actuando de manera descuidada e improvisada.
Con el paso del tiempo (finales de los años setenta), con la puesta en
marcha de las bases de datos, teleproceso, lenguajes de programación de
cuarta generación y las supercomputadoras, de improviso surgieron los
llamados sistemas integrales, cuyas posibilidades de acceso y proceso
de datos superaron por mucho lo imaginable de aquella época. Para
entonces, los centros de cómputo que en un momento se exhibían hacia
la calle a través de gruesos y costosos cristales, ahora se les escondía en
oscuros sótanos o elevados pisos fuera de la vista de la gente de la calle,
argumentando esto como una medida de seguridad, aun cuando esto repre-sentaba
también un enorme riesgo en caso de una inundación o temblor.
Incluso algunos centros de cómputo han sido instalados fuera de la ciudad.

CAE 1. EL FACTOR AFI
Para entonces ya no se tuvo en el concepto de antes a los operadores
de computadoras (como personas sumamente importantes por su espe-cialidad);
éstos quedaron relegados a segundo término. Dentro del es-quema
informático, entonces se les consideró de bajo nivel, con sueldos
también bajos. Resultó que con las modernas técnicas de programación,
bases de datos, sistemas operativos, diseño de sistemas, teleproceso,
tecnología de las comunicaciones y otros, surgieron como por arte de
magia nuevas especialidades: programadores de sistemas, administra-dores
de bases de datos, administradores de espacios en discos, directo-res
de proyectos, etc. Súbitamente el área de informática se expandió de
manera vertiginosa. En las organizaciones ya no se habló como antes
del centro de cómputo: ahora se referían al área de informática, y para
destacarla, a ésta se le ubicó generalmente en el nivel de dirección den-tro
de la organización.
El área de informática creció desmesuradamente; los sueldos de los
especialistas se fueron a las nubes, y hubo casos en que un gerente, por
ejemplo de soporte técnico, ganaba lo mismo que un director de otra
área, y que un programador de bases de datos ganaba lo que un gerente
de una sucursal bancaria; también en que el área de informática en el
nivel nacional se conformaba por 500, 600 o 1000 personas.
A finales de los años setenta, la fiebre en el desarrollo de sistemas de
teleproceso y por lotes no tuvo precedentes. Las inversiones en hardware,
software y capacitación especializada fueron de vértigo. La entrada de
numerosas PC en los distintos departamentos de los usuarios y los
planes de capacitación para éstos provocaron gastos superlativos, de tal
suerte que el área de informática se estructuró apresuradamente y sin
control. Su crecimiento resultó avasallador y, por consiguiente, el des-pilfarro
fue atroz. Se gastaron fortunas en proyectos infructuosos o que
resultaron de poca efectividad, por lo que muchos de ellos pronto
fueron abandonados. En los proyectos que medianamente resultaron
útiles, el costo fue desmesurado.
En 1980 inicié mis investigaciones sobre lo que denominé "los
verdaderos problemas del ámbito computacional", queriendo decir con
ello que vislumbraba un peligroso descontrol en el área de informática,
aunque reconozco que en ese momento no sabía a ciencia cierta a qué
se debía aquello. Pero intuía que algo grave estaba pasando.
Con el tiempo, me di cuenta de que la problemática detectada era
producto de una total carencia administrativa dentro de esta área. Esto
lo empecé a externar en varias conferencias, y ya sin la menor duda,
basado en mis trabajos de asesoría, deduje que el área de informática no
esta ba administra da.
Así es como fui madurando la idea de escribir un libro que contuvie-ra
las bases en las cuales fundamentaba mi razonamiento, y en 1988
salió al mercado mi libro, que por un error se tituló Administración de

LOS TRES GRANDES RUAGOS 49
centros de cómputo, queriendo referirme no al centro de cómputo sino
al área de informática. De inmediato atrajo la atención de colegas y
estudiantes. De esta manera inicié mi lucha, y en mi calidad de asesor
puedo demostrar una y otra vez la veracidad de mi afirmación, y cada
vez se me unen más adeptos.
Para 1991 había decidido cambiar el titulo de mi libro por el de
Administración del área de informática, sin embargo, me detuve porque
empezaba a palpar que este segundo gran rezago ya comenzaba a
quedarse aún más atrás, y me daba cuenta de que se avecinaba un
tercero.
Aquí cabe preguntarse: ?cómo poder cubrir con tiempo el tercer
rezago, si aún no hemos superado los dos prirnerost
Esto es verdaderamente para preocuparse, pues hay pruebas de que
existe una gran distancia hacia la solución completa de este triste
panorama. Basta ver cómo en la actualidad, en el nivel de universidades
y tecnológicos, e incluso en carreras técnicas, existe la materia denomi-nada
administración de centros de cómputo, y cuando a los alumnos
que la cursan les explico lo que es el centro de cómputo y lo que es el
área de informática, y después les pregunto que a cuál de estas áreas se
refieren en su materia, invariablemente me contestan que, visto así, es
sin duda al área de informática. Entonces les pregunto que por qué se
lIama así la materia, y me contestan que no lo saben, lo cual sé que es ab-solutamente
cierto, porque si existiera una materia particular para la
administración de centros de cómputo, con mayor razón debería haber
otra para la administración del área de informática, y por supuesto que
una más para la administración de la función informatica (AFI). ¡Qué
complicado se está volviendo esto! Mejor analicemos mi propuesta
sobre NI.
TERCERERZA GO: ~MINETRAcI~N
DE LA FUNCI~NIN FoIUdTICA (MI)
Me resulta claro que el área de informática, en su estructura centra-lizada,
ya no es funcional. Es evidente la impotencia de ese esquema
ante los tremendos cambios organizacionales y de estrategias de nego-cio
de las empresas actuales. La globalización mundial nos reclama
mayores opciones de estrategias informáticas. Los conceptos tradicio-nales
de negocio empiezan a desaparecer para dar lugar a modernos
mecanismos comerciales y de senricio en cualquier rama. Obsérvese lo
que se está logrando con las llamadas "supercarreteras de información".
Internet ya no se utiliza sólo para el intercambio de información, sino
también como un mecanismo para transacciones comerciales y de
servicio. Por otro lado, el dinero como tal tiende a desaparecer para dar

I
paso a la "tarjeta inteligente", y en lugar de las monedas y billetes lo que
fluirá será sólo información. A distancia se ve que la informática resulta
un arma poderosa para competir, y pienso que mejor sería decir para
participar, ya que quien no esté integrado eficientemente en esta
tecnología no sólo no podrá estar a la altura de la competencia, sino ni
siquiera podrá participar en dicha competencia.
Hace algunos años, cuando el software o hardware fallaban, y esto
originaba la suspensión del servicio inforrnático por un lapso de tiempo
importante hacia las distintas unidades usuarias, repercutiendo incluso
en los clientes, se tenían contemplados procedimientos de emergencia
manuales, y de alguna manera se salía del apuro. Ahora, dados los enor-mes
volúmenes de información que se deben manejar y la diversidad de
tipos de transacciones, no es posible aplicar procedimientos de emer-gencia
manuales, ya no digamos en empresas grandes y medianas, sino
incluso en las pequeñas. Ésta es la razón de que muchas empresas
cuenten con suficientes equipos de cómputo en distintas ubicaciones,
conectados éstos a imagen de espejo y con sistemas de interruptores
automáticos, para prever desastres que pudie an interrumpir permanen-temente
negocios, en caso de descompostura de su P k , en cuestión de minutos
se pueden cambiar a otra computadora para continuar su trabajo.
el servicio. Se puede ver cómo equeñas oficinas y hasta
Lo anterior demuestra que lo que antes se consideraba como un
simple servicio de apoyo inforrnático para la operación fluida de las
unidades usuarias, ahora resulta ser una función para la operación
integral de las empresas. Si se suspende la función informática se
paralizan automáticamente las demás funciones de la empresa. En la
actualidad, una empresa en suspensión de funciones incluso puede
paralizar algunas funciones de otras empresas que dependen de algún
intercambio permanente de información.
El factor AFI lo mencioné por vez primera en 1993 en un seminario
denominado "Administración de la Función Informática", como com-plemento
de mi recomendación de que cuando menos lográramos la
administración del área de informática. Más recientemente daría a
conocer mi propuesta de descentralizar el área de informática y crear
una división que planeara la estrategia informática viendo de arriba
hacia abajo las necesidades reales de automatización de toda la organi-zación,
analizando la hncionalidad dependiente de cada unidad usuaria
(o negocio, como algunos la suelen llamar) en relación con sus requeri-mientos
de información, con estricto apego al logro de los objetivos de
negocio y servicio marcados por los más altos directivos de la empresa.
Si bien en este capítulo sólo me propuse explicar al lector lo que
quiero decir con MI, me siento animado a llevarlo más allá, dándole
incluso las premisas sobre un plan general d acción para implantar AFI
dentro de una organización. i

SUGERENCIAS DE SOLUCIÓN
Antes de mencionar el plan de acción, es importante entender
completamente el significado del término plan. El diccionario nos dice
lo siguiente:
Plan: Conjunto de actividades propuestas con la finalidad de alcan-zar
objetivos o resultados previstos.
No se me tome a mal haber escrito la definición anterior, pues es
muy probable que el lector ya la conociera. Pero deliberadamente quise
llamar su atención con el fin de recalcar que un plan, aunque de una
manera muy meditada, sólo propone actividades por desarrollar, lo cual
implica que existe flexibilidad en todo momento para reorientar e
incluso cambiar totalmente el rumbo propuesto si así lo dictan las
circunstancias. Por ello, el plan que expondré es una propuesta con base
en experiencias reales que han tenido éxito, pero queda a discreción del
lector agregar, quitar o modificar actividades si lo juzga conveniente o
necesario según su particular punto de vista, experiencia o medio en el
que se desenvuelve. Lo que quiero subrayar es que un plan nunca debe
ser estrictamente rígido, pues las condiciones en las cuales se planeó
pudieran variar con el tiempo y obligar a la realización de cambios y
ajustes. De hecho, el buen planificador se mantiene constantemente aler-ta
a las variantes del medio y corrobora con frecuencia el impacto sobre
el plan con e1 fin de establecer oportunamente las medidas correctivas.
He sido testigo infinidad de veces de casos en los que un plan, sobre
todo a mediano y largo plazos, se ha "forzado" queriendo seguirlo estric-tamente
cuando éste ya no era del todo funcional en las condiciones vi-gentes;
deseo que el mensaje se haya captado y se tome muy en cuenta.
En el plan general que expongo a continuación, desgloso los tres
objetivos básicos en que está sustentado AFI.
Primer objetivo: Descentralizar
el área de informática
La descentralización del área de informática no es algo que pueda
entenderse como una simple reorganización del área de informática; es
algo mucho más profundo que sólo modificar el organigrama (sin
querer decir con eso que sea algo sumamente complejo). Además no es
una decisión que pueda tomarse dentro del área de informática, aunque
ahí es en donde deberá gestarse el impulso inicial.

CAF? 1. EL FACTOR AFI
En este momento quizá lo anterior parezca incómodo y probable-mente
le suene fuera de sentido al lector (sobre todo si ya es un
informático activo), pues podría pensar lo siguiente: pero jcómo voy a
participar como verdugo de mi propia áreat Descentralizar el área de
informática no significa desaparecer esta área de la organización. Véase
bien que lo que digo es que hay que descentralizarla, lo cual significa
que todas las actividades vigentes del área de informática tendrán que
seguir desarrollándose y evolucionando como hasta ahora, pero en el
lugar donde éstas resulten de mayor provecho para la empresa y
ubicadas de tal modo que el fenómeno del despilfarro computacional se
abata.
Además, dada la importancia que actualmente tiene la informática
para todas las organizaciones, afirmo que la modernización de las
empresas estará dada en gran medida por la modernización del área
mencionada. Pero, al mismo tiempo, es un salto obligado, necesario,
que tarde o temprano tiene que darse, y que no debe posponerse hasta
cuando el efecto de la competencia ya haya causado estragos difíciles de
superar y mucho más costosos, como efecto de no haber tomado la
decisión oportunamente.
No resultará fácil dar ese salto, y mucho menos cuando a primera
vista lo que se vislumbra es el desmembramiento del área de informá-tica.
No resultará sencillo para los informáticos prepararse mentalmente
para comprender que ellos no serán desplazados, y que no se alterarán
las jerarquías de los gerentes y directivos de esta área. Por el contrario,
descentralizar esta área representará ubicarla en un contexto más am-plio
dentro de la empresa, e influirá con mayor vigor en los lugares
estratégicos de la organización donde los beneficios de su aplicación
podrán apreciarse como nunca en la historia de esta área, al fortalecer
enormemente las actividades operativas, de control y de servicio. Abar-cará
mayor campo de acción. Adquirirá mayor poder jerárquico en el
nivel de la empresa; .no autoasignándoselo como se ha practicado
hasta la fecha, sino porque éste le será reconocido como resultado de
haberse diseminado los beneficios de las actividades informáticas en to-das
las áreas de la organización, y la importancia de ello se apreciará
tangiblemente.
Entonces no será vista como un área riesgosa y peligrosa que vive
aislada, fuera del control de la organización, sino como un mecanismo
indispensable, firmemente administrado, que da servicio a toda la
organización.
La empresa moderna necesita este nuevo enfoque informático de
aplicación general, que no puede cubrirse con la actual estructura del
área de informática, y mucho menos si permanece como una entidad
aislada, independiente y autónoma. La función informática ahora se
requiere en todas las partes de la organización.

Es conveniente que el lector tome en cuenta que los informáticos del
país seremos requeridos con urgencia para emprender un supremo
esfuerzo, y aquí es donde esto comienza a manifestarse.
Este primer salto reclama un esfuerzo tan grande, que obliga al
informático a despojarse de esa mentalidad cerrada y viciada con la cual
ha trabajado por años, y cambiarla por una mentalidad abierta capaz de
emprender nuevas ideas, con la confianza que le dan su experiencia,
conocimientos, sentido profesional y capacidad técnica, en vez del
temor de perder una jerarquía que ya nadie le reconoce.
Pasos para efectuar la descentralización
Paso 1. Formación de un comité de política informática. Este
comité debe estar estructurado por los directivos de las áreas que
actualmente usan la información, producto del proceso electrónico de
datos (usuarios) y por los directivos de los distintos departamentos del
área de informática. Es requisito que los integrantes del comité estén
preparados mentalmente para abordar un solo objetivo: descentralizar
el área de informática de la empresa. Por esto, es necesario que cada
integrante se vea a sí mismo como parte de un solo equipo de trabajo,
es decir, en ese momento su mira estará dirigida hacia el logro del
objetivo establecido y los conocimientos de cada uno se fusionarán (no
competirán) para contribuir a la realización de dicho objetivo.
En este comité no hay jefe. Sólo existe un representante elegido por
el mismo comité, cuya tarea final es presentar el estudio de descentra-lización
del área de informática al mando mayor de la empresa.
Paso 2. Análisis de la situación actual del área de informática. El
comité procederá a realizar un estudio detallado de la situación particu-lar
del área de informática, mediante la evaluación sincera y realista de
lo que la empresa requiere de dicha área y lo que ésta está dando
verdaderamente. Una manera práctica de conocer lo anterior es evaluar
los resultados que emite el área de informática y ver si cubren los
requerimientos de información de los distintos departamentos usuarios.
Es de vital importancia profundizar en lo que esta área le cuesta a la em-presa
para así tener una idea más clara de la efectividad del área en com-paración
con su costo.
Al participar en esta autocrítica, es importante que los directivos del
área de informática no se sientan como "verdugos" de su propia área;
esto sólo demostraría falta de confianza y poca honestidad. Por el
contrario, cuanto más severa sea dicha autocrítica, mayor será el bene-ficio
al establecer el remedio. Ellos deberán estar conscientes de que Ia
situación tan desastrosa que se vive dentro del área de informática es
consecuencia y resultado del arraigo de vicios y desorden no desde hace

algunos años o lustros, sino desde los mismos albores de la informática
en México. ¡Qué gran oportunidad se les presenta!: Ellos serán partícipes
del rompimiento urgente y necesario de tanto tiempo de hábitos dañinos
y costosos; ellos serán los arquitectos de una nueva etapa histórica para
la informática del país; ellos pondrán los cimientos para emprender la
renovación informática reclamada con urgencia por el proceso de mo-dernización
de las empresas actuales; ellos estarán en vías de preparar el
terreno para iniciar el cambio que hasta la fecha nadie se ha atrevido a
emprender, no porque no se sepa que es vital hacerlo, sino porque existe
miedo y falta de confianza, avalado esto por el deterioro del medio
informático, y porque muchos no se han dado cuenta de que este proceder
sólo conduce al hundimiento progresivo del área de informática; en
consecuencia, se vuelve peligrosamente vulnerable la propia empresa.
Llegará el momento en que las evidencias sean tan claras que los em-presarios
reclamarán con toda justicia a los informáticos el no haber ac-tuado
a tiempo, y se lamentarán por haber puesto su confianza en ellos.
Cuando se vaya a hacer la autocrítica del área de informática, sus
directivos deberán pensar seriamente en lo anterior, y se verá que una
participación honesta y decidida no quiere decir una "desvalorización"
del informático; por el contrario, esto demostrará una actitud de madu-rez
y crecimiento, la cual estará reflejando que se ha adquirido concien-cia
de que el área de informática está padeciendo una grave crisis, la cual
ellos están dispuestos a enfrentar con decisión y confianza de superarla.
Paso 3. Análisis de las ventajas que traerá la descentralización del
área de infomática. Ya en este paso deberá tener la idea clara de1
deterioro del área de informática, así como del elevado costo generado
por el despilfarro computacional, y en consecuencia la medida, aunque
teórica, de la distancia que habrá que recorrer para contar con la
infraestructura informática para satisfacer los requerimientos de infor-mación
de una empresa en proceso de modernización. De este modo
resultará factible conocer con mayor rapidez los beneficios que se
espera obtener al descentralizar dicha área, partiendo de la suposición
de que ella ampliará el campo de aprovechamiento de los sistemas de
información dentro de la organización, así como la tendencia hacia el
abatimiento del despilfarro computacional (véase cuadro 1.1).
Paso 4. Visualización de la organización total de la empresa porme-dio
del enfoque de unidades usuarias. Este aspecto es vital para conocer
bajo qué esquema se procederá a descentralizar el área de informática.
Una unidad usuaria se define como una entidad, dentro de la
organización, que cubre una función completa y que actúa con autono-mía
operativa para lograr sus propios objetivos.
Lo anterior no implica necesariamente reorganizar la empresa,
aunque presumo que la gran mayoría de las empresas, durante su
proceso de modernización, afectarán de algún modo su esquema orga-

Cuadro 1.1. Cuadro comparativo de las ventajas que representa el
área de informática descentralizada con respecto a la centralizada
Area áe informática
áescentraüzada
Ven tajas
Racionalización del uso de los
recursos de cómputo
Análisis detallado del
costo-beneficio de las inversiones
en los proyectos de informática
Satisfacción de las verdaderas
necesidades de información de
las unidades usuarias
Efectivo direccionamiento de la
reingeniería de los sistemas de
información
Posibilidades reales y costeables
para establecer una cultura
informática en el nivel de la
empresa
Capacidad informática para
adaptarse rápidamente a las
variantes de los negocios y
objetivos de la empresa
Verdadero apoyo informático al
plan de modernización de la
empresa y su crecimiento futuro
Verdadero enfoque de la
informática como un arma
estratégica de competencia de la
empresa
Area de informática
centr*
Desventajas
Despilfarro computacional
No existen
Muchos sistemas improvisados que
no cubren plenamente las
necesidades de información de
los usuarios
Confusión y descontrol
Pocas posibilidades para el logro
de la cultura informática de la
empresa y demasiado desperdicio
de esfuerzo y dinero
Imposibilidad absoluta de
adaptación
Insuficiencia de apoyo para el
plan de modernización de la
empresa
Tendencia al rezago como una
estrategia de competencia para la
empresa

CAP 1. EL FACTOR AFI
nizacional, por io que sería benéfico que esto se hiciera por medio del
enfoque de unidades usuarias. Esto significaría un enorme avance al
hacer que las actividades de la organización se vayan agrupando me-diante
sistemas completos, lo que en otras palabras quiere decir "pensar
en términos de sistemas de información".
Paso 5. Esquematización de la hnción informática a través de las
distintas unidades usuarias. Al visualizar a la organización con la
estructura de unidades usuarias, se facilita la determinación de los
verdaderos requerimientos de información para la efectiva operatividad
de cada unidad usuaria, y en consecuencia se podrán determinar tam-bién
los requerimientos de cómputo (humanos y materiales) convenien-tes
para cubrir completamente dichas necesidades de información. De
esta manera cada unidad usuaria tendrá el servicio directo de una
gerencia de informática, la cual a su vez estará administrada y controIa-da
por el área administrativa de la función informática de la empresa. La
idea es que cada unidad usuaria cuente con un potencial informático
inmediato capaz de satisfacer sus más rigurosos requerimientos de
información sin necesidad de tener que pasar por laboriosos y
tardados procesos burocráticos para llegar a un área de informática
centralizada, como ocurre hoy día. Otra ventaja que se observa es que
este esquema será capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones
variantes de cada unidad, porque cada informático asignado será un
especialista en los sistemas propios de dicha unidad. Finalmente, los
usuarios podrán ser los propios responsables del diseño, automatización
y eficiencia de sus sistemas de información, lo que en otros términos
significa ser los dueños absolutos de sistemas creados con la exactitud
y flexibilidad que ellos determinen, partiendo de la base de que ellos
son quienes conocen con acierto los datos de que disponen y los
requerimientos precisos de información necesarios para hacer de sus
actividades procesos operativos, administrativos y de servicio alta-mente
productivos. Por otro lado, los informáticos serán los especialis-tas
que harán realidad la automatización de los sistemas concebidos
por los propios usuarios, bajo la norma de que dicha automatización
será orientada para mantener siempre un alto grado de servicio (véase
fig. 1.1).
Paso 6. Exposición ante los directivos de la empresa de los argu-mentos
ventajosos que implica la descentralización del área de rnformática
con el fin de obtener su aprobación. El comité de política informática ya
cuenta en este momento con todos los argumentos necesarios para
lograr que los niveles superiores de la empresa tomen la decisión en
favor de la descentralización del área en cuestión. Las pruebas que
demuestran las enormes ventajas que traerá dicha descentralización son
más que suficientes para obtener la aprobación de tal planteamiento.
De todos modos, resultará necesario interesar y advertir a los empresa-

Ubica~Yón~ rodicionald el ¿reo
de imformtíllPCo de la oganizacibn
Ubicoeibn aaual del (Zrea de infa~mtítica
bajo el concwo de AFI dentro de la onganización
Figura 1.11. !!&me que la estrUdUra del enhque de dienteaservidor bajo el
cancepto de ~edpr ádcamente se qju- a este esquema.

CAP. 1. EL FACTOR AFI
rios del grave perjuicio que se está gestando dentro del entorno de la
modernización de la empresa, al no emprender al mismo tiempo la mo-dernización
del área de informática.
Paso 7. Inicio de la Administración de la Función Informática (AFI)
de la empresa. Se sugiere que este proceso sea paulatino, primero con
una unidad usuaria, luego con otra, y así sucesivamente.
Por supuesto que todo cambio propicia infinidad de rumores entre
el personal. Claro que en este caso habrá rumores y hasta la posibilidad
de algunas renuncias o despidos; pero, no hay que preocuparse dema-siado
por este efecto, pues de cualquier manera esta situación se
generará durante el proceso de modernización de la empresa, y la
implantación de AFI es parte de tal proceso; incluso será mejor que tal
situación se efectúe dentro del marco de la modernización misma. Pero,
es recomendable que los directivos del área de informática minimicen el
impacto de tales rumores, sobre todo cuando éstos desvirtúan los
hechos con el solo fin de causar algún daño. Esto pueden lograrlo
mediante una campaña de promoción, dentro de la empresa, con base
en las ventajas personales y empresariales que traerá dicha implanta-ción,
y aún más para los propios informáticos.
p. 1,
*egundo objetivo: Formar un mecanismo
para la administración global del
entorno inforrnático de la empresa
Ya hablé sobre cómo se fue formando el área de informática a través
del tiempo. Es evidente que esta área se fue estructurando por etapas de
una manera por demás improvisada, y que, con los años, de un modesto
departamento insignificante se convirtió en una de las áreas más gran-des
y de mayor jerarquía dentro de las organizaciones. Encontré que los
cambios de estructura en dicha área fueron tan frecuentes, que poco a
poco dentro de una organización (la de la empresa) nació otra organiza-ción
(la del área de informática).
Dichos cambios sucedieron con tal rapidez que, sin que nadie se lo
propusiera, se perdió de vista la enorme dependencia que de esta área
comenzaron a tener prácticamente todas las demás áreas de la empresa.
Cuando los informáticos de pronto se dieron cuenta de tal situación, y
confiados en lo vulnerable que era la empresa sin el apoyo de1 proceso
electrónico de datos, cerraron filas como quien quiere apoderarse del
control de la organización, y convirtieron sus actividades en un tabú
intocable que sólo ellos entendían y podían manejar a su libre antojo.
Ello propició el aislamiento de dicha área, en cuyos dominios nadie más
podía entrar. Dentro de esa área, los informáticos hicieron lo que les

vino en gana sin tomar en cuenta cómo repercutiría esto en los múltiples
usuarios; se organizaron internamente como quisieron, sin importar
que se perdiera el aspecto administrativo informático, y si no tenían
idea de cómo organizarse, resultó fácil copiar los esquemas de otras
empresas, sin darse cuenta de que ahí también carecían de ese aspecto
administrativo; utilizaron la centralización y el proceso electrónico de
datos que ellos operaban como un arma para hacerse de poder, sosteni-do
éste por la ignorancia que de esta tecnología tenían los usuarios;
hicieron de sus actividades un "feudo" que sólo ellos podían entender y
manejar.
Tal situación se sostuvo por décadas. Sencillamente, el contexto
informático de la empresa siempre funcionó como una "maraña" de
actividades desordenadas en donde reinó ampliamente la baja produc-tividad.
Pero, iquién podía poner freno a este atroz despilfarro{ Nadie,
porque nadie ajeno a esta área conocía a ciencia cierta lo que acontecía
dentro de esa "fortaleza".
Ya mencioné el tremendo desorden que siempre ha privado y que
hasta la Fecha prevalece dentro del área de informática. También
demostré el severo despilfarro que ahí se sigue cometiendo. Además
comprobé con lujo de detalles, que la función informática de las
empresas jamás ha estado administrada ni lo está en la actualidad.
Asimismo, también afirmé que esta situación ya resultaba insostenible,
y entreveo que si los directivos del área de informática no emprenden
cambios significativos y congruentes con las necesidades administrati-vas
de las empresas actuales, y si no modernizan esta área en correspon-dencia
con el nivel de modernización que persiguen en el mediano
plazo tales empresas, se enfrentarán a problemas cada vez más comple-jos
que no podrán afrontar si no se preparan con tiempo, y tarde o
temprano comenzarán a caer cabezas. Por el contrario, si emprenden
cambios de rigor ahora, como los que promuevo en la presente obra,
habrá tiempo suficiente para coincidir en el momento en que surjan los
requerimientos de sistemas de información modernos, obligados por el
proceso de modernización de las empresas.
Es importante que los directivos del área de informática reconozcan
que en la actualidad el "analfabetismo computacional" ya no es tan
grande como hace cinco o 10 años, pues ahora la gran mayoría de em-presarios,
por iniciativa propia o a través de sus asesores, saben de la
importancia de esta tecnología y de la dependencia casi obligada que de
ella tiene toda empresa sin importar su tamaño. Asimismo, los directo-res
y gerentes de las distintas unidades usuarias día con día se preparan
mejor para explotar con mayor eficacia la informática, en provecho de
sus actividades operativas, administrativas y de control.
Lo anterior empezará a ejercer una tremenda presión (y actualmente
ya hay indicios) sobre el área de informática, que de acuerdo con las

expectativas a corto plazo, ni remotamente podrá enfrentar y, repito,
comenzarán a caer cabezas.
Pues bien, los pasos que sugiero para formar un mecanismo de
administración para el entorno informático global de la empresa son los
que expongo a continuación:
Pasos para formar un mecanismo
de administración
Paso 1. Contar con la estructura descentralizada del área de
informática. En este momento el comité de política informática ha
diseñado, presentado y conseguido la autorización para lo que será el
área de informática descentralizada. Por tanto, ya se tiene bien clara la
ubicación de cada unidad usuaria dentro del esquema organizacional de
la empresa, así como el alcance y el tipo de apoyo técnico-informática
que tendrá cada una de ellas.
De lo anterior se debe comprender que el soporte técnico (que en
este momento se esquematiza dentro de la estructura descentralizada
del área de informática) se refiere únicamente al personal informático
que quedará asignado a cada unidad usuaria. Por elío, no pretenda ahora
determinar el equipo de cómputo con el cual quedará sustentada la
participación de cada unidad dentro del entorno de modernización de la
empresa, ya que este aspecto deberá ser uno de los primeros trabajos
que realizará dicho personal informático asignado, y deberá hacerse
rigurosamente en función de los requerimientos estrictos de quienes
ahora dictarán lo que necesitan, cómo lo necesitan y la estrategia de
cómo se hará; es decir, en adelante todo será desarrollado bajo respon-sabilidad
y dirección de los gerentes que comandan las distintas unida-des
usuarias.
Pues bien, por el momento se destaca que para estar en posibilida-des
de formar el mecanismo administrador de la función domática de
la empresa, es requisito contar con el esquema de la estructura descen-tralizada
del área de informática. Este es el primer paso según el plan.
Paso 2. Constituir el área administradora de la función informática
de la empresa. Ningún área que no se encuentre lo suficientemente
administrada como para su correcta operación, podrá funcionar según
fue concebida dentro de la organización.
Aunque durante mucho tiempo se creyó que la Revolución Indus-trial
tuvo su éxito con el invento de las máquinas que eran capaces de
producir enormes cantidades de artículos en serie, con muy poco o nulo
esfuerzo humano, al paso del tiempo se descubrió que tal éxito no sólo
se encontraba en el uso de dichas máquinas, sino que sin los métodos
administrativos y de control, semejante producción de artículos sp

hubiera convertido en un caos: control de la producción, cantidades
requeridas de materia prima, rutas, tiempos de envío y entrega de
artículos, estándares de calidad, manuales de operación de la maquina-ria,
programación de servicio de mantenimiento del equipo, control de
inventarios, etc. Sin este contexto administrativo, ya podemos imaginar
el tremendo desquiciamiento que hubiera acontecido.
Con el paso de los años se fueron estructurando grandes empresas.
Así he como los mecanismos administrativos que en un principio se
establecieron, fueron rebasados por las expectativas iniciales de creci-miento,
por lo que fue necesario ajustarlos frecuentemente, hasta que
con el tiempo su evolución los hizo tan complejos que resultó urgente
la formación de profesionales en administración de empresas, capaces
de tomar control sobre ellos y hacerlos eficientes y útiles.
En el ámbito inforrnático aconteció algo parecido a los sucesos de la
época de la Revolución Industrial: se diseñaron equipos electrónicos
capaces de producir información a velocidad vertiginosa y en cantida-des
colosales, pero, a diferencia de las estrategias administrativas im-plantadas
para controlar la producción en masa que surgía de las
máquinas de aquel tiempo, en la época informática no se hizo lo mis-mo,
y prueba de ello es que aun hoy día no existe ninguna carrera pro-fesional
específica para administrar, de manera global, el contexto in-formático
de las empresas. Desafortunadamente, ese hecho no quiere
decir que la necesidad administrativa informática no exista; por el con-trario,
el fenómeno del despilfarro computacional, del que aquí tanto he
hecho mención, es sin duda producto de semejante carencia administra-tiva.
Pero el agravamiento paulatino que se ha dado con el tiempo en el
sentido del bajo nivel de calidad en el servicio informático es mayor
evidencia de ello.
Por lo anterior, junto con la descentralización del área de informáti-ca
resulta indispensable la estructuración del área administradora de la
función informática.
Sin duda, este mecanismo administrador es el elemento fundamen-tal
que hará posible la modernización informática a que he hecho
mención en repetidas ocasiones. En él estará sustentada también la
estrategia de modernización de las empresas. Por el momento, sólo
recalcaré la enorme importancia que representará contar con esta área
administradora.
Paso 3. Adoptar un modelo de aprendizaje por seguimiento como
función. Las actividades del área de informática son quizá las activida-des
administrativas más artesanales que existen dentro de las empresas.
Cuando digo "artesanales" me refiero a que el cuidado y precisión con
que deben llevarse a cabo dichas actividades deben ser sumamente finos.
La inmensa cantidad de errores que se cometen dentro del área de
informática se debe a que un pequeñísimo detalle se pasó por alto, o

62 CAP 1. EL FACTOR AFI
más bien no se respetó. Nos resulta gracioso cuando escuchamos
definiciones hechas a lo largo de nuestra historia informática sobre lo
que es una computadora. Una que ilustra perfectamente lo que mencio-né
acerca de la labor "artesanal" dice lo siguiente: "Una computadora es
una máquina que convierte los pequeños errores en grandes desastres."
Y icuánta verdad hay en esto!, si consideramos lo que nuestra improvi-sación
informática nos ha costado en descuidos por la falta de adminis-tración.
Por ello es necesaria una observación continua, además de cons-tantes
ajustes en los métodos de trabajo de dicha área, con el fin de
capitalizar experiencias que permitan aprender de los errores, además
de poder conocer con acierto por qué se están cometiendo tales errores.
Pero se vuelve más importante ser capaces de establecer controles para
evitar incurrir una y otra vez en los mismos errores, como ocurre y ha
ocurrido por años, lo que en otras palabras significa aprender a con-trolar
los errores partiendo de la capitalización de las experiencias y
tender a erradicar su aparición repetida.
Al paso de los años he comprobado que en el área de informática,
pese a lo ya dicho respecto de la labor artesanal que ahí se realiza, se
trabaja con un enome descuido, lo que obviamente se manifiesta en la
cantidad incontrolable de problemas que se viven a diario. Aun así, casi
por norma dichos problemas se atacan con una visión de "urgencia" que
hace que no se analicen las verdaderas razones que los originaron y, por
10 mismo, jamás se hace énfasis en dejar establecida una estrategia de
control que evite la nueva aparición de los mismos problemas. Con esa
actitud no es posible aprender de las experiencias, y se podría decir que
se hace un seguimiento para la solución de los problemas solamente por
excepción, es decir, sólo mientras duran las consecuencias de los proble-mas,
pero una vez pasada la presión, todo queda en el olvido, sin que-rer
darse cuenta, quienes actúan así, de que con ello se van perdiendo
oportunidades de aprender a controlar los errores que condujeron a tales
problemas.
La solución a lo anterior, comprobada por mí y por muchos de mis
colegas, está dada en algo que descubrí y que he denominado Modelo
de aprendizaje por seguimiento como £unción, cuyo antídoto básico
contra los errores reiterados está dado por un seguimiento permanente.
Así, para fortalecer el mecanismo de administración global dormático
de la empresa, se vuelve necesario adoptar dicho modelo (véase fi

Tercer objetivo: Crear una cultura
informática en el nivel de empresa
En la actualidad, prácticamente no existe una publicación (revista,
periódico, libro, etc.) que de algún modo no contenga artículos que se
ocupen en forma particular de la aplicación de las computadoras,
sistemas de información, teleproceso, toma de decisiones con base en
computadora, bancos de datos y muchos otros temas del ámbito
informático. Por otro lado, casi a diario aparecen anuncios promovien-do
seminarios y cursos sobre informática orientados a los gerentes y
directivos de las empresas. Asimismo, se ofrecen un sinnúmero de
paquetes de software destinados a la alta gerencia, cuya operación
reclama un mínimo de conocimientos sobre computación por parte del
usuario. Y en lo que respecta a cursos relámpago dirigidos a personal
operativo y secretarial, éstos son ofrecidos prácticamente por cualquier
instituto o escuela.
Lo anterior indica que estamos viviendo algo que, sin exagerar, se
podría llamar la "Revolución Informática" (por analogía con la Revolu-ción
Industrial). Dicha revolución informática está transformando radi-calmente
la actual manera de trabajar de la gente. La tecnología de la
informática ha llegado a adquirir tal importancia que materialmente nos
ha hecho prisioneros, dada la dependencia a que hemos llegado respec-to
de estos equipos y hemos llegado a depender tanto que ya empieza
a ser familiar el uso del término analfabetismo computacional para
distinguir una persona que sabe usar la computadora de otra que no lo
sabe. Así, hoy día la incapacidad de leer y escribir determina el analfa-betismo,
y una persona letrada es aquella que puede realizar ambas
Funciones. En sólo unos años más, una persona letrada deberá poder
leer, escribir y utilizar con soltura las computadoras.
1' A Sin embargo, en las empresas no se ha logrado dar ese gran cambio; '
Si bien se han hecho intentos por capacitar al personal gerencia1 y admi-nistrativo
en el uso de las computadoras personales, puede afirmarse
que no se ha sabido orientar dicho esFuerzo, y el resultado es que a quie-nes
así se ha capacitado, normalmente llegan a hacer de la computadora
un uso poco provechoso. La experiencia ha demostrado que no basta
con darles cursos aislados e improvisados, dicha capacitación deberá ser
formal y planeada de acuerdo con las actividades de cada área, dirigién-dola
firmemente hacia la resolución de los problemas cotidianos que
enhenta cada una. Para planear esta capacitación, debe considerar no
sólo el uso de paquetes de software bajo control de computadoras per-sonales,
sino que habrá que conjugar los siguientes aspectos: adminis-tración,
información, toma de decisiones, equipo de cómputo y paquete-ría
de software. Sólo de esta manera se podrá decir que se está en di-rección
a la creación de una cultura informática en el nivel de empresa.

He comprobado que se habla intensamente sobre la modernización
de las empresas, además se afirma que dicha modernización no se
podrá dar sin el enfoque de la productividad. Ha sido mencionado por
todo tipo de políticos y empresarios, y a través de todos los medios de
comunicación posibles, que es impostergable elevar el nivel productivo
de los empleados y trabajadores con el fin de sanear la deteriorada eco-nomía
de las empresas y volverlas más competitivas. Sin embargo, muy
a mi pesar, poco o casi nada se ha dicho de la importancia de la in-formática
para lograr tales propósitos. Me atrevo a afirmar que este
hecho no es producto de la casualidad; la verdad sea dicha, es que en
nuestro país todavía no existe algo que pueda calificarse como cultura
informática, y más bien lo que existe es un amplio analfabetismo
computacional. Por ello, no se ha tomado conciencia de la enorme
importancia que representa el aspecto informática dentro de las estrate-gias
de modernización de las empresas, sencillamente, una gran mayo-ría
de los empresarios, políticos y funcionarios desconocen su verdade-ro
potencial. Pero esto no cambia en nada la realidad, o sea: se quiera o
no, la creación de una cultura informática en el nivel de las empresas es
el arma más poderosa con que pueden contar éstas para sustentar fir-memente
su modernización y, en consecuencia, para afianzar su nivel
competitivo. Es imprescindible que desde los niveles de menor jerarquía
hasta los directivos, a las personas se les enseñe a pensar en términos de
sistemas, con el fin de que se comprenda con toda claridad lo siguiente:
toda actividad operativa, administrativa y de control que se realice en cual-quier
parte de la empresa, no se encuentra aislada, sino que forma parte
de un mecanismo completo mucho más amplio que el solo entorno de una
oficina o departamento; o sea, que cada sistema dentro de la empresa
entrelaza las actividades de varios departamentos que en conjunto
satisfacen un proceso completo vital en el cuerpo de la organización.
En la actualidad ya no basta con que el personal de una empresa esté
capacitado en una sola especialidad administrativa, funcional u operativa,
como pudiera ser en mercadotecnia, ingeniería, mecánica, publicidad,
control de calidad, etc.; tampoco es suficiente con que la gente entienda
superficiahente el concepto de planeación, la importancia del trabajo
en equipo y la necesidad del control. Por sobre todas estas cosas, para su
funcionamiento armónico y oportuno, una empresa se vale en todo
momento y lugar de los beneficios de la información actualizada; o sea,
una empresa necesariamente debe estar informada.
Ante sus clientes, una empresa está representada por la calidad de su
servicio, y precisamente este aspecto estará dado en la medida en que la
empresa se encuentre informada; informada de qué es lo que sus
clientes esperan de los productos, qué es lo que en realidad se les está
dando, en qué medida se están satisfaciendo sus necesidades, qué más
necesitan los clientes, etc. En la medida en que la empresa pueda

contestar verazmente este tipo de planteamientos, valiéndose del pro-ceso
de la información con la que cuente, será posible activar oportuna-mente
sus mecanismos operativos para satisfacer los requerimientos
exigidos por los clientes.
Con el fin de crear una cultura informática en el nivel de empresa,
propongo dar los siguientes pasos:
Pasos para crear una cultura informática
Paso 1. Realizar un análisis de requerimientos de información
dentro de cada unidad usuaria. Primero debe comenzar por darse cuenta
y tener la fume idea de que esto no será fácil ni rápido, ya que im lica implantar una formación cultural informática que nunca ha existiI o ni
existe actualmente. Es vital comprender para este propósito que esto
obliga a fomentar un cambio de mentalidad en todo el personal de la
organización, sin importar su nivel jerárquico, con el objetivo de lograr
en ellos un cambio radical hacia perfiles nuevos en sus hábitos de
trabajo, empezando por cambiar la imagen misma de la manera de
hacer las cosas y del concepto en que tienen las herramientas que han
usado, y buscando una filosofia moderna en el entorno de los sistemas
de información y los nuevos equipos que tienen a su disposición, para
volverse más productivos partiendo de la aportación de su ingenio y de
su creatividad y no del trabajo rutinario y agotador de costumbre. Dicho
aspecto equivale a despojar mentalmente a los empleados de sus
métodos tradicionales de trabajo y convertirlos en una nueva genera-ción
de individuos, cuyo sentido del deber ante la empresa los ubique
claramente en una época orientada a la calidad en el servicio, basada
Fuertemente en los sistemas de información como principal vehículo
para una eficiente atención a los clientes. Reitero que no será sencillo,
pues es bien sabido que si hay algo difícil de hacer, es precisamente
cambiar los hábitos de la gente; pero también es cierto que modernizar
una empresa exige cambiar la manera de hacer las cosas, desde las más
complejas hasta las más insignificantes, o también sea dicho en otras
palabras más de moda: hacer reingenieni. $NO se ha puesto a pensar lo
que estarán tratando de hacer aquellas empresas en las que una elegante
edecán con toda su capacitación especializada simplemente lo espera
con paciencia, y con mucha cortesía le pregunta a qué piso desea subirt
Esto, en palabras llanas, está expresando competencia. Pues si lo ante-rior,
así de sencillo, resulta importante para dichas empresas, ahora
piense: $Qué habría que hacer que valga la pena en una organización
para crear una cultura informática como punta de lanza para volver
competitiva a una empresat No hay alternativa: habrá que cambiar la
manera de hacer Ias cosas. Pero demos eracias a aue tenemos a nuestra

entera disposición los instrumentos para hacerlo: los sistemas de dor-mación
y las computadoras.
Pero no nos desanimemos, pues para hacer ágil y certero (no
sencilIo) este proceso, precisamente está planeado este paso; hacer un
riguroso análisis de requerimientos de información en cada unidad
usuaria, por parte de los propios gerentes de cada área, permitirá a éstos
detectar por sí mismos la imperiosa necesidad que tienen sus respecti-vas
áreas en relación con el proceso de datos, y captarán perfectamente
lo dependiente que son sus labores de la información producto de di-cho
proceso. En este momento lo importante es que sean precisamente
ellos los que participen en este análisis. De esta manera, podrán ver con
toda claridad que la solución a la mayoría de sus problemas operativos
depende del abastecimiento oportuno de toda esa información. Serán
los más convencidos de que si quieren alcanzar cabalmente sus objeti-vos
en las distintas unidades usuarias, esto depende de la precisión con
que determinen sus necesidades de información, pero ellos y no terceras
personas. Ésta es la clave; al quedar ellos inmersos dentro del contexto
inforrnático de la empresa, no podrán menos que comprender que la
formación cultural informática no es sólo un producto de trabajo más;
tampoco es una "cultura de relleno" como se ha considerado cotidia-namente.
Es una estrategia moderna de trabajo tan necesaria y poderosa
que no se puede prescindir de ella sin poner en riesgo el control de la
empresa entera. Con este panorama, seguramente no podrán pasar por
alto que ellos son los pilares para la estructuración de los sistemas de
información, por lo cual dicha cultura informática se vuelve obligada y
refleja una necesidad de primer orden.
Paso 2. Efectuar una campaña de creación de conciencia infomá-tica.
Cuando se habla de crear conciencia en las personas, por lo general
se relaciona con la manipulación de la gente, y efectivamente hay
mucho de cierto en ello; esto dificulta mucho la creación de dicha
conciencia, ya que conciliar los intereses de los humanos quizá sea una
de las actividades más difíciles de lograr, y peor aún cuando se intenta
generar cambios en las actitudes. La naturaleza misma de las personas
ofrece resistencia al cambio.
Es imperativo destacar que en nuestro caso el enfoque para lograr la
creación de conciencia es distinto, pues se parte de una base sólida que
hace que dicha creación de conciencia surja por sí sola cuando los
usuarios se convenzan de que, para el trabajo que ellos realizan, es
necesario contar con un método moderno de trabajo que dé vigor a la
vida operativa de las unidades usuarias. Pero lo que verdaderamente
resulta de valor en este enfoque es que toda esta estrategia de cambio
forma parte de un mecanismo necesario para modernizar a las empre-sas,
o mejor dicho, que esta nueva manera de pensar respecto del
trabajo es un requisito para emprender dicha modernización. Recuérde-

se que toda la actividad de cualquier organización gira en tomo a la efi-ciencia
con que las personas realizan sus operaciones de trabajo, o sea, que
el activo de mayor valor para cualquier empresa es su propio personal.
Para lograr una cultura informática en el nivel de empresa, uno de
los pasos que hay que dar consiste en realizar un análisis certero de los
requerimientos de información dentro de cada unidad usuaria. Esto por
sí solo provocará un inicio de creación de conciencia en el nivel de los
gerentes de cada área, quienes podrán ver con toda claridad que para
contar oportunamente con tan importante información para el mejor
I
funcionamiento de las distintas entidades operativas que ellos coman-dan,
tendrán que valerse necesariamente de los servicios que les propor-ciona
la informática y, por consiguiente, ellos son los primeros en estar
conscientes de que el personal a su cargo y ellos mismos deben entender
y participar en e1 manejo de dicha tecnología.
Lo anterior demuestra que la creación de conciencia propuesta se
puede hacer mediante una estrategia de "reacción en cadena": primero
se atrae el interés de la alta gerencia convenciéndola de que está a su
alcance la información que ellos deseen, siempre y cuando partici-pen
activamente en su consecución haciéndose verdaderamente res-ponsables
de los sistemas de información que se implanten; después,
como resultado de lo anterior, saltará a la vista que la capacitación de
ellos y de su personal para operar sus mecanismos administrativos
apoyados en la tecnología de la informática es inminente y prioritaria.
Ellos sabrán que su participación en este entorno, a partir de ahora, es
parte de su estrategia de trabajo; en consecuencia, y partiendo de la base
de que cada unidad usuaria tendrá a su disposición expertos en informá-tica
y equipo de cómputo propio (computadoras personales y redes)
para sus requerimientos de información locales, y un centro de cómputo
dotado de computadoras de alto poder para los sistemas de información
medulares e institucionales, sabrán que forman parte importante del
equipo de trabajo de la estrategia informática de la empresa, y no como
antes, cuando eran simples espectadores de lo que buenamente les diera
el área de informática. Ellos ahora sabrán que adquieren responsabili-dad
vital para el logro de los objetivos informáticos de su área de acción
y, en consecuencia, de la empresa, a cambio de contar con sistemas de
información de mucho mayor calidad que los logrados con las vie-jas
estructuras. Serán conscientes que los informáticos y el equipo de
cómputo son sus aliados para la consecución de los objetivos de au-tomatización
determinados por el análisis de sus propias estructuras
operativas y los intereses mismos de servicio y de negocio de la em-presa,
es decir, la informática será comprendida como una estrategia más
de servicio y de competitividad para beneficio de la empresa y sus clien-tes,
en la cual el usuario y el informático conjugan sus especialidades.
Por lo anterior, el proceso de cultura informática en el nivel de empresa

será una consecuencia misma del proceso de descentralización del área
de informática.
Entonces, lo anterior no será trivial y poco prioritario como ha
sucedido hasta ahora con el concepto mal entendido de capacitación a
los usuarios. Tampoco se podrá elegir si se emprende la cultura informá-tica
de la empresa o no: jserá necesario! Esto hará que tal propósito se
cumpla cabalmente.
La campaña de creación de conciencia informática será una necesi-dad
obligada cuando la alta gerencia tome el control del destino
informático de la empresa, y los informáticos asuman su verdadera
responsabilidad dentro de este objetivo.
Pero salta a la vista que, dadas las condiciones actuales del esquema
informático caduco de la mayoría de las empresas, el proceso de
creación de conciencia informática al que hemos hecho referencia será
mucho más potente, rápido y efectivo si los informáticos colaboran en
vez de obstaculizarlo, y comprenden que su postura en este proceso
resultará importante. Por eso, el hecho de que en este momento el área
de informática ya se encuentre descentralizada facilitará enormemente
tal objetivo de creación de conciencia informática en las distintas
unidades usuarias, pues los informáticos se verán vinculados activa-mente
en tal propósito.
En mis investigaciones he comprobado que la implantación de una
cultura informática en el nivel de empresa que quisieron alcanzar algunas
organizaciones fracasó o no tuvo el alcance pretendido y se despilfarra-ron
tiempo y dinero en grandes cantidades, porque la quisieron hacer
desde el área de informática hacia las distintas unidades usuarias, vistas
éstas como un todo, y no como entidades independientes y distintas en
sus requerimientos y métodos de operación. Peor aún, sin una visión
clara de para qué se les estaba capacitando, si se sobreentendía que el
área de informática iba a seguir apoyando al entorno informático de
toda la organización. Permítaseme decir que fui testigo de la incomodi-dad
incluso con la que esta capacitación fue recibida por la gran mayoría
de los usuarios al obligárseles a ir a los cursos sin un propósito claro. El
resultado ya todos lo sabemos: un despilfarro descomunal en todos los
sentidos, demostrado ahora por cientos o miles de usuarios que nunca
llegaron a manejar alguna computadora o la manejan deplorablemente.
Salta a la vista que sencillamente las unidades usuarias no apoyaron tal
proyecto, pues en verdad no tenían responsabilidad ni control sobre él.
Ahora ellas serán las directamente responsables y, por tanto, las más
interesadas en que se cubra tal proyecto con la efectividad que reclama
su enorme importancia.
Para efectos de consolidar permanentemente una cultura informáti-ca
dentro de toda la empresa, es necesario considerar los siguientes
requisitos:

a) Diseñar módulos de capacitación de informática en función de
las distintas responsabilidades de la organización con reconoci-miento
de diplomado, lo cual redituará en muchos beneficios
para la empresa y sus integrantes (véase cap. 24).
b) Implantar un mecanismo de seguimiento para garantizar y eva-luar
la aplicación práctica del conocimiento de idormática ad-quirido.
En este libro me propongo dar una guía de cómo lograr lo anterior,
pero no dejará de ser sólo eso: una guía, si bien ya probada y compro-bada
su efectividad durante muchos años. Esto sólo está escrito, y los
problemas ahí están; no desaparecerán con sólo leer lo aquí expuesto.
Habrá que trabajar mucho sobre el objetivo de implantar AFI.
Para terminar este capítulo se muestran unos esquemas que ilustran
lo que para mí representa AFI: algo así como ir en busca de la excelencia
informática, en donde cada uno de 10s elementos necesarios dentro del
esquema idormático queda ubicado en función de su verdadero apro-vechamiento.
Modernización inf9rmbitica
Area de capacitación
Figura 1.3. Esquema de modernización informática.

Objetivo
Unidades usuarias
-Fijar los objetivos informáticos de la empresa
-Estrwcturar los mecanismos administrativos en términos de sistemas de información.
-Evaluar la eficiencia de los resultados del procesamiento electrónico de datos.
Área de capacitación
Objetivo
-Crear una cultura informitica propia de la empresa.
Q Funciones
-Integrar a los tres sectores mediante un plan maestro global de capacitación sobre
sistemas de información.
-Coordinar la capacitación en función del plan maestro.
-Evaluar el avance hacia los objetivos del plan maestro mediante una estrategia de
seguimiento como función.
Área de procesamiento
electrónico de datos @ Objetivo
-Satisfacer los requerimientos de información de las unidades usuarias mediante equipo
electrónico de procesamiento de datos.
8 Funciones
-Dotar a la empresa con el equipo de cómputo adecuado para satistácer los requerimien-tos
de información a corto, mediano y largo plazos.
-Mantener un nivel eficiente de destreza en el uso y aprovechamiento de los recursos de
cómputo.
-Proporcionar un nivel de servicio computacional congruente con la dinimica operativa de
la empresa.

RESUMEN
En realidad, AFI nació en 1980, aunque en ese entonces no tenía una
idea clara de hacia dónde me encaminarían mis investigaciones. En
aquellos años me empezó a inquietar el desperdicio y el desaprovecha-miento
tan marcados que estábamos haciendo de los recursos de cómpu-to
(humanos, técnicos y materiales), lo cual con el tiempo llamaría
despilfarro computacional. Estaba convencido de que era posible evitar
la aparición redundante de los errores que a diario ocurrían. Me di
cuenta de que la gran mayoría de esos errores sucedían por negligencia
o improvisación al querer aplicar un conocimiento que con frecuencia
no teníamos; pero también de que lo anterior ocurría porque carecía-mos
de un esquema de control en las actividades de detalle que
ejecutaban los técnicos. El reto que me propuse fue encontrar las causas
de raíz que originaban todos esos desajustes. De alguna manera ya
había identificado que cuando un problema se atendía, éste invariable-mente
era solucionado, lo cual me ayudó a comprender que, en la gran
mayoría de los casos, una vez resuelto e1 problema ya nadie hacía un
análisis de las causas que lo originaron, y mucho menos dejaba estable-cida
una estrategia permanente de control para evitar que éste aparecie-ra
nuevamente. Era evidente que se entendía que el éxito de haberlo
solucionado en esa ocasión consistía en haber encontrado una "solución
al momento", y no se tomaba en cuenta que el éxito debería ser su
erradicación definitiva. En otras palabras, no había ningún efecto de
aprendizaje que hubiera dejado dicha experiencia.
Lo más inquietante para mí era que todo mundo estaba consciente
de esta situación, y me preguntaba por qué nadie ponía remedio a ese
desastre, si sabíamos perfectamente de los riesgos y del elevado costo
que todo eso representaba. Analizando detalladamente, una y otra vez
la pregunta anterior, fue como inicié mis investigaciones las cuales con el
tiempo fui documentando y dando a conocer a través de breves artículos
en la revista Informática y en el periódico Computer World de México.
Lo anterior poco a poco me llevó a entender que la problemática tal,
no era sólo de ese momento ni de pocos años atrás, sino que era parte
de la propia historia informática de nuestro país. Encontré que con el
tiempo dicha problemática no sólo no había mejorado, sino que con el cre-cimiento
improvisado que se dio en el área de informática, la situación
había llegado prácticamente a volverse, ahora sí, incontrolable; pero lo
que mayormente me impresionó, y creo que fue lo que me impulsó
hacia lo que ahora es AFI, fue que tan deteriorado ambiente formaba
ya parte de la forma de trabajar del área de informática. Es decir, era ya
parte de la estrategia de trabajo de los informáticos. Hasta entonces
comprendí la verdadera razón que justificaba la existencia de1 grupo de
"soporte a la producción".

Ya con el interés puesto en meterme de lleno a encontrar explica-ción
a mis inquietudes, después de varios años pude reconocer lo que
finalmente me impulsó hacia MI. Descubrí lo que llamé "los tres
grandes rezagos de la informática en México", los cuales me explicaron
perfectamente las causas de raíz de tan deteriorado ambiente, con el
cual en la actualidad seguimos viviendo. No tenía duda, había encontra-do
lo que con tanto afán estuve buscando. De los tres rezagos mencio-nados,
el primero se refiere a la, hasta ahora todavía descuidada, ac-t?
vidad de la Administración de los Centros de Cómputo; el segundo, a1
Area de Informática, que no está ni ha estado jamás administrada; y el
tercero, a mi propuesta, apenas hasta hace poco aceptada, después de
casi 15 años, sobre la Administración de la Función Informática (el
factor AFI).
Así, AFI surgió como la identificación de una gran necesidad que, a
sabiendas de todos, nadie ha cubierto. Para haber identificado esa
necesidad, tuve que escudriñar la historia informática de México, y
aprovechando que en gran medida yo mismo la viví, no tardé mucho
en interpretar las razones que nos guiaron al despilfarro computacio-nal.
Pude leer dicha historia, tal como si se tratara de un mapa cuyos
símbolos me explicaran detalladamente, paso a paso, el porqué de
nuestra incapacidad para recibir, manejar y aprovechar ventajosamen-te
la tecnología de la informática, y la misma historia nos dice, casi a
gritos, que no hemos madurado, que seguimos improvisando nuestro
trabajo al igual que antes, al igual que siempre. Pero también me dijo, y
lo interpreté, que había que redireccionar la actuación del informático,
que ese cambio era urgente. Acepté esta invitación y aquí está AFI.
Ahora invito a mis colegas a participar decididamente con rumbo a es-te
enfoque.
He llegado a pensar, y lamentablemente a comprobar, que el in-formático
tradicional, y siguiendo la cadena, también en gran parte el
actual, permanentemente ha dado en prenda el futuro a cambio de
conseguir el presente. Es decir, al resolver ya como una práctica arraiga-da,
de manera improvisada y desordenada, los problemas que se le
presentan, generados éstos principalmente por la mala calidad de su
trabajo, sin obtener de esas estrategias de solución ningún aprendizaje
de la experiencia, no le importa lo que esa situación acarree en el futuro.
Mi propuesta, desde 1992, ha consistido en primera instancia en
aceptar que el área de informática con su estructura tradicional centra-lizada
ya no es funcional, dados los requerimientos actuales de las
organizaciones. En segundo término, reconocer que la dependencia
informática que guardan las organizaciones es casi total; es decir, que el
aspecto informático pasa de ser un elemento de apoyo importante, a
convertirse en una función vital para la organización, no sólo en
departamentos específicos, sino diseminado en toda la estructura. Por lo

anterior, la imagen que se tenía del área de informática de que desde ahí
emergía todo el apoyo para la automatización de las actividades
operativas, se ha desvanecido; ahora dicho apoyo pasa a formar parte
de la propia estrategia de trabajo de cada departamento, y es la esencia
misma de las actividades diarias. Véase simplemente una evidencia de
lo anterior, al observar en cualquier empresa, decenas y cientos de PC
independientes o conectadas en red, accesando incluso a potentes compu-tadora~
f,o rmando parte de todo un mismo mecanismo de trabajo.
No nos engañemos, desde hace muchos años la informática ha
dejado de ser un simple apoyo importante, es una función vital para las
empresas.

El despilfarro Informático: 3
una realldad ignorada I
Problema
El fenómeno del despilfarro informático
nos sigue superando; lo seguimos
encubriendo y hemos preferido ignorarlo.
Hace ya muchos años (1976-1980) me inquietó un fenómeno, del
cual tanto mis compañeros de trabajo como yo ya teníamos conoci-mientos.
Lo curioso del caso es que, aunque convivíamos con él a diario,
parecía como si éste no existiera, ya que nos habíamos acostumbrado
tanto a él, que lo identificábamos como parte misma de nuestro ámbito
de trabajo cotidiano. Yo me hacía constantemente esta pregunta: jha-brá
alguna manera de reducir tanto desperdicio humano, técnico y
materialc Comencé por darle nombre a este "algo" que de alguna
manera yo había descubierto: despilfarro computacional (hoy, despilfa-rro
informático).
A principios de la década de los ochenta, en mi calidad de gerente
del área de asesoría técnica en la institución donde trabajaba, constan-temente
debía visitar muchas instalaciones de cómputo, donde
intercambiaba un sinnúmero de experiencias con colegas de dichas
instalaciones. Me percaté de que en la gran mayoría de las áreas de
informática se utilizaban demasiados recursos (tiempo, dinero, perso-nal,
esfuerzo, tecnología, suministros, etc.) para obtener pocos resulta-dos.
Comprobé que ya casi como costumbre se emprendían agotadores
"maratones" de trabajo, para producir "resultados urgentes" mediante

seudosistemas improvisados y que a pesar del enorme esfuerzo y costo
que ello implicaba, se llegaba a resultados poco satisfactorios, lo cual
originaba un nuevo círculo de actividades necesarias para subsanar las
deficiencias del primer intento. Cuando por fin se lograba algo que se
aceptaba como "moderadamente buenoJ', ya se había cometido un
enorme despilfarro de recursos. Como no queriendo darnos cuenta de
este fenómeno, disfrazábamos el asunto como "todo un éxito", que-riendo
dar mérito al esfuerzo invertido, y después incluso de un fes-tejo,
nos disponíamos a ocuparnos del siguiente trabajo en cartera. Lo
peor de todo este ajetreo es que con el paso del tiempo se entendió que
ésta debía ser nuestra estrategia de trabajo; es decir, tratando-errando.
Es más, tan convencidos quedamos de que así debía ser, que lo adopta-mos
como esencia misma de nuestro ámbito informático, y ya no lo
soltamos; nos aferramos tanto a él, que lo mantenemos vigente hasta
la fecha.
Recuerdo que cuando comencé a manifestar inquietud sobre este
despilfarro computacional se me tiIdó de "optimista fantasioso". En una
junta de gerentes, realizada en la empresa para la cual trabajaba, me
atreví a decir lo siguiente: "Siento que se trabaja demasiado y obtene-mos
muy poco, es decir, despilfarramos demasiados recursos." Visible-mente
molestos varios de los gerentes, uno de ellos me contestó: "Yo no
lo creo así, pues si te das cuenta, todos los proyectos de alguna manera
los hemos sacado adelante." Contesté: "Sí, eso es cierto, pero lo que
digo es que mucho tiempo lo pasamos corrigiendo errores y más erro-res.
He calculado, con base en los registros de la propia computado-ra,
que aproximadamente 40 % de las actividades del área de informá-tica
se dedica a la reparación de lo mucho que hacemos de manera
improvisada y apresurada. He comprobado que aun teniendo procedi-mientos
de control perfectamente establecidos, a los cuales se les dedicó
muchos meses de trabajo agotador, los pasamos por alto. En nuestras
constantes prisas, tendemos exageradamente a la improvisación, es
más, muchos de los errores, como 10 demuestran estos comunicados
que tengo aquí, ni siquiera los detectamos nosotros, sino que son
descubiertos por los departamentos usuarios cuando ya ocasionaron
severos conflictos administrativos; lo que en otras palabras significa que
aún no estamos conscientes de que los errores del área de informática
generalmente desencadenan trastornos en serie, y afectan casi de inme-diato
a muchas áreas dentro del esquema organizacional." Como de-seando
poner fin a la polémica que se había iniciado, otro gerente
me dijo: "Mira, mira, de cuando acá te preocupas por esto; yo tengo
10 años en esta empresa, y desde que llegué aquí, así hemos trabaja-do
sin que nadie haya dicho algo; hasta que ahora tú te quieres dar
tu importancia. Es más, hasta siento que nos ha ido bien, pues dentro
de la organización somos reconocidos como un área importante. Tene-

mos una forma de trabajar y eso es todo, y aunque no fuera la co-rrecta,
no veo que podamos hacerlo de otra manera; te aconsejo que
no hagas más ruido y dejes las cosas como están, y te pido que no nos
involucres en tus ideas fantasiosas." Temiendo que la plática pudiera
desbordarse, por el momento fingí que me habían convencido y cam-biamos
de tema.
Durante algunos días estuve tratando de explicarme a mí mismo el
porqué de esa resistencia a tratar de mejorar y la empecinada intención
de dejar las cosas tal como estaban, aun cuando se reconocía en forma
unánime que los problemas se manifestaban a diario, y peor aún,
sabiendo claramente de los conflictos administrativos que esto ocasio-naba
dentro de la empresa. Nunca imaginé que me estaba adentrando
en un tema que llegaría a costarme el rechazo de muchos de mis
colegas, e incluso de personas que fueron buenos amigos; y menos aún
que ello llegaría a ser la razón de severos bloqueos para perder impor-tantes
trabajos de asesoría.
Me impresionó profundamente el hecho de que quienes se resistían
a emprender cambios definitivos y a actuar de una manera decidida
para superar los problemas mencionados eran precisamente los gerentes
de las áreas identificadas como las causantes de la mayoría de los
problemas. Me pregunté una y otra vez lo siguiente: jcómo sería posible
dar solución a un problema cuando quienes lo generan no lo quieren
resolver< Esto verdaderamente me desanimó.
Confieso que estuve tentado a tirar todo por la borda y a recurrir al
camino fácil del olvido, abandonando así el asunto para no crearme más
problemas. Sin embargo, cada día que pasaba y veía cómo se iban
acumulando los problemas, me convencía con mayor fuerza de que
estaba ante el descubrimiento de algo importante y no pude conformar-me
con permanecer pasivo.
Con esa inquietud en mente, inicié la preparación de un documento
que poco a poco se convirtió en el inicio del material de lo que meses
después utilizaría en una conferencia en la cual exponía mis conceptos.
De igual manera, este novedoso enfoque lo convertí en una serie de
artículos que fueron publicados por el periódico Computer World de
México y algunas otras revistas del medio.
Mis expectativas y las de algunos colegas que se habían interesado
en el tema fueron superadas de manera inesperada, pues dichos artícu-los
de inmediato generaron tremenda polémica a favor y en contra. De
una u otra manera me llegaban comentarios y recibí frecuentes llamadas
telefónicas animándome a que fuera hacia el fondo del asunto. De
varias partes del país fui requerido para dar conferencias al respecto. Así
fue como, contagiado por el interés de colegas, profesores y estudiantes
decidí separarme de la compañía para la cual trabajaba e inicié una serie
de investigaciones en mi nueva modalidad de asesor en informática. La

ventaja de haber sido asesor de los directores de las áreas de informática
más grandes del país es que me permitió conocer la base en la cual
sustentaría los argumentos de mi descubrimiento, los cuales ahora
estaban probados en los hechos reales no de una instalación, sino de un
amplio sector inforrnático del país entero; ya no tenía duda, sabía que
estaba en lo cierto. Este solo elemento cambiaría definitivamente mi
trayectoria como profesional del campo infomático. Apoyé mi lucha
en la siguiente plataforma:
Vivimos en un país que heredó la tecnología de la computación hace ya
más de 40 años. Nosotros no sufrimos el laborioso y costoso proceso de la
investigación que tuvieron que enfrentar sus descubridores. La recibimos
en las manos ya madurada, depurada, lista para explotarse. Sin embargo, en
nuestra prisa por utilizar dicha tecnología, caminamos a ciegas, sin prepa-ración,
sin conocimiento pleno de los requerimientos que ello implicaba,
sin conciencia real de sus riesgos, ni del elevadísimo costo que representa-ría
tiempo después nuestra improvisación. En ese camino equivocado,
fuimos creando vicios, entendiéndola a nuestro modo, improvisamos nues-tros
propios métodos de aprendizaje y los difundimos a las siguientes
generaciones. En la actualidad, seguimos trabajando en gran medida como
lo hicimos hace años, y es por eso que en pleno siglo m, en México,
todavía en la gran mayoría de las instalaciones se contratan técnicos y
profesionales altamente capacitados y con enorme potencial creativo; se
elaboran costosos métodos de trabajo probados científicamente, tendien-tes
a elevar la productividad y a lograr una sensible estandarización en las
distintas actividades; se establecen medidas de seguridad de datos y de
instalaciones físicas complejas y costosas; se pagan sueldos superiores al
estándar general; se emprenden planes de capacitación sumamente agresi-vos;
se cuenta con computadoras de alto poder, muchas veces las más
modernas de la época; el presupuesto asignado al área de informática casi
siempre resulta de los más elevados dentro de la empresa. Sin embargo, los
errores dentro del área de informática están a la orden del día; los usuarios
siguen insatisfechos igual que hace años; los servicios en línea se interrum-pen
frecuentemente, con repercusiones severas para usuarios internos y
usuarios finales; persiste un enorme despilfarro computacional en todos los
niveles, obligando a una productividad muy baja. En suma, las cosas no
marchan bien; no hemos logrado tomar el control.
Lo anterior fue producto de largas y profundas investigaciones. Ana-licé
muchos casos en diversas instalaciones y, a veces, era tal el descontrol,
que me resistía a creer lo que estaba ante mis ojos. Con el tiempo fui
concretando dichas investigaciones y, convencido de que el asunto era
de suma gravedad, me comprometí conmigo mismo a sacar a la luz tan
tremenda situación. Así, inmerso en la descripción de los múltiples
problemas y de las estrategias de solución que apliqué en la práctica con
resultados dignos de divulgarse, comencé la escritura del presente libro.

Pero, no me detuve ahí, pues cuanto más buscaba, más encontraba;
me refiero a la triste situación de deterioro en nuestro ambiente infor-mático.
Con los días, semanas y meses, seguí madurando, afinando y
complementando mis estrategias de solución, probándolas una y otra vez.
Para mi asombro, comprobé que era relativamente fácil poner solución
a cada problema que iba enfrentando. Así, con mucha mayor claridad,
conocí que ciertamente había encontrado las verdaderas razones de lo
que estaba sucediendo, tal como lo describo en el párrafo anterior en el
cual baso el presente estudio. Sin embargo, a pesar del éxito de las
estrategias de solución que fui encontrando, algo me decía que lo que
había descubierto era apenas la punta del iceberg. Este "algo" que de
momento no sabía describir concretamente, me dejó profundamente
preocupado, hasta que después de varios meses de analizarlo y comen-tarlo
con verdaderas autoridades del ámbito informático del país, por
fin encontré la razón de mi preocupación. Ese "algoJ1 era, sin la menor
duda, el tremendo efecto que la informática va a producir en el plan de
modernización de las empresas del país. Desde mi punto de vista, la
informática se encuentra entre los primeros tres elementos vitales para
la aceleración y el éxito de dicho plan. Veámoslo de la siguiente manera.
Es bien sabido que los gobiernos establecen los lineamientos para
alcanzar el desarrollo deseado de un país; sin embargo, el éxito de todas
estas estrategias y planeación va en función del nivel de prosperidad que
alcancen las empresas de cada país. Una empresa fuerte y próspera
genera fuentes de trabajo; produce artículos y servicios de alta calidad
competitivos dentro y fuera del país; se ve requerida a mantener
empleados capacitados con la suficiente destreza para sostener e incre-mentar
la calidad de sus productos y servicios, y así tender hacia el
incremento de sus mercados; es consciente de la importancia que
representa contar con tecnología de punta en maquinaria y equipo;
genera divisas y recursos económicos para su país, etc. Por otro lado,
una empresa débil y pobre, o decadente, no podrá contribuir con dichos
beneficios. Y precisamente es aquí donde toma fuerza la importancia de
que las empresas cuenten con sistemas de información eficientes. ?Por
qué< Porque los mecanismos administrativos y de control por medio de
los cuales las empresas logran conocer oportuna y verazmente sus
avances, retrocesos y estancamientos se derivan del proceso de la
información con la que cuentan. Se sabe de incontables casos en que
empresas prósperas decayeron súbitamente debido a que la toma de
decisiones importantes fue equivocada por no contar con los indicadores
de información oportunos o éstos no fueron confiables. Por tanto, se
reconoce que las empresas modernas caminan con más seguridad
cuando sus sistemas de información alcanzan niveles de madurez que
las guían confiadamente, para tomar buenas decisiones, incluso en
épocas de crisis.

Lo anterior obliga a pensar que un país prospera cuando sus empre-sas
prosperan. Para prosperar, una empresa tiene que competir y ganar;
para ganar tiene que ofrecer bienes y servicios capaces de atraer clien-tes;
para atraer clientes, habrá que proveer a éstos con bienes y servicios
de calidad, en el momento en que ellos los necesiten y al alcance de su
economía; para que una empresa pueda ofrecer esto, debe estar bien infor-mada;
para que una empresa pueda estar bien informada, requiere
haber alcanzado profunda madurez en sus mecanismos administrativos
y de control; para que dichos mecanismos funcionen dinámica y eficien-temente,
deben concebirse como sistemas de información; para que la in-formación
fluya con oportunidad, deberán automatizarse dichos sistemas.
Como puede apreciarse, la información adquiere profunda relevan-cia
dentro del marco operativo y de servicio de toda empresa.
Me doy cuenta perfectamente de que los informáticos del país
(colegas, profesores y estudiantes) seremos requeridos para emprender
un supremo esfuerzo con el fin de convertimos en un verdadero apoyo
dentro de los planes de modernización de México, para colaborar eficaz-mente
en el surgimiento de empresas prósperas capaces de alcanzar ni-veles
de competitividad congruentes con la competencia que se avecina.
A propósito he dicho que los informáticos seremos requeridos para
emprender un supremo esiuerzo. Se verá, según lo demuestran mis
investigaciones de más de 15 años, que hace mucho tiempo que
estamos empantanados en la manera como hemos aprovechado los
recursos de cómputo (humanos y materiales), o mejor dicho, de cómo
los estamos despilfarrando. En este libro demostraré que aún mantene-mos
formas de trabajo profundamente improvisadas y obsoletas, y peor
aún, que las seguimos enseñando a estudiantes de nuevas generaciones.
Comprobaré que aun a sabiendas de los desastres que ocasiona dicho
proceder, lo adoptamos ya como nuestra cultura informática y que nos
resistimos una y otra vez a emprender el cambio. Se verá que no
queremos cambiar porque no hemos madurado lo suficiente en esta
tecnología, tenemos temor a aventurarnos en algo desconocido, y
preferimos la comodidad de no querer pagar el precio que implica todo
cambio, sin darnos cuenta de que nuestro despilfarro ha resultado y
resultará mucho más caro.
A lo largo de los capítulos mostraré claramente cómo nuestro
ambiente inforrnático se ha colapsado, y por eso mismo lo que he
llamado supremo esfuerzo, en verdad lo será, porque tendremos que
derribar varias barreras que con el tiempo nosotros mismos hemos
construido, antes de siquiera estar preparados para vislumbrar algo de lo
que llamo excelencia informática. Pero no podemos quedamos en
donde estamos, es obligado el cambio. Como informáticos conocedores
de nuestro estancamiento, es obligación nuestra desatar el nudo que
nosotros mismos hemos tejido; es obligación nuestra reparar lo que

hemos descompuesto. Y más aún, empezar a abrir e1 camino a las nue-vas
generaciones de irdormáticos.
Los mecanismos administrativos y de control de las empresas
modernas han madurado, han crecido y se mueven constantemente en
diversos sentidos en lapsos de tiempo muy cortos. Lo que resultaba
efectivo hace algunos años, ahora ya no lo es. Los esquemas orga-nizacionales
de las empresas de hace seis u ocho años ya no existen,
y los de ahora cada vez son más dinámicos. Antes, donde había
departamentos con 50 o 60 personas, ahora sólo queda una docena
operando microcomputadoras, haciendo mucho más trabajo del que
se hacía. Antes se consultaban enormes archivos de documentos
haciendo esperar por horas a las personas; ahora dichos archivos han
desaparecido y en su lugar hay pantallas de video conectadas a
potentes computadoras, las cuales hacen posible dichas consultas en
segundos.
Como puede apreciarse, los notables cambios en los esquemas
organizacionales fueron obligados por la implantación de nuevos y
modernos mecanismos administrativos y de control, los que a su vez
Fueron originados por la creciente demanda de información. Anterior-mente
dichos mecanismos administrativos y de control prácticamente
se tenían que adaptar a los recursos de cómputo disponibles; ahora es a
la inversa: los recursos de cómputo se desarrollan pensando en las
estrategias administrativas que se requieren para el control de las
empresas de la actualidad. Por tanto, en aquellos países cuyas empresas
han logrado desarrollar una cultura informática elevada, se ha alcanza-do
la dinámica necesaria para responder congruentemente a los reque-rimientos
administrativos de una organización tremendamente volátil.
Por el contrario, en los países en vías de desarrollo, la mayoría de las
empresas tienen que esperar la lenta respuesta de adaptación del área de
informática, dejando por enormes periodos prácticamente inmóviles los
mecanismos administrativos, los cuales se vuelven cada vez más
obsoletos e ineficientes, y quedan así empantanados en espera de que
en algún momento incierto el área de informática arroje algún resultado
que produzca algún movimiento de provecho; sin embargo, para enton-ces
con frecuencia las necesidades administrativas ya son otras. Este
solo hecho, así de sutil, coloca a las empresas en una posición vulnera-ble
ante sus competidores nacionales, y no se diga ante aquellas de otros
países más desarrollados. La razón es que actualmente las empresas
modernas han descubierto en la informática una importante arma
estratégica de competencia.
Creo que bien vale la pena a este respecto mencionar, aunque sea
brevemente, las conclusiones a las que llegamos recientemente un
grupo de investigadores como resultado de un detallado estudio que se
nos pidió.

Es bien sabido que a raíz de la firma del TLC, la competitividad de
las empresas deberá necesariamente alcanzar niveles suficientes, capa-ces
de permitirles permanecer con éxito en el mercado.
Durante el estudio que desarrollamos, detectamos que el nivel de com-petitividad
de las empresas se eleva rigurosamente en función de
la capacidad y calidad de sus recursos humanos. Ahora, sabemos que la
calidad en el servicio que continuamente se ofrece va íntimamente li-gada
a la efectividad de las estrategias de trabajo de los distintos de-partamentos
que constituyen una organización. Pero, también conoce-mos
que la efectividad de dichas estrategias no es producto de la
fortuna, sino el resultado de un proceso permanente de mejora continua
en la preparación de los integrantes de la organización, en sus distintas
jerarquías.
Lo anterior nos permitió identificar lo que con el tiempo llegamos
a denominar los tres elementos básicos para la modernización de las
empresas, los cuales nos ayudaron a determinar hacia dónde debe-ría
enfocarse prioritariamente la capacitación del personal. Tales ele-mentos
son:
1. Elemento creativo. Todo producto o servicio nace y se manifiesta
mediante el ingenio humano. Las estrategias administrativas y operativas
que logran que dicho producto o servicio adquiera la calidad, precio y
difusión deseados, con el fin de obtener la aceptación de los clientes,
son básicamente estructuradas por la capacidad creativa del personal de
mando y supervisión de la organización. Asimismo, la creatividad es el
arma más poderosa con que contamos las personas para mantener en
el proceso de mejora continua el funcionamiento señalado por las
estrategias administrativas y operativas de una empresa. Lo anterior,
dicho en otras palabras, significa que cualquier proceso, del tipo que
sea, dentro del funcionamiento integral de toda organización, en algún
momento fue concebido y puesto a funcionar por obra del potencial
creativo de alguna o algunas personas.
2. Elemento administrativo. Los modernos mecanismos administra-tivos
y de control que han adoptado las organizaciones de la actualidad,
no podrían ser operados sin el uso de la informática. Las estrategias
administrativas amalgamadas con el potencial infomático han dado a
las organizaciones la capacidad de transformaciones rápidas según lo
reclama la dinámica de la creciente lucha competitiva, sin menoscabo
de la operación continua y servicio a sus clientes ni la pérdida del
control. Este solo hecho ha permitido ver el potencial que posee la
informática como un arma estratégica para la competencia.
3. Elemento operativo. Por muchos años ha sido bien aceptado el
dicho de que "lo importante no es llegar, sino sostenerse". Sin embar-go,
en la actualidad el aspecto de sostenerse no implica haber llegado

y permanecer estático con lo logrado hasta ahí. Se vuelve indispensa-ble
mantener activo un proceso de mejora continua que nutra per-manentemente
los mecanismos administrativos y de control estableci-dos
en un principio. Por decirlo de algún modo, es necesario "aceitar"
constantemente la maquinaria y cambiarle "piezas desgastadas" con el
fin de irla adaptando oportunamente al medio competitivo, el cual se
mantiene en constante evolución, en alerta permanente para expulsar
a empresas perezosas. Los conceptos bien dirigidos de servicio, cali-dad,
liderazgo, trabajo en equipo, atención al cliente, actitud positiva,
cero defectos, seguimiento como función y otros, resultan relevantes
aplicados a las actividades diarias del personal de todas las jerarquías.
Ciertamente, aquí radica el secreto de gran parte del éxito de muchas
empresas.
Como puede apreciarse, ninguna empresa podrá emprender su
modernización si no hace propio del personal de su organización el co-nocimiento
y dominio de cuando menos los tres elementos anteriores.
Aquí es donde la situación empieza a complicarse para los
informáticos del país (profesionales, profesores y estudiantes). La situa-ción
del ámbito informático de nuestro país no es precisamente halaga-dora
y, por consiguiente, primero habrá que construir bases firmes antes
de siquiera pretender decir que estamos listos para apoyar el plan de
modernización. Será necesario hacer un profundo análisis de nuestras
carencias, vicios, recursos, etc., y desarrollar un plan estratégico que,
aparte de colocarnos dentro de una cultura informática sólida, nos im-pulse
con la suficiente fuerza hacia la excelencia informática, dejándonos
en posibilidades de avanzar al ritmo de las necesidades de automatización
de las miles de empresas que emprenderán su modernización.
Seguramente que no será fácil, ni tenemos todo el tiempo que
quisiéramos; pero, por eso mismo, en nuestra prisa no debemos caer en
los errores del pasado. Tenemos que poner en marcha nuestra creativi-dad,
y lograr hacer más con menos y en menos tiempo. Sé que esto es
posible, pero es necesario primero reconocer nuestras deficiencias para
que, ya identificadas, podamos enfrentarlas con inteligencia, para en-contrar
atajos seguros que nos permitan acelerar el paso, sin el peligro
de caer en improvisaciones que más adelante nos resulten mucho más
C; ostosas, como nos ha sucedido en el pasado, y que por desgracia nos han ejado sumidos en prácticas obsoletas, empiricas y costosas.
Pues bien, comencemos por reconocer una realidad ignorada, no por
desconocimiento, sino por temor al cambio; y nótese que no dije
resistencia al cambio. Es temor, porque sabemos que nuestra prepara-ción
es deficiente y nuestra experiencia en el campo está llena de vicios,
por eso tenemos desconfianza. Desconfianza por no saber cómo hacer
las cosas de acuerdo con la complejidad que reclama la tecnología

84 CAE 2. EL DESPILFARRO INFORMÁTICO
moderna de la informática; por eso preferimos hacer las cosas tal como
las hemos hecho por años, despilfarrando sin valorar el costo de lo que
nosotros conocemos como "proyectos exitosos". Repitiendo una y otra
vez los mismos errores (al fin y al cabo ésa es la manera como enten-demos
que se maneja esta tecnología).
Quiero mostrarle al lector algo de lo mucho que veremos en el
presente trabajo, y le aseguro que desde este momento su visión pro-fesional
empezará a sufrir cambios radicales. Lo aseguro.
Por más de dos décadas he tenido la oportunidad de asesorar, en
distintos ramos, a los directivos y gerentes de las áreas de informática
más grandes del país. Dada la magnitud de dichas instalaciones, he
colaborado en gran variedad de proyectos tanto técnicos como adminis-trativos
propios del ámbito computacional. Al mismo tiempo, mientras
profundizaba en cada proyecto, tuve la invaluable posibilidad de cono-cer
con detalle una gran cantidad de distintos problemas a los que se
enfrentaba cada instalación, y la valiosísima experizncia de contribuir
en la solución de algunos casos, y en otros la de determinar completa-mente
las estrategias de solución.
Lo anterior me permitió descubrir y comprobar una realidad que
frecuentemente (por no decir siempre) escapa a técnicos y gerentes,
quienes están inrnersos en lo cotidiano de sus labores, y además, no
conocen más allá de las fronteras de su propia instalación. ¡Qué dije!:
$escapa< ¡Pero si a diario la están palpando con sus propias manos! Es
más válido decir "la ignoran", es decir, hacen como que no está ahí. Sin
embargo, tarde o temprano, con el peso de los problemas que se
acumulan, día con día, de pronto la vislumbran (hablo de la realidad
ignorada), tímidamente al principio, y en pocos momentos más, co-mienza
el temor (temor a perder el puesto), de tal manera que quienes
la descubren, hacen todo lo que está a su alcance para aparentar que no
está pasando nada, y tratan de ignorarla, o mejor dicho, para curarse en
salud, pretenden disfrazarla como un mal necesario al que hay que
aceptar, pues de todas maneras siempre se ha vivido con él. Se tratan de
convencer a sí mismos de que ello forma parte de la esencia misma del
entorno informático en el cual ellos se han formado. En otras palabras,
es una realidad conocida por todos: es un secreto a voces. Pero, lo
irónico es que se reconocen sus efectos y se sabe de los desastres que
ocasiona.
En el párrafo anterior, parecería como si quisiera confundir al lector,
pues primero digo que hay una realidad escondida, la cual con el peso
de los problemas se manifiesta de pronto y se hace visible ante los ojos de
todos; después afirmo que dicha realidad todo mundo siempre la ha
conocido, incluso que se ha aceptado como parte misma de la esencia
informática. Parece como si fuera un juego de palabras que no conduce
a nada. iExactamente!, así es como nosotros los informáticos queremos

hacer que se visualice tal realidad: como si fuera sólo un juego de palabras
que no conduce a nada. >Por qué darle importancia<, olvidemoslo y
mejor ataquemos los problemas.
Voy a explicarme. Véase de esta manera: la mayoría de los integran-tes
del área de informática conviven a diario con un sinnúmero de
problemas, los cuales, a pesar de sus efectos dañinos, pasan inadvertidos
porque se resuelven y controlan temporalmente en la propia área donde
sucedieron, y no llegan a ser del conocimiento general. Sí, son docenas
de problemas que, acumulados durante días, semanas y meses, se
convierten en cientos, si no es que en miles. $El costo<, tremendamente
alto, pero nadie lo puede precisar. Es decir, se vive entre errores
constantes, que generan una enorme cantidad de problemas, pero como
estamos acostumbrados a verlos como parte misma de lo cotidiano de
nuestras actividades, lo aceptamos como algo tan natural, que puede
asegurarse que dicha realidad no existe. ?LO ve el lector< Todo el mundo
conoce esa realidad, pero se acepta como si no existiera, es decir, no
representa problema alguno -de todas maneras los problemas que
acontecen habrá que resolverlos, no hay razón para inquietarse-. Es
más, en un gran número de instalaciones se cuenta con un área ex profeso
para "atender" esos problemas cotidianos. Por tanto, es una realidad que
está bajo control, lo cual quiere decir que simplemente no está ahí,
cuando menos ante los ojos de la gran mayoría. O mejor dicho, ha-gamos
como si no existiera: es más cómodo vivir fuera de las in-quietudes.
Es preferible pensar que no vale la pena preocuparse por algo
que ya es así.
De pronto, casi como si estallara una bomba en pleno centro de
cómputo, de un momento a otro surge una interrupción en el servicio,
o por error se genera un mal resultado que tomó horas, quizá días en
producirse, lo cual hace que en pocos minutos se destroce la tranquili-dad
de miles de clientes, cientos de departamentos en donde miles de
empleados se quedan inactivos y otros cientos inician procedimientos
de emergencia. Entonces, en unos segundos, se convoca a una junta
precipitada, a 13 cual acuden en estampida aquellos que algo tienen que
ver con el problema, incluso algunos que por su capacidad técnica, aun
no teniendo incumbencia, participan como elementos de apoyo. En este
momento se acepta que la realidad sí existe, que tiene forma, que es
peligrosa, que sus estragos son de alcances incalculables. $LO vuelve a
ver el lector< La realidad sí existe, es decir, cuando el problema es grave
y sale de las fronteras del área de informática, entonces la realidad se
descubre poderosa ante los asustados ojos de los informáticos y el profundo
enojo de clientes y departamentos usuarios de los servicios de cómputo.
Entonces merece una atención especial y es prioridad ante todo lo
demás, por tanto sí se justifica dedicar todos los recursos necesarios
para restablecer el control. Así, después de muchas horas de presión, sin

comer siquiera, y tal vez hasta sin dormir, por fin se corrige el asunto y
regresa la calma. En pocas horas, pasada la crisis, la inercia ambiental de
costumbre supera la gran sacudida y vuelve a ocupar su lugar como
antes, es decir, ¡no existe talrealidad!Así, todo el mundo queda anestesiado
después de la tragedia, quizá por un día, dos o tal vez por sólo algunas
horas, y prefiere no pensar en la siguiente catástrofe, que se sabe va a
ocurrir porque así siempre ha sucedido, pero más vale ignorar la realidad.
Seguramente ya identificó a qué realidad nos hemos estado refirien-do.
Pero, aun así, me atrevo a pensar que usted también ya se vio
envuelto en el juego de palabras; es decir, sabe de qué le estoy hablando,
incluso muy probablemente usted ha sido partícipe de los "maratones"
para resolver problemas, pero aún no logra reconocer las raíces del
fenómeno. Pues bien, pongámosle nombre a esta realidad:
La Eunción informática de las empresas
nunca ha estado administrada ni lo está en la actualidad.
Es casi seguro que el lector se sorprenda de la afirmación anterior,
pues se preguntará: jentonces qué es lo que hacen los gerentes,
subdirectores, directores, del área de informática<, jno se supone que
ésta es su labor< Para lo anterior no tengo la respuesta, ni mucho menos
el derecho de calificar la actitud de ellos. Sin embargo, sí soy quien
afirma que la función informática de las empresas nunca ha estado
administrada ni lo está en la actualidad. Pero, no se piense que tal afir-mación
no está sustentada. Por el contrario, existen tantas evidencias,
que cuando las he expuesto en mis seminarios y conferencias, todavía
no he encontrado alguien que me diga que eso no es verdad. La
seguridad con que afirmo esto está sustentada, como ya dije, por más
de dos déca- das de investigaciones serias en el mismo campo de
acción e incluyen valiosas aportaciones de cientos de colegas, quienes
también han vivido por años las experiencias y frustraciones de tal falta
de administración.
Es preciso dar peso a la afirmación anterior; por ello, en este
momento le pido muy seriamente. al lector que conteste de nuevo
el cuestionario del capítulo 1, respecto de si el área de informática está
administrada o no. En este punto del desarrollo resulta importante que
el lector saque sus propias conclusiones sobre lo que afirmo, porque
éste será el argumento básico que justifique la lectura (entiéndase
estudio) de este libro. En tal sentido, pues, analice y responda, por
segunda vez, con amplia honestidad, el cuestionario que aparece en la
página 28.
Para sacar verdadero provecho del contenido de esta obra, sugiero al
lector que no lo vea como un libro técnico. Lo expuesto aquí deberá ser

EL DESPILFARRO INFORMÁTICO
considerado como un extenso informe del trabajo de un asesor que para
cobrar sus honorarios tenía que resolver los problemas y comprobar a
sus clientes la efectividad de tales soluciones. Las soluciones tenían que
ser objetivas, claras y convincentes a toda prueba. Confieso que llegué
a adquirir tal destreza en la identificación de las causas de raíz de los
problemas, que me resultaba fácil establecer la estrategia de solución.
No, no es altanería de mi parte, pues permítame decirle que muchos de
los problemas a los cuales ya había encontrado solución resultaban ser
idénticos en otras instalaciones, y legué al grado de ser contratado en la
misma instalación para resolver problemas que ya había resuelto ahí
años atrás, no porque las soluciones establecidas no hubieran sido
efectivas, sino porque habían sido abandonadas o no se habían respeta-do;
es decir, mientras había existido la presión del problema, se habían
aplicado los correctivos que les había sugerido y había desaparecido el
problema, pero cuando ya no se tenía dicha presión, se volvía a los
vicios de antes, surgiendo así nuevamente el problema. Como podrá
apreciar el lector, ésta era la razón de que en tales casos fácilmente
encontrara las estrategias de solución, ya que además yo no tenía duda
de su efectividad.
Éste es el informe que doy aquí: el planteamiento de problemas
y soluciones sustentadas por casos reales; pero además confirmadas y
enriquecidas por valiosísimas aportaciones de centenares de colegas, las
cuales en conjunto son las que verdaderamente le dan sustento a este
trabajo. Ahora bien, no se imagine el lector que aquí encontrará compli-cados
modelos matemáticos o difíciles teorías científicas. . . ni siquiera
algo novedoso de lo que hasta ahora no haya oído hablar (salvo que
todavía sea estudiante, y seguramente el conocerlo le resultará valiosí-simo
para cuando ejerza). Por el contrario, le sorprenderá que casi todo
cuanto le describiré, de algún modo ya lo conoce. Es más, probablemen-te
lo ha vivido. Pero, jatención!, que esto no le haga restarle importancia
al contenido, pues lo verdaderamente nuevo, lo más valioso de lo que
expongo, es que lo ya conocido por usted, ahora se ve desde otra
perspectiva: con la voluntad de querer hacer lo que muy pocos hemos
hecho, con valor al aceptar lo que otros prefieren ignorar y con sencillez
mediante la aplicación de soluciones sumamente simples apoyadas en
el sentido común; pero al mismo tiempo, debido a esta simplicidad, se
vuelven muy vulnerables. Es muy fácil dejarlas de lado y no aceptarlas,
no caiga en esta trampa.
Las estrategias de solución planteadas aquí van mucho más allá de
todo ese escándalo disfrazado de planeauón estratégica, y no se piense
que estoy en contra de la planeación como tal. En lo que no coincido es
en esa planeación que burocratiza la puesta en marcha de soluciones
prácticas; en esa planeación que está hecha para dificultar la participa-ción
de aquellos que sugieren mecanismos ingeniosos que ponen en

entredicho la existencia de algunos "departamentos de control"; tampo-co
acepto la planeación que dicta caminos infinitos de procedimientos
que por lo general nadie termina por recorrer. Baso mi exposición, y en
eso consistió mi investigación, en comprobar que para lograr las solu-ciones
planteadas aquí, no hay que caminar demasiado; incluso pro-muevo
lo contrario: caminar mucho menos que lo andado hasta ahora,
sólo que en distinta dirección.
El presente libro está dirigido a los estudiantes, en quienes en muy
pocos años estará sustentado el destino inforrnático de las empresas de
nuestro país. En especial a los estudiantes de las carreras de administra-ción
y de informática.
Confío plenamente en ellos. Por esa razón he dedicado al asunto
muchos años de trabajo y he extraído valiosa información de mis
propias experiencias; he escudriñado cada detalle de las múltiples
deficiencias que se me ha encomendado subsanar; he implantado un
sinnúmero de estrategias de solución. Esto es lo que quiero compartir
con los jóvenes estudiantes. Cierto estoy de que ellos no podrán ignorar
la realidad. Los informáticos de mi generación ya hicimos lo que
teníamos que hacer, y quiero aclarar que por fortuna muchos de mis
colegas se han comportado como verdaderos héroes, sosteniendo el
barco durante muchos años y cargando el lastre de los informáticos
corrompidos, pero ya es necesario emprender el cambio.
Las estructuras informáticas que construimos por tanto tiempo ya no
responden a las demandas de las empresas modernas de la actualidad.
Necesitamos ser relevados. No resistiremos mucho tiempo, por más que
sigamos ignorando la realidad. No creo que el resultado de mis investi-gaciones
pueda ser capitalizado por los informáticos tradicionales. No
confío siquiera en que se tomen la molestia de leer el libro que a muchos
de ellos les he obsequiado. Tampoco creo que muchos de ellos tengan la
capacidad ni el coraje para emprender el cambio que sugiero, porque esto
representaría para ellos volver a empezar. Por lo anterior, reitero, este libro
ADMINISTRADCEI ~LAN F UNCIÓNI NFORMÁTICAe stá dirigido a los recién egre-sados
y estudiantes.
Ahora quiero compartir una frase motivacional que en algún momen-to
se me ocurrió y que me ha resultado valiosa en el logro de mis proyectos:
La esencia de todo propósito no está en el ímpetu con el que se
inicie, sino en la persistencia para su realización.

RESUMEN
El despilfarro computacional fue mi primer descubrimiento; pero ...
?qué dije<, jdescubrirnientoC Pero si todos lo conocemos. A diario hemos
vivido con él, seguimos viviendo con él y su costo es enorme.
Sí, dije descubrimiento, porque yo no lo quise ignorar. Acepté su
realidad, y ahí empezó mi lucha con un rumbo bien definido: hacia AFI.
Este fenómeno es real. Por eso AFI ha demostrado que dentro de nues-tro
deterioro informático, a lo que nos hemos dedicado es a administrar
la crisis de la informática, en vez de administrar la función informática.
Pero algo todavía peor es que, si estamos conscientes de que se ha
vivido con tan deteriorado ambiente informático, corrigiendo problema
tras problema (despilfarrando), por qué no hemos aprendido de tan gran
experiencia. En vez de eso, seguimos repitiendo los mismos errores y,
en consecuencia, corrigiendo una y otra vez los mismos problemas. AFI
vuelve a demostrar que no es posible aplicar el modelo de aprendizaje,
porque no es posible aplicar este modelo dentro de un contexto de
seguimiento por excepción, pues para aplicar favorablemente dicho
modelo, se requiere un ambiente de seguimiento por función, dentro
del cual el modelo inexorablemente funciona.
Me atrevo a pensar que el despilfarro computacionaI, del cual
aseguro hemos y seguimos siendo presa, ha repercutido severamente en
las finanzas de muchísimas empresas y, por supuesto, en los bolsillos de
millones de clientes. Veámoslo de la siguiente manera.
Imaginemos por ejemplo una institución bancaria, en donde su
función informática le resulte dramáticamente cara, propiciado esto
obviamente por un atroz despilfarro computacional. jDe dónde cree
usted que sale ese gasto< Pues sí, del bolsillo de sus clientes. O qué no
se ha dado cuenta de que actualmente empieza a haber cargo por una
simple solicitud de saldo, entre otros.
Por lo anterior, afirmo que los inforrnáticos seremos muy pronto
requeridos para emprender un supremo esfuerzo para lograr aprovechar de
la mejor manera posible los recursos de cómputo (humanos, técnicos y
materiales). Tenemos que ofrecer y dar a las empresas mejores resulta-dos
en esas labores. Nuestra obligación consiste en reparar en forma
definitiva lo que por tanto tiempo hemos descompuesto. Y más aún,
empezar a abrir con una nueva dirección el camino para las nuevas
generaciones de informáticos. AFI ofrece estas posibilidades, empezan-do
por redireccionar el obsoleto e ineficaz concepto de apoyo informático
hacia un contexto mucho más amplio, perceptible éste como función
informática, vital para las organizaciones modernas. Los requerimien-tos
de información de estas organizaciones han cambiado mucho, lo
cual reclama por la naturaleza misma de la dinámica de los mercados
actuales, dentro de los cuales se mueven esas organizaciones, cambiar el

esquema infomático tradicional por uno más amplio, dinámico y sobre
todo flexible, capaz de moverse a la misma velocidad que la volatilidad
organizacional. En la actualidad, un esquema organizacional rígido es
inoperante, y los de hace cinco años ya no existen o están cerca de
sucumbir ante la realidad competitiva actual. Desde cualquier perspec-tiva,
tras una reflexión profunda, el cambio en el esquema inforrnático
obliga necesariamente a un cambio radical de actuación del informático,
quien ha de transformarse en un Administrador de la Función Informá-tica
(un MI).

Y la administración de la función
informática.. . ihasta cuándo?
Problema
A poco más de una década de haber
surgido AFI, hoy existe una materia
profesional para tal fin, sin embargo, aún a
sabiendas de su gran necesidad, existe
todavía cíerta confusión y escepticismo al
respecto.
Para iniciar este análisis, y sólo como una de tantas muestras, pero
sin embargo de las más significativas sufrida en todo el mundo, voy a
referirme al evento mformático que causó la llegada del año 2000.
Al iniciar la década de los noventa fue evidente, a escala mundial,
una real preocupación sobre lo que se avecinaba al iniciar el año 2000.
Resultaba indispensable modificar la enorme cantidad de programas de
cómputo que manejaban el año (1971, 1972 ...) con sólo dos dígitos, los
de la extrema derecha, y se sobreentendían los dos de la extrema
izquierda siempre como " 19" (mil novecientos.. .).
Durante la primera mitad de esa década de los noventa, aunque la
preocupación era verdadera, prácticamente ninguna empresa hzo nada
al respecto; parecía existir la esperanza de que alguien corrigiera el
problema, por arte de magia o, cuando menos, lo simplificara de forma
importante y así alargando esa espera estéril se acortó el tiempo peli-grosamente.
No Fue sino hasta 1995 que el pánico hizo presa en las
empresas e instituciones de todo el mundo, pensando en lo que podría

. I
92 CAF! 3. iHASTA CUÁNDO?
sucederles cuando sus computadoras Fallaran al hacer operaciones arit-méticas
con el campo de la Fecha, entrado el primer minuto del año 2000.
Entonces se gastaron enormes Fortunas (se habla de 800 mil millones de
dólares a escala mundial, de los cuales México gastó 30 mil millones) para
modificar todos los programas que fuera necesario. No quedaba otra opción.
Ahora, pasado el trago amargo, me doy cuenta de que muy pocos
realmente supieron las verdaderas razones por las que hace 40 o 50
años atrás fue necesario y ventajoso reducir el campo del año a dos
dígitos en vez de cuatro. Esto, en vísperas del año 2000, la gran mayoría
de personas lo calificaron de "torpeza". Pero, hoy veo la situación
todavía más caótica, cuando me doy cuenta de que muy, pero muy
pocos, se percataron de las verdaderas razones por las que ese cambio
tan insignificante costó tal esfuerzo y tan descomunal gasto económico,
y peor aún, que no hayamos capitalizado tan significativa experiencia
para convertirla en un nuevo modo de hacer las cosas dentro de las
empresas de nuestro país, respecto de los sistemas de información y la
automatización de los mismos, dejando abierta la posibilidad para
volver a tropezar con la misma piedra. Así, encuentro hoy la razón pa-ra
retomar el problema llamado Y2I< (del inglés: Year 2K año 2000), pero
no para decir en especial por qué hubo que hacer tal cambio, sino para
recordar a mis colegas informáticos que la dificultad y el elevado costo
de esa hazaña no se debió tanto a la cantidad de programas que Fue
necesario modificar, sino al increíble y terriblemente deteriorado am-biente
dentro del cual se tuvo que hacer ese cambio.
De cualquier manera, toco de paso que durante la segunda mitad de
la década de los noventa existieron infinidad de comentarios desvirtua-dos
por haberse decidido manejar dentro de los programas y archivos de
datos (incluso, internamente en los circuitos electrónicos de las
computadoras, desde hace casi medio siglo), sólo los dos últimos dígitos
del año. Es decir, en vez de haberse decidido, por ejemplo, identificar el
año 1968 con sus cuatro dígitos, se decidió escribir nada más los dos
últimos, "68", asumiendo los dos primeros siempre como "19 ...". Esta
decisión, que ante la inminente llegada del año 2000 terminó por
ocasionar múltiples problemas y gastos colosales, en su momento
también ahorró sumas impresionantes de dinero y Fue la solución para
poder operar con mayor eficiencia los sistemas informáticos de aquella
época.
Desde el punto de vista de AFI, esta historia refleja una evidencia
clara de la falta administrativa que siempre ha prevalecido dentro del
terreno de la informática. Si bien es cierto que no hubo torpeza (más
adelante explico por qué) en haber tomado esa decisión, no puede
ocultarse de ningún modo la falta de experiencia que a escala mundial
se ha tenido por siempre en el manejo y explotación de esta tecnología,
sobre todo, considerando lo joven que es (en 1948, apenas se construyó

el prototipo de lo que hoy son las modernas computadoras). En ese
sentido, parece ser que cabe cierta justificación de la indiferencia
administrativa dentro de la informática, pues primero hubo que apren-der
a manejarla y a aplicarla.
A mi juicio, el hecho de no saber administrar los recursos informáticos
para aprovecharlos y aplicar todo su potencial tecnológico, a lo largo del
tiempo ha ocasionado pérdidas incluso mayores a lo que se tuvo que
pagar para lograr superar el problema Y2IZ. Yo lo entiendo porque antes
no había una historia en la cual sujetarse en el terreno de la informática
que se pudiera tomar como modelo para saber qué hacer (cómo administrar
la función informática). Pero hoy existe suficiente camino andado como
para darnos cuenta de que la función informática debe administrarse y
por eso existe AFI. El siguiente análisis descubre perfectamente por qué.
CÓMO Y POR QUÉ SURGIÓ EL PROBLEMA
INFORMÁTICO DEL AÑ0 2000
Pregunta 1. Cuando se decidió quitar los dos dígitos de la extrema
izquierda (19) al campo del año en la fecha para representar el año con
sólo dos dígitos en vez de cuatro, en los diseños de registros de datos,
y dejar que los programas de computadora los manejaran asumiendo
permanentemente el número "19 ...", jse sabía el gran problema que se
podría generar cuando llegara el año 20005.
Respuesta. Quienes de algún modo participamos en el diseño y pro-gramación
de los sistemas de información basados en computadora en la
década de los sesenta y que también establecimos en nuestros respecti-vos
centros de cómputo esa decisión, sí sabíamos perfectamente que al
llegar el año 2000, todos aquellos programas que utilizaran la fecha para la
realización de cálculos de cualquier tipo fallarían en su proceso. ¡Sí que lo
sabíamos!
Pregunta 2. Entonces, si se sabía perfectamente el grave desastre
que podría acarrear lo anterior, jpor qué se hizo aun a sabiendas5.
Respuesta. Precisamente porque se pensaba que podría suceder, mas
no que iba a suceder, pues en aquella época (1965) teníamos la. certeza
firme de que los sistemas diseñados de tal manera, seguramente en pocos
años más (digamos cinco o a más tardar 10) ya habrían sido remplazados;
ya que en ese tiempo faltaban 35 años para llegar al año 2000, había "toda
una vida" por adelante para hacerlo.
Pregunta 3. Pero, jno resultaba estúpido que por ahorrar dos
insignificantes dígitos se corriera tan descabellado riesgo que llegó a

costar a escala mundial 800 000 millones de dólares, de los cuales a
México le tocó pagar poco más de 30 000C
Respuesta. Esta pregunta prefiero que la conteste el lector con base en
la información que a continuación se presenta. Que sea él quien valore lo
que se hubiera perdido de no haberse tomado tal decisión, en el sentido de
haber eliminado esos insignilcantes dos dígitos. Que sea él quien juzgue si
el costo de 800 000 dones de dólares que tuvo a escala mundial es más
o menos equivalente a lo que se obtuvo a cambio, gracias a la supresión de
sólo dos dígitos.
PWRA ETAPA. PORQ UÉ SE TOM~L A DECISI~N
DE QUITAR DOS D~GITOS DEL AÑO
La falta de información veraz sobre el problema informático del año
2000 ha sido manipulado ventajosamente para convertirlo en argumen-tos
comerciales, sociales, políticos y hasta religiosos. Sin embargo, este
fenómeno fue real. El riesgo del desastre, de magnitud casi apocalíptica,
existió y también fue verdadero. Por eso, precisamente por eso, fue
necesario pagar tan colosal costo a escala mundial. La incertidumbre
sobre lo que verdaderamente iba a suceder en las computadoras, una
vez que los relojes marcaran el primer segundo del año 2000, existió,
pero nada parecido a lo que se quiso hacer creer a la gente, y que incluso
algunas sectas religiosas relacionaron con pasajes bíblicos en el sentido
de que se avecinaba el fin del mundo.
La incertidumbre de lo que pudo haber sucedido en los procesos de
las computadoras la sufrieron especialmente los especialistas de la in-formática,
y qué bueno que fue así, porque nos obligó a una revisión
meticulosa para verificar hasta en sus más mínimos detaíles los cambios
que se hicieron en los programas, archivos y computadoras; así es como
se pudo ofrecer la suficiente garantía de su correcto funcionamiento
entrado el primer segundo del año 2000.
+TUVOse ntido haber generado tal desorden4
Sucedió que en la década de los sesenta, las cantidades de datos que
se colectaban en bancos, empresas gubernamentales y privadas, empe-zaban
a ser inmanejables de manera secuencial. En aquellos tiempos, en
el Gobierno de México, ya existía la necesidad de controlar algo así
como 3.5 millones de contribuyentes, y en los bancos cerca de 4
millones de cuentahabientes. Por ello, surgió la necesidad de utilizar
tanto los dispositivos de hardware como los programas de software

necesarios para lograr el acceso directo a los datos, por ejemplo, en un
gran archivo del gobierno en donde se llevaba el control de los contribu-yentes
para el pago de sus impuestos o en los bancos donde se tenían
que actualizar los saldos de las cuentas de cheques de sus clientes, se
quería que en vez de tener que leer registro tras registro hasta llegar
al que se deseaba consultar o actualizar, se pudiera leer y actualizar
directamente el registro deseado con sólo proporcionar su identificador
individual. Se encontró que para un banco el número de cuenta del
cliente y para el gobierno la clave de contribuyente, bien podían
significar ese identificador individual necesario para accesar directa-mente
los datos particulares. Ahora bien, la única posibilidad para lograr
el acceso directo requerido era almacenar esos grandes volúmenes de
datos en dispositivos de acceso directo, corno lo fueron los discos mag-néticos,
que recientemente habían salido al mercado.
E1 avance tecnológico, en aquellos años, sólo permitía diseñar discos
magnéticos (de tamaño gigantesco) con capacidades de almacenamien-to
Iimitadas (a lo sumo 5 megabytes). Además, los precios de esos mo-dernos
dispositivos, por la misma razón de que la tecnología no estaba
tan desarrollada, resultaban elevados (varias decenas de miles de dóla-res,
dependiendo de su modelo y de su capacidad de almacenamiento),
que considerando el precio de la computadora, resultaba un gasto muy
importante (hablo de computadoras gigantescas).
Los caros dispositivos de acceso directo y sus limitadas capacidades
de almacenamiento más los reducidos tamaños de memoria de las
computadoras, nos obligó a racionar hasta sus últimas consecuencias la
representación de datos. De tal manera que fue indispensable manejar
casi todo por nomenclaturas. Por ejemplo, para las entidades federativas,
en vez de codificar "Aguascalientes" con todas sus letras, en los registros
de datos se utilizaban sólo dos posiciones, 01 que significaba Aguasca-lientes,
02 Durango, etc. Así, sólo cuando se requería emitir algún reporte
impreso, el programa al consultar un directorio con los nombres de las
entidades federativas, reconocía que 01 se refería a Aguascalientes y así lo
imprimía. Lo mismo se utilizaba para el Registro Federal de Automóvi-les,
en donde por ejemplo, General Motors era 01, Ford era 02, etcétera.
Pero necesitábamos más posiciones disponibles para poder almace-nar
los archivos en los reducidos discos magnéticos, y éstas las encon-tramos
en el campo de la fecha, el cual era común que se utilizara varias
veces en un solo registro de datos. Esto se consiguió al omitir dos dígitos
("19", correspondientes al año) en todos los campos de fecha que
estuvieran definidos en cada registro de datos.
Para darnos una idea de la magnitud de esta modesta simplificación
tenemos que en el caso del Registro Federal de Causantes (dependencia
del Gobierno perteneciente a la SHCP, que en la década de los sesenta
estaba encargada de llevar el control de impuestos de todo el país), se

96 CAF! 3. iHASTA CUANDO?
llevaba el control de algo así como 3.5 millones de contribuyentes.
Dentro de cada registro de datos (3.5 millones, uno por cada contribu-yente)
existían cuatro campos de fecha: fecha de alta, fecha de naci-miento,
fecha de baja, fecha de inscripción, y a veces más. Así que, nos
dimos cuenta que si ahorrábamos dos caracteres (19) por cada campo de
fecha (cuatro campos), entonces en cada registro estábamos ahorrando
ocho caracteres en total, o más si había más campos de fecha. Al
multiplicar ocho caracteres ahorrados en cada re istro por 3.5 millones
de registros, el ahorro resulta colosal: 28 millones d e caracteres ahorrados.
Ahora, si consideramos que en la década de los sesenta, los discos de
mayor capacidad de almacenamiento estaban en el orden de los 5 mega-bytes
(5 millones de caracteres), estamos hablando de que con la simple
reducción de los dos caracteres (19) de los campos de la fecha, se estaba
ahorrando la necesidad de disponer de seis unidades de discos más para
mantener en línea (completo) el acceso directo a 3.5 millones de re-gistros,
lo cual significaba ahorrar decenas de miles de dólares en equipo
de cómputo. Si estos miles de dólares los multiplicamos por todos los
centros de cómputo del mundo que hicieron lo mismo, podemos ima-ginar
a grandes rasgos el ahorro económico.
Este enorme ahorro en dispositivos de acceso directo, por sí solo, en
aquella época ya justificaba la decisión de hacer el recorte referido. Pero,
ahorrar en dispositivos de disco no fue el único logro al simplificar los dos
dígitos del año (19), pues existía un ahorro aún más importante. Resulta
que cuando dichos registros (ya disminuidos en dos dígitos en cada
campo de fecha) se procesaban en la memoria de la computadora,
significaba menor ocupación de posiciones de memoria, dejando mayor
disponibilidad para utilizarla con instrucciones de programa; para cap-tar
la importancia de lo anterior, hay que tomar en cuenta que en ese
momento, las capacidades de memoria de las computadoras (no PC,
sino potentes macrocomputadoras), estaban en el orden de los 8 K bytes
(ocho mil posiciones de memoria), lo cual nos obligaba a los programa-dores
a racionar terriblemente las instrucciones con las que construía-mos
los programas, dándose el caso que, cuando un programa tenía una
cierta cantidad de instrucciones no posible de ser almacenadas todas
ellas en la reducida memoria de la computadora (ocurriendo esto en
muchos casos por 20, 10, ocho o menos caracteres), se hacía necesario
fragmentar un pro rama en dos o más pro ramas de menor tamaño,
situación que muc f as veces se pudo evitar a P contar con algunas pocas
más posiciones de memoria por medio de la simplificación de los dos
caracteres del año (19) en cada campo de datos que representaba la fecha.
Si imagináramos que se hubiera preferido manejar los cuatro
dígitos del año, en vez de dos, y por esa ocupación Fragmentar los
programas, las consecuencias en muchos casos, es que en vez de un
solo proceso de datos, se hubieran tenido que hacer varios pro

CÓMO Y POR QUÉ. . . 97
secuenciales para llegar al mismo resultado, por lo que, si el tiempo
estimado para procesar archivos de tres millones de datos era de una
semana o más (aquellas computadoras eran miles de veces más lentas
que las de ahora), resultaba que entonces sería de dos o más semanas.
Además que en aquella época las computadoras no se vendían, sino que
se rentaban por tiempo de uso, el presupuesto se pudo haber
incrementado sustancialmente por muchas semanas más de'procesos
adicionales, al fragmentar los programas, ocasionada ésta, a su vez, por
la limitación del tamaño de memoria de la computadora.
Como puede apreciarse, al reducir los tiempos de proceso, la conse-cuencia
inmediata era menor pago de renta por concepto de tiempo de
uso de la computadora, de esta manera, los ahorros Fueron considerables,
lo cual, si lo calculamos por todas las computadoras del mundo, en donde
se hizo lo mismo, podemos darnos una idea de lo mucho que se ganó.
Pero, además de los dos argumentos anteriores (ahorro en dispositi-vos
de acceso directo y ahorro en tiempos de proceso), había algo que
verdaderamente significó la más importante ganancia. Gracias a la
estrategia del uso de nomenclaturas (posibilidad de utilizar claves en
vez de nombres completos) y a la simplificación de los dos dígitos del
año, permitió hacer alcanzables, desde el punto de vista económico, los
dispositivos de acceso directo para la gran mayoría de las empresas
privadas y de gobierno. Esto, así de sutil, a finales de la década de los
sesenta, permitió hacer costeable y factible el uso del teleproceso
(posibilidad de accesar y actualizar desde distancias remotas los datos
de la computadora) para la gran mayoría de las empresas que ya
utilizaban equipo de cómputo, y para aquellas que aún no lo hacían, les
ofreció un exquisito argumento para hacerse de uno.
Pero, jqué significó el uso del teleproceso< Por un lado permitió el
acceso directo a los datos, lo cual ofreció la posibilidad de actualizarlos
de manera directa en el momento mismo en que sufrían algún cambio
en su contenido (por ejemplo, los saldos bancarios). Este hecho revolu-cionó
totalmente el concepto del procesamiento electrónico de datos
que hasta aquella fecha se tenía, permitiendo el diseño de sistemas de
información capaces de ofrecer a los gerentes, empresarios, directivos y
funcionarios, información estratégica casi inmediata, vital para sus
negocios y funciones, lográndose así darles la posibilidad de tomar
decisiones oportunas y certeras, ya que contaban con información al
día, y no tener que esperarse semanas y hasta meses para poder tomar
alguna decisión importante (en muchos casos la información, en esas
condiciones, ya no les era de utilidad por estar fuera de tiempo).
Para valorar lo que significó ofrecer a los directivos y empresarios, por
primera vez en la historia, información actualizada y oportuna en la toma
de decisiones, basta con imaginar cuánto les valió a las empresas adelantarse
semanas y meses para decidir si era conveniente importar o exportar en un

98 CAP 3. iHASTA CUÁNDO?
momento dado algún producto; o decidir solicitar oportunamente un
crédito para una importante transacción comercial, o decidir bajar o
incrementar el precio de algún producto. Cuánto pudo valer decidir, en
un momento dado, subir o bajar las tasas de interés bancarias; cuánto
pudo valer tomar ahora, y no después, una importante decisión política
que afectaba a millones de personas. Y así, infinidad de sucesos políti-cos,
sociales y económicos, en donde se tomaron nuevas y mejores
decisiones gracias al acceso directo a la información actualizada en tiempo
real (en el momento en que sucedían las cosas).
Cuál fue, pues, el avance económico y tecnológico mundial por el hecho
de haberse adelantado varios años para poner al alcance de todo tipo de
empresas las enormes posibilidades del teleproceso. De lo contrario, al no
simplificar los campos de datos y así hacer incosteable el uso de los dispositivos
de acceso directo y proliferar la fragmentación de programas, que a su vez
repercutían en el alargamiento de tiempos de procesos haciéndolos más
caros, seguramente se hubiera postergado por varios años más el desarrollo de
los modernos sistemas de información que se requería en aquella época bajo
la utilización del teleproceso. Seguramente se hubiera continuado así por
muchos años más, con los laboriosos y tardados procesos secuenciales para
actualizar los datos de archivos vitales para la toma oportuna de decisiones.
?Cuánto valió eso a escala mundial¿, y en su caso, ?cuál fuela influencia que
aportó ese adelanto a la humanidad para acelerar el desarrollo tecnológico en
materia de informática para Llegar rápidamente hasta donde estamos hoy<
SEGUNDEATA PA $PORQ UÉ SE DEJÓ EL CAMBIO
HASTA EL ÚLTIMO MOMENTO^
A este respecto, actualmente se cree que todo obedeció a una
negligencia desmedida de los informáticos de aquella época y, aunque
efectivamente hubo cierto grado de negligencia, el haberse dejado todo
para último momento tiene que ver fundamentalmente con otras razo-nes
de gran peso, con lo cual no quiero decir que se estuvo en lo
correcto, sino poner al descubierto las verdaderas razones (justificadas o
no) de por qué sucedieron así las cosas y no de otra manera.
Si acudimos a la historia, los años sesenta significaron una etapa
sumamente acelerada en el desarrollo humano. Fue una época espléndi-da
para vivir y ser joven, que estaba marcando un nuevo despertar a solo
dos décadas del fin de la Segunda Guerra Mundial y de las tremendas
privaciones que como consecuencia le siguieron. Por eso, pasado un
tiempo suficiente de aquel cataclismo mundial, del que para entonces
ya pocos recuerdos quedaban, dicha década representó el inicio de
muchas nuevas cosas y de un optimismo renovado en todas las esferas
de la vida: nueva música, nuevo arte, nueva literatura, nueva tecnología,

nuevas modas, en fin, nuevos descubrimientos. La ciencia se estaba
moviendo como nunca, sin temores, sin límites: en 1969, el avión
supersónico Concorde británico-francés daba una clara muestra de los
avances; en ese mismo año, "el pequeño gran paso" estadounidense
dado en la Luna, mostraba al mundo su supremacía espacial; las
posibilidades de la electrónica abrían enormes puertas de desarrollo en
todos los campos; las comunicaciones hacían posible acortar distancias
como nunca, al grado de prácticamente eliminarlas mediante los satéli-tes
en el espacio, que eran absoluta realidad y no ciencia ficción como
parecían hasta pocos años antes. En esos años todo se creía posible, por
insólito que se antojara.
Posteriormente, en la década de los setenta, cuando supuestamente
deberían haber desaparecido los sistemas que manejaban los dos dígitos
en vez de cuatro para el año, sucedió que aquel hervidero de avances a
escala mundial propició un auge económico que obligó a las empresas a
una lucha competitiva sin precedentes. Para entonces, y como conse-cuencia
del crecimiento acelerado de los mercados y la tenaz lucha de
las empresas por tener la mayor participación en ellos, la informática
representó la herramienta más importante para ofrecer servicios de
calidad y cautivar a los clientes.
La informática hizo posible cambiar eslogans tales como: "una vez
salida la mercancía, no se admiten reclamaciones", pasó a ser: "la
completa satisfacción del cliente o la devolución de su dinero"; la in-formática
permitía conocer con acierto las necesidades de los clientes
y eficientar los procesos para ofrecerles los productos que ellos reclama-ban.
En consecuencia, produjo una explosión en la adquisición de
equipos de cómputo y en el desarrollo urgidísimo de nuevos sistemas
de información, lo cual propició una dramática demanda de pro-gramadores
y analistas de sistemas, los cuales eran insuficientes en el
mercado.
Por tanto fue necesario formar un nuevo ejército de programadores
y analistas aunque de manera precipitada e improvisada por quienes ya
estaban en las empresas (la mayoría de ellos, programadores y analistas
tradicionales formados improvisadamente dentro de las propias empre-sas)
y que eran quienes habían desarrollado y programado los anteriores
sistemas, cuyo modelo que tuvieron para tomarse como base para el
desarrollo de los nuevos sistemas era precisamente la forma de como
estaban desarrollados los primeros. Incluso, dado que ellos eran (analistas
y programadores tradicionales) los que sabían los detalles más íntimos
de los sistemas iniciales, en gran medida aprovecharon partes importan-tes
de los viejos programas para desarrollar los nuevos sistemas, es
decir, con formatos de registros y programas que consideraban sólo dos
dígitos para el año, pues esa era la manera más rápida y económica de
poder satisfacer los urgentes requerimientos de información que recla-

maban los departamentos usuarios para el logro de los objetivos de
negocio de las empresas.
De cualquier manera, en ese momento pensamos que "si aguantamos,
en estas condiciones, los sistemas durante toda la década de los setenta
al iniciar los ochenta aún tendremos 20 años por delante para renovar-los".
Es decir mucho tiempo, incluso para hacerlo de manera ordenada.
Pero, no fue así, pues dichos sistemas desaparecieron y fueron
remplazados por otros nuevos más modernos (pero manteniendo sólo los
dos dígitos para manejar el año), mismos que fueron creciendo y hacién-dose
más complicados y confusos. Con el tiempo, quienes diseñaron y
programaron tales sistemas salieron de las empresas, otros cambiaron de
actividad, unos más se retiraron por la edad, y algunos incluso murieron.
Llegaron nuevas generaciones de programadores en marejadas, metieron
mano a los programas, cambiaron los sistemas, los hicieron más confusos,
y se Fueron; llegaron otros e hicieron lo mismo (durante más de 30 años
el mismo deterioro). Este tránsito de personas quizá no hubiera tenido
mayor efecto si se hubiera tenido el cuidado de administrar y documentar
los cambios efectuados, pudiendo dejar así historia y una realidad con-trolada
de la situación de esos sistemas. Pero, precisamente por el ir y
venir de aquellos especialistas improvisados, jamás existió un único
responsable que pusiera orden, entonces la complicación y confusión de
esos sistemas sin documentar alcanzó niveles incomprensibles e
inmanejables, al grado que, si se hubiera intentado siquiera investigar en
dónde había que corregir para manejar las fechas en cuatro dígitos en vez
de dos, se corría el riesgo de hacer fallar los procesos que en ese momento
daban servicio a millones de personas en un solo día, lo cual significaba
que los servicios de las empresas, para entonces, estaban ya cautivos de
la función informática
En tales condiciones de deterioro de los sistemas y de servicio ya
comprometido hacia millones de clientes, la pregunta era, ?quién se iba
a atrever por emprender el cambio del campo del año de dos a cuatro
posiciones¿ Era entendible que nadie ¡y lo repito!, nadie quiso verse
comprometido, y menos aún aparecer como culpable, con la posibilidad
de afectar a millones de personas, lo cual pudo originar la quiebra de
muchas empresas. Por eso, siempre existió la esperanza de que algo o
alguien, por arte de magia, iba a llegar y solucionar el problema. Ningún
empresario o directivo en su sano juicio podía siquiera pensar en
autorizar un gran desembolso para correr una aventura que incluso
pudiera poner en riesgo a una empresa o institución. Además, dentro de
cualquier empresa, jquién sabía con exactitud lo que debía hacerse con
sistemas tan antiguos o totalmente deformados por el manipule0 des-medido,
que asegurara e1 cambio correcto¿ Pues sencillamente jnadie!
Caray, qué reflejo tan real tenemos aquí sobre una total falta admi-nistrativa
dentro de la función informática.

Fue mejor dejar pasar el tiempo y, con toda seguridad, el director res-ponsable
del área de informática de ese momento, para cuando tronara
el cuete, ya no estaría en esa empresa, por lo que el problema sería de
quién sabe quién. Además, se pensaba, el director de informática no
había sido responsable de haber tomado la decisión en esa empresa para
tratar el año con dos dígitos, por tanto él no tenía culpa alguna del
fenómeno originado, por el contrario, hacía lo que podía para mantener
el servicio informático, luchaba a brazo partido, operando sistemas
mal hechos, que seguramente él podría haber desarrollado mucho me-jor.
Se les estaba haciendo un favor a esas empresas al operar y man-tener
el barco a flote, con sistemas de tan baja calidad. Así se pensaba y
así se actuaba.
Pero llegó 1995, cerca del año 2000, y las empresas seguían operan-do
bajo el control de muchos sistemas constituidos por cientos de
programas, que en conjunto sumaban varios miles, sin documentación,
sin un entendimiento certero de su interrelación, y mucho menos de
cuáles y en qué partes habría que modificarse para manejar los cuatro
dígitos del año en campos de la fecha, en vez de dos. Cuando parecían
muchos años para la llegada del año 2000, ahora ya era inminente actuar
y los papeles se invertían: necesariamente había que emprender la
aventura para modificar los sistemas viejos y no documentados, sin
importar el costo ni los riesgos que se tuvieran que correr, por grandes
que éstos Fueran para las empresas. Hacer el cambio representaba la
única posibilidad de evitar la hecatombe mundial anunciada. Dicha
aventura, bien manejada, era la única opción de salvación para la
mayoría de las empresas.
+Cuáles pudieron haber sido las
consecuencias en el año 2000, de
no haberse resuelto el problema$
jPor qué era necesario el cambio si resultaba tan costosoC Las
razones eran serias. El panorama resultaba tan alarmante, que incluso la
ONU tomó cartas en el asunto y convocó una Reunión Mundial de
Coordinadores de Comisiones Nacionales para la Conversión Informá-tica
Año 2000, cuyo propósito fue estar al tanto del comportamiento y
situación que guardaba cada país con respecto al problema llamado
YZK. Se identificó a escala mundial que las áreas que corrían mayor
riesgo de conflicto con el nuevo milenio, eran las de telecomunicacio-nes,
electricidad, energía nuclear, petróleo, gas, finanzas, tráfico aéreo,
puertos y transportación marítima. En consecuencia, si en cualquiera de
estas áreas hubieran ocurrido problemas, en cascada, los problemas se
habrían generalizado prácticamente a todas las demás.

102 CAP. 3. im
.- - -
De entre muchos efectos que se hu6ier:n tenizo, si no se hubiera
hecho el cambio, un ejemplo es el manejo de dinero. Veamos
imaginariamente el siguiente caso. Dentro de los programas de cornpu-tadora,
para calcular cuánto debe pagar una persona o empresa a la que
se le otorgó un crédito (un préstamo), se toma como base: la fecha de
origen del crédito, la fecha del pago más reciente y la fecha actual. Esto
mismo, de manera muy simplificada, en un sistema bancado se hace de
la siguiente forma:
Vamos a suponer que a una persona o empresa se le prestó, a
principios de 1989, una cantidad de $300 000, a un interés anual de
20 %, a un plazo de 15 años. Entonces, dicho préstamo terminaría de ser
cubierto hasta el año 2003, o sea que, a principios del año 2004, el
préstamo ya no existiría, ya que el último día de 2003 (de no existir
retrasos en el pago) el préstamo habrá sido cubierto totalmente.
No existiría ningún problema en calcularle sus pagos hasta 1999, ya
que hasta ese año (1999), y hacia atrás, los dos primeros dígitos del año
siempre fueron "19". Por lo ue si, en el caso de este ejemplo, la fecha del préstamo fue en 1989, e9 programa hubiera tomado de la compu-tadora
o de los datos el 89 y colocaba siempre antes de estos dos dígitos
el 19, para llegar a 1989, y así en todos los años hasta 1999.
Entonces, para saber cuántos años del préstamo había pagado la
persona o la empresa, y en consecuencia, cuántos años le faltaban por
pagar, se calculaba tomando como base la fecha del préstamo (en
nuestro ejemplo 1989) y la fecha actual. Estando en el año de 1999, el
cálculo implicaba la siguiente resta:
Año actual (1 999) - año de origen del réstamo (1 989) + 1 = número de años paga do s (1 1)
Por tanto:
Plazo del crédito en años (15) - cantidad de años pagados (11) =
número de años por pagar (4)
Si dividimos el monto del préstamo de $ 300 000 entre 15 años de
plazo, la cantidad por pagar sin considerar los intereses sería de $20 000
anuales. Por lo que, en nuestro ejemplo, en 11 años pagados ya se
habrían cubierto $220 000, faltando por pagar la cantidad de $80 000
en los cuatro años restantes.
Lo anterior era lo correcto. Pero qué sucedería a partir del año 2000,
si no se hubieran corregido los programas para considerar los cuatro
dígitos del año y se dejaran considerando sólo los dos últimos dígitos.

En el momento en que los calendarios marcaran el año 2000, habría
sucedido que los dos últimos dígitos iban a ser 00, y si los programas
consideraban automáticamente el 19 (mil novecientos...), la fecha de
entonces se iba a convertir en 1900. Por tanto, las operaciones anteriores
para calcular el número de años pagados y por pagar, se hubieran
comportado como sigue:
Año actual 2000 (convertido por los programas en 1900) - año de
origen del préstamo (1989) + 1 = número de años pagados (- 88)
como valor negativo o también (90) como valor absoluto,
dependiendo del tratamiento que el programador le había dado.
Por tanto:
El resultado de restar 1900 - 1989 + 1 = 88 o 90, o sea una cantidad
negativa o positiva, bien se iba a convertir a favor del deudor o en su
contra, por lo que, si el tratamiento de la operación anterior, por parte
del programador, fue considerar una cantidad negativa (- 88), entonces
al aplicar la siguiente resta algebraica, se obtendría:
Plazo del crédito en años (15) - cantidad de años pagados (- 88) =
número de años por pagar (1 03), en contra del deudor.
Resultante de 15 - (- 88) = 103
Ahora, 1 03 años x $20 000 = $2 060 000 que falta por pagar el
deudor.
Por otro lado, si el resultado de la operación mencionada había sido
tratado como cantidad absoluta positiva (90 años), se habría obtenido lo
siguiente:
Plazo del crédito en años (15) - cantidad de años pagados (90) =
número de años por pagar (- 75), a favor del deudor.
Resultado de 15 - 90 = 75 (como si los hubiera pagado de más)
Ahora, 75 años a favor del deudor, que supuestamente pagó de más,
por $20 000 por año = $1 500 000 (que pagó el deudor
supuestamente de más y que habría que reembolsar).
Como puede apreciarse, la cantidad de errores de cálculo que se
hubieran originado al no corregirse el tratamiento de la fecha en una
gran cantidad de programas, hubieran producido una catástrofe fi-nanciera.

104 CAP 3. iHASTA CUÁNDO?
El lector podrá apreciar que, visto así el problema, el panorama
resulta ser distinto a lo que se dijo en el nivel popular. La falta ad-ministrativa
de la función informática desempeñó también una función
preponderante en esta historia.
A partir de mis observaciones actuales concluyo que pese a esta gran
experiencia, ya familiar para todos nosotros, pareciera ser que no nos
dejó un gran aprendizaje. Le invito, amigo lector, a comprobar que en la
gran mayoría de las empresas (sobre todo medianas y pequeñas, pero
también en muchas de las grandes), el aspecto informático se sigue
manejando de manera improvisada, muy lejos de lo que pudiera consi-derarse
como administración de la función informática. Le propongo
que acuda a cualquier empresa, de preferencia mediana o chica, y
observe la realidad de lo siguiente: descontrol y conhsión en archivos;
programas inseguros probados sólo superficialmente; fallas de procesos
constantes; falta de documentación; capacitación sin objetivos claros;
diseño de sistemas al vapor; operación de paquetes hechos un caos;
incongruencia de los procesos informáticos con respecto a los reales
objetivos de negocio de la empresa; despilfarro computacional a mares;
incongruencia entre la operación de los procesos de trabajo y los
sistemas de información; procesos de trabajo burocráticos faltos del real
aprovechamiento informático; etc. Esto sólo por mencionar algunas de
las muchas deficiencias informáticas.
Ya no es extraño que cuando platico con empresarios acerca del
tema de la administración de la función informática muchos de ellos
inmediatamente se quejan de que les cuesta demasiado la informática,
que invierten demasiado en tecnología y que no ven beneficios impor-tantes
congruentes con dicha inversión o reflejados directamente en el
crecimiento de sus negocios.
Mi apreciación directamente en las universidades y tecnológicos es
que pareciera ser que quienes determinan los contenidos de las materias
ya no creen en la efectividad a que supuestamente debería conducir el
ejercicio del término administración.
Lo menciono porque me sucedió que a partir de 1998, por vez
primera fui enterado que este libro se tomó como base para el diseño de
una nueva materia en el nivel profesional llamada "Administración de la
Función Informática". Me enteré por primera vez en el Tecnológico de
Villahermosa, Tabasco (y después en muchos más en el resto de la
República), donde he impartido varias conferencias sobre el tema.
Recuerdo perfectamente el entusiasmo que causaron mis conferencias
entre los miles de alumnos que asistieron a ellas, que en esencia es para

ellos para quienes escribí a AFI y no para los informáticos tradicionales
quienes ya dieron lo que tenían que dar y ni por asomo tendrían el deseo
de volver a empezar un nuevo ciclo de desarrollo inforrnático dentro de
nuestro país bajo las propuestas de AFI. Por eso, sé perfectamente que
mis mejores aliados para consolidar los beneficios de AFI dentro de las
empresas (que ya los reclaman a gritos) son precisamente los ahora
estudiantes. Cuando platico con ellos les digo que me gustaría que
vieran a AFI no necesariamente como un nuevo concepto (que en sí hoy
ya lo es), sino mejor aún, como un movimiento, porque desde mi punto
de vista, un movimiento no se actúa sino que se contagia. Y precisamen-te
esto es lo que se necesita para proyectar los beneficios que ofrece MI.
Me he referido anteriormente a la aversión que sobre el térrnino
administrar se ha venido desencadenando de un tiempo para acá. Quizá
esto lo he detectado claramente, porque precisamente lo he utilizado
como una palabra que forma parte de mi concepto administración de la
función inhormática, lo cual me ha llevado a entablar algunos debates
con colegas de la carrera y académicos que le dan un sentido distinto.
Por eso, quiero aclarar que lo que para ellos representa el término
administrar, dentro de AFI, para mí no significa lo mismo. Si no Fuera
así, entonces cuál sería mi contribución dentro de MI, al no sustentarlo
con una proyección distinta. A aquellos que se resisten a creer en la
administración como función, les pido que aprecien la diferencia de mi
enfoque y probablemente los convenceré de una nueva realidad. Pero,
también les digo que, desde el punto de vista de su aversión, de alguna
manera razón no les falta, porque comprendo perfectamente que lo
que en algún tiempo Fue la panacea para crear control dentro de las
organizaciones, las personas y las necesidades cambiantes de las condi-ciones
bajo las que tenemos que vivir al paso del tiempo, nosotros
mismos nos hemos encargado de ir desfigurando, y es por eso que hoy,
a la luz de un mundo globalizado (mejor diría yo convulsionado),
administrar bajo la visión tradicional en el sentido de gobernar o regir o
cuidar, como se define en el diccionario, resulta insuficiente para sa-tisfacer
las realidades de hoy. Entonces, dentro de AFI, administrar no
significa lo mismo que de la manera tradicional. Pero, hay toda una
historia atrás de este nuevo enfoque, misma que a continuación voy a
resumir.
Cuando estuve en la ciudad de Villahermosa, Tabasco, aprovechan-do
mi estancia en aquel lugar, fui invitado a una importante universidad
de aquella región donde se organizó un congreso de informática. Se
acordó que yo impartiera la segunda conferencia, la cual versaría sobre
la definición que le doy al aspecto administrativo de la Función informá-tica
(AFI).
Esto que relato sucedió a inicio del segundo semestre de 1999,
cuando el tema de las consecuencias del problema llamado Y2IZ estaba

en efervescencia, y precisamente la conferencia previa a la mía trataría
sobre dicho asunto. Para no correr el riesgo de sufrir algún retraso, asistí
a esa primera conferencia, así estaría listo al finalizar aquella para
impartir la mía. Después de una breve inauguración, nos propusimos
escuchar al primer conferencista, quien resultó ser profesor de uno de
los tecnológicos de mayor prestigio en el país, quien al ser presentado,
pese a que parecía ser demasiado joven, me di cuenta que poseía un
currículum impresionante. En su currículum se mencionó que, a parte
de ser catedrático e investigador, había participado en el nivel interna-cional
en distintos comités en representación de la institución educativa
donde laboraba, y por si fuera poco, tenía un cúmulo de diplomados,
aparte de maestría y doctorado. Me sentí honrado de participar junto a
un personaje de semejante nivel. Echando mano de su habilidad como
expositor, inició con mucha fluidez su exposición. Todo marchaba
normal, hasta que (no supe si porque no sabía que yo me encontraba ahí
o precisamente porque lo sabía), en un momento de su exposición, sin
que viniera al caso, de manera completamente brusca, dijo: "Por cierto,
tengo entendido que después de mí, les van a hablar sobre la Adminis-tración
de la Función Informática, y yo quiero ver si, en una empresa,
donde todo urge para hoy, les va a dar tiempo de estar administrando,
ija!" Terminó su exposición aquel joven y desapareció apresuradamen-te,
y no lo volví a ver, pero me hubiera gustado explicarle con
detenimiento mis conceptos y puntos de vista sobre la dirección que
doy al enfoque administrar dentro del factor AFI. Seguro le hubiera
cambiado su percepción, además de serle útil la aclaración para sus
clases. Por eso, ahora quiero dárselo a usted amigo lector y verá qué
distinto suena visto desde mi lado, comparado con el de aquel joven
doctor.
Aunque es incómodo escuchar una aseveración equivocada respec-to
de lo que uno realmente quiere decir, no me alteró el comentario de
mi colega por lo que dijo, a pesar de la, pudiera decirse, forma "grosera"
como lo expresó. Pero, sí me incomodó que lo mencionara un joven
supuestamente tan preparado que, a pesar de tantos títulos, se quedó
estacionado en el pasado. Esto sí me afecta, sobre todo, porque lo que
escribo a través de MI intenta hacer reaccionar a los jóvenes en contra
de prácticas atrasadas que ya no resultan útiles dentro del contexto
actual. Si el comentario hubiera salido de un catedrático de edad
avanzada, hubiera creído simplemente que no estaba actualizado, y ya,
pero lo expresó un joven cuyo trabajo consiste en enseñar a otros más
jóvenes que él, y entonces digo: "qué visión de las cosas tiene, qué
intentará dejar ver a aquellos a los que enseña", y eso sí que es grave.
Seguramente cuando leyó en el programa de conferencias lo refe-rente
a la "Administración de la Función Informática", asoció el término
administrar con: burocratizar, retardar, bloquear, estorbar, tramitar,

mucha gente, confusión, y todo lo que hace que las cosas nunca
terminen de realizarse, y por eso dijo: "...quiero ver si en una empresa
donde todo urge para hoy, les va a estar dando tiempo de administrar,
ija!" No creo que administrar sea algo malo como lo quiso hacer notar
aquel joven al referirse al término tradicional (que para mí es tradicio-nal,
pero no despectivo como lo verá dentro de AFI), y además no es el
que yo quiero decir dentro de AFI, luego entonces, seguramente en la
mente de aquel joven estaban los pensamientos tradicionales de "há-ganse
las cosas rápido, como sea, ipero ya!, no importa cómo queden,
después, ya veremos". ¡Sí!, evidentemente que así piensa él, adminis-trar
como algo dañino. ¡Caray!, no me dejó explicarle que, administrar,
dentro de AFI, no significa lo que piensa él, y el problema es que,
mientras nadie le quite de la cabeza su mala percepción, la seguirá
arrastrando, y peor aún, difundiéndola a otros jóvenes que van a creer
en él. ¡NO, por favor! Ojalá y no lo siga haciendo.
Como puede ver, amigo lector, esto sí que es un problema y por eso
deseo que usted quede correctamente enterado acerca de mi enfoque
actual sobre administrar dentro de AFI.
Para empezar, diré que si vemos la historia del hombre, encontrare-mos
que cuando éste era nómada y lo único que le preocupaba era su
supervivencia, su máxima prioridad consistía en alimentarse, incluso
cuando aprendió a cultivar sus alimentos. Después, en pleno auge de la
época de la agricultura, cuando se estableció y aprendió las bondades
del comercio, también aprendió la necesidad de contabilizar y registrar
sus transacciones. Conforme el comercio se extendió, poco a poco
aquellos que producían y luego vendían a otros que a su vez distribuían,
surgió la necesidad de establecer mecanismos primitivos de planeación
para saber qué y cómo hacer con las diversas mercancías para hacerlas '
llegar a los consumidores y resultar en negocio. Así, para dichos planes,
también hubo necesidad de establecer a su vez otro tipo de mecanismos
de control ("administrativos"), para asegurar que lo que se planeaba
hacer, en la práctica efectivamente sucediera.
Posterior a la agricultura, en la época industrial en donde las máqui-nas
para producir en serie inundaron el mundo, por tanto los mecanis-mos
rudimentarios de administración fueron perfeccionándose cada
vez más para obedecer a un dinamismo vertiginosamente acelerado de
hacer negocio. Así, al paso de las décadas, surgieron también acelerada-mente
infinidad de nuevas formas de trabajar y de organizarse dentro
de las industrias, lo cual dio lugar a nuevas teorías administrativas y, por
supuesto, a nuevas especialidades profesionales que las convirtieran en
realidad.
No obstante, del aumento desmedido de la población mundial y la
necesidad de satisfacer las nuevas demandas de la humanidad, con
mayor celeridad que antes, los mecanismos administrativos tradiciona-

108 CAP 3. ;HASTA CUÁNDO?
les fueron sofisticándose aún más, sobre todo urgidos por el colosal
aumento de información que había que manejar, registrar y procesar.
Así, surgió la necesidad de inventar máquinas de apoyo para el proceso
de datos, desde las mecánicas, después las electromecánicas, hasta las
puramente electrónicas (las computadoras). Efectivamente, máquinas
exclusivamente de apoyo, para ayudar a procesar rápidamente tal cual
como estaban hechos los procedimientos administrativos establecidos.
Y así, hasta la fecha, donde los mecanismos administrativos forman
parte esencial de la forma de trabajar de la humanidad, mecanismos
eficientes y deficientes, muchos de ellos incluso aberrantes desde el
punto de vista de quienes reciben los servicios, pero necesarios según la
óptica de los individuos que los establecen.
Ahora bien, desde la perspectiva de AFI, la administración tradicio-nal
así fue y así tenía que ser, y en mucho así sigue siendo, mientras no
se entienda y se afronte el hecho de que ya hay suficiente tecnología
capaz de permitirnos mirar hacia otras direcciones. Partiendo de esta
realidad, así es como establezco un nuevo enfoque para la administración
adicional al tradicional y congruente con la modernidad que hoy nos
acoge mediante el fabuloso potencial de la tecnología disponible, que no
existía antes cuando se instrumentaron los mecanismos administrativos
de otros años.
Acepto que aquel joven, en un momento dado, haya percibido los
vicios que, a lo largo del tiempo, se vincularon a los procesos adminis-trativos,
bajo el influjo de la burocracia; y entiendo también que,
durante su experiencia laboral y académica fue lo que quedó arraigado
dentro de él, por lo que, incluso pudiera darle un grado de justificación
a su idea desvirtuada, porque efectivamente, a través del tiempo, las
organizaciones, queriendo administrar sus procesos de trabajo, desen-cadenaron
en un abuso desmedido de controles que poco a poco fueron
revirtiéndose en burocracia. Pero, en lo que no estoy de acuerdo con él,
es en que crea que, porque él lo ve así todos los demás tengamos que
seguir viendo lo que él no ha sido capaz de desprenderse.
Por eso ahora le explico que este problema de burocracia se gestó
hace ya más de un siglo, allá en la época de la Revolución Industrial,
cuando no había empresarios, ni líderes, ni organizaciones, ni adminis-tradores,
ni informática, y mucho menos, una historia en dónde apoyar-se
para razonar sobre lo que la administración debía ser. Es más, en
aquel momento tampoco existían carreras profesionales diseñadas para
enseñar todo eso. La historia nos narra que nuestros antecesores tuvie-ron
que ir haciendo todo eso, construyéndolo paso a paso, cargando
además dos grandes dificultades; sin un modelo previo en el cual
apoyarse y sin una dirección certera hacia dónde dirigirse. Pero, como
dije, ahora existe tecnología y recursos tan poderosos que en aquel
entonces ni soñando se podían imaginar, los cuales paradójicamente

surgieron del aprendizaje que dejaron todas aquellas carencias, y que
hoy nosotros, además de toda una moderna infraestructura tecnológica,
también contamos con una historia rica en enseñanzas con las cuales
podemos apoyarnos para identificar por qué sucedieron así las cosas y
no de otra manera. Hoy ya no existe justificación para seguir viéndolo
como antes, porque ya se pagó el precio de todas esas novatadas,
necesarias para aprender. Hoy tenemos un conocimiento certero, antes
no lo sabíamos. Ya no tenemos por qué seguir cautivos de la burocracia,
tal cual como fue construida (por haber sido un mal necesario, por
vicios, por no haber tenido a la mano otros recursos, o por lo que sea),
y mucho menos, pemitir seguir despilfarrando dentro de ella el poten-cial
tecnológico con el que ahora se cuenta.
Es decir, si por falta de, lo que haya sido, con el tiempo se diseñaron
procesos administrativos deficientes, por qué seguirlos automatizando
tal cual, por qué seguir aferrados a una visión administrativa ya desgas-tada
e inoperante. Qué lástima, que un joven con tanto potencial se
haya conformado y estacionado en aquel pasado, como si ya hubiera
bajado la cabeza, resignado a aceptar la continuidad de lo tradicional.
Me aterra sólo de pensar en cuántos jóvenes estarán pensando igual que
él, y lo peor, a cuántos más en sus clases los estará contaminando con
esa imagen agachista. ¡NO, por favor!, que no lo haga. Por eso insisto en
que, si hubiera podido aclararle un poco mi concepto sobre administrar
dentro del contexto de MI, seguramente hubiera podido evitarle conti-nuar
arrastrando junto a él ese desastroso panorama.
Por eso quiero dar un nuevo horizonte y sólo pido que no se eche en
saco roto. Esto que trasmito puede ser de mucha utilidad dentro de la
carrera profesional del inforrnático actual.
En México ha llegado el momento de ampliar el espectro de posibi-lidades
sobre la manera como podemos aprovechar a la informática. Es
tiempo de ir más allá de lo que hasta ahora hemos hecho con ella, desde
el punto de vista aplicativo. Esta percepción, también de paso, debe
servirnos para concientizarnos respecto de que en un país como Méxi-co,
efectivamente somos libres para usar como queramos a la informá-tica,
pero somos responsables de si no 10 hacemos como se debe, con
cargo a nuestra conciencia profesional.
Este tipo de responsabilidad es precisamente la que he querido
adoptar, la cual en esencia, fue la que dio origen a AFI. Por eso, AFI no
debe entenderse como una metodología de trabajo monolítica y rígida,
como si fuera una receta de cocina tradicional, cuyo propósito pudiera
ser administrar los recursos de informática (que con toda seguridad es lo
que instantáneamente construyó en su mente aquel joven doctor). ¡NO
hombre!, hubiera sido una estupidez de mi parte continuar arraigado a
los esquemas del pasado, y así, con esos fantasmas en mi mente, haber
querido concebir a AFI. Por qué tendría que haber partido de un

esquema desgastado e inoperante como se ha visto a la administración
desde el pasado. Entonces, si hubiera actuado así, cuál habría sido mi
contribución al concebir a AFI, que hiciera posible que ahora se encuen-tre
ya aceptada como una materia profesional, y también, cuál podría
haber sido la aportación de AFI hacia los informáticos y administrado-res
de hoy. Por supuesto que ¡no!, dentro de AFI, no se ve a la adminis-tración
como algo para "controlar" a la informática; administrar para
AFI, es administrar a la informática para aprovechar su potencial y no
despilfarrado como hasta ahora ha sido. Por favor, cáptese la cobertura
actual que AFI le da al concepto de administrar:
Concepción tradicional Concepción propia de AFI
Administrar para: Administrar para:
Controlar Obtener
Burocratizar Aprovechar
Estorbar Integrar
Retardar Inventar
Aplazar Descubrir nuevas posibilidades
Etcétera Etcétera
RESUMEN
En tanto que los infomáticos actuales no se desprendan de la
influencia de los informáticos tradicionales, y mientras estos últimos no
apoyen, como se debe, en el crecimiento correcto de los primeros, sé
que proyectar en su justa dimensión mi enfoque sobre Administración
de la Punción Informática va a seguir avanzando pero, a paso de carga.
El problema es que la dinámica de un mundo ya globalizado nos está
comiendo el escaso tiempo que pudiéramos tener para reaccionar y
metemos de lleno a la lucha por ocupar un lugar ahí mismo, en los
eventos del siglo m.
Una pequeña, pero significativa, aportación que quisiera hacer a los
jóvenes informáticos de hoy, la encuentro, y así se las entrego, en una
nueva forma de ver y entender al aspecto administrativo que toco
dentro de AFI.
Si bien dentro de AFI hablo sobre adminstración, no lo hago en el
sentido tradicional, sino más bien dentro de un enfoque que obtuve
como consecuencia de haberme dado cuenta de que mucho del enorme
potencial informático lo estamos despilfarrando (por ejemplo, encuen-tro
que una gran cantidad de empresas siguen utilizando a la informá-tica
simplemente como un instrumento de apoyo administrativo y de
control, y es la hora que no han logrado vincular ese exquisito potencial

RESUMEN 11 1
directamente como aporte de sus procesos de trabajo, como una estra-tegia
operativa para hacer negocio), y por eso, cuando acuñé a MI, y
dije que era vital administrar la función informática, en esencia lo que
quise decir es que, aparte de controlar de mejor manera la infraestructu-ra
informática, lo realmente importante dentro de este enfoque sobre
administrar, era administrar a la informática no tanto para controlar,
sino mejor aún, para aprender a obtener de ella (de la informática). Por
eso dentro de AFI, más allá de administrar para: controlar, burocratizar,
estorbar, retardar, aplazar, y todo aquello que, por abuso de la adminis-tración
tradicional, hace que las cosas nunca salgan o se dificulten más
allá de lo tolerable, está el administrar para: aprovechar, integrar,
inventar, promover, descubrir, resolver, proyectar, reinventar, y todo
aquello que haga evolucionar las cosas para hacerlas convivir dentro de
las realidades de hoy. Ni más ni menos.

La administraclón de la fu~nción
informática: una actlvldad urgente
Problema
La administración de la función
informática de las empresas reclama una
carrera profesional específica, necesaria, vital
y urgente, para el desarrollo del país.
Las tecnologías de la informática y las comunicaciones han modifi-cado
de manera importante la forma de trabajar de toda la humanidad.
La dependencia que tenemos en la actualidad de la telemática es evi-dente;
sin embargo, los sucesos han ocurrido con tal rapidez que se
requiere un análisis Formal para comprobar la magnitud de esta de-pendencia.
Una manera drástica, pero objetiva de ilustrarla, sería ima-ginar
lo que sucedería si desde este momento permanecieran desconec-tadas
todas las computadoras en el mundo. Los efectos serían más
graves que los causados por una guerra. De inmediato, quedaríamos
sin transportes ni comunicaciones, los bancos cerrarían y no habría
dinero disponible, las transacciones comerciales quedarían práctica-mente
anuladas, la mayoría de las empresas dejarían de prestar sus
servicios y muchas otras detendrían su producción, grandes redes de
suministros de energía eléctrica quedaríqn desactivadas, los suministros
de agua dejarían de operar, millones de personas quedarían inactivas,
etcétera.
Lo anterior seguramente no sucederá, pero nos permite evaluar la
importancia de las computadoras. Y si bien no llegará a suceder en tan

UNA ACTIVIDAD URGENTE
gran escala, es innegable la frecuencia con que somos víctimas de los
errores que se cometen en los centros de cómputo. $Quién no ha
perdido horas esperando a que se restablezcan los servicios de algún
banco para cobrar un cheque¿ $Cuántas veces no hemos acudido a
aclarar un recibo de cobro emitido erróneamente4 Miles de trámites han
quedado pendientes por falta de información oportuna.
Si cuantificáramos en dinero el costo de esos errores, nos daríamos
cuenta de que son quizá los errores más costosos actualmente. Un error
de este tipo, aunque parezca insignificante, afecta a mucha gente en
sóIo un momento, en razón del servicio masivo que se da.
Lo anterior obliga a pensar que algo está sucediendo en el ámbito
inforrnático. Mejor dicho, siempre ha sucedido, pero ha sido tan su-til
que pocos nos hemos percatado de semejante riesgo. No es admi-sible
que si la Función del área de informática es simplificar las labores
administrativas, éstas en muchos casos terminen por ser más com-plicadas.
Mis actividades como asesor en informática de las instalaciones más
grandes del país me han demostrado que la causa real de estos proble-mas
está en un bajo nivel administrativo de las áreas de informática.
Confieso que no Fue fácil llegar a esta conclusión; tomó muchos años de
investigación. Sin embargo, antes de adentramos en este punto, fijemos
nuestra atención en lo que es el área de informática, ya que esto
permitirá una valoración más amplia del problema administrativo que
allí ocurre.
El área de informática representa una entidad dentro de la organiza-ción,
la cual tiene como objetivo satisfacer las necesidades de información
de la empresa, de manera veraz y oportuna. Su función primordial es
complementar la labor administrativa para hacerla más segura, fluida y
así simplificarla. E1 área de informática es responsable, entre muchas
cosas más, de centralizar, custodiar y procesar la mayoría de los datos con
los que opera la empresa. Prácticamente todas las actividades de los
demás departamentos se basan en la información que les proporciona
dicha área. La toma de decisiones depende en gran medida de la capacidad de
respuesta del proceso de datos. Por lo anterior, casi no se escatima la
inversión para proveerla al área de informática del equipo técnico (mate-rial
y humano) necesario. De hecho, en la mayoría de las organizaciones
el área de informática absorbe la mayor parte del presupuesto. La im-portancia
que tiene el área de informática dentro de la organización la
coloca en una posición que influye incluso en una gran parte de las de-cisiones
administrativas y de proyección de las empresas.
Como puede apreciarse, el área de informática es uno de los engranes
vitales dentro de la maquinaria organizacional; permite que muchos
otros engranes se detengan o funcionen sistemáticamente. De hecho, la
efectividad del área de informática significa la culminación de la siste-

CAP. 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE
matización de la empresa. El análisis y el diseño de sistemas de in-formación
implican un alto grado de eficiencia administrativa dentro de
la organización. Se puede afirmar que la sistematización reclama que
los mecanismos administrativos de la organización estén claramente
establecidos.
Hasta aquí todo va bien. Es conveniente, o más bien, indispensable
para el área de informática hacer lo necesario antes de iniciar el análisis
y diseño de los sistemas, para que la empresa adquiera conciencia sobre
lo que significa un nivel administrativo eficiente. Pero aquí surge una
pregunta: $Está preparada a su vez administrativamente el área de
informática para asumir su gran responsabilidad<
La experiencia que he adquirido durante más de 20 años en el
ámbito informático me ha demostrado que pocas áreas de informática
están eficientemente administradas. En la mayoría existen serios pro-blemas
al respecto. La falta de administración conlleva a un despilfarro
de los recursos de cómputo, tanto humanos como materiales. He
observado que la causa más frecuente de los errores que se cometen en
el área de informática es precisamente su falta de administración.
He realizado auditorías técnicas en muchas empresas para detectar
innumerables deficiencias en el área de informática. Al principio era
relativamente rápido encontrar las causas individuales de los errores e
implantar los correctivos. Si bien mejoraba en gran medida la operación
y se resolvían temporalmente los problemas y, durante un tiempo todo
parecía estar bajo control, después, errores que no se habían presentado
surgían como por arte de magia. Esto me inquietó, porque parecía que
nunca podríamos adelantarnos, o por lo menos, amortiguar las conse-cuencias
de tales errores.
Dediqué mucho tiempo para encontrar un método realmente efec-tivo
que cubriera la mayoría de las posibilidades de solución de errores
previamente identificados; pero a medida que avanzaba en el análisis,
concluí que era imposible encontrar un método único realmente satis-factorio,
porque mientras se ajustaba a la solución de cierto tipo de
errores, por otro lado resultaba incongruente como solución de otra
clase de errores; es decir, la solución integral no podía enmarcarse en
una sola estrategia momentánea.
Decidí cambiar mi método de análisis del problema. Mientras no
conociera las causas originales que habían propiciado esta situación,
sería muy complicado encontrar una solución efectiva y, sobre todo,
permanente. Me imaginé que esas causas deberían estar en el historial
mismo del área de informática. Dado que en ese tiempo asesoraba a
una de las instalaciones más grandes del país, pensé que ésta era un
excelente prototipo con el cual podía iniciar la investigación. Con la
ayuda de los directivos obtuve toda la información posible y encontré lo
siguiente:

UNA ACTIVIDAD URGENTE 115
1. La organización del área de informática 10 años antes, contaba
con los siguientes departamentos.
Análisis y diseño de sistemas.
Unidad de programación.
Unidad de operación.
Soporte técnico.
El departamento de análisis y diseño de sistemas se encargaba de
definir los programas de cada sistema. Elaboraba un documento bien
estructurado en donde se encontraba lo concerniente a cada programa y
lo enviaba al departamento de programación.
En el departamento de programación se estudiaba la definición de
cada programa y se aclaraban dudas con el analista correspondiente; se
procedía a elaborar el programa y se regresaba al analista una car-peta
con los resultados de la última prueba y la lista fuente del
programa. Como los datos prueba habían sido definidos por el analista,
las cifras de control eran verificadas con facilidad por éste, quien había
considerado todas las posibilidades de combinación de datos a las
cuales se apegaría el programa en producción. La carpeta enviada al
analista formaba parte de la documentación del sistema; otra carpeta
propia para la operación del programa se entregaba al departamento de
operación.
El departamento de operación mantenía estrecha comunicación con
los analistas de sistemas y con los usuarios para determinar los calenda-rios
de producción.
Finalmente, el departamento de soporte técnico se encargaba de
mantener en operación el sistema operativo y de asesorar técnicamente
a los demás departamentos.
2. Cuatro años después de haber iniciado la etapa anterior, la
organización del área de informática tenía los mismos cuatro departa-mentos;
pero se incrementaron sus funciones y el personal había
aumentado de 17 personas a casi 25. Los departamentos eran como
sigue:
Departamento de análisis y diseño de sistemas:
- Sistemas locales.
- Sistemas on line (en línea).
Departamento de programación:
- Programadores de sistemas locales.
- Programadores de sistemas on line.

CAP 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE
Departamento de operación:
- Operadores de computador.
- Operadores de la red on line.
Departamento de soporte técnico:
- Sistemas operativos.
- Software on line.
Por supuesto, los sistemas on line vinieron a establecer especialidades
y variaron los procedimientos de control; se definieron nuevos estándares
de trabajo; hubo necesidad de implantar planes de capacitación; el
número de usuarios se incrementó; los calendarios de trabajo variaron
notablemente porque algunos sistemas batch (en lote) se convirtieron en
on line; se incrementó el equipo de cómputo, y aumentaron las cargas de
trabajo en todos los departamentos por la inclusión de nuevos sistemas
y servicios.
3. Dos años después de haber iniciado la etapa anterior, la organiza-ción
volvió a cambiar de la siguiente manera:
- Sistemas locales.
- Sistemas on line.
- Sistemas especiales (data base: base de datos).
- Mesa de control.
Gepartamento de programación:
- Programadores de sistemas locales.
- Programadores de sistemas on line.
- Programadores de base de datos.
- Mesa de control.
- Operadores de computadora.
- Operadores de periféricos.
- Operadores de la red on line.
- Control de la producción.
Departamento de soporte técnico:

- Sistemas operativos.
- Software on line.
- Software base de datos.
Departamento de capacitación.
Esta nueva organización cambió prácticamente todos los procedi-mientos
de control, métodos de trabajo, funciones, responsabilidades,
cuotas de producción, horarios de servicio; hubo más usuarios, planes
de capacitación, etc. Para entonces, el personal del área de informática
rebasó los 40 empleados.
En el momento de Uevar a cabo mi estudio, acerca del porqué de la
enorme cantidad de errores, la organización era la siguiente:
- 5 grupos de analistas especializados por tipo de sistema aplicativo;
cada uno atendía sistemas locales, on line y micros.
Departamento de programación:
- Programadores batch.
- Programadores on line.
- Programadores de micros.
- Programadores de sistemas operativos.
- Programadores de base de datos.
- Mesa de control.
- Operadores especializados en periféricos, computadora y red
on line.
- Operadores de sistemas.
- Control de la producción.
- Operadores del centro de captura.
- Ingeniería de instalaciones.
Departamento de asesoría técnica:
- Auditoría de sistemas.
- Asesoría a usuarios.
Departamento de seguridad de datos.
Departamento de capacitación.
; De artamento de método! y procedimientos.
w*~~li:wr

Para entonces, la cantidad de controles era muy complicada y
confusa, las funciones y responsabilidades no eran muy claras y había
desacuerdos, eran 90 empleados.
Después de la investigación, detecté que dentro de una organiza-ción
(la de la empresa) había nacido otra organización (la del área de
informática). Era evidente que el área de informática se estructuró por
etapas muy aceleradas; que su organización se creó de manera improvi-sada.
Pude distinguir que cada departamento se autoadministraba con
una independencia casi total. Por más acuerdos que se establecían entre
ellos, era muy difícil regular la función integral del área de informática.
Y cuando algún departamento trabajaba correctamente, otro u otros
fallaban debido a que se daban por hechas algunas actividades que ni
siquiera se habían considerado, puesto que se presuponía que algún
otro departamento era el responsable de ellas. De esta manera, los
errores aumentaban y surgían fricciones entre departamentos. Compro-bé
que el área de informática no estaba administrada.
Comparé este estudio con la situación que se presentaba en algunas
otras áreas de informática y fue sencillo detectar los mismos problemas
en ellas. En algunos lugares que aparentemente trabajaban bien, lo
estaban logrando gracias a un tremendo esfuerzo de coordinación entre
los distintos departamentos. En estos casos, diariamente se celebraba un
sinnúmero de juntas de trabajo para lograr acuerdos. Esto provocaba
gran consumo de tiempo en la toma de decisiones y la consecuencia era
que el avance de muchos proyectos se interrumpía constantemente.
De inmediato establecí que se estructurara un departamento exclu-sivo
para la administración del área de informática, cuyo objetivo fuera
implantar un proceso administrativo completo, en el cual se considerara
a la organización del área de informática en su entorno global, así como
los múltiples canales de comunicación con las distintas unidades usua-rias
de la compañía; que estableciera puntos de control mediante los
cuales se detectaran en forma oportuna desviaciones para estar a tiempo
de operar correctivos plenamente predefinidos antes de que algún error
incrementara los daños con el tiempo.
Demostré que por la autonomía con que trabajaba cada departa-mento
dentro de la organización del área de informática, no sólo se
entorpecía la puesta en práctica de soluciones que aisladamente se
proponían para corregir ciertos errores, sino que se provocaban confron-taciones
continuas entre ellos. Comprobé que innumerables acuerdos
entre los distintos departamentos quedaban en el olvido por la falta de
seguimiento efectivo; porque, por lo general, aun acordados los com-

promisos cada departamento establecía sus propias prioridades de
trabajo, y mientras que unos estaban en posibilidades de cumplir con su
parte del acuerdo, otros no, por diversas razones, justificables e
injustificables.
Encontré que en actividades vitales del área de informática no había
procedimientos de trabajo, lo cual originaba una alta tendencia a la
improvisación y a la falta de estandarización. En algunos casos los
procedimientos existían, pero no se respetaban, ya sea por negligencia
o falta de actualización. La documentación en algunos departamentos
era completa y práctica, mientras que en otros se carecía de ella, lo que
permitía que los conocimientos y la experiencia fueran aprovechados
por empleados que después renunciaban, ocasionando altos riesgos y,
por supuesto, errores y pérdida considerable de tiempo hasta que los
nuevos integrantes dominaban su trabajo.
Comprobé que todos estos descontroles eran cabos sueltos que siem-pre
habían existido en el área de informática. También detecté que cada
departamento tenía funciones y responsabilidades concretas en las
! cuales no estaban consideradas actividades administrativas claras y
congruentes con los demás departamentos. Más bien, éstas se habían
implantado con una visión personalizada de cada departamento y por
iniciativa de sus gerentes, pero no con una guía general que realmente
se adaptara al esquema organizacional total del área de informática.
Con todos los argumentos anteriores, irrefutables, elaboré un docu-mento
que contenía la "Estructuración del departamento administrativo
del área de informática". Ese documento consideraba las funciones y
responsabilidades prioritarias, de tal manera que dicho departamento
hera susceptible de una rápida formación y de obtener los beneficios a
corto plazo. Propuse que éste debería quedar ubicado como staff
(personas) del director del área de idormática, con el fin de darle la
autoridad suficiente para implantar sus estrategias y hacerlas respetar
mediante un seguimiento por función y no por excepción.
Mi propuesta, a pesar de no tener argumentos de peso en contra, se
tomó con mucha cautela, y por un tiempo se archivó. El área de
informática siguió inmersa en graves problemas, y aunque se han
realizado constantes cambios en su organización, no ha sido suficiente.
Después de muchos contratiempos, actualmente mi estrategia se consi-dera
como una decisión irnpostergable.
Este libro ofrece un amplio panorama para distinguir hacia qué
actividades importantes se debe encauzar la administración del área de
informática. Estoy convencido de que estudiantes y profesores podrán
imaginar ideas complementarias que les permitan pensar en aspectos de
aplicación adicionales, que a su vez los impulsen en distintas direccio-nes
dentro del entorno administrativo informático. Esto será de incalcu-lable
valor.

120 CAP 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE
Es urgente reconocer que las actividades del área de informática son
muy distintas (y, por supuesto, no digo que más importantes) del resto
de las áreas de una empresa. Quiérase o no, esta tecnología aún es nueva
en nuestro medio, y esto nos enfrenta al hecho de que tomará tiempo
comprender sus beneficios, sus exigencias y, sobre todo, sus riesgos. No
es admisible que algo tan delicado se deje a la deriva.
Dado el auge de la informática y su sorprendente avance, las
actividades dentro del área de informática se han diversificado tanto,
que obligan a que su esquema organizacional sea muy dinámico,
porque aquélla origina cambios notables en lapsos muy breves. Reitero
que si no se afianza administrativamente la función informática, la
empresa será inestable en todo momento, y tendremos que seguir
haciendo frente a innumerables errores, además de soportar sus graves
consecuencias y altos costos, en perjuicio de los clientes.
¡Atención: la administración de la función informática es una activi-dad
urgente!
Mencioné en el primer capítulo, sobre lo que años después se supo
que verdaderamente impulsó a la Revolución Industrial: sin la existen-cia
de los métodos administrativos y de control, aquello habría sido un
caos y seguramente habría ocurrido un despilfarro de recursos técnicos,
humanos y materiales, de magnitud tal que habría significado sin duda
el derrumbamiento de dicha Revolución Industrial, por su incosteabilidad
o porque los productos habrían quedado completamente fuera del
alcance económico de los consumidores.
Así he como, con el tiempo, se hizo necesaria la formación profe-sional
de administradores de empresas (los LAE). Ahora, en lo que yo he
denominado la Revolución Informática, por el gran potencial y depen-dencia
que de esta tecnología tenemos, se requiere la formación profe-sional
de administradores de la función informática (los MI). Sé que
esto es necesario. Lo aseguro.
No se piense que lo anterior lo estoy lanzando como una propuesta
vaga, por el contrario, lo digo con toda la seguridad que me autorizan
mis investigaciones, y asumiendo cabalmente la responsabilidad que
me confiere el ser el autor de AFI. Existen tantas evidencias claras al
respecto, sobre las repercusiones que ha generado la falta administrativa
de la función informática, que si pensaba haber perdido mi capacidad de
asombro, cuando a lo largo de tantos años he vivido y analizado tan
tremendo deterioro inforrnático, ahora me siento aterrado por lo que
voy encontrando en el camino.

En afán de que el lector pueda captar la magnitud del despilfarro
computacional al que nos ha llevado nuestro descuido y desatención en
la administración de la función informática, quiero compartirle la si-guiente
experiencia, y lo invito a evaluar profundamente el alcance de
los estragos que sigue generando dicho descuido y nuestra pasividad al
no aceptar tan importante necesidad.
A principios de 1996 fue publicado mi Curso Integral de Compu-tación
para nivel de secundaria. Por esa razón, tuve que viajar a distintas
localidades del país con el fin de capacitar y dialogar con cientos de
profesores de secundaria y al mismo tiempo darles a conocer el curso.
Como entonces no existía en México un programa oficial para la
materia de computación dictado por la SEP, tuve la oportunidad de
participar en varias sesiones de trabajo junto con muchos profesores y
funcionarios de escuelas e institutos, con el propósito de evaluar algu-nas
muestras de lo que pudiera llegar a ser más tarde dicho programa
oficial. En esas reuniones, ya como un método que me propuse seguir,
antes de iniciar la evaluación, les formulaba la siguiente pregunta: $NO
sería mejor que antes de empezar el análisis de cualquier programa,
primero hiciéramos un planteamiento preciso de qué pretendemos
lograr en los alumnos con un programa de enseñanza sobre compu-taciónc,
y dado que por lo general no se acostumbraba empezar así las
reuniones, normalmente aceptaban mi propuesta, y puesto que quien
hacía tal cuestionamiento era precisamente yo, enseguida me tenía que
hacer cargo de la situación y tomaba la iniciativa.
Para empezar, tomaba como punto de partida los principios en los
cuales se basa la enseñanza moderna (que ya eran del conocimiento de
la gran mayoría de los profesores), con la finalidad de que todos al inicio
estuviéramos en la misma "frecuencia".
Todos coincidimos en que las bases principales de la enseñanza
moderna eran:
a) Educar al mayor número de personas posible con la mejor calidad.
6) Desarrollar en los alumnos fundamentalmente habilidades que
les permitan controlar y manejar los cambios de la vida en una
manera crítica y reflexiva.
C) Desarrollar en los alumnos habilidades para que en cualquier
circunstancia de su vida sean capaces de seleccionar, recopilar,
controlar, analizar y explotar la información.
También coincidimos en que, con el fin de abordar los tres aspectos
anteriores, sabíamos que se tenía que seguir el siguiente orden de pasos:
a) En función del tipo de hombre que se quiere formar, es de vital
importancia precisar qué es lo que se le va a enseñar.

b) En función de las tres bases principales para la enseñanza moder-na
ya planteadas, deben seleccionarse las estrategias didácticas
para lograr los objetivos señalados en dichas bases.
c) Por último, hay que determinar con qué medios y recursos
didácticos se podrán lograr los dos puntos anteriores. Aquí cabe
señalar que es en donde finalmente se debe incluir la tecnología
de la informática.
Al hacer algunos análisis sobre escuelas modernas de nuestro país
que ya cuentan con el taller de computación en sus aulas, nos dimos
cuenta que no habían seguido el orden anterior, que en vez de ello la
gran mayoría se habían precipitado sin antes haber tomado en cuenta
que la educación es el fin y que la tecnología es el medio. Por esto,
muchas escuelas incorporaron tecnología de computación sin tener
claro cómo usar esa tecnología para conseguir sus metas educativas, y
una gran mayoría cayeron en la trampa al querer descifrar en qué
utilizar la tecnología, convirtiendo a la educación en el medio y no en el
fin por lograr. Es decir, en vez de primero proponerse encontrar la
estrategia que les llevara a cubrir sus objetivos educativos e incluir en
esa estrategia los recursos informáticos para conseguirlos, pensaron
primero en qué utilizar la tecnología de tal manera que los llevara al
logro de los objetivos, adentrándose de esta manera prioritariamente en
descubrir lo que podían hacer con esa tecnología, pasando a segundo
término el fin de la educación. Esta situación la he detectado en diversas
escuelas, desde secundarias hasta universidades. Esto demuestra que no
hemos definido políticas que permitan conocer con acierto cómo abor-dar,
en los distintos ramos de la sociedad, el aprovechamiento de esta
tecnología para el logro de los objetivos deseados. Se ve claro que los
nuevos sectores (como la educación) también están iniciando una etapa
de improvisación, semejante a la que vivimos los primeros informáticos,
para incluir en las escuelas la tecnología de la informática. Es decir, al no
contar con guías que los orienten (porque los informáticos no las hemos
desarrollado), están emprendiendo ese recorrido a ciegas, tal como lo
hicimos nosotros. Lo cual a su vez demuestra que seguimos sin contar
con bases firmes de estudio para saber a ciencia cierta cómo administrar
y dirigir correctamente los beneficios que proporciona la informática.
En este momento le pido al lector que trate de imaginar lo que
costarán esos intentos improvisados y el tiempo que tomará, en este
caso al sector educativo, el establecer los métodos apropiados para
tomar el control y saber a ciencia cierta cuál es la mejor forma de
aprovechar esta tecnología para los fines educativos en las escuelas.
Muy a mi pesar, vislumbro que en vez de seguir un modelo único que
contenga políticas de aplicación general y éste pueda ser tomado como
guía para saber cómo hacerlo, cada escuela, así como ha ocurrido con

SUGERENCIAS DE SOLUCI~N 123
cada empresa, lo hará libremente y sin consentimiento pleno. Invito al
lector a que observe este panorama, y me dará mucho gusto que me
dijera que estoy equivocado. Se me ocurre que un estudio serio de este
aspecto muy bien podría ser tema de una tesis importante. La invitación
está hecha.
Lo anterior le ha sucedido a muchísimas empresas en donde el
negocio pasa a segundo término por atender primero la tecnología, lo
cual ha llevado a automatizar la gran mayoría de las actividades de la
organización tal cual son, sin haberse preguntado si al contar con el
potencial que da la tecnología de la informática, antes de automatizar
dichas actividades, cuántas de ellas deberían cambiar en esencia (por lo
cual considero que el factor AFI es un prerrequisito para la reingeniería).
Aquí surge nuevamente como evidencia clara el descuido y riesgo a los
que cotidianamente nos enfrentamos por la falta administrativa de la
función informática, y recuerdo de inmediato aquello que mencioné en
el primer capítulo de que si los procedimientos administrativos y de
control en una empresa no están maduros, entonces jqué es lo que
automatizan tales empresasc Ya para cerrar este comentario, quiero
dejar establecida la siguiente pregunta: En vez de lo que están haciendo
muchas empresas en el sentido de prohibirles a sus gerentes y emplea-dos
el acceso a internet, porque se ha detectado que dedican mucho de
su tiempo a navegar en información poco provechosa, jno sería mejor
que los AFI determinaran los lineamientos de control para hacer verda-deramente
efectiva tal navegación en beneficio de la empresa, y encon-trar
nuevas estrategias de servicio, comercialización y publicidad para
aprovechar el potencial que sobre esto ofrece internetG Esto nuevamen-te
confirma que se sigue confundiendo a la informática con el fin en
lugar de el medio.
Por mencionar sólo algunos aspectos del panorama de acción que
deberán abordar los AFI, tenemos los siguientes:
Estoy convencido de que el desorden y descontrol con el que ha
emergido el panorama informático en nuestro país ha dado lugar a que
cada empresa se haya "rascado con sus propias uñas" para ir formando
su esquema informático. Por esta razón, si uno observa la manera como
se utiliza y aprovecha esta tecnología de una empresa a otra, habrá
constancia absoluta de que se parecen en muy poco o nada, lo cual
indica que desde el punto de vista informático, cada empresa es única.
Incluso, he observado que dentro de una misma empresa que cuenta
con varias localidades en donde hay equipo de cómputo, cada una de
ellas trabaja de manera distinta a las demás. Entonces, esto obliga a un
tratamiento particular también, partiendo de la base de que la informá-tica
representa enfoques distintos de una empresa a otra. O sea, que
debe entenderse que la informática tiene una misión específica para

124 LMK r. UNA ACTIVIDAD URGENTE
cada empresa. Por tanto, parte del trabajo de un AFI considera el
planteamiento siguiente: $Cuál debe ser el alcance de la misión de la
Función informática (estatutos) para cada empresa (traje a la medida),
considerando a cada empresa como un ente singular en Función de sus
objetivos de negocio y de servicio particulares< Ya inmersos en la
singularidad informática de una empresa, lo anterior a su vez nos
encamina a lo siguiente: ?Cómo se deberá vigilar el aprovechamiento
de los recursos de informática (humanos, técnicos y materiales), para
evitar hasta sus últimas consecuencias el "despilfarro informáticoJJ¿
$Cuál será el mecanismo de evaluación para medir el acercamiento de
la misión de la función informática hacia los objetivos de negocio y
de servicio marcados por los altos directivos de la empresa< ?Cómo será
medido el costo-beneficio del aprovechamiento de la misión de la
Función informática, para efecto de regular la inversión sobre el poten-cial
informático requerido realmente en la empresa, según los siguientes
parámetros relacionados: proyección de la empresa, dinámica orga-nizacional,
dinámica del negocio, dinámica de la competencia, tecnolo-gía
disponible y dinámica del mercado<
Partiendo de lo anterior, en principio, el trabajo de un AFI consistirá
en coordinar el establecimiento de los estatutos que determinen el
alcance de la misión de la función informática dentro de una empresa,
así como la clarificación de éstos hacia todas las unidades usuarias.
Estos administradores tendrán un amplísimo campo de acción: su
trabajo tendrá como base el establecimiento, la implantación y la
coordinación de los mecanismos de seguimiento para que los recursos
de informática (humanos, técnicos y materiales) sean verdaderamente
aprovechados por la empresa en estricto apego a sus objetivos de
negocio y de servicio. Serán ellos también quienes de manera sistemá-tica
y sostenida evalúen el acercamiento de la misión de la función
informática, diseñada para cada empresa en particular, en Función de los
logros alcanzados en el marco de los objetivos de negocio y de servicio
actuales, con el fin de permitir con mayor acierto la definición de la
proyección de esos objetivos hacia un Futuro.
Me atrevo a asegurar que sólo el ahorro que se consiga por concepto
de disminución del despilfarro informático al que tanto me he referido
estará muy por encima del costo que a las empresas les implique la
contratación de los MI. Además, dicho ahorro no será por única vez,
éste será continuo, tal y como lo ha sido el despilfarro referido. Pero
consideremos un poco las áreas específicas que estos profesionales
tendrán que administrar dentro del entorno informático:
Determinación periódica de la misión de la función informática
(MFI), específicamente en el tipo de negocio en donde trabaje el
administrador.

Evaluación periódica del acoplamiento entre MFI-negocio.
Evaluación sistemática del costo-beneficio, producto del acopla-miento
entre MFI-negocio.
Determinación de las acciones por emprender, según el nivel de
desviación encontrado en la evaluación sistemática del costo-beneficio,
producto del acoplamiento entre MFI-negocio.
Implantación del método de seguimiento para cada caso de
desviación encontrado, mediante el modelo de aprendizaje por
seguimiento como función (MASF).
Etcétera.
Y eso que no he mencionado lo muchísimo que hay que administrar
en sectores todavía desprotegidos, como:
Capacitación informática en todas las áreas y niveles de la orga-nización
(unidades usuarias y técnicas).
Seguridad de datos (resguardo); confiabilidad de datos (integri-dad);
acceso a los datos (confidencialidad).
Negociaciones para la adquisición de software en función de nivel
de aprovechamiento según el tipo de giro de la empresa. Lo
anterior significa que si de 100 % de potencial de algún software,
la empresa únicamente utiliza 60 % porque el tipo de negocio así
lo reclama, ésta sólo pague 60 % del costo total. Preveo que si
esta mecánica se establece por algunos proveedores del software,
incluso bloqueándole al cliente el uso del software declarado
como superfluo, éstos favorecerían a sus clientes con ahorros
económicos considerables y su clientela aumentaría. Esta moda-lidad
de adquisición de software es justa, pero a la fecha dentro
del área de informática no se hace esta evaluación, y con frecuen-cia
las empresas pagan fortunas por software poco aprovechado
por no requerirse en su entorno total.
Control, seguimiento y aprendizaje de las fallas técnicas que
afectan el servicio de informática en cualquier parte de la organi-zación,
considerando también la atención a clientes.
Y ya no es necesario seguir, pues la falta administrativa de la función
informática en cualquier parte donde se enfoque la atención es eviden-te.
Y esto no solamente lo sé yo, jtambién mis colegas!
Como es obvio, el cúmulo de acciones que estos profesionales
deberán emprender es amplísimo, y si pensáramos en otras que no se
han atendido o se han hecho a medias o mal, más encontraríamos. En
mi percepción, es urgente a todas luces la formación de los AFI.
En este momento quisiera hacer un paréntesis, aprovechando el
derecho que me otorga ser autor de AFI. Me quiero atrever a comentar

126 CAF! 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE
una especulación que me ha inquietado recientemente, pero no por eso :
dejo de asumir totalmente la responsabilidad de lo que digo. Tiene que
ver con lo siguiente.
Partiendo de mi experiencia en haber identificado que un gran
porcentaje de los procesos administrativos de las empresas no son
maduros, por haberse concebido de una manera informal, originando
así múltiples incongruencias en la operatividad de muchos departamen-tos
dentro de la organización (como procesos administrativos
redundantes, incompletos, insuficientes, inseguros, aislados, caducos,
excesivos, confusos, incosteables, etc.), he reflexionado acerca de la
automatización: jqué es lo que verdaderamente han automatizado tales
empresas¿ La única reingeniería que considero necesario hacer es la
reingeniería de los sistemas de información. También sabemos perfec-tamente
que, cuando los problemas no se presentan por causa de malos
procedimientos administrativos, el origen se encuentra en una mala y
deficiente utilización de las herramientas de informática. Así, mi espe-culación
consiste exactamente en que los administradores de empresas
(los LAE), que están ya trabajando o que egresan de las universidades,
no cuentan con los conocimientos de informática suficientes para
diseñar los procedimientos administrativos en términos de sistemas de
información; y que los informáticos, que están ya trabajando o que
egresan de las universidades, no tienen los conocimientos suficientes
como para comprender las necesidades administrativas de la organiza-ción
de modo que se aproveche eficientemente el potencial informático;
o no será tal vez que lo que falta sea un AFI para llenar el hueco entre
los dos primeros; y por qué no pensar que un AFI, aprovechando dicho
potencial de la tecnología informática, pueda ser quien desplace defini-tivamente
a los dos especialistas (administradores e idormáticos) tradi-cionales;
y finalmente quizá lo que se requiere es reorientar las carreras
tradicionales de administradores e informáticos, para adaptarlas a la
realidad actual, en el entorno de la administración de la función infor-mática,
además de egresar a los AFI. En particular, y aquí radica mi
especulación, creo que aprovechando la experiencia adquirida durante
décadas en el desarrollo de software integral aplicativo, disponible para
cualquier tipo de negocio, aunado al potencial de hardware y las
comunicaciones, el AFI sería suficiente, desplazando a las dos carreras
tradicionales anteriores. Este es mi punto de vista, $cuál es el de usted
colega< Sin duda este podría ser otro tema interesante de tesis. Así,
pues, queda expuesta mi especulación, que no quise callar.
Aseguro que el primer tecnológico, universidad o insti w5 u o que
imparta la carrera de administrador de la función informática en el nivel
profesional se anotará un acierto sin precedentes, dada la urgente
necesidad de estas labores (incluso de aplicación inmediata para el
sector académico, como ya vimos). Afirmo que deberá darse un giro

RESUMEN
total en la formación del informático actual y del futuro, pues para el
informático tradicional (programadores, analistas y otros) ya cambiaron
sus funciones, incluso ahora se les califica como "aprieta teclas". Por
eso, en espera de que el sector académico genere a los AFI, invito a los
catedráticos de las distintas carreras de administración a que dialoguen
con sus alumnos al respecto, analicen la situación y lleguen a conclusio-nes
serias; pero también aconsejo a los estudiantes que por cuenta
propia investiguen en este sentido.
Pero, voy más allá, si Fuera necesario, me apunto desinteresadamente
para apoyar al colegio que decida emprender e1 proyecto de la forma-ción
de los MI, con el fin de proveerlos de mis experiencias. Estimo incluso
que, debido a que la función informática ya se da prácticamente en toda
empresa, ya sea micro, mediana o macro, se pueden establecer dos
niveles de AFI: el nivel técnico, para microempresas y algunas empresas
medianas, y el nivel profesional, para parte de las empresas medianas y
las macroempresas. Sé que a los AFI se les podría llamar de otra manera;
pero su necesidad actual es tan real, que su formación es urgente. Sé que
más temprano que tarde, estos profesionistas especializados surgirán de
las aulas académicas y la única pregunta que por ahora queda en el aire
es: ?qué colegio será el iniciadorz Ese seguramente pasará a la historia
académica informática de nuestro país. Estoy seguro.
Es oportuno intentar describir ahora, y no definir, porque no existe
una definición, lo que quiero decir con el factor AFI, ya que frecuente-mente
se me ha reclamado en múltiples institutos y universidades; pero
permítaseme decir primero que no existe una definición porque todavía
no lo considero un concepto, sino apenas un planteamiento en camino
de convertirse en un concepto. Pues bien, este es mi planteamiento:
El factor AFI puede ser descrito como el mecanismo particular con
que debe dotarse a cada empresa para poder establecer con toda
claridad y en todo momento, el alcance y acercamiento de la misión de
la función informática, a través del ciclo de crecimiento competitivo.
RESUMEN
Las tecnologías de la informática y las comunicaciones han modifi-cado
en muy pocos años (aproximadamente 50 años) de manera impor-tante
la forma de trabajar de toda la humanidad. Actualmente existe
una dependencia abrumadora en el uso de computadoras, y no hay
prácticamente actividad alguna que no dependa del uso de estos equi-pos.
Sin embargo, aun conscientes de dicha dependencia, pareciera
ser que no estamos aptos para hacer un uso eficiente de sus bonda-des,
pues los errores que hemos cometido y seguimos cometiendo han

128 CAP 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE
hecho que la poca utilización provechosa que se obtiene resulte alta-mente
costosa.
Las investigaciones que he realizado por años para tratar de descu-brir
las causas de raíz que han generado el problema anterior me han
encaminado a reconocer que éste existe debido a un bajo nivel adminis-trativo
de las áreas de informática, por la'manera improvisada como
fueron estructuradas dichas áreas. Al no haber existido un modelo
previo que indicara cómo hacerlo, lo hicimos como pudimos, sin
tiempo ni bases certeras de estudio. El resuitado: un impresionante des-pilfarro
informático.
Si a la improvisación anterior le agregamos el sorprendente avance
tecnológico que ha existido, entonces podemos deducir que la brecha
entre la administración que se requiere y la realidad informática que
vivimos es considerablemente grande; pero esta brecha se ha hecho
mayor, porque tampoco se ha querido atender la formación de adminis-tradores
de la función informática. Entonces estamos en un círculo
vicioso: no hay administración de la función informática porque no
sabíamos que tenía que haber, y no hay administradores de la función
informática porque no sabíamos que teníamos que administrar la
función informática, y hay un enorme despilfarro informático porque
no estamos administrando la función informática.
AFI propone, primero, convencer que necesitamos administrar la
función informática y, segundo, generar profesionistas especializados
en la administración de la función informática.
Según mi punto de vista, la actividad profesional enfocada a la
administración de la'función informática es urgente y necesaria, el
deteriorado ambiente infomático nos lo está pidiendo a gritos; pero
empiezo a detectar que los efectos de no atender lo anterior se están
desplazando hacia nuevos sectores, tales como la educación, en donde
se ha hecho aun menos en materia de computación, y ahora que se
pretende introducir estudios de computación en el nivel de secundaria,
los tropiezos y la improvisación en la estrategia para hacerlo es por
demás evidente, gracias a que no existe un método que lo indique con
claridad, y no existe un método porque la historia nos señala que nunca
ha existido, ya que no se le ha dado importancia a la administración de
la función informática. Lo cual quiere decir que estamos repitiendo los
mismos errores del pasado, pero ahora sabemos que el costo es altísi-mo.
AFI surgió como consecuencia de que detecté esa enorme necesi-dad.
Por eso existe este libro.
La administración de la función informática (el factor AFI) es urgen-te,
tal como la formación de los administradores de la función informá-tica
(los AFI) lo es también.

La función informática y slu relación
con el ciclo de crecimiento competitivo
de una empresa
Problema
Son muy pocas las empresas que
distinguen con claridad la relaci6n que
existe entre el esquema inforrnático y sus
mecanismos operativos a través de las distintas
etapas de su desarrollo y, por eso, no han
podido reconocer que la informática ya no
es un simple apoyo, sino una función vital.
Con base en el planteamiento anterior, me propuse escudriñar las
distintas etapas por las que en algún momento deberá atravesar toda
empresa. Encontré básicamente ocho fases, las cuales al relacionarlas
entre sí, logré definir un ciclo, el cual denominé ciclo de crecimiento
competitivo. Durante este ciclo las empresas necesariamente, si quieren
crecer, competir y permanecer, deberán estar informadas. Sin embargo,
encontré también que la calidad de la información con que cuentan está
directamente relacionada con la madurez de sus procedimientos admi-nistrativos;
mientras más maduros se tengan dichos procedimientos,
mayor es la posibilidad de desarrollar buenos sistemas de informa-ción;
y mientras se cuente con mejores sistemas de información,
mayor será el éxito al automatizarlos e implantarlos operativamente en
la organización, lo cual reditúa necesariamente en la generación cons-tante
de información de calidad. AqueUas empresas que han logrado
esta situación confiable, por lo general se dan cuenta rápidamente de

CAE 5. CICLO DE CRECIMIENTO COMPETITIVO
que la informática no es un asunto de apoyo, sino de función vital.
Por el contrario, las empresas (las cuales son la gran mayoría) que no
cuentan con sus mecanismos operativos bien definidos, generalmen-te
tienen que acudir a la improvisación constante, y en esas condicio-nes,
por la naturaleza misma de su descontrol, no cuentan con un
esquema informático estable y mucho menos pueden apreciar su im-portancia.
¡Atención! Para lograr el objetivo de este libro es de vital importan-cia
que el lector en este momento entienda perfectamente el significado
que le doy al ciclo de crecimiento competitivo. Para tal fin, lo prime-ro
que debe hacer el lector es identificar y comprender con mucha
claridad el sentido que adquiere cada fase, y de esta manera poder
enmarcar integralmente el funcionamiento de dicho ciclo dentro del
entorno general de una empresa, para que así se preste toda la atención
a cada fase operativa y su correspondencia con el esquema informático,
de modo que el ciclo se cumpla cabalmente. Esta será la manera como
deberá entenderse el siguiente esquema:
DESCRIPCIÓN DEL ESQUEMA
Fase 1. En esta fase, la empresa no está preparada para competir.
Los directivos de la empresa saben que ésta está fuera del mercado, ya
sea porque acaba de iniciar operaciones o porque está en colapso. Aquí
nos atañe el colapso, y así lo manejaremos para la siguiente explicación.
Saben que la razón de estar fuera es que tienen tantas deficiencias y se
han viciado a tal grado, que es lo que les impide tener crecimiento
dentro del entorno de competitividad, y por tal razón no cuentan en ese
momento con los requisitos suficientes para mantenerse dentro de la
lucha. Por tal motivo, ya no se siguen resistiendo a aceptar que se tienen
vicios que impiden su crecimiento; es decir, se reconoce que están en
esa situación y con ello se da el primer paso para proceder a analizar las
deficiencias reconocidas y aceptadas, con el fin de conocer las razones
de raíz que han puesto a la empresa en tan difícil situación. En este
momento la empresa está en colapso, y se asume que sus sistemas de
información no estuvieron a la altura de la calidad necesaria para
haberlo detectado con oportunidad antes de sucumbir.
Fase 2. En esta fase, ya habiendo analizado la situación anterior y
las razones que la originaron, se requiere y se asume que logran
desarrollar un esquema claro de objetivos por alcanzar, con el fin de llegar
a niveles de crecimiento que los coloque a la altura de los requerimientos
de competitividad de la época que se está viviendo. En otras palabras,
existe entre los directivos un ferviente deseo de entrar en la competen-cia.
Es evidente que los sistemas de información necesariamente, por no

DESCRIPCIÓDNE L ESQUEMA
decir indispensablemente, tendrán una función estratégica vital para el
logro de los objetivos establecidos.
Fase 3. En esta fase ya se han establecido los objetivos por alcanzar y
es evidente el deseo de competir. Ahora, ya habiendo madurado los ob-jetivos
planteados para entrar en la lucha, se procede ala elaboración de
planes de detalle que enmarquen las actividades que los lleven a superar
los vicios que hicieron sucumbir a la empresa y a emprender el crecimiento
hacia el logro de los objetivos ahora replanteados. En este momento ya no
es un solo deseo de competir, esto se ha convertido en una firme decisión.
Al establecer el plan de acción, los sistemas de información se convertirán
en la herramienta básica para administrar el mismo plan de acción y los
procesos operativos que se determinen para alcanzar los objetivos deseados.
Fase 4. En esta fase ya se entra de lleno en la competencia. Se
determina y se pone en práctica la estrategia de competencia. El uso de
indicadores de información forma parte de la estrategia.
Fase 5. En esta fase, la empresa está tratando de ubicarse dentro del
entorno de la competencia. Es decir, ya dentro de la lucha, empieza a
tener información de cómo se está comportando en comparación con
sus competidores. Estos indicadores de información la mantienen al
tanto del lugar que está alcanzando respecto de los objetivos por
alcanzar. Además, la experiencia que va logrando lo colocan en posición
de crecimiento competitivo; es decir, está en posibilidad de determinar
los parámetros realistas de inforrnación que requiere para, ya que está
dentro de la competencia, permanecer en ella.
Fase 6. En esta fase ya no es suficiente con permanecer dentro de
la competencia, ahora es obligatorio sobresalir. Es el momento de ir en
busca de la excelencia; es decir, ser mejor que los demás competidores.
Este impulso es necesario para no decaer, pues en este momento la
fuerza competitiva genera una presión constante. Todos los competido-res
están buscando alternativas de crecimiento que les permitan incre-mentar
su mercado; por ello es casi seguro que los objetivos de una
empresa empiecen a requerir ajustes de permanencia. ¡Es un proceso
tremendamente dinámico! Por ello la búsqueda de la excelencia es algo
continuo; nunca una meta. En este momento, la excelencia informática
que se logre significa una valiosa arma de estrategia competitiva de vital
importancia.
Fase 7. En esta fase habrá empresas que no resistan la presión
constante de los competidores y empiecen a perder mercado, al grado
que salen expulsadas de la competencia. Es decir, hay un decaimiento
de competitividad porque sus objetivos alcanzados, cualesquiera que
éstos sean, ya no son congruentes con el crecimiento alcanzado por sus
competidores. Es evidente que no contaron con indicadores efectivos de
información que les permitiera crear mecanismos correctivos oportu-nos,
y no detectaron a tiempo sus deficiencias.

CAF! 5. CICLO DE CRECIMIENTO COMPETITIVO
Fase 8. En esta fase, ya fuera de la competencia, es necesario
analizar y evaluar detalladamente su situación, abservando con
detenimiento el cuadro competitivo que deberán enfrentar. Es obvio
que el análisis y la evaluación de su situación, así como la observación
del esquema competitivo, tendrán que hacerse con apoyo en sus siste-mas
de información. Así, después de esta revisión, habrá empresas que
determinen no continuar, o sea, que acepten su colapso total y cierren
sus puertas. Por el contrario, otras empresas, en vez de sucumbir,
revitalizarán sus capacidades organizacionales y financieras, o sea su
esquema de lucha, e iniciarán con fuerza renovada el ciclo de crecimien-to
competitivo.
Como puede apreciarse, el ciclo de crecimiento competitivo es re-corrido
con total apego en los sistemas de información. En otras
palabras, la directriz que guía e indica el crecimiento de competencia de
las empresas, o en su defecto que le señala los "focos rojos", está dada
por los indicadores de información con que cuenta la empresa.
RESUMEN
Cuando me ocupé de investigar la vinculación de la función infor-mática
con las distintas etapas de desarrollo que necesariamente tiene
que transitar una empresa, descubrí que son muy pocas las empresas que
identifican a la informática como una función vital dentro de su organi-zación;
por tal motivo, todavía se ¡e ve como un simple apoyo, restán-dole
importancia, pero no por eso dejan de pagar un altísimo precio por
el poco provecho que de ésta se obtiene.
Durante mis investigaciones fue necesario identificar cada etapa de
crecimiento empresarial para llegar a estar en la competencia. Pude
definir con claridad ocho fases, mismas que al relacionarlas entre sí, me
permitieron configurar lo que Ilamé ciclo de crecimiento competitivo, a1
cual también Ilamé "las tres ces" de una empresa.
Pude comprobar que el ciclo de crecimiento competitivo es recorri-do
con total apego en los sistemas de información, lo cual significa que
los indicadores de información participan de manera determinante en el
crecimiento y en la permanencia, o en su defecto decadencia, de una
empresa, lo cual a su vez consolida e1 éxito o fracaso, que en el juego de
la competencia se tenga.

- ; Ciclo de cr+miento competitivo de una empresa
vr #'
l......

La Importancia de evaluar
Problema
La mayoria de los jefes del área de
informática se comprometen a entregar
resultados en tiempo rbcord, sin tomar en
cuenta a los que realmente hacen el trabajo.
Este problema es muy común, puesto que el nombramiento de jefe
automáticamente representa "don de mando". Esto no sólo es válido en
el ambiente inforrnático, sino en cualquier área operativa. Cuando se
trata de dirigir obreros, empleados o peones que realizan tareas manua-les,
la estrategia resulta efectiva porque, por lo general, desempeñan
actividades repetitivas y constantes que no representan mucho razona-miento
y que, dependiendo de una supervisión muy estrecha, se ejecu-tan
más rápidamente, con lo que se obtiene una mayor producción.
Pero, esto no sucede en el área de informática, en donde el verdadero
trabajo es resultado del factor creatividad.
Entonces, se aprecia que el "don de mando" no garantiza resultados
correctos ni oportunos; sin embargo, no son pocos los jefes que creen
que así obtendrán mejores logros. En ocasiones se piensa que por el solo
hecho de tener un titulo académico, aun sin ser a£ín al área de informá-tica,
se está en posibilidades de dirigirla, lo cual tampoco resulta cierto.
Así pues, no es difícil reconocer que cuando algunos jefes aceptan
compromisos para ser cumplidos en tiempos récord, lo hacen con
desconocimiento del esfuerzo que eso requiere. Los resultados de esta

estrategia los conocemos todos: noches sin dormir, trabajo frecuente en
fines de semana, sistemas improvisados e incompletos, deserción de
personal, prórrogas en los tiempos de terminación o cancelación defini-tiva
del proyecto. Los que conocemos este ambiente, de una o de otra
manera hemos participado en tales maratones y sabemos muy bien que
son pocos los trabajos de este tipo que han culminado con éxito. La
mayoría sólo han representado pérdidas cuantiosas, tanto en tiempo
como en dinero, además del descontento y la falta de motivación
general de quienes participaron. Aunque también es cierto que, cuando
se logra salir del apuro, el costo y el despilfarro causados no resultan tan
importantes. Pero pregunto: $por qué si los informáticos podemos evitar
este gasto tan desmedido, nos aferramos al desperdicio<
1. Un jefe deberá ser una persona con suficientes conocimientos de in-formática
para que éstos le permitan evaluar la magnitud y complejidad de
un proyecto, antes de adquirir un compromiso ante superiores o usuarios.
2. Deberá tener la capacidad técnica suficiente para desglosar en
macroactividades el esquema total de cada proyecto.
3. En función de las macroactividades, él mismo deberá evaluar los re-cursos
técnicos y humanos que se requerirán para realizar dicho proyecto.
4. Una vez evaluado lo anterior, tendrá los elementos suficientes
para determinar si cuenta con dichos recursos. En caso de contar con
éstos, pasar al siguiente punto; de lo contrario, deberá tomar una
posición sincera y comunicar a sus superiores la situación.
5. Si cuenta con los recursos necesarios, la situación es más cómoda;
sin embargo, antes de comprometerse a dar fechas de terminación,
deberá asignar las macroactividades al personal que designe, y dejar que
ellos sean quienes, al descomponer cada macroactividad en actividades
de detalle, determinen las fechas de terminación; y así, al conjugar todas
éstas, tendrá una visión más realista del periodo total requerido para la
terminación completa del proyecto.
6. Es conveniente destacar que cada actividad resultante del desglo-se
de las macroactividades deberá apegarse a la política de "productos
terminados"; es decir, la terminación real de cada una deberá estar
representada por algo tangible que permita visualizar su verdadera
terminación. Normalmente un producto confiable es la documentación
fiel que comprueba resultados obtenidos al finalizar cada actividad.
Es frecuente la creencia de que algunas actividades no pueden
medirse con la política de "productos terminados"; sin embargo, la
experiencia demuestra que toda tarea productiva arroja un resultado
objetivo. Para comprobarlo se expone el siguiente ejemplo:

CAE 6. LA IMPORTANCIA DE EVALUAR LOS COMPROMISOS
Supongamos que a un programador se le designe para realizar un
estudio sobre la instalación de un paquete de software. La pregunta que
surge es: ?cómo saber que el programador ya lo estudió¿ Hay varias
formas de averiguarlo: se le podría solicitar que dé una plática sobre la
estrategia de instalación; o bien que entregue una lista de verificación
(check list) de las Fases que seguirá para instalarlo.
7. Un jefe deberá ser capaz de detectar que, desde el punto de vista
técnico, las fechas de terminación programadas por sus subordinados
no estén demasiado holgadas, ya que si esto sucediera podría resultar
que la persona a quien se le hayan asignado tales actividades no sea la
idónea; quizá su falta de experiencia la lleve a establecer plazos más
largos de lo necesario.
Esta no es una tarea fácil, pero es en estos casos donde el jefe
demuestra su habilidad de mando, con razones a la altura de cuaIquier
técnico, y que ha sido designado para ese puesto por su experiencia y no
por otras razones. Sin duda, esto lo hará más respetable.
8. Por último, es Función del jefe establecer controles de avance y
seguimiento de proyectos, ya que esto le ayudará a visualizar las
desviaciones imprevistas que pudieran surgir, y así establecer correctivos
oportunos.
En este punto hay que destacar que para el logro completo de todo
proyecto, el jefe debe abstenerse de asignar actividades extras que
desvíen de su objetivo al personal ya asignado, ya que esto ocurre con
Frecuencia y entorpece las actividades normales, propiciando que el
trabajo planeado se haga a medias y que el personal se sienta Frustrado.
Algo que debe tenerse siempre en mente es el respeto al trabajo de cada
miembro del equipo, pero sobre todo, que vean la realización final del
mismo. El hecho de sentirse productivos los motivará.
Durante una investigación detecté que los jefes de los distintos de-partamentos
del área de informática que de alguna manera observaban
las sugerencias anteriores invariablemente conseguían buenos resulta-dos.
Esto no quiere decir que en sus instalaciones no hubiera problemas;
sin embargo, los beneficios de estas estrategias se podían palpar al
comprobar que la mayoría de los técnicos casi no tenían necesidad de
trabajar a deshoras ni los Fines de semana, pese a que las cuotas de pro-ducción
eran elevadas, y claramente se distinguía un aire de tranquilidad
y conf anza, en contraste con otros departamentos en donde el desorden
era evidente.
RESUMEN
El "don de mando" no garantiza buenos resultados en el área de
informática. Cuando algún jefe se compromete a entregar resultados en

El don de mando no hará que las cosas salgan mejor en el área de informática.
tiempo récord y no toma en cuenta a los que realmente harán el trabajo,
se debe a su falta de conocimiento del esfuerzo que ello implica, ge-nerándose
así maratones que obligan a trabajar a marchas forzadas y en
forma improvisada. La mayoría de estos trabajos tienden al fracaso, por
lo que representan pérdidas cuantiosas tanto en tiempo como en dinero.
Un jefe debe estar preparado para discernir la complejidad real de un
trabajo antes de comprometer a otros. Deberá tener la capacidad técnica
para comprender la magnitud de cualquier solicitud y no deberá aceptar
compromisos sin antes dialogar con sus subordinados. Deberá estar
seguro de contar con los recursos técnicos y humanos disponibles para
cumplir el trabajo bajo rigurosa planeación, sin que los técnicos descui-den
actividades a las cuales ya estén asignados.
Con lo anterior me refiero a aquellos jefes que no saben lo que están
diciendo, sencillamente porque no son informáticos, y que ingenua-mente
se comprometen ante los usuarios, y para enmendar su error
debido a la ignorancia, sacrifican a su personal, presionándolos con
amenazas y gritos sin tomar en cuenta que este tipo de trabajos
improvisados y superficiales causarán a la larga desastres altamente

138 CAP 6. LA IMPORTANCIA DE EVALUAR LOS COMPROMISOS
costosos en todos los sentidos. Por esto, también cuando digo que un
jefe no deberá aceptar de sus superiores encomiendas imposibles, no
me refiero a una negativa que lo colocará como incompetente; por el
contrario, lo que debe hacer es sensibilizar a los directivos de los ,riesgos
de hacerlo así. Hasta ahora no conozco a un solo directivo al cual se le
quiera proteger y que se haga de oídos sordos. Pero lo anterior requiere
jefes informáticos competentes.

Estandarizar la comunicación
entre directivos y técnicos
Problema
Si no son los jefes los que se
comprometen, con frecuencia tienen que
aceptar los tiempos marcados por los
directivos de la empresa, pues aquéllos casi
son impuestos sin considerar el grado de
complejidad técnica y, a veces, ni los
recursos con que se cuenta.
Se trata básicamente de un problema de comunicación entre técni-cos
y directivos, pues sencillamente no hablan el mismo lenguaje; es
decir, los directivos en su mayoría son administradores que tienden a
visualizar la proyección de su empresa. A ellos compete, en esencia, el
ámbito del negocio y las relaciones con los distribuidores, clientes, etc.
No está dentro de sus actividades visualizar el aspecto técnico de un
proyecto, ni la complejidad técnica que esto implica, sin embargo, es
fundamental que cuenten en forma oportuna con la información que les
provee el área de informática, para tomar decisiones con más seguridad.
Las imposiciones que se mencionan en la problemática de este plantea-miento
son generadas, en forma fundamental, porque los directivos no
comprenden el ámbito computacional o tienen una idea desvirtuada.
Con frecuencia creen que las computadoras son equipos automáticos
que generan fácilmente lo que se les solicita. Este problema se agudiza
más, aun cuando los directivos no tienen contacto con las labores del
área de informática.

Debemos estar conscientes de que los directivos no son responsa-bles
de que este problema se presente, sino que también intervienen los
jefes que preparan presentaciones en el centro de cómputo sólo para
mejorar su imagen ante los directivos. Ellos jamás comentan lo comple-jo
que resulta preparar dicha presentación; por el contrario, disfrazan el
proceso, haciéndolo parecer muy simple. Quienes conocemos el am-biente,
hemos sido testigos y participes de frecuentes desvelos, conver-tidos
en días y semanas agotadoras, con el fin de preparar una presen-tación
que no dura más de 15 minutos y que muchas veces es cancelada.
Por supuesto, con este tipo de trabajo se minimiza la capacidad profe-sional
que se requiere en el área de informática. Existe un concepto
desvirtuado de los directivos que exigen el cumplimiento de algún
trabajo en tiempo récord, lo cual es producto de lo que en ellos han fo-mentado
algunos jefes del área de informática con poca responsabilidad
y con conocimientos pobres de este ambiente.
1. Es labor de todo jefe preparar seminarios técnicos básicos con el fin
de sensibilizar a los directivos. Tales seminarios deben realizarse para
difundir, por medio de conceptos básicos, las ventajas de sus propios
equipos de cómputo, así como las funciones técnicas que desarrolla el
personal del área de inforrnática, con objeto de que los directivos pue-dan,
por un lado, conocer realmente las posibilidades de los equipos de
cómputo y, por otro, los requisitos de especialización que debe cubrir el
persona1 informática para lograr la funcionalidad y estabilidad de la
empresa. En este punto, hay que destacar que hoy día ya no es posible
que ninguna persona, trátese de un directivo, profesional, funcionario,
empleado o estudiante, ignore la verdadera función de las computadoras,
sus alcances y sus requisitos. Es un conocimiento obligado para las
generaciones actuales y Futuras.
Mediante esta estrategia, los directivos podrán visualizar, aunque
en un esquema muy general, tanto el potencial real con que cuenta su
centro de cómputo, como las deficiencias que existan. De esta manera,
antes de exigir, podrán evaluar, dialogar y entender en qué medida
harán sus solicitudes de información.
2. Otro factor importante es que en ciertos periodos los jefes deben
informar a los directivos sobre los proyectos en los que se está trabajan-do;
la importancia y beneficios que representan para la compañía; los
recursos que tienen asignados, tanto de personal como de equipo; y
cualquier información útil que perrnita saber a los directivos hasta qué
grado se tienen comprometidos tales recursos, y si hay o no disponibi-lidad
para absorber nuevos proyectos. Con esto, los directivos podrán
asignar con más precisión las prioridades de cada proyecto.

RESUMEN
Es importante recalcar que en estos informes nunca se debe preten-der
ocultar la situación real de la instalación, pues es mejor que los
directivos conozcan la verdad, por grave que ésta sea, y tomen medidas
correctivas a tiempo, que hacerlos pensar que todo marcha a la perfec-ción
y que el área de informática es una fuente inagotable que atenderá
cualquier nivel y cantidad de solicitudes.
3. En caso de que las solicitudes de trabajo sobrepasen la capacidad
de los recursos del área de informática y que, por su importancia, se
requiera variar la prioridad de trabajos ya asignados, es vital que esto
sea en forma excepcional, ya que si ocurre con frecuencia sólo se logrará
dejartrabajos a medias, desanimando en forma constante a los técnicos.
Lo más sano sería no adquirir nuevos compromisos, a menos que sean
de vital importancia y en estos casos deberán ser compromisos a corto
plazo que permitan continuar rápidamente con los proyectos suspendidos.
4. Para el caso anterior, una opción prudente es solicitar apoyo de
asesores externos, preparados para cubrir las características de un pro-yecto
urgente, que aunque se considere costoso, no es así; lo siguiente
lo confirma:
a) La garantía de que los productos serán entregados es muy eleva-da,
puesto que normalmente el pago de servicios se efectúa a la
entrega de los resultados.
b) Los técnicos de la instalación no se verán afectados.
c) No requiere contratar más personal, pues esto, a la larga, resulta
más caro por las implicaciones que representa una contratación
formal.
5. Otro factor importante y que con frecuencia pasa inadvertido es
que habrá que considerar las cargas de trabajo que generan con nuevos
trabajos en producción. Antes de aceptar un nuevo compromiso será
necesario medir los recursos de cómputo que absorberá, porque podría
aumentar la configuración del equipo. Si esto no se visualiza claramente
puede crear atrasos y trastornos en la producción actual.
6. Por último debe evitar, hasta donde sea posible, presentaciones
con el fin de impresionar. Al contrario, debe señalarse la carga de trabajo
real que representó, y las presentaciones deben ser productivas con una
tendencia de servicio, pero no por única vez.
RESUMEN
Los directivos que imponen la requisición de trabajos son aquellos a
los que se les ha trasmitido una idea desvirtuada sobre la capacidad real
de los equipos de cómputo, así como sus limitaciones; y por lo general

no entienden la complejidad técnica que requiere este tipo de solicitu-des.
Con Frecuencia creen que las computadoras son equipos automáti-cos
que generan fácilmente lo que se les solicita. Esto no es culpa de
ellos, sino de lo que les han fomentado jefes irresponsables, quienes
cuando tienen oportunidad ofrecen presentadones con el único fin de
cuidar su imagen. Jamás comentan lo complejo que resultó preparar
dicha presentación, al contrario, aparentan que se realizó en formd ' 'I
simple y rápida. Es labor de todo jefe sensibilizar a los directivos, y
orientarlos para que comprendan la labor y las irnplicaciones del área de
informática. Deben informar a los directivos sobre los proyectos en los
que se trabaja y la disponibilidad real en cuanto a recursos técnicos y
humanos para evaluar la posibilidad de absorber más compromisos. En
caso de que las solicitudes de trabajo sobrepasen la capacidad de los
recursos disponibles, es obligación del jefe demostrárselo a los directi-vos
y posiblemente, si la situación lo requiere, auxiliarse con asesores
externos. Jamás debe ocultarse la situación real del área de informática,
ni hacer presentaciones para impresionar; al contrario, debe indicarse lo
complejo que resultó, con el fin de que si existen presentaciones que
impliquen cualquier tipo de esfuerzo, éste resulte provechoso.

Beneficios de la asignación
equilibrada de las órdenes de trabajo
Problema
Casi siempre hay saturación de trabajo
por falta de control efectivo, razón por la
cual difícilmente se desarrollan trabajos de
investigación, necesarios para un mejor
aprovechamiento de los recursos de
cómputo.
El problema tiene básicamente tres razones de fondo: en unos casos
se debe al tipo de organización del área de informática, pues se ha
detectado que cuando existen grupos de especialización por proyecto,
algunos están saturados de trabajo, mientras que en otros hay poca
actividad; hay casos en los que el problema existe por la adquisición
frecuente de compromisos urgentes; y por último, debido a la falta de
control efectivo en la asignación de trabajos.
1. Dentro del esquema inforrnático, las organizaciones están dadas
en función del tipo de trabajo en el cual se encuentra enmarcado el
servicio que presta la compañía o institución. Las organizaciones esta-blecidas
por áreas de especialización son más productivas en el campo
científico y de investigación, en donde cada proyecto lleva, por lo

general, años o décadas para su realización; sin embargo, en el terreno
comercial, los proyectos no duran más allá de meses o pocos años. Por
tanto, no es conveniente designar un área completa para su desarrollo y
posterior mantenimiento, porque es así como se produce la falta de
equilibrio en las cargas de trabajo. Por esto, la estrategia idónea es tener
los llamados grupos de servicio, en los cuales tanto programadores
como analistas desarrollan de manera indistinta cualquier tipo de siste-ma
comercial, para convertirse así en mecanismos generadores de
sistemas completos y bien documentados; puestos en operación, se
desligan para atender otros compromisos.
Es conveniente destacar que una buena documentación es la herra-mienta
básica que hace operable cualquier sistema, aun por personas
ajenas a su desarrollo. Debe notarse que cuando no existe documenta-ción,
o ésta es deficiente, se origina una tendencia muy alta de especia-lización
del personal, propiciando sistemas demasiado peligrosos en su
operación y mantenimiento, además de convertir a la instalación en un
centro de emergencias y sobresaltos constantes, lo que obliga a mante-ner
al personal en un innecesario estado de alerta permanente.
Cualquier problema en la operación, o cambio en el sistema, produ-ce
una carga de trabajo severa cuando el personal que la atiende ya está
asignado a otro proyecto. Es de esperar que esta carga de trabajo llevará
mucho más tiempo, por la falta de documentación. En cambio, cuando
los sistemas se desarrollan con base en una metodología eficiente,
difícilmente fallan en su operación; y si por excepción sucede esto, por
lo general son detalles que requieren poco tiempo para su solución.
Ahora bien, en casos específicos en los que se requieren cambios
necesarios, donde se cuente con todos los antecedentes documentados,
es factible que cualquier analista o programador experimentado logre el
cambio sin mayores complicaciones. No aceptar esto, es como desear
que no exista rotación de personal y que los especialistas del proyecto
permanezcan siempre en la instalación. Por el contrario, en instalacio-nes
sin orden es donde más rotación de personal existe.
2. En los casos en que los compromisos urgentes son tan frecuentes
que rebasan la capacidad de producción del personal de informática, la
sugerencia más recomendable es hacer un llamado de atención al jefe
que origina esto, pues lo más seguro es que no tenga idea del tipo de
trabajo que ahí se realiza, o que no sepa crear conciencia en los
directivos de lo que está sucediendo. No se pretende que exista una
rebelión mal intencionada en contra de él sino, por el contrario, que el
área de informática sea estable y que beneficie a sus integrantes y
principalmente a la empresa, al prestarle un serVicio eficiente de infor-mación;
no debe incurrirse en el error de hacer trabajos al vapor, no
documentados, con riesgos y mucho menos en un ambiente de descon-tento
general del personal que origine renuncias frecuentes o en masa.

SUGERENCIAS DE SOLUCI~N
3. La falta de control efectivo en la asignación de trabajos se da
Fundamentalmente por falta de metodologías que hagan posible la
ejecución de trabajos eficientes y que, de acuerdo con cada una de las
fases de la metodología, permitan medir el grado de avance de cada
proyecto, así como la capacidad real de producción. Como ejemplo
podemos citar el siguiente caso:
Todo programa, para su elaboración, requiere pasar por las siguien-tes
fases estándar:
Asignación al nivel de programador idóneo para desarrollar el
programa en función de su complejidad.
Estudio de la definición del programa.
Elaboración del diagrama de bloque.
Prueba de escritorio sobre el diagrama de bloque.
Codificación en el lenguaje de programación.
Prueba de escritorio sobre la codificación.
Transcripción a medios procesables del computador.
Elaboración de datos prueba en el medio por probar.
Compilación y depuración de errores.
Catalogación.
Prueba del programa.
Verificación de resultados.
Ajustes de programa si son necesarios.
Documentación y entrega.
Para esto, si el je£e de programación tiene registrado en un pizarrón
magnético el nombre de cada programador, así como las fases para la
elaboración de cada programa asignado; y en pequeños cartoncillos la
clave de cada programa, éstos podrán colocarse en la fase correspon-diente.
De un solo vistazo es posible distinguir la asignación individual
y el avance de cada programa. Esto, aparte de evitarle al jefe de
programación pedir información de avance y asignación cada vez que lo
requiera, le permite visualizar la carga de trabajo real en su área de
acción, y así considerar si aceptará más compromisos, si se los solicita-ran.
Para esto, deberá asignar a alguien para que pase diariamente con
cada programador con el fin de conocer la fase en que se encuentran los
programas y actualice la posición de los cartoncillos.
Un método similar deberá establecerse para los departamentos de
análisis, diseño, operación o cualquier otro que exista.
4. Al lograrse una asignación nivelada de cargas de trabajo, es labor
de todo jefe evitar que exista personal ocioso, el cual no tenga asignado
algo de provecho. Si esto llegara a suceder, es responsabilidad del jefe
del área asignar trabajos de investigación que sirvan para el desarrollo
técnico de cada persona y de beneficio para la compañía.

CAP. 8. BENEFICIOS DE LA ASIGNACIÓNE QUILIBRADA
Estos trabajos pueden ser los siguientes:
a) Elaboración de rutinas de utilidad que sean de uso común.
6) Investigación de facilidades poco comunes o desconocidas del sis-tema
operativo que sean de provecho, para una mejor explota-ción
de los recursos del computador.
c) Investigación del funcionamiento de instrucciones de programa-ción
poco comunes o desconocidas y que resulten de gran poder.
d ) Análisis de problemas que afecten a otras áreas; en otras palabras,
llevar a cabo auditorías técnicas.
e) Estudio de algunos procedimientos de control mal definidos que
ocasionen retrasos.
f ) Estudio de los estándares de documentación que permita simpli-plificar
o mejorar la existente, etcétera.
Con el £in de aprovechar cualquier experiencia obtenida en las investi-gaciones,
se sugiere implantar un sistema de comunicación con boletines
en los cuales se divulguen dichas experiencias y se haga partícipe a todo
La falta de planeación produce incertidumbre en las fechas de terminación.

RESUMEN
el personal técnico para escribir artículos de interés y beneficio comúq
para toda la instalación. Podrá informarse sobre nuevos nombramien- 'A
tos, funciones, cambios de organización, innovaciones técnicas y, en
general, cualquier tópico de interés que permita una mejor comunica-ción
entre todas las áreas. Mediante esta estrategia, se atacará uno de los
problemas más graves de toda instalación: la falta de comunicación.
RESUMEN
La saturación de trabajo en el área de informática se da básicamente
por tres razones, a saber: cuando existen grupos de especialización,
mientras unos están saturados, otros están inactivos; cuando se adquie-ren
con frecuencia trabajos urgentes; y por último, cuando no hay
control efectivo en la planeación y asignación de trabajos. Las áreas
de especialización son más productivas en un ambiente científico o de
investigación en donde un proyecto generalmente lleva lustros o déca-das
para su realización. En el terreno comercial, los trabajos no duran
más allá de algunos meses, o pocos años, por lo que no hay razón para
asignar áreas completas para su desarrollo. La estrategia más recomen-dable
es formar los llamados grupos de servicio. En caso de que los
trabajos urgentes se den con frecuencia, será necesario analizar seria-mente
la situación. El desorden en la asignación de trabajos que origina
desequilibrio en las cargas de trabajo puede subsanarse mediante
metodologías de control que permitan en todo momento conocer la
capacidad real de producción de cada departamento.

Estrategias de capacitación
Problema
Con frecuencia los técnicos aprenden
sobre la marcha, de manera empírica y sin
planes de capacitación previamente definidos.
Este Fenómeno se presenta en bastantes instalaciones, aunque en
muchas otras sí se siguen planes de capacitación; sin embargo, en
algunas de éstas, tales planes no son congruentes con las necesidades
técnicas que existen. En otras palabras, existe la capacitación por el solo
hecho de capacitar. Son ocos los jefes que comprenden que en el área
de informática las activi l ades no deben ser empíricas, sino que dado el
tipo de trabajo, se requieren especialistas bien capacitados y experi-mentados
que garanticen un nivel de servicio elevado. Es necesario que
los directivos adviertan que la inversión en un centro de cómputo no
radica únicamente en la adquisición del equipo, sino que aún habrá de
invertir cantidades,. quizá mayores en capacitación, y que ésta deber2
ser permanente. f ampoco basta con la contratación de personal prepa-rado,
pues si éste no es capacitado en forma permanente, con el paso del
tiempo se volverá obsoleto. Algunos problemas que origina la falta de
capacitación se mencionan a continuación.
En primer lugar, los técnicos quedan estancados en cuanto a sus
conocimientos. Al existir este estancamiento la explotación de los re-cursos
de cómputo es totalmente deficiente, pues en la mayoría de los
casos las labores de análisis y diseño, programación, operación y man-

RESUMEN 1 49
tenimiento de software son tan obsoletas que impiden realizar trabajos
de buena calidad, dando como resultado un mal servicio para los
usuarios; pero la consecuencia más grave es la distorsión de las funcio-nes
del área de informática.
Así, al no haber capacitación permanente, el personal técnico decide
abandonar la compañía en busca de nuevos horizontes y mayor oportu-nidad
[de desarrollo, para originar entonces una mayor rotación de
personal, inflación de sueldos, escasez de personal calificado y, peor
aun, el desquiciamiento de la estructura organizacional y de servicio del
área de informática.
1. AI establecer los planes de capacitación, ésto$ deben tener un
objetivo concreto y costeable; es decir, los cursos que se bmgramen
deb,en eqtqr orientados a fortalecer proyectos en desarr~llo g futuro,
pues la capacitación no sólo debe capacitar, sino estar p Y
enamente
justificada.
2. Es recomendable que existan dos tipos de planes de capacitación:
externos e internos; es decir, cuando se origina la necesidad de tomar
cursos fuera de la compañía, incluso en el extranjero, se debe enviar a
una o dos personas, como máximo, plenamente facultadas para aprove-char
los conocimientos, y ellos serán quienes capaciten al personal
restante. Con esto se consigue lo siguiente:
Inversión moderada.
Difusión de conocimientos y desarrollo general.
Creación de instructores propios de la compañía.
Capacitación permanente y motivación general del personal.
El personal que se envíe a los cursos y que después los imparta, se
sentirá motivado, reconocido y comprometido moralmente con
la compañía.
Al existir los cursos internos se crea un ambiente de trabajo sano
y por consecuencia atractivo para el personal de nuevo ingreso.
Con esto se eliminan envidias y competencias internas
malintencionadas, lo cual permite que se trabaje en confianza
dentro de un ambiente de compañerismo y colaboración mutua.
RESUMEN
La capacitación técnica para el personal del área de informática debe
ser obligatoria. Los planes de capacitación serán congruentes con la

filosofia de los pcoyectos de la instalación; es decir, la capacitación
deberá ser por objetivos. Es necesario convencer a los directivos de que
la inversión de un centro de cómputo no está únicamente en el equipo
de cómputo. No basta con contratar personal capacitado al cdal no se
siga desarroUandoj pues esto con el tiempo los volverá obsoletos. Es
recomendable implantar dos tipos de planes de capacitación: el p.rim.ero
será la capacitación externa, a cuyos cursos sólo irán una o dos personaq
como malxihno; el segundo es la capacitación interna que impartirán
dentro de la empresa quienes hayan asistido a cursos externos. La
capacitaciijn deberá ser permanente y no necesariamente cosaosa. j
<. 1

Formación y contratación
de personal técnico
Problema
Existe una gran escasez de personal
verdaderamente preparado y la mayoría de
las empresas no logra contratar al personal
idóneo para sus verdaderas necesidades, lo
cual con el tiempo ha originado un pirateo
desmedido.
El fondo de este problema es bien conocido, simplemente no
existen carreras de informática diseñadas de acuerdo con la realidad y
las necesidades crecientes de las empresas. En años recientes, nuestras
escuelas, institutos y universidades no han preparado verdaderos espe-cialistas
en la materia, pues no se tomó en cuenta que esta tecnología se
expandería con tal rapidez; hace unos años se crearon carreras en
materia de informática, debido a la gran demanda de este tipo de
personal, pero ahora éstas ya resultan incongruentes con la realidad
informática de las organizaciones.
Aun así, el personal egresado dista mucho de tener una preparación
acorde con las demandas del mercado; los maestros que imparten las
diferentes materias de este ramo no cuentan, en su mayoría, con los
recursos materiales necesarios para preparar verdaderos profesionales;
hacen falta laboratorios diseñados ex profeso para la capacitación
eficiente de los alumnos.

1. Para estos casos resulta más seguro y económico capacitar profe-sionales
recién egresados de carreras de orientación técnica, científica,
actuarial, física, matemática o electrónica, incluyendo a los de las áreas
de informática; y prepararlos exhaustivamente en forma interna y con
instructores propios de la compañíd en cuestión, con lo cual se logra
ambientarlos desde un principio en la problemática individual de la
instalación. Esto sin duda es un procedimiento lento, por lo cual, si por
la naturaleza de los proyectos debiera ser más rápido, resulta conve-niente
la contratación de grupos de asesores dedicados a estas labores.
2. Si se decide contratar gente con experiencia, hay que considerar
que las entrevistas superficiales resultan inconvenientes; y como es
sabido, en este medio existen muchas personas que se dicen "especialis-tas"
y van saltando de una instalación a otra con el único fin de ganar
más; como dominan el lenguaje del ambiente de informática, impresio-nan
a los entrevistadores, consiguiendo una contratación rápida. Pero
cuando se dan cuenta del fraude es demasiado tarde, por ello es
necesario examinarlos exhaustivamente en varios sentidos:
a) Su nivel académico es bueno y sus conocimientos generales
aceptables; sin embargo, este tipo de exámenes no deben seguir
un formato predefimdo, ya que podría resultar una persona que
ha presentado muchos de estos exámenes y los conoce muy
bien. Lo ideal sería que fuera examinado por un comité y en
forma oral, con preguntas recién elaboradas.
b) Habrá que examinarlo exhaustivamente sobre la especialidad
que dice tener, pero esto deberá hacerlo otro grupo de especialis-tas
con conocimientos actualizados y comprobados en la prácti-ca.
Si la compañía carece de dichos especialistas, debe pedir
apoyo a otras instalaciones que sí los tengan.
c) Debe distinguir claramente que el candidato tenga varios años de
experiencia y no unos cuantos meses, que repetidos en hacer lo
mismo resultan años. La experiencia se mide por la diversidad
de proyectos en los que ha aportado sus conocimientos.
d) Habrá que considerar que el puesto que vaya a ocupar no sea
distinto a los ue ha desempeñado, pues suele suceder que un
buen analista d e sistemas resulta malo como líder de proyecto o
jefe de un área no acorde con su verdadera capacidad.
3. Por último, no debe creer en las recomendaciones verbales de los
amigos del candidato, pues es bien sabido que la imagen que se tiene de
una persona no es la misma para otras, y que los favoritismos no son
convenientes en estos casos.

RESUMEN
Debido al incremento de equipos de cómputo en el país, y a la poca
previsión de las autoridades académicas, no existe suficiente personal
técnico en el mercado capaz de satisfacer las verdaderas necesidades de
las empresas. Con urgencia, en años recientes se han creado carreras
profesionales en informática. Aun así, el personal egresado dista mucho
de estar preparado de acuerdo con las verdaderas necesidades del
medio, por ello es necesario que a los recién egresados se les someta a
un buen periodo de capacitación, después del cual la mayoría resultan
buenos elementos. La escasez de este tipo de personal ha favorecido a
cientos de charlatanes, los cuales saltan de una empresa a otra buscando
sólo ganar más. Si una empresa requiere más personal técnico en infor-mática,
y el tiempo se lo permite, debe contratar recién egresados y
capacitarlos. Si la urgencia es verdadera, debe apoyarse en asesores exter-nos;
y si se requieren especialistas propios de la empresa, debe hacerse
un plan de contratación riguroso para no contratar a un charlatán.
'
p5r p icia trabajos de pésima calidad.
La escase de personal técnico altamente calificado

Ventajas y desventajas 3
de la consultoría externa 2
Problema
El apoyo de consultores externos para
resolver proyectos específicos de informática
que la empresa no puede enfrentar por falta
de recursos técnicos o falta de experiencia
no siempre resulta bepbfico.
En años recientes se ha extendido la contratación de servicios de
apoyo para ser realizados por consuItores externos; es decir, se contrata
por un tiempo límite, o por un trabajo específico, a un grupo de
especialistas ajenos a la empresa con el fin de subsanar rápidamente los
problemas de trabajo de alguna unidad usuaria, ya sea porque no se
cuenta con los especialistas propios de la instalación o porque la
capacidad de trabajo del área de informática ha sido rebasada.
Si nos referimos en forma concreta a la asesoría externa en materia
de informática, sabemos que ha proliferado el establecimiento de
despachos de consultores, llegando en algunos casos a estar forrnados
por una sola persona que, apoyada en una supuesta experiencia, apro-vecha
nuestro deteriorado ambiente de informática, el cual ya resiente
la impotencia de afrontar proyectos cada vez más necesarios y ambicio-sos
en esta materia.
La falta de especialistas integrados y preparados sistemáticamente,
acordes con las necesidades crecientes que los reclaman, hace que cada
vez con mayor frecuencia los responsables asignados para la solución de

VENTAJAS Y DESVENTAJAS 155
tales proyectos requieran apoyo de recursos humanos adicionales y,
como es de esperar, en Ia mayoría de los casos dichos recursos no están
disponibles en la propia compañía, razón por la cual optan por contratar
los servicios de asesores externos; pero jrealmente resuelven así el
problema< Las experiencias han demostrado que no siempre resulta
exitosa la estrategia; es más, en muchos casos resulta tan errado este
plan, que no sólo no se llega a una solución favorable, sino que a veces
el ambiente anterior, ya deteriorado, empeora aún más, llegando en
algunos casos a suspender esos servicios de consultoría, con la consi-guiente
pérdida de tiempo invertido y, obviamente, con el obligado gasto
involucrado para luego regresar a establecer un plan de restauración del
ambiente anterior.
Tal vez e1 Iector piense que se exagera un poco, pero no es así, en lo
personal he sido protagonista de múltiples revisiones de contratos de
servicios de consultoría, y me he percatado de situaciones que, de no
haberlas vivido, ni yo mismo las creería. Me referiré en particular a dos
casos que llamaron fuertemente mi atención por el gran despilfarro de
tiempo y dinero que ocasionaron, aunque, por supuesto, no mencionaré
el lugar ni a los responsables, porque no es el objetivo ni está dentro de
mi ética profesional.
El primero de ellos ocurrió a mediados de la década de 1980;
entonces se tenía contratados a unos 60 técnicos propios de la compañía
y el proyecto consistía en diseñar e implantar un sistema apoyado en un
banco de datos que diera como resultado una cuenta única para los
clientes de dicha compañía. Pues bien, por razones que siempre ignoré,
para tal proyecto se contrató a un grupo externo de 30 especialistas que
"trabajaron" durante año y medio para lograr sólo un raquítico sistema
de consulta trivial que nunca llegó a ser la esperada cuenta única; pero
no sólo ocurrió eso, sino que los controles administrativos anteriores
sufrieron un deterioro que se tardó más de un año en restablecer.
Los procedimientos rudimentarios anteriores, si bien no lograron la
cuenta única, sí estaban bajo control y eran conocidos, pero fueron
abandonados para que finalmente no se tuviera ni uno ni otro. Cabe
mencionar que los 60 técnicos propios de la compañía participaron
cuando mucho en un 5 % a lo largo del proyecto, pero eso sí, cobraron
como si hubieran trabajado el 100 %. Olvidaba decir que el equipo de
cómputo con una configuración bastante considerable fue adquirido
exclusivamente para este proyecto, es decir, orientado sólo para dar
servicio a un solo sistema. Si a esto agregamos los costos del local,
dispositivos magnéticos para la computadora, mobiliario, líneas de tras-misión
de datos, etc., es posible imaginar el costo total de1 fallido
proyecto. Sin embargo, falta añadir el costo por servicios de los consul-tores
externos, por cierto extranjeros, del cual desconozco el monto
total. Por el conocimiento que adquirí durante mis análisis, estimo que

156 CAP 11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
este proyecto se hubiera logrado, en su totalidad, en un plazo no mayor
de año y medio y con un costo menor a la mitad de lo que representó,
si se hubiera dirigido en forma correcta.
El segundo caso al que me referiré no llegó más allá de la conceptua-lización
equivocada (porque a nadie convenció) de un sistema de
control financiero, en el cual participaron unos 20 especialistas durante
ocho meses, aproximadamente, para concluir en la cancelación del pro-yecto.
No conozco la cantidad que costó este intento de proyecto, pero
lo que sí puedo afirmar es que el gasto que se hizo alcanzó miles de
dólares.
Los anteriores constituyen sólo dos casos conocidos por mí, aunque,
obviamente, como éstos existen muchos. Si al margen de estas situacio-nes
pusiéramos una línea divisoria imaginaria, del otro lado encontraría-mos
excelentes trabajos, desarrollados por grupos de consultores o
asesores externos que no sólo han resuelto múltiples problemas, sino
que:
Han abatido costos en beneficio de las compañías, en donde han
diseñado e implantado sistemas en tiempos récord y definido
estándares de trabajo y técnicas de control que hacen a los infor-máticos
de la instalación verdaderamente productivos.
Han implantado disciplinas creadas y acopladas a las necesidades
particulares de la compañía, y logrado la normalización continua
de los servicios de cómputo hacia los distintos usuarios.
Han provocado cambios en la mentalidad de los técnicos propios
de la instalación, eliminando vicios dañinos ya arraigados.
Han apoyado fuertemente a altos directivos y conseguido que
éstos tomen mejores decisiones.
Han publicado libros tendientes a difundir su vasta experiencia en
las variadas ramas del ámbito informático.
Han enriquecido poco a poco nuestra forma de explotar la tec-nología,
tanto en materia de hardware como en software.
Aunque se piense que me he apartado del tema, lo anterior fortale-cerá
aún más el contenido que aquí expongo, pues de otra manera sería
difícil que se pudiera ilustrar en forma real el encabezado de este
problema.
A lo largo de los párrafos anteriores he hablado de lo bueno y lo
malo con respecto al trabajo de asesores externos (o consultores); como
en todo, existen trabajos buenos y malos, pero como buen comprador,
en la decisión de adquirir algo bueno, interviene el grado de conoci-miento
de lo que se desea comprar. Habrá más posibilidades de una
buena compra si existe conocimiento previo del artículo, o en su defecto
un cuestionamiento más profundo de la calidad o ventajas que se

tendrán al adquirirlo. Pues bien, precisamente éste es el análisis que
haremos a continuación, sólo que en este caso el articulo hará referencia
a los servicios de asesoría externa en materia de informática y lo que
haremos será dar una serie de orientaciones y argumentos para que el
comprador de servicios adquiera lo mejor para su provecho.
1 :Estudio preliminar para llevar a cabo el proyecto. Una vez que se
ha convencido a la alta dirección de que dé su aprobación, general-mente
se procede a establecer la estrategia según la cual se atacará el
proyecto. Es aquí donde empiezan los problemas, pues al hacer un
análisis más detallado, que a veces toma varias semanas, o quizá meses,
se percatan de que para ese momento no cuentan ni con la infraes-tructura
de recursos humanos ni con los conocimientos necesarios
para el buen logro del compromiso que han adquirido; y como para en-tonces
ya es un trabajo en cartera con límite de tiempo para su ter-minación,
las urgencias principian y al no haber forma de asignar a
los informáticos de la instalación, lo más viable es la contratación de
asesores externos.
2. Solicitud de servicios de asesores externos. Es importante no
tomar a la ligera este punto, pues en muchas ocasiones se contrata a un
grupo de asesores teniendo en cuenta únicamente la recomendación
superficial de algún amigo; considérese que esta etapa puede resultar la
más crítica para el éxito del proyecto.
No permita que su proyecto fracase. Atienda las siguientes reco-mendaciones,
las cuales no son empíricas, sino que están sustentadas en
experiencias muy valiosas.
a) Una vez que ha elegido la contratación de asesores externos,
convénzase de que la selección del grupo que va a contratar le llevará
cierto tiempo, es decir, no deberá apresurar por ningún motivo esta fase.
b) Lance una convocatoria a través del medio más idoneo de publici-dad,
donde señale en forma concreta los objetivos del proyecto así como
los recursos generales de hardware y software con que se cuenta, con el
fin de que acudan al llamado sólo aquellos asesores que se sientan com-petentes
para realizar dicho proyecto. Con esto se ahorrará tiempo y
tendrá la certeza de que sólo acudirán asesores interesados en el proyecto.
C) Haga que cada representante de grupo de asesores sea entrevista-do
por una persona que conozca de integración de personal, para que
analice la seriedad de la formación del grupo de asesores que ofrecen sus
servicios. Una buena estrategia en este momento es formular un peque
ño cuestionario que el entrevistado firmará al término de la entrevista

CAF! 1 1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
en el cual se establezcan preguntas que formalicen la veracidad de la
integración legal y de la estructura del grupo, bajo protesta de decir
verdad. La persona que lo firme deberá tener reconocimiento legal de su
grupo. Usted verificará que dicho cuestionario sólo sea firmado por gru-pos
completamente estructurados. En este momento la selección del
grupo será más depurada y segura.
d) Una vez que se cuente con los representantes de los grupos de
asesores más idóneos para el proyecto, el siguiente paso será cuestionar
si en verdad su estructura organizacional y su experiencia, aunada a sus
conocimientos, reúnen los requisitos potenciales para garantizar el
éxito del proyecto. Para este caso reúna a los representantes y formalice
una plática con la duración necesaria para explicarles con detalle los
alcances del proyecto, recalcando cada uno de los resultados requeridos;
adviértales que la terminación del proyecto se dará con conclusión de
cada uno de los resultados expuestos. No permita que se limiten a
entregar sólo algunos resultados. Debe quedar bien claro que el proyec-to
se dará a aquel grupo que se apegue a las estrictas demandas de la
compañía, por lo cual el compromiso será adquirido sólo por grupos de
asesores plenamente seguros de que lograrán el proyecto en su totali-dad.
Esta plática deberá darla el personal de la compañía que elaboró el
estudio preliminar para realizar el proyecto; dicha plática deberá termi-nar
sólo cuando haya aclarado todas las dudas de los asesores. Si es
necesario propicie una segunda plática para que los asesores tengan
tiempo de estudiar las notas o apuntes que la misma compañía les haya
proporcionado y no se dé lugar a malos entendidos. Es conveniente
formular un cuestionario breve, el cual será firmado por cada represen-tante
para saber si la plática cumplió con su objetivo y se despejaron las
dudas. Si existen, aclárelas.
e) Solicíteles propuestas de estrategias para llevar a cabo el proyec-to,
así como de sus respectivas cotizaciones; y seleccione como máximo
tres de estas propuestas. Para efectos de este tipo de selección tome en
cuenta los siguientes aspectos:
Es candidato a selección el grupo que disponga de una diversidad
de especialistas y que asigne por lo menos a un experto en cada
módulo que reclame el proyecto. En otras palabras, será candida-to
aquel que cuente con un mejor grupo de especialistas con-gruente
con la filosofía del proyecto.
Es candidato a selección el grupo que haya participado anterior-mente
en proyectos similares y de igual o mayor magnitud.
Es candidato a selección el grupo que tenga como mínimo cinco
años de establecido y un índice bajo de rotación de personal.
Es candidato a selección el grupo que tenga mayor cartera de
clientes importantes (no de clientes en general).

Es candidato a selección el grupo que tenga oficinas complet -
mente establecidas, lo cual demostrará la formalidad de su int -
gración.
Es candidato a selección el grupo que tenga establecido en S
1 contrato menos cláusuIas de protección tendientes a abolir S
responsabilidad en el proyecto.
Es candidato a selección el grupo que precise en forma concret
los resultados a los que se compromete, y que cumpla con lo
requerimientos del proyecto.
Por último, es candidato a selección el grupo que se compromet&
por escrito al cumplimiento total del proyecto, según les fur:
requerido en las pláticas.
l
Como se habrá notado, no hemos hablado de costos ni de tiempoi;
el objetivo principal de esta selección es garantizar, hasta donde sea
posible, el éxito del proyecto; es decir, el cumphiento integral del
mismo; no se recomienda que se busque lo más barato y se desperdicie
sin beneficio alguno, o que se ahorren algunas semanas, descuidando
actividades de importancia que a la postre lleve a tareas frecuentes de
emergencia, lo cual provoca un estado constante de sobresaltos por fa1
de previsión, obligado por un poco más de tiempo. Como quiera qu 't
sea, tanto el costo como el periodo son negociables y sujetos a acuerdo.
Lo que no resulta es partir de bases infundadas que pongan en peligro $1
éxito del proyecto en su totalidad o parcialmente. No hay razón
para permitir esto cuando es posible un control estricto y culminar con
éxito.
f ) Una vez seleccionadas tres propuestas, como ináximo, no S
apresure a tomar una decisión, y mucho menos a firmar un contrat 1 ,
pues todavía falta un aspecto de suma importancia: pedir a los grupo
seleccionados que muestren ejemplos de la documentación de trabajo similares al que pretenden hacer. Este detalle será la culminación con 18
cual se garantizará, en gran medida, el buen logro del proyecto, pues 19
que mostrarán, aparte de confirmar su participación en trabajos similat-res,
será la calidad, orden y magnitud de lo que saben hacer. Finalmentq,
usted se convencerá de qué grupo representa su mejor adquisición di:
compra de servicios. Pues en este momento aprendió a conocerlos, sup+
de su trayectoria, estimó la garantía que representaban para el buen figi
del trabajo que desarrollarán y que tuvo una muestra de sus habilidadeg.
g) Prepárese a firmar un contrato. En este momento usted ya debib
haber colocado las propuestas y determinado primera, segunda y tercei
ra opciones. Es el momento de negociar las cotizaciones y los
es decir, no debe aceptar estos dos aspectos a la primera
propuestas. Pida a cada representante que le sea justificado tanto
costo como el tiempo, y una vez que se ha llegado a un acuerd

CAP 11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
. comunique su decisión a los grupos candidatos haciéndoles ver que basó su decisión en los elementos que ellos mismos dieron. Este
pequeño detalle comprometerá moralmente al grupo seleccionado; y a
los no seleccionados les hará sentir la importancia que se les dio a sus
propuestas, colocándolo a usted como un hombre honesto, metódico y
sobre todo, imparcial. Pues bien, lo que la mayoría de la gente haría en
este momento sería pedir al grupo seleccionado que redacte su contrato
y lo presente para revisión y autorización. ¡Pues no!, el contrato deberá
ser redactado en conjunto para evitar correcciones futuras; y lo más
importante, recalcar por último los compromisos adquiridos, sin dejar
ningún cabo suelto, ya que podría existir la posibilidad de un posterior
malentendido mutuo.
3. Firma del contrato. Si usted siguió en forma sistemática los puntos
anteriores, e incluso otros propuestos por su misma compañía, firme
con toda confianza, libre de temores, convencido de que ha puesto
bases sólidas para el buen éxito del proyecto. Además, siéntase satisfe-cho
de cuidar los intereses de la com añía que le facilita el sustento
personal a cambio de su excelente tra E ajo. Si descuidó estos factores,
prepárese a enfrentar uno de los más fuertes fracasos personales, y
posiblemente hasta la pérdida de su trabajo. Todo esto por falta de
cuidado, o peor aún, por falta de conocimientos.
4. Inicio del proyecto. Si bien ya se han establecido bases sólidas al
contratar al grupo idóneo para lograr resultados exitosos, no dejan
de ser sólo eso. Hay que entender que faltará el verdadero trabajo, el de
hacer realidad los planteamientos teóricos. En ocasiones se piensa que
al haber contratado a un buen grupo de asesores, de ahí en adelante sólo
es problema de ellos lograr el proyecto. ¡Pues no! Aunque si bien ellos
harán el trabajo, deberá existir un líder del proyecto propio de la
compañía, y él es quien deberá establecer los estándares y políticas de
trabajo a que se deberán sujetar cada uno de los asesores que trabajen en
el proyecto. En otras palabras, el control del proyecto estará siempre
en manos del personal de la compañía y nunca deberán permitirse
abusos por parte de los asesores. No hay que olvidar que el control del
negocio siempre deberá estar en manos del dueño y no de los emplea-dos,
de otra manera se va a la quiebra.
5. Desarrollo del proyecto. Es conveniente, casi indispensable, que
se administre el avance del proyecto bajo la filosofía de productos
terminados; es decir, a la terminación de cada actividad, ésta deberá
arrojar un producto completo que demuestre en forma tangible que
dicha actividad ha sido cubierta formalmente. De lo contrario, se dan
por terminadas actividades que aún no lo están, sólo porque alguien lo
afirma así, y son registradas como terminadas cuando ni siquiera hay
indicios de ello. Recuerde que las riendas de control las lleva el eropio
t-

1.
SUGERENCIAS DE SOLUCI~N 161 1
personal de la compañía; por tanto, ellos deberán dictar los procedi-mientos
más convenientes para, incluso, dirigir el avance de las propias
actividades de los asesores, y no perder en ningún momento la dirección
correcta hacia la terminación exitosa de cada actividad.
6 Tenninación del proyecto. Es de vital importancia detectar cuán-do
en realidad el proyecto ha sido concluido en su parte técnica; para
esto, aparte de la administración por medio de productos terminados, se
cuenta con el contrato en el cual están especificados los resultados
concretos comprometidos, y obviamente esto estará amparado por
demostraciones prácticas de cada resultado, donde se requiera de los
asesores un plan de prueba integral que contemple hasta los másl
múiunos detalles respecto del alcance del proyecto. Si fuera necesario^
tómese varios días, pero no se arriesgue a aceptarlo sobre pruebas1
superficiales. 1
7. Implantación y liberación del proyecto. A este respecto, algunas
compañías concluyen su contrato con los asesores al término de las
pruebas y presentaciones de cada producto; pero olvidan que la activi-dad
que determina el éxito verdadero de un proyecto es cuando los
usuarios propios de la empresa operan iluidamente los resultados del
sistema computarizado, del cual a veces resulta igual o más compleja su
implantación que su desarrollo. Por tanto, pensar así es un grave error,
que puede obstaculizar y opacar en gran medida todo el esfuerzo. Por tal
razón, el contrato debe contener este servicio de vital importancia, y no
se dará por terminado el compromiso hasta ver completamente en ope-ración
formal el sistema logrado.
8. Recepción del proyecto. A propósito no he mencionado la participa-ción
que debe tener el personal técnico propio de la compañía. He querido^
dejarlo hasta el final por considerar este momento el más oportuno para^
analizar su impacto. Pensemos que todo el trabajo de detalle lo han hecho1
los asesores, por tanto, la experiencia integral y el conocimiento profundo
será de ellos; pero, $qué va a suceder cuando los asesores se retiren de la
compañía¿, $quién va a dar mantenimiento al sistema¿, $quién podrá dar
un dictamen correcto y rápido cuando se presente algún problema ope-1
rativoe, $quién podrá hacer modificaciones para nuevos resultados so-1
licitados¿; podríamos seguir cuestionando hasta comprender que éste es el
peor procedimiento cuando se solicita servicio de asesores externos. Es
importante que participen activamente algunos técnicos propios de la1
compañía, cuyo trabajo consista en empaparse de los más mínimos
detalles y pormenores del sistema que luego heredarán. Una buena1
estrategia para lograr esto es asignarles la tarea de documentar, con lo cual
se verán obligados a enterarse de todo cuanto tenga que ver con dicho
sistema; de esta manera, el proceso de recepción del proyecto será a con-ciencia
y menos lento, garantizando así la operatividad y el mantenimientd
del sistema en el futuro.

CAP 11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Creo que ahora sí tenemos más elementos de juicio para aventurar
un dictamen más certero; y digo aventurar porque quien decida de qué
lado debe inclinarse la balanza será el responsable de contratar asesoría
externa. La manera como intuya que debe dirigirla es la que, con el
tiempo, le dirá si su decisión fue buena o mala, porque hasta para
contratar asesoría externa se debe estar preparado; si no, los resultados
son desastrosos.
Para terminar, desde mi punto de vista la asesoría externa es una
opción excelente cuando se sabe dirigir; note usted algunos de sus
beneficios inmediatos:
Se resuelve un problema a corto plazo, ya que se compran
conocimientos y experiencia en forma inmediata.
La garantía de que los productos se entregarán es elevada, si se
negocia que el pago sea a la terminación de los productos, con
seguridad éstos se terminarán por completo.
Los técnicos de la instalación, en su mayoría, no se verán afecta-dos
en sus proyectos vigentes.
No se requerirá contratar más personal, pues esto a la larga resulta
más caro por las implicaciones que se adquieren al hacer una
contratación formal.
El pago de la asesoría externa es por única vez y no de por vida,
como en el caso de los empleados propios.
La asesoría externa es la peor opción si no se está preparado o no se
sabe cómo dirigirla. Por tanto:
La asesoría externa: jventaja o desventaja<
¡Usted dirá!
RESUMEN
Cuando algún proyecto resulte de tal magnitud que no pueda ser
cubierto por personal técnico de la propia compañía, quizá piense en
contratar los servicios de asesores externos. Si es así, no lo haga a la li-gera,
prepárese a conciencia y siga un método que le garantice que la
opción será exitosa. Haga una selección metódica con el fin de elegir al
grupo más preparado para resolver el problema. Usted será el director
del proyecto, nunca permita que los asesores hagan lo que más les
convenga. Dirija el proyecto hacia el éxito y marque a los asesores el
camino que deben seguir; haga que trabajen, pero bajo el método que a
usted convenga. Nunca deje el negocio en manos de los empleados

RESUMEN
porque irá al fracaso. A usted es a quien interesan los buenos resultados,
no suelte las riendas ni permita que se pierda tiempo inútilmente. Dé la
dimensión perfecta a la terminación de cada actividad y no lo dé po~
hecho cuando no exista un producto tangible. Compruebe que los
resultados del trabajo son cabalmente cubiertos mediante pruebas y
demostraciones exhaustivas y no con revisiones superficiales. Apruebe
el proyecto cuando esté en operación y no cuando le hayan mostrad
sólo algunas pruebas. Integre personal propio de la empresa desde e'1 principio del proyecto, para así no depender indefinidamente de lo.
asesores. La asesoría externa es una opción excelente cuando realmente
se sabe dirigir; y es la peor opción si no se está preparado o no se sabe
cómo dirigirla. La asesoría externa jventaja o desventaja¿, eso lo contes-tará
usted según su punto de vista y experiencia.

Importancia de la participación
de los usuariols
Problema
Los usuarios de la información están
frecuentemente insatisfechos por la Falta de
un nivel de servicio acorde con sus
necesidades reales; y en algunos casos tienen
un total distanciamiento del área de
informática.
Esta situación se genera básicamente por una falta de comunicación
muy grande, pues con frecuencia se olvida que los usuarios realizan
quizá la tarea más importante dentro de los objetivos específicos de los
sistemas de información de una empresa, ya que son ellos en esencia
quienes hacen uso efectivo de la información producto de los procesos de
la computadora, y quienes realmente pueden evaluar la verdadera utilidad
de dicha información; sin embargo, casi siempre se les aísla y se les obliga
a depender de lo que a juicio de los técnicos debe considerarse dentro de
los diseños de sistemas, razón por la cual, en muchas situaciones, los
usuarios manifiestan su inconformidad, puesto que los resultados de los
sistemas no alcanzan a cubrir sus necesidades de información, que a su
vez les permitan hacer fluido su trabajo operativo

1. Para todo diseño de sistemas es de vital importancia hacer partícipes a
los usuarios, de manera que se sientan parte integrante de un mismo equipo
de trabajo, y que estén conscientes que el éxito de los sistemas de informa-ción
depende en gran medida de su participación activa, pues son ellos
quienes realmente viven la problemática de la falta de información; por
tanto, son ellos la fuente Fundamental que dará la pauta a los sistemas
por diseñar. No basta con solicitarles datos acerca de los problemas por
resolver sino pedirles sus puntos de vista, sobre cómo, a juicio de ellos,
podrán resolverse; hacerles sentir además que participan desde el análi-sis
y el diseño. De la misma forma debe revisarse junto con ellos cada
uno de los resultados por obtener, así como la utilización provechosa
que se hará de los mismos; por ningún motivo se les hará sentir que se
les están imponiendo.
Mediante esta estrategia ellos sentirán que en parte también son
responsables de lo que se logre con el sistema y en consecuencia,
siempre estarán dispuestos a colaborar de común acuerdo y difí-cilmente
habrá Fricciones. Lejos de eso, la relación será más estrecha
en un ambiente profesional y de participación conjunta. Con esto se
fomentará una realidad sana, pero poco aceptada: el centro de cómputo
y los informáticos son elementos de servicio, mas no "dictadores de
órdenes".
2. Con el fin de que exista un entendimiento más efectivo y una co-municación
más estrecha, es necesario que el personal técnico organice
seminarios sobre procesamiento de datos para todos los niveles de
usuarios de la información, en los cuales se den a conocer los conceptos
más elementales, pero necesarios, para que comprendan con facilidad
los tecnicismos mas usuales del ambiente y no se sientan cohibidos
cuando éstos son mencionados. Pues cuando un informática entrevista
a un usuario y comienza a mencionar tecnicismos que éste no entiende,
automáticamente se crea una barrera que vuelve tediosa la entrevista; a
consecuencia de esto, el usuario ya no quiere participar y entonces nace
el recelo de uno hacia otro.
3. Como una Filosofía que todos los informáticos deben establecer
para toda entrevista con usuarios, se sugieren los siguientes puntos:
Documentarse sobre las características y funciones del entrevista-do,
siendo esto útil para entrar en confianza, hablando en los
términos del usuario.
Destacar la importancia de la intervención del entrevistado en el
desarrollo del proyecto por implantar, para lograr su apoyo.
Dirigir la entrevista para que el entrevistado plantee las solucio-nes
al sistema, con objeto de que lo sienta como creación suya.

Hablar con tacto, sin herir susceptibilidades ni criticar.
Saber escuchar, pero sin dejar de tener iniciativa.
Contagiar entusiasmo por el proyecto.
Dejar que el entrevistado se explaye sobre sus funciones, para
captar ideas que beneficien al sistema.
No permitir que el entrevistado lo desvíe del objetivo básico de la
entrevista, pero con discreción.
Hablar con seguridad y evitar ser el entrevistado en lugar del
entrevistador, sin ser demasiado brusco.
Toda entrevista provoca situaciones tensas, por ello hay que tener
seguridad en sí mismo, buena presentación, hablar con claridad,
no ser irónico, no intimar con el entrevistado y ser cordial y
agradable.
4. Por último, es importante elaborar un cuestionario antes de la
entrevista. Esto dará una imagen de orden y evitará que las preguntas
sean improvisadas.
RESUMEN
Los sistemas que no ofrecen una solución real y completa a 10s
requerimientos de los usuarios son aquéllos en los cuales no se conside-ró
a éstos y casi les fueron impuestos. Es importante hacer partícipes a
los usuarios desde el análisis de todo sistema, pues son ellos los que
realmente conocen sus requerimientos de información. Los usuarios
son la fuente principal que dará la pauta para los sistemas por diseñar.
El éxito de un sistema está dado en gran medida por la participación de
los usuarios. El centro de cómputo y los informáticos son elementos de
servicio, mas no "dictadores de órdenes". Es necesario impartir semi-narios
técnicos sobre procesamiento de datos, de acuerdo con el nivel
requerido por los usuarios, para que éstos conozcan los conceptos
fundamentales y puedan participar con más confianza. Durante las
entrevistas de técnicos y usuarios es fundamental seguir un método y
elaborar cuestionarios previos.

Acercamiento entre
técnicos y usluarios
Problema
Las computadoras electrónicas siguen
siendo "cajas negras" para los usuarios de
los sistemas de información.
Si nos remontamos un poco a la historia de la computación en México,
recordaremos que en este país, por vez primera en Latinoamérica, fue
creada una carrera oficial en ciencias computacionales, gracias al entu-siasmo
de unas cuantas personas que por fortuna comprendieron la
trascendencia futura de esta tecnología. Esto ocurrió en 1964. Aún se
recuerda en el ambiente computacional de México que los primeros
planes de estudio en materia de informática fueron asignados al IPN, a
través de la escuela tecnológica núm. 3, "Juan de Dios Bátiz". También se
debe un reconocimiento muy especial a los principales promotores de di-cha
carrera, los cuales participaron como jefes del proyecto y de quienes
se puede decir que abrieron la brecha inicial para que México no siguiera
a la zaga de esta tecnología. Ellos fueron el C. P. Luis Senderos, el C. P.
Roberto Bermúdez Limón y el ing. Emiliano Hernández Martínez.
Fuera de este gran esfuerzo, cuyo incalculable valor reconocemos, no
recordamos ningún otro intento serio en la década de 1960 que promoviera
en el nivel académico oficial esta carrera; y si lo hubo fue tan irrelevante
que se perdió en el anonimato.
Lo anterior refleja por sí solo el grado de atraso tecnológico que
hemos padecido y seguimos tolerando casi con la misma fuerza o quizá

más que en años anteriores. Esto ocurre y seguirá sucediendo mientras
no nos interese lo suficiente esta tecnología, o peor aún, tal vez sea porque
' todavía seguimos sin comprenderla.
?Será posible que aún no reconozcamos la enorme importancia que
representa dicha tecnología para los países desarrollados¿ Y qué decir de
aquellos en vías de desarrollo como el nuestro. Decimos esto porque se
antoja incómodo y denigrante que si las computadoras en Estados
Unidos y otros países ya eran utilizadas de manera productiva desde
finales de los cuarenta, apenas 20 años después, tímidamente y más
influidos que convencidos, se comenzaron a usar en México.
Esto sólo demuestra nuestro nivel de pasividad y nuestro grado de
conformismo, aparte de nuestra triste realidad. Habrá que reconocer
que no ha sido por falta de científicos y estudiosos mexicanos capaces de
lograr incluso una tecnología propia, aunque fuera limitada. Más bien, y
lo tenemos que aceptar, lo que sucede es que existe poco interés por parte
de las autoridades para asignarle apoyo y prioridad a esta tecnología. Por
desgracia seguimos aceptando la de "fácil aplicaciónJ1, sin el doloroso
proceso que implica el desarrollo de ésta. Por ello tenemos que aceptar lo
importado como verdad única y absoluta.
Antes de 1964, en México no había ninguna carrera Formal universi-taria
en informática; para programar equipos de cómputo no se requería
personal con preparación universitaria. Tampoco hubo tiempo de pre-pararlo.
Así pues, se lanzaron los cursos de cuatro a seis semanas, tanto
de los proveedores de equipo, que tenían obligación de ofrecer personal
capacitado a sus clientes, como de los particulares, sin ninguna obliga-ción,
pero con ganas de hacer algo.
De esta manera poco a poco se fue "moldeando" el "Fantasma de la
computación electrónica", es decir, comenzaba a fabricarse algo intan-gible,
raro, y que sólo al mencionarlo era preferible ignorarse, porque
desde un principio se consideró algo "intocable".
Sólo pocos elegidos que tuvieron la fortuna de asistir a algunos
cursos improvisados y que lograron comprender a medias los conceptos
básicos, o simplemente aprendieron el lenguaje de la computación, eran
los que estaban "autorizados" para trazar el destino informático del país.
Por eso se crearon los "expertos" de la informática, quienes celosa-mente
atesoraban sus raquíticos conocimientos de cómputo. De no
haber sido así, hubiera peligrado su estatus; además se corría el riesgo de
que se descubriera que la informática no era más compleja que cualquier
otra materia académica, y mucho menos que fuera infranqueable como
los "expertos" la hacían parecer. En esos tiempos ellos lo hacían todo:
diseñaban, programaban e incluso operaban los ficticios sistemas de la
época. Sencillamente impresionaban.
Con lograr que la computadora aparentara trabajar, girando cintas,
leyendo tarjetas o enviando mensajes, inclusive con error, era suficiente

ACERCAMIENTO ENTRET ~CNICOSY USUARIOS 16 9
para demostrar a los "iletrados" en la materia que ellos eran los únicos
capaces de entender esos equipos.
Y qué decir cuando, mediante un pequeño programa obtenían algún
reporte impreso, que por cierto muchas veces contenía resultados in-ventados
o inexactos; era lo máximo. Era inconcebible para los espec-tadores
la velocidad con que se imprimían dichos reportes (300 o 600
líneas por minuto). Por todo lo que eran capaces de hacer los "expertos",
se les consideraba "sabiosn.
De lo anterior se deduce que sencillamente no había "usuariosn de
la información; pero cómo iban a existir si no entendían lo que estaba
ocurriendo o hacia dónde se pretendía llegar.
La información que los "usuariosn debían manejar, e incluso los
procedimientos administrativos propios de ésta, siempre les fueron
impuestos. Esto no es un secreto. En la actualidad, en muchas empresas
sigue sucediendo, y todos los que trabajamos en el medio lo sabemos.
Cuando a principios de los setenta por fin se logra desenmascarar a
muchos "expertosJ', el Tantasma de la computación" se empieza a
desvanecer. Toman impulso las especialidades de análisis y diseño de
sistemas, programación y operación; es decir, las cosas se empiezan a
tomar más en serio y los "expertos" pierden poco a poco su fuerza, pues
ya no les es posible continuar engañando y menospreciando a la nueva
generación de especialistas, los cuales se encuentran más preparados.
Al haber más conciencia, no de las bondades de las computadoras
sino de la necesidad del manejo y control de la información, empieza a
tener sentido desarrollar análisis de necesidades de información, así como
del diseño de sistemas computarizados. Por fin se piensa en que deben
existir "usuarios" que puedan aprovechar los resultados de dichos sistemas.
Sin embargo, los "usuarios", al continuar desconociendo, ya no el
potencial verdadero de los equipos de cómputo, sino los conceptos más
elementales que les permitan "comunicarse" con los analistas de siste-mas,
siguen siendo ignorados, y ahora a expensas de lo que ordene y
diga el famoso analista de sistemas.
Cuando por desesperación o iniciativa personal, algún "usuario", con
todo e1 conocimiento de causa proponía soluciones ingeniosas durante el
análisis, bastaba con que el analista le lanzará un "conejo" para convencerlo
de que "eso es imposible de hacer en la computadora", y ahí quedaba todo.
De esta manera, el "usuario" seguía reprimido y aislado. Sólo se le
tomaba en cuenta para entrevistarlo y obtener sus conocimientos sobre
las necesidades de la información, para posteriormente imponerle los pro-cedimientos
por seguir, incluso se le entregaban los instructivos para el
uso y manejo de la información, bajo consigna de que debía respetarlos por-que
de otra manera podría entorpecer las labores del centro de cómputo.
Así, aunque frecuentemente no le solucionaban los problemas de
falta de información al "usuario", sí le ocasionaban trabajo extra para

1 70 CAF! 13. ACERCAMIENTO ENTRE TÉCNICOS Y USUARIOS
'lograr los múltiples ajustes que medianamente subsanaran las graves
deficiencias de los sistemas diseñados.
Sólo reflexionando en lo anterior se puede comprender el recelo que
se ha fomentado entre los "usuarios" y el área de informática. Esto tam-poco
es un secreto.
Al llegar a los ochenta, se ponen de moda los "paquetes de soft-ware",
y se dice que ya no son necesarios ni analistas de sistemas ni
programadores. Que los paquetes son del tipo "universal"; es decir, que
satisfacen casi todas las necesidades de información de los "usuariosn.
La realidad de esto es que ni son "paquetes universales" ni desapa-recerán
analistas ni programadores. La mayoría de los paquetes son tan
rígidos que cuando existe la necesidad de algún cambio de tipo legal, o
algún nuevo requerimiento de información, la respuesta es simple: "no
se puede" o "implica una modificación de alto nivel".
Esto lo sabemos todos porque no es un secreto. Sin embargo, el
objetivo no es criticar los paquetes, sino señalar que si antes por lo
menos existían entrevistas a los "usuarios" de la información, ahora se
dice que ya no es necesario. Por tanto, al "usuario" se le reprime aún
más ignorando por completo su opinión y casi se le desaparece del
mapa inforrnático.
Todos los que de alguna manera hemos vivido el desenlace de la in-formática
en México sabemos lo anterior y lo aceptamos como un mal del
ambiente. Nos hemos acostumbrado a admitirlo como una situación normal.
Nos resistimos a reconocer, o no queremos aceptar, que en la opera-ción
de cualquier sistema manejado por computadora el "usuario" es
realmente el "cerebro" del análisis de la información, él es quien logra
que los resultados que se obtengan, producto del diseño, sean los más
adecuados y congruentes con la verdadera necesidad. Sencillamente los
"usuarios" son quienes conocen con precisión sus requerimientos de
información.
Por otro lado, son ellos la verdadera fuente de información para con-cretar
sistemas eficientes, que emitan resultados veraces y de calidad.
Los recursos de informática (computadora, paquetes, especialistas,
etc.) sólo son recursos de apoyo al servicio de quienes conocen con
exactitud los problemas por resolver, las necesidades de información, la
justificación y los riesgos. En sí, la esencia de la verdadera razón de la
existencia de los centros de cómputo son los "usuarios".
En 1984 tomó auge el hecho de poner a disposición de los "usuarios"
grupos de terminales y paquetes para que ellos mismos operen directa-mente
su información en la computadora. Esto parece ser la solución

ideal, al eliminar el cúmulo de intermediarios e imposiciones a que
hemos hecho referencia.
Permitirá sin duda acortar la línea de comunicación entre el "usua-rio"
y la computadora, y quizá al aunar los recursos de cómputo,
creatividad y la experiencia del propio "usuario" en la problemática y
manejo de la información, se logren verdaderos sistemas de informa-ción,
acordes con las necesidades existentes.
Pero no nos engañemos otra vez al idealizar una solución que requiere
preparar el terreno, que no puede suceder sólo porque así lo deseamos.
Seamos realistas, esto demanda una estrategia lógica de pasos naturales,
como cualquier programa de computadora. Recordemos que la computadora
siempre se le ha presentado al "usuario" como una "caja negra".
Imaginemos que nosotros, "los informáticos", sabemos que la "caja
negra" contiene un león en su interior. Ahora se le dice al "usuario" que
se acerque sin temor a la "caja negra" (al león), pero sólo se lo pedimos,
es decir, no lo preparamos. El "usuario" confía en nosotros y se acerca;
entonces el león se lo come, pero no es eso lo que queremos.
Por lógica, el primer paso que debe darse es hacer que el "usuario" y
el león se conozcan y se conviertan en amigos. De lo contrario, el león
sentirá que el "usuario" lo quiere agredir; aunque éste simplemente
desea acercarse, el león lo atacará.
Para evitar esto existen dos opciones inmediatas: la menos prudente
consiste en amaestrar al león para que no ataque, sin embargo, nunca se
puede saber cuándo el león va a enloquecer y atacar; la segunda es más
sensata, capacitar al "usuario" para que sepa con certeza cuándo el león
tiene intenciones de atacar y se le den armas y recursos para que, aunque
el león (amaestrado o no) ataque, el "usuario" siempre resulte ileso.
De esta manera, por instinto natural, el león se rendirá y preferirá ser
amigo del "usuario". Lo importante es que éste estará preparado.
Esta segunda opción se puede lograr paulatinamente a través de
seminarios graduales de "sensibilización" hacia los "usuarios". El objeti-vo
es que conozcan la "caja negra", sepan de sus bondades, distingan
entre los riesgos y olviden el "fantasma del cómputo". Cuando dominen
la herramienta, el producto será de alta calidad.
Dominar la herramienta no implica convertirlos en especialistas de
cómputo, lo que se persigue es enseñarles la filosofía de la computación,
así como proporcionarles los conceptos necesarios para que comprendan
e1 funcionamiento y la operación de estos equipos.
El resto llegará como consecuencia del interés, inquietud e ingenio
natos del "usuario". Más ahora que el software moderno y las poderosas
computadoras ponen a disposición del usuario imágenes, sonido y
diálogo conversacional. Pero los informáticos de una empresa son los
responsables de lograr que la tecnología sea aprovechada en función de
los objetivos de negocio ahí establecidos.

En Estados Unidos y otros países, las computadoras ya eran utiliza-das
de manera productiva desde finales de los cuarenta; 20 años depués,
comenzaron a utilizarse en México. Nuestro nivel técnico respecto de
este campo se ha visto estancado durante mucho tiempo. Es evidente
que si los profesionales del medio aún no logramos aprovechar debida-mente
esta tecnología es porque no la hemos asimilado en su plena
magnitud; cómo podemos pedir que los usuarios, a los que nosotros
mismos hemos relegado, se integren rápidamente y se responsabilicen
del manejo de la información con el solo hecho de ponerles terminales de
video y PC enfrente. Tenemos que comprender que la computadora
siempre se le ha presentado al usuario como una "caja negra". Cierto es
que se va haciendo más estrecho el tramo que separa al usuario de la
computadora, a través de nuevos métodos y tecnología más avanzada,
pero también es cierto que la integración del usuario no puede ser
automática. Para lograr eso es Fundamental que quienes conocemos el
ramo guiemos al usuario y lo capacitemos en Forma paulatina hasta
lograr que la "caja negra" le sea descubierta sin complicaciones, sin
temores, sin elucubración; más bien con sencillez, con objetividad y con
los conceptos necesarios para que los usuarios comprendan conceptual-mente
el Funcionamiento de estos equipos y sean ellos mismos quienes
se integren cuando sientan que están preparados, y no presionados por
nuestra prisa. Nosotros los técnicos estamos obligados a facilitarles la
transición. (véase cap. 21). Hoy en México ya es tiempo de saber que la
tecnología de la informática se nos ha puesto a disposición no sólo para
usarse sino, mejor aún, para aplicarse en la consecución de los objetivos
de negocio y de servicio de las empresas e instituciones. Caray. Como si
esto fuera un secreto.

AudPtoría técnica:
Lpor qué? ¿para qué?
Problema
Casi ningún área de informática realiza
auditorías técnicas periódicas para obtener
diagnósticos de su situación y así poder
superar sus deficiencias en gran medida.
En toda área de informática existen desacuerdos en cuanto a cuál es
la mejor manera para lograr una coordinación efectiva entre los distintos
departamentos que la conforman. Es común que cada departamento
tenga autonomía en su modo de trabajar, sin embargo, el trabajo que
desarrolla un departamento y la manera como lo hace, indefectiblemen-te
afectan, de un modo o de otro, el trabajo de los demás.
Por lo general se olvida que ningún departamento por sí solo puede
lograr los objetivos globales de procesamiento de datos. Para alcanzar-los,
es indispensable que existan acuerdos claros y específicos sobre los
procedimientos que deberán seguirse, desde la captura de datos hasta
la obtención de resultados; desde la definición de programas hasta la
obtención de resultados de las pruebas integrales de cada sistema por
liberar; desde la distribución de resultados hasta la correcta utilización
de elIos por parte de los usuarios de la información. En todas las etapas
intermedias deberá existir un completo conjunto de acuerdos y comuni-cados
que permitan producir siempre información veraz y oportuna.
Esto quiere decir que deberán existir métodos de trabajo individua-les
por cada departamento, que comuniquen e interrelacionen el trabajo

como un todo, porque de no ser así, cada departamento trabajará a su
manera sin importar lo que los demás hagan ni la manera como realicen
su trabajo. Esto sólo ocasiona errores frecuentes y costosos que al final
todos tratan de eludir.
El objetivo de las auditorías técnicas es cómo involucrar un árbitro
entre todas las áreas, de manera que sea posible comprobar con un
alto grado de acierto si todos los procedimientos establecidos logran
fluidez, consistencia y oportunidad en el desarrollo del procesamiento
de datos; encontrar los puntos críticos que lo entorpecen y promover
soluciones rápidas; además de hacer críticas estrictas de tales procedi-mientos
y confirmar si esa es la mejor forrna de hacerlo o es factible
optimizarlos.
1. Es recomendable que toda empresa realice auditorías técnicas, ya
sea por especialistas propios, por asesores externos dedicados a estas
labores o por técnicos de otra instalación modelo.
2. Las auditorías deberán ser periódicas (cuando menos una por año)
porque casi siempre se encuentran fallas tan sutiles que difícilmente son
detectadas en revisiones superficiales; sin embargo, con frecuencia
resultan ser la causa principal de los fracasos de la instalación.
3. Cada auditoría deberá hacerse a profundidad y atendiendo cada
área por separado para que al final sea más fácil comprobar si éstas se
encuentran interrelacionadas en forma congruente.
A continuación se muestran cuestionarios base con los cuales es
posible iniciar una auditoría por área de acción.
a) Auditoría en el área de análisis y diseño de sistemas:
$Qué metodología de desarrollo se sigue en los diseños<
$Trabajan todos los analistas con base en la misma metodología
de desarrollo t
$Cómo documentan el diseño de un sistemat
$Qué método de control siguen para actualizar la documenta-ción
cuando hay cambios en los sistemas ya en operación<
$Cómo definen los programas para su elaboración<
$Cómo critican y se aseguran que los programas son confiables
para ponerlos en producción<
$Qué tipo de controles establecen para hacer cambios en los
sistemas ya en producción<
$Los sistemas están diseñados por módulos que facilitan su
mantenimiento en el futuro<

$Qué tipo de controles utilizan para sostener la integridad de
los sistemas en cuanto a posibles intrornisiones por personas no
autorizadas<
$Desarrollan labor de optimización de sistemas<
$Qué etapas deben cubrirse para liberar un sistema a producción<
3Prevén respaldos automáticos de información en los siste-mas<
?Cómo determinan los niveles de analistas dentro de la insta-lación
y cuáles son sus perfiles técnicos<
$Normalmente cuántos analistas y de qué nivel intervienen en
el desarrollo de un sistema completo6
$Planean su capacitación por objetivos<
b) Auditoría en el área de programación:
$Qué metodología se sigue en la elaboración de los progra-mas<
$Programan bajo la misma metodología todos los programa-dores
¿
$Cuántas compilaciones promedio se requieren para depurar
un programa con errores de sintaxis<
$Cuántas corridas promedio de prueba se requieren para obte-ner
resultados correctos de un programa<
$Cómo y quién define los datos prueba para los programas<
?Cómo se aseguran de que los datos prueba cubren todas las
condiciones posibles<
$Cómo y quién determina el tiempo que se requiere para la
elaboración de cada programa<
jCómo estructuran la documentación de cada programa<
$Programan bajo la filosofía estructurada<
$Cómo controlan las modificaciones a que son sujetos los
programas<
$Mantienen actualizada la documentación de cada programa<
$Cómo se difunden las experiencias de los programadores<
?La capacitación se plantea bajo objetivos¿
$Hacen los programadores labor de investigación técnica<
$Todos los programas arrojan cifras de control<
?Cómo y quién determina que un programa sea confiable para
liberarse a producción¿
$Cómo y quién determina la complejidad y asignación de cada
programa¿
$Existen estándares de programación<
?Cómo se determina el nivel y perfil técnico de un programa-dor<

c) Auditoría en el área de sistemas operativos:
$Qué metodología siguen en la generación de los sistemas
operativos<
$Cada cuando suben el nivel de los sistemas operativos y en
qué basan esa decisión<
$Cuál es el método de prueba para las nuevas versiones de los
sistemas operativos<
?Cómo evalúan los paquetes de software susceptibles de adqui-rirse
e instalarse¿
Una vez instalado un nuevo paquete de software o sistemas
operativos, ?qué procedimiento siguen para que los usuarios
conozcan y usen las nuevas facilidades soportadas<
?Cómo corrigen las fallas de los paquetes y del sistema opera-tivo,
y cómo prueban tales correcciones<
$Cómo van controlando el mantenimiento y cambios a paque-tes
y al sistema operativo<
$Existen políticas de uso para paquetes y sistema operativo<
$Cuáles son los procedimientos de respaldo y recuperación del
sistema operativo<
$Cómo mantienen y depuran la asignación de espacio en
discos<
$Hacen labor de afinación del sistema operativo<
$Cuáles son los estándares de documentación de esa área<
jMonitorean permanentemente el comportamiento del equi-po
de cómputo<
$Qué estadísticas obtienen sobre el uso de la computadora<
?Cómo determinan el nivel y perFil técnico de un programador
de sistemas operativos<
?Establecen estándares de nomenclatura para los archivos<
d) Auditoría en el área del teleproceso:
$Quién determina la estructura de la red de teleproceso<
$Son los tiempos de respuesta los deseados¿
$Existen procesos rápidos para restablecer el servicio de
teleproceso en caso de caída<
$Cómo están documentados los procedimientos de recupera-ción<
?Llevan estadísticas sobre las transacciones del servicio de
teleproceso¿
?Bajo qué condiciones y cómo prueban nuevas aplicaciones de
teleproceso<
$Planean la capacitación de los usuarios del teleproceso<

RESUMEN
?Tienen establecidos sus niveles de servicio¿
?Qué niveles de seguridad tienen establecidos para el acceso a
los datos, vía teleproceso¿
* ?Existen estándares de documentación dentro de esta áreat
?Cómo determinan el nivel y perfil técnico de los integrantes
de esta área¿
$Existe capacitación por objetivost
e) Auditoría en el área de operación:
?Cuántas cargas del sistema operativo se dan a diario¿
,?Cuáles son las razones más frecuentes¿
?Registran las razones de éstost
$Siguen procedimientos plenamente documentados que los
guíen al tratar de recuperar fallas de hardware y software en
los componentes críticos¿
?Tienen calendarios establecidos para el mantenimiento de la
computadora¿
?Cómo reconstruyen archivos dañados o perdidos6
?Existen calendarios para el control de la producción¿
?sÜé procedimientos siguen en la distribución de resuitabosc
?Cómo verifican que los resultados sean correctos¿
?Cuál es el nivel normal de multiprogramaciónt
?Qué procedimiento siguen cuando existe alguna falla en los
programas en ejecuciónt
$Cómo identifican los archvos en cinta magnéticat
$Cuáles son las causas más frecuentes por las que se interrum-pe
el servicio¿ -
$Existen procedimientos de resguardo de la informaciónt
2 Los planes de capacitación son por objetivos¿
?Cómo determinan el nivel y perfil técnico de los operadores?
RESUMEN
Es común que dentro de la organización del área de informática
cada departamento trabaje a su modo, sin tomar en cuenta que la
manera de hacerlo necesariamente afecta el desempeño de los demás.
Por lo general se olvida el hecho de que ningún departamento, por sí
solo, puede lograr los objetivos globales del procesamiento de datos. En
todas las etapas intermedias deberá existir un completo acuerdo y
eficiente comunicación para coordinar esfuerzos. Los métodos de traba-jo
que se implanten deberán considerar este aspecto, de manera conti-nua,
no deben ser producto de eventualidades, sino que deben estar

perfectamente reglamentados los canales de comunicación y límites de
acción y responsabilidad entre departamentos. El objetivo de la auditoría
técnica es semejante a involucrar un árbitro que regule las actividades
entre los distintos departamentos del área de informática. A la par, el
proceso de auditoría consistirá en detectar deficiencias en el desarrollo
del trabajo; desde la captura de información hasta la obtención de re-sultados
en la computadora, y hacer el seguimiento oportuno para
corregir cabalmente las fallas detectadas. Toda empresa deberá realizar
auditorías técnicas periódicas, ya sea por personal interno dedicado a
estas labores, o por consultores externos expertos del ramo. Se deberá
auditar cada departamento por separado con el fin de conocer si sus
actividades se complementan ordenadamente con los restantes. La audi-toría
técnica es una buena práctica, sobre todo en instalaciones grandes
propensas al desorden y a la falta de comunicación. Una metodología de
trabajo se puede entender como la descripción de un conjunto de
actividades que definen la forma ordenada de realizar un proceso completo
a fin de garantizar productos o servicios de calidad estándar.

Evaluación del software
Problema
Muchas empresas acostumbran
adquirir paquetes de software que a la
postre resultan de escasa o nula utilizaci6n.
Con el avance de la tecnología en materia de hardware, se ha hecho
posible que los equipos de cómputo se vuelvan cada vez más económi-cos.
Por el contrario, el software se ha encarecido y con frecuencia se
vuelve difícil de encontrar en el mercado, de manera que sea ajustable
a las verdaderas necesidades de cada empresa. Es conocido que algunas
compañías distribuidoras y fabricantes de equipo de cómputo han lan-zado
convocatorias para fusionarse con otras compañías o grupos que se
dedican al desarrollo de software, elevándose así por esta demanda los
costos de dicho software.
Sin importar que este fenómeno sea cada vez más grave, muchas
instalaciones han adquirido el vicio de comprar prácticamente cualquier
paquete de software que se les ofrece, aun cuando saben que sólo harán
poca utilización del mismo. Si a lo anterior agregamos que sólo en
contadas ocasiones se toma en cuenta al usuario, que se supone recibirá
el servicio, encontramos que finalmente se compra sin objetivos claros
y, por tanto, con muy pocas posibilidades de un uso efectivo de tales
paquetes.
Existen instalaciones que por no hacer una evaluación seria, com-pran
paquetes que en poco tiempo resultan obsoletos o son incompati-

CAF! 15. EVALUACIÓN DE SOFTWARE
bles con otros equipos de la misma instalación. Al paso del tiempo se
encuentra que la instalación sigue pagando mantenimiento para varios
paquetes que no han sido utilizados.
Esto se traduce en un gasto infructuoso y elevado en la mayoría de
los casos. No hay necesidad de que esto suceda si hacemos un estudio
preliminar, aunque resulte tedioso, para demostrar la conveniencia de la
adquisición de tal o cual producto de software. Seguir comprando a
ciegas y sin un fin específico y costeable sólo representará incrementar
el presupuesto del área de informática, lo cual a nadie beneficia. Es
preferible aprovecharlo para requerimientos más necesarios.
Es inaudito que algunas instalaciones argumenten que debe gastarse
lo presupuestado para este año por concepto de compra de software,
porque si no el siguiente ya no les será autorizado un presupuesto
similar o mayor, y más vale que sobre y no que falte. Por eso habrá que
gastarlo en lo que sea. Tales argumentos sólo reflejan una falta de
sentido profesional y de responsabilidad.
En primer lugar, ninguna sugerencia surtirá efecto si partimos del
argumento anterior. Aun así, una opción más sensata es establecer que
el alcance del presupuesto por compra de software será dado no en
forma anual ni con un estimado teórico, que más bien es ilógico. Es
preferible que cuando existe la necesidad de la evaluación de algún
paquete de software y se demuestre su verdadera justificación, sean los
directivos usuarios, quienes vayan a recibir el servicio, los que lo
absorban dentro de su presupuesto particular. En otras palabras, que
este tipo de presupuestos los administre el propio usuario. A fin de
cuentas, los usuarios son los que verdaderamente hacen uso de los
servicios de cómputo. Los técnicos del área de informática sólo deberían
ser los responsables de llevar a cabo la evaluación preliminar y las
sugerencias de adquisición, con la garantía de que será un sobare de
alto beneficio para dicho usuario; y éste será quien dictamine la necesi-dad
final de adquirirlo. Algunas instalaciones ya llevan a la práctica este
procedimiento y los resultados han sido evidentemente mejores que los
gastos infructuosos ya mencionados.
Las fases que deberá cubrir una evaluación de software, en el
sentido serio y profesional, se enmarcan a continuación:
Fase 1. Cuando se identifica la necesidad concreta de algún usua-rio
para la adquisición de algún paquete de software, lo primero que
habrá que hacer es formar un comité entre el grupo de especialistas
técnicos del área de informática y los responsables del proyecto por

parte del usuario, quienes conocen sus verdaderas necesidades de infor-mación.
Fase 2. Dentro del comité, el usuario dará una plática detallada
acerca de los objetivos de información que se persiguen, para que el
personal técnico capte las verdaderas necesidades.
Fase 3. Una vez comprendidos los objetivos concretos por parte de
los integrantes del comité, el grupo técnico hará un análisis del mercado
para conocer cuáles productos cubren las necesidades específicas del
proyecto. Para identificar el producto más idóneo, deben considerarse
los siguientes parámetros de evaluación:
1. Alcance práctico del producto. En este punto habrá que tomar en
cuenta si las facilidades que ofrece el producto cubren en su
totalidad 10s requerimientos del usuario. Para esto será indispen-sable
que si el producto cubre, además de 100 % de las necesida-des
detectadas, algunas otras, habrá que encontrarle una utilidad
práctica para explotarlo en toda su magnitud,
2. Compatibilidad con el software existente. Es determinante que
el producto sea completamente compatible con el software de la
instalación, pues no es conveniente realizar cambios ni de un
lado ni de otro, a menos que dichos cambios sean superficiales y
no modifiquen la filosofía original del producto (entiéndase
como cambios superficiales la adecuación de algunos parámetros
solamente).
3. Sencillez para la explotación del producto. Algo muy importante
es que el uso del producto sea lo más sencillo para el usuario, de
manera que le simplifique el trabajo en vez de someterlo a una
especialización profunda y lenta. Si esto no se cumple, el uso del
'
producto tiende a dejarse de lado.
4. Mantenimiento para actualizaciones futuras. El producto debe ser
sujeto de cambios rápidos y sencillos para cubrir posibles modi-ficaciones,
requeridas por el usuario, en atención principalmente
a las que se generan por cambios legales. Es decir, debe ser un
producto flexible, factible de ser modificado a partir de parámetros
y no por efecto de modificaciones en el cuerpo de los programas.
5. Sencillez para la instalación del producto. Algo importante de
evaluar también es la sencillez de su integración al software
actual, ya que hay productos que hacen muy fluida a ésta y no
se requiere personal especializado para tal fin. Existen productos
cuya integración requiere especialistas difíciles de conseguir o
capacitar. Si éste es el caso habrá que considerarlo, si no existe
otra opción.
6. Soporte por parte del proveedor. Es importante, durante la eva-luación,
que exista personal del proveedor, capacitado para pre-

CAP. 15. EVALUACIÓDNE SOFTWARE
ver, por si se presentara, algún problema difícil de resolver en
forma local, y atenderlo inmediatamente.
7. Mateial didáctico que proporciona el proveedor. Habrá que
considerar si el material didáctico para la explotación del produc-to
es completo y de calidad, sobre todo que se apegue al nivel del
usuario, para lograr una explotación inmediata y completa de las
facilidades que proporciona.
8. Cantidad de usuarios del producto en el mercado. Un buen unto
de comparación, que incluso dará más confianza en la a dPq uisi-ción
del producto idóneo, es investigar en el mercado alguna
instalación que lo tenga en operación, con el fin de intercambiar
opiniones que sean de beneficio para el dictamen.
9. Costo del producto. En términos económicos, hay que tomar en
cuenta el costo del producto para hacer un análisis de costo-beneficio
y poder determinar la conveniencia de la adquisición.
Fase 4. Con el fin de lograr una selección más ventajosa, es reco-mendable
que, partiendo de la evaluación anterior, se considere un
máximo de tres proveedores y a cada uno por separado se le pida una
demostración en la cual sea posible hacer una prueba completa en el
ambiente del usuario que recibirá el servicio.
Fase 5. Se procederá a efectuar una junta de trabajo entre los
miembros del comité, cuyo objetivo sea determinar la decisión con
respecto al producto por adquirir; se elaborará también un documento
oficial que contenga los siguientes aspectos:
a) Índice.
6) Descripción de los objetivos por alcanzar con el producto.
c) Lista de compañías proveedoras a las que se trató.
d) Procedimiento de selección que se cubrió para la selección del
producto.
e) Análisis de costo-beneficio, donde se enmarque el nivel de utili-zación
del producto con respecto a sus facilidades.
f ) Aplicaciones en que se explotará el producto.
g) Observaciones y recomendaciones finales.
h) Firmas de los integrantes del comité.
Fase 6. Iniciar trámites de adquisición.
Una vez adquirido el producto, se procederá a realizar el procedi-miento
de integración y puesta en marcha, a través de los siguientes
pasos de control:
Paso 1. La recepción de cualquier producto de software estará
centrada en la mesa de control de1 área de informática, cuyo responsa-

ble comprobará que el material está completo, auxiliándose de la rela-ción
que acompaña a dicho producto. Si detecta que viene incompleto,
lo rechazará de inmediato. En caso contrario, firmará de recibido.
Paso 2. Una vez recibido el producto, deberá darlo de alta en la re-lación
de software que existe para tal fin; al mismo tiempo, pasará la
comunicación formal al departamento de soporte técnico. Dicha comu-nicación
contendrá lo siguiente:
a) Nombre del producto.
b) Fecha de recepción.
c) Nivel de actualización o versión de release.
d) Clave del producto.
Los elementos de que consta el producto, como son: manuales,
cintas, instructivos, etc., serán centralizados en la mesa de control, cuyo
encargado lleva registro y control estricto.
Paso 3. Es recomendable sacar copias de manuales, cintas, instructi-vos,
etc., para tener siempre un respaldo en caso necesario.
Paso 4. Los elementos del producto original deberán quedar centra-lizados
en lugar previamente definido, de manera tal que a partir de ese
momento sólo se trabaje con las copias.
Paso 5. Al momento de decidir la integración de cualquier producto,
la persona asignada para ello deberá solicitar los elementos necesarios
a la mesa de control, quien a su vez llenará una forma que contenga los
siguientes datos:
a) Nombre de la persona que requirió el producto.
b) Fecha y hora.
c) Nombre de cada elemento requerido, así como su identificación
individual.
d) Fecha y hora de devolución de los elementos requeridos cuando
el producto haya quedado instalado.
e) Firmas de entrega y devolución de ambas personas.
Paso 6. El responsable de la integración hará un estudio a conciencia
sobre el procedimiento de integración; además, deberá elaborar una lista
de verificación detallada sobre los pasos de dicha integración.
Paso 7. Con base en la lista de verificación previamente elaborada, se
procederá a integrar el producto. Como resultado de la integración, se
deberá estructurar una carpeta documental que contenga, aparte de la
lista de verificación, todos los listados producto de la integración, así como
notas explicativas de las experiencias encontradas durante el proceso. Eso
será muy valioso para consultas futuras.

Paso 8. Después de la integración se realizarán pruebas exhaustivas,
las cuales deberán ser avaladas por el usuario que recibirá el servicio.
Paso 9. Se capacitará a1 usuario para hacer10 autosuficiente en el uso
del producto, si ese Fuera el caso.
Paso 10. Finalmente, después de liberar a producción el producto, se
entregarán a la mesa de control los elementos solicitados en un princi-pio,
así como la carpeta documental que contenga los antecedentes de la
integración.
RESUMEN
Pese a que en años recientes se ha incrementado en forma desmesu-rada
el costo del software, muchas empresas han adquirido el vicio de
comprar lo que les ofrezcan sin haber evaluado a conciencia la verdadera
utilización que tendrá éste. Con frecuencia no se toman en cuenta las
opiniones de los usuarios para adquirir productos que en verdad se
ajusten a sus necesidades de servicio. Existen instalaciones que, por no
hacer una evaluación seria, compran paquetes que en poco tiempo se
vuelven obsoletos o son incompatibles con otros equipos de la misma
instalación, donde también se deberían utilizar. Lo peor es que algunas
instalaciones argumentan que habrá que gastar el presupuesto para ese
año porque de lo contrario, al año siguiente ya no se les autorizará. Es
recomendable para hacer compras de software más provechosas que se
forme un comité entre técnicos y usuarios; que el presupuesto asignado
a este rubro sea manejado por los propios usuarios. Deberán existir re-glamentos
oficiales que permitan evaluaciones exhaustivas y confiables;
y se deberán aplicar métodos de trabajo para la integración de todo pro-ducto
de software.

El enigma de las bases deI datos
Problema
Las instalaciones que han decidido cambiar sus
archivos de datos tradicionales a la estructuracibn
de bases de datos, diflcilmente han conseguido
resultados a corto plazo debido a inmadurez
técnica y falta de profesionales especializados.
La tecnología en el campo de la electrónica alcanzó avances signifi-cativos
en pocos años. En un corto periodo se diseñaron computadoras
bastante rápidas en sus tiempos de proceso, cuya velocidad, que en
algún tiempo se cuantificaba en términos de microsegundos, pasó a ser
mucho menor. Esto representó un verdadero logro en el diseño del
hardware, porque también se diseñaron periféricos capaces de ser
congruentes con la velocidad alcanzada por la unidad central de proce-so.
Sin embargo, surgió un problema serio: el software no había logrado
el mismo desarrollo, y por tanto, seguía siendo tradicional, principal-mente
en la organización de datos y sus métodos de acceso; es decir, en
comparación con el hardware, éstos seguían siendo casi primitivos,
haciendo que la velocidad de la computadora fuera frenada en gran
medida. De esta manera, los ingenieros en diseño de software se vieron
precisados a desarrollar un nuevo concepto, llamado bases de datos.
Este propósito, entre otras cosas, perseguía aprovechar la velocidad de
la computadora, surgiendo así una variedad de nuevos arreglos de da-tos,
acordes con el avance del hardware.

186 CAP. 16. EL ENIGMA DE LAS BASES DE DATOS
En la actualidad existen en el mercado distintos tipos de bases de
datos; desde las de estructuras jerárquicas hasta las llamadas relacionales;
existen también las estructuradas por redes llamadas asociativas, así
como otras que sustentan calificativos pomposos como argumento
comercial.
Es verdad que dichos tipos de organización de datos son mejores
que los anteriores y superan con mucho las facilidades tradicionales,
pero también es cierto que los requerimientos técnicos necesarios para
un aprovechamiento eficiente, tanto en hardware como en sobare,
superan a los anteriores. Es más, los conocimientos técnicos de los
encargados de generar, diseñar y mantener las bases de datos no se
alcanzan de un día para otro; por el contrario, es necesaria la formación
de especialistas del ramo. Esto por supuesto no puede ser un argumen-to
de venta y por ello se tiende a disfrazar, originando que quienes por
entusiasmo o por una auténtica necesidad, deciden adquirir algún
paquete de bases de datos, por lo general tarden mucho tiempo para
lograr un buen aprovechamiento de sus bases de datos.
Con lo anterior no se pretende afirmar que las bases de datos sean
malas o que representen un gasto elevado e infructuoso. Al contrario,
estoy convencido de que la gran mayoría de las instalaciones, gran-des
o medianas, requieren por necesidad cambiar al concepto de bases
de datos. Para demostrarlo, veamos algunos beneficios que de ello
resultan:
Se adquiere una gran flexibilidad para estructurar registros de
datos con longitud variable dentro de una misma base de datos.
Se permite una amplia posibilidad en la eliminación de datos
redundantes.
Se fortalece la capacidad para limitar a los usuarios de manera que
sólo puedan acceder a datos a los que están autorizados, lo cual
se traduce en un amplio rango de confidencialidad.
Se logra un buen ahorro de espacio en dispositivos de discos, ya
sea por la eliminación de redundancia de datos o por los nuevos
métodos de cálculo de espacio requerido.
Existen mejores métodos de acceso optimizados, con lo cual se
logra aprovechar en forma eficiente la velocidad de la compu-tadora.
Se amplía la versatilidad en la programación para el ma-nejo
de datos.
Se permite que una misma base de datos sea la fuente para varios
sistemas relacionados.
Se puede estructurar una misma base de datos por fases, lo que
permite desarrollar también sistemas por fases, pudiendo obtener
así resultados en forma casi inmediata, sin necesidad de haber
concluido la implantación de sistemas completos.

Existe una amplia posibilidad y flexibilidad para hacer preguntas
no planeadas sobre el contenido de los datos, así como la obten-ción
de reportes y estadísticas sólo con la codificación de algunos
comandos de control.
Para los sistemas de teleproceso y accesos en tiempo real, es
evidente que, dadas las facilidades anteriores, son la organización
de datos ideal.
Es fácil comprender las enormes ventajas que representa el uso de
bases de datos en el ámbito informático, pero lo que no resulta tan
cierto es la supuesta facilidad para estructurarlas, explotarlas, adminis-trarlas
y mantenerlas. No se piense que este es un comentario suelto o
mera especulación mía, basta acudir a las instalaciones que lo han
intentado para conocer la gran cantidad de tiempo y dolores de cabeza
que les ha representado. Habrá que decir que muchas instalaciones no
han logrado, por lo menos, estructurar correctamente sus bases de
datos, ya que no han pasado de crear un gran archivo que dista mucho
de ser una base de datos. Otras instalaciones, no pocas, no cuentan ni
siquiera con un grupo de técnicos capacitados, no sólo para estructurar
sus bases de datos, sino también para conocer qué especialidades tiene
que cubrir. La prueba está en aquellas instalaciones que han adquirido
este tipo de paquetes y después de varios meses siguen esperando a
alguien que les ayude en la generación de los mismos.
La problemática expuesta tiene su raíz en que la mayoría de las
instalaciones se han aventurado hacia un terreno desconocido, sin
haberse tomado la molestia de investigar a conciencia los requerimien-tos
técnicos y humanos necesarios para participar con éxito en este
nuevo entorno. Han permitido que lo novedoso del concepto y lo
ventajoso de sus facilidades los arrollen como una gran ola y ahora se
ahogan en un mar de problemas. Es inconcebible que se emprenda una
aventura donde el argumento de juego sea lo más valioso de un centro
de cómputo, es decir, sus archivos de datos. Los que ya emprendieron
la aventura, en la mayoría de los casos, están más ocupados en atender
su propio rompecabezas que en escuchar sugerencias; sin embargo,
confío en que hayan aprendido lo suficiente de sus errores como para
ocuparse de encontrar las mejores opciones correctivas. Para aquellos
que prefieren ir sobre pasos firmes al emprender cualquier tarea, y sobre
todo una de tal envergadura, seguramente les resultarán de gran interés
las siguientes recomendaciones al respecto:

188 CAP 16. EL ENIGMA DE LAS BASES DE DATOS
Entender perfectamente los requerimientos técnicos de hardware,
software y de especialización de personal, antes de adentrarse en
el ámbito de las bases de datos.
Visualizar con detenimiento los objetivos de servicio, resultados
específicos y niveles de información que se pretenden.
Determinar con precisión los volúmenes de datos con los que
operan en la actualidad y las estrategias más viables de conver-sión
de archivos tradicionales a concepto de bases de datos.
Hacer un inventario de los sistemas por implantar y determinar la
relación que existe entre ellos.
Hacer una estructuración específica del departamento especiali-zado
en el diseño, la administración y el mantenimiento de las
bases de datos.
Considerar que se tendrá que hacer una reevaluación en las
labores de análisis y diseño de sistemas, para el mejor aprovecha-miento
de este nuevo concepto.
Estructurar un plan estratégic8 para la integración del concepto de
bases de datos, con el fin de ir cubriendo con rigor todos los pre-rrequisitos
por considerar, antes de intentar la definición concep-tual
de sus nuevos diseños.
Buscar la asesoría de un especialista de bases de datos, no repre-sentante
del producto que se va a adquirir.
No improvisar técnicos queriendo ganar tiempo, sino adquirir
conciencia de que llevará un buen periodo la capacitación siste-mática
de los mismos.
Visitar instalaciones modelo en donde se han implantado bases
de datos y averiguar la realidad de 10 que esto les ha representado
en tiempo y esfuerzo.
Evaluar distintos paquetes que ofrecen en el mercado para selec-cionar
aquel que reúna las características más ventajosas para su
ambiente particular.
Jamás, y lo digo muy en serio, entrar en negociación con algún
proveedor a primera vista.
RESUMEN
Así como la tecnología avanzó en gran medida en el desarrollo de
hardware, fue necesario inventar nuevas técnicas en el arreglo de datos
y en los métodos de acceso. De esta manera se abordó el concepto de las
bases de datos. Sin embargo, todo sucedió tan rápidamente que confia-mos
en que se simplificaría el panorama para las instalaciones que
decidieron adoptarlas. Este error lo hemos pagado muy caro, ya que
existen instalaciones que han emprendido la aventura más por entusias-

RESUMEN
mo que por un razonamiento pleno de lo que ello implica. Cierto es que
este nuevo tipo de organizaciones de datos superan con mucho a Ias
tradicionales, pero también es cierto que los requerimientos técnicos
para una explotación eficiente superan demasiado a los anteriores. Las
bases de datos son necesarias actualmente dado el crecimiento
exponencial que ha tenido la información, sin embargo habrá que tomar
muy en serio el cambio a este nuevo enfoque, y sobre todo prepararse
en forma sistemática para abordarlo. No resulta fácil ni rápido, como
argumentan los proveedores de los productos que ofrecen en el merca-do.
Para integrarse al ámbito de las bases de datos será necesaria la
creación de un área de especialistas que las exploten, administren y
mantengan. Por imprudencia se ha permitido que lo novedoso del tema
y lo ventajoso de sus facilidades nos haya arrollado como una gran ola
y ahora nos ahoguemos en un mar de problemas. Los que ya empren-dieron
la aventura se preocupan más en salir del atolladero que en
escuchar sugerencias. Los que aún no la han intentado no se detengan,
prepárense primero y busquen el momento preciso cuando hayan
reunido todos los prerrequisitos necesarios para ingresar a este campo.

Los métodos de trabajo
y sus beneficios
Problema
No existen metodologias de trabajo, y
donde las hay difícilmente son respetadas.
Una metodología de trabajo puede definirse como el conjunto de
operaciones específicas que permiten conocer con acierto la manera y la
secuencia con las que deberá efectuarse una labor, así como estandari-zar
los eventos rigurosos a los que deberán sujetarse dichas operaciones.
Esto, entre otras cosas, permite visualizar la calidad de la actividad
desarrollada por cada integrante y, en consecuencia, las deficiencias de
los mismos.
Es un hecho que todo tipo de trabajo requiere un orden en el
desarrollo de cada actividad; no importa si el trabajo es senciilo o
laborioso, de cualquier manera será necesario establecer un esquema
lógico de pasos por cada operación que interviene. Será necesario dictar
lineamientos de control para obtener productos modelo en acabados y
calidad.
A pesar de que en el ámbito informático esto es un factor vital para
el desarrollo de los sistemas y su operación, además del mantenimiento
de los mismos, frecuentemente se viola esta regla. Los resultados son
evidentes en muchas instalaciones que la pasan por alto, las consecuen-cias
son costosas, tanto en tiempo como en dinero, pero mucho más en
resultados incompletos, desfasados y de pésima calidad, que no reúnen

los mínimos de confiabilidad para garantizar resultados veraces y
oportunos a los usuarios de información.
?Por qué no existen metodologías o por qué no se respetan cuando
las hay< La respuesta es sencilla: ¡NO hay tiempo! ¡Los resultados los
requieren ya, cuanto antes, sin importar mucho su calidad!
Sin duda, volvemos a entrar al mismo círculo vicioso: falta de orien-tación
a los directivos; jefes inmaduros o con pésimos conocimientos
técnicos y administrativos en materia de informática. En general, falta
de profesionalismo de quienes aceptan el desorden y de aquellos que lo
propician.
1. A lo largo de infinidad de entrevistas he encontrado situaciones de
terrible desorden por no haber lineamientos de trabajo, no digamos
eficientes, sino básicos para el buen funcionamiento de cada departamento
que integra al área de informática. Por esta razón, cada inforrnático trabaja
de acuerdo con sus posibilidades, resultando un descontrol tal que nadie
sabe a ciencia cierta cuál es la situación real de los proyectos en desarrollo;
en los casos de aquéllos ya en producción, los problemas son tan fre-cuentes
que casi siempre hay necesidad de hacer trabajos de man-tenimiento,
no por obtener nuevos resultados sino por la mala calidad de
éstos, lo cual es inconcebible en sistemas en producción. Esto provoca
costos elevados y de toda índole, sólo porque no hubo previsión y orden
para tales situaciones. Los jefes de cada departamento son los únicos
responsables de que esto suceda, y la recomendación urgente es que se
invierta el tiempo necesario para establecer sus propias metodologías;
que se percaten de que esta inversión será tan provechosa y menos larga
que todo el tiempo que se pierde en los ajustes Futuros.
El jefe de cada departamento deberá estar preparado para hacerlo, si
por razones obvias no lo está, será necesario que se documente y tome
cursos al respecto en forma inmediata. Si no quiere hacer esto, entonces
pida que se haga con recursos externos a la compañía, por consuItores
experimentados. Piense que será un trabajo de una sola vez y los frutos
del mismo se obtendrán durante mucho tiempo.
2. En ciertos casos asistí a instalaciones donde quedé asombrado con
los procedimientos de trabajo establecidos, los cuales estaban perfec-tamente
documentados. En algunos casos habían sido desarrollados por
personal propio de la instalación, incluso por áreas establecidas ex profeso;
y en otros por consuItores externos, sin embargo, mi asombro fue mayor
cuando comprobé que casi nadie los respetaba. Esto es responsabilidad
absoluta de los jefes que lo han permitido, no basta con definir las me-todología~
y guardarlas. Son necesario una supervisión y una continuidad

CAP 17. LOS MÉTODOS DE TRABAJO
para asegurar que éstas se lleven a la práctica; es indispensable establecer
puntos de control en los cuaIes un trabajo no pueda continuar si éste no
se ha apegado a dichos lineamientos; hay que investigar las causas, y si
es necesario, presionar al personal que no quiera sujetarse a dichas
normas. He hablado bastante sobre la responsabilidad que concierne a
los jefes, y continuaré haciendo énfasis sobre las funciones del mismo
cuando se vea que ahí radica el mal. Sin embargo, los técnicos deberán
apoyar con profesionalismo las estrategias prudentes y sanas impuestas
por los jefes. Es necesario reconocer que el jefe es la directriz de una
determinada área de acción y que sus actividades no consisten en
atender a los técnicos todo el tiempo, éstos deben ser profesionales en
sus actividades y hacer la parte que les corresponde; de lo contrario,
abandónese el puesto y permítase que lo ocupe alguien que verda-deramente
quiera colaborar y formar parte activa de un mismo equipo,
digno de aportar conocimientos y seriedad en su trabajo.
No existen rnetodologCas de trabajo, donde las hay, no se respetan.

RESUMEN
Una metodología puede definirse como el conjunto de operaciones
específicas que permiten conocer con acierto la manera y la secuencia
con la que debe efectuarse un determinado trabajo. Es un hecho que
todo tipo de trabajo requiere de una estrategia de pasos lógicos que con-duzcan
a productos de alta calidad. A pesar de que en el ámbito
informático esto es un requisito inevitable, con frecuencia se viola esta
regla. Muchas instalaciones no conocen los beneficios de una metodo-logía,
otras, no pocas, lo entienden perfectamente bien, es más, cuentan
con documentos excelentes en su contenido, pero están guardados y
perfectamente resguardados, es decir, nadie los usa. Para todas ellas es
conveniente que visiten instalaciones modelo donde existan me-todología~
en operación, porque así podrán comprobar sus múltiples
beneficios.

Elaboración de programas
en la computadora
Se consume mucho tiempo maquina
para la elaboración de los programas en
la computadora y con frecuencia tienen
que hacerse correcciones posteriores
por no haberse probado las condiciones
de proceso predefinidas.
Esto tiene que ver sin duda con la falta o deficiencia de procedimien-tos
de norma para que un programa sea elaborado bajo estricto control
de calidad y seguridad. Es frecuente que un programador inicie la
elaboración de un programa partiendo de una definición verbal del
analista o sólo de notas improvisadas derivadas de una plática informal
entre ambos.
Por ello, es natural que el programador invierta gran parte de su
tiempo haciendo ajustes de última hora, que sumados a cada una de las
etapas para la elaboración del programa, arrojan un lapso inconcebible;
además, nunca se tiene la certeza de que en el programa fueron
consideradas todas las posibles condiciones de proceso a que estará
sujeto una vez terminado. Por tanto, no es difícil suponer que cada
programa hecho así, al ser sometido a una prueba integral del sistema,
arroje resultados tan deficientes que obligan de nuevo a múltiples
correcciones, incrementando aún más los tiempos. Finalmente, cuando
por fin se dictamina que el sistema es factible de liberarse a producción,

SUGERENCIAS DE SOLUCI~PY 195
resulta un hecho que habrá fallas por inconsistencias, al operar ahora bajo
las rigurosas condiciones reales de los datos, las cuales superan con mucho
a las condiciones triviales consideradas en la definición de los programas.
Estos vicios son comunes en bastantes instalaciones; por tanto, la
única posibilidad real de erradicarlos consiste en establecer etapas
reglamentarias de trabajo que permitan ir midiendo la seguridad del
trabajo y la correcta utilización de los recursos de cómputo, así como la
verdadera productividad de cada programador. Estas etapas deben
considerarse en conjunto como una metodología que no sólo permita
alcanzar un alto grado de confiabilidad en los resultados de cada
programa, así como en la reducción de los tiempos para su elaboración,
sino con el objetivo básico de implantar una disciplina en las labores de
cada programador. Se verá que por sí sola cada etapa obliga a no pasar
a la siguiente si no se ha cumplido rigurosamente con los objetivos
establecidos para cada una de ellas.
Un programa, para su elaboración, deberá pasar necesariamente por
las siguientes etapas reglamentarias:
1. Elaboración de la deíinición del programa. El analista del
sistema al que corresponde el programa tendrá que elaborar una defini-ción
escrita y estructurada, de tal manera que el programador asignado
para la elaboración de dicho programa cuente en forma completa con la
documentación necesaria, la cual le indicará qué es lo que se quiere que
haga el programa; cuáles son las entradas; qué se desea como salidas; en
qué condiciones se desea procesar los datos; con qué criterios de datos
prueba se verificará la correcta función del programa; qué cifras de control
se requieren y, en suma, cualquier descripción necesaria para la correcta
comprensión por parte del programador.
La documentación estructurada de la definición del programa debe-rá
comprender lo siguiente:
a) Hoja de orden de trabajo. Formaliza una solicitud de trabajo del
departamento de análisis y diseño hacia el departamento de programa-ción.
b) Hoja del diagrama general de proceso. Esquematiza las entradas
y salidas del programa, aludiendo directamente a los nombres de los
archivos por procesar. Si el programa maneja varias opciones de proceso,
entonces habrá una hoja de este tipo por cada opción por considerar.
También se hace mención de las longitudes de registro y Factores de bloque,
además del tipo de organización y del método de acceso para cada archivo.

196 CAP 18. ELABORACI~ND E PROGRAMAS
c) Hoja de identificación y objetivos del programa. Esta hoja hará
mención de la clave o nombre que se le dará a partir de este momento
al programa. La clave o nombre deberá ser único para cada programa
dentro del esquema total de los sistemas que se lleguen a operar. La
documentación, mensajes del programa y cualquier referencia al mismo
deberán manejarse por esta clave o nombre. Además, en la misma hoja
se hará una descripción resumida pero clara de los objetivos del proceso
que tiene el programa dentro del contexto integral del sistema.
d ) Hoja de descripción de campos de registro de entrada. Esta hoja
contiene el desglose detallado de los campos que contiene cada registro
y las características individuales de cada uno. Si un archivo contiene
diferentes tipos de registro, con un arreglo diferente de campos, habrá
un desglose particular para cada tipo de registro. Se hará referencia al
archivo correspondiente dentro de cada desglose de cada registro. Aquí
se hará mención de las longitudes de registro y factores de bloque
correspondientes a cada archivo. Es conveniente que exista una nomen-clatura
estándar sobre los nombres de campos que componen cada
registro, lo cual permitirá el uso de estos mismos desgloses para otros
programas que usen alguno o varios de los archivos aquí definidos,
abreviando codificación y desgloses varias veces.
e) Hoja de descripción de campos de registro de salida. Esta hoja se
debe sujetar a lo establecido en el punto anterior, sólo que en este caso
es para archivos de salida.
f) Formatos de reportes impresos. Aquí se incluyen los formatos de
impresión, donde se detallan las posiciones en las que se deberán
imprimir encabezados, numeración de hoja, cantidades, etc. Asimismo,
si existen diferentes tipos de impresión, habrá un formato por cada tipo
que se desee obtener. En caso de que las salidas de impresión sean
formas preirnpresas, se deberán anexar, de preferencia, muestras ejem-plo
llenas, con el fin de que se considere dentro de la programación una
rutina de centrado de forma.
g) Hoja de deftnrción de tablas internas. Esta hoja hará mención de
la longitud y cantidad de elementos de que consta la tabla, así como el
contenido específico de cada uno de ellos. Por supuesto, la hoja sólo
será requerida cuando se vayan a manejar este tipo de tablas.
h) Hoja de criterios de datos prueba. El analista que desarrolle la
definición del programa es la persona más idónea para establecer los
criterios de datos bajo los cuales se asegura que el programa cubrirá las
condiciones que se deben tratar cuando éste se encuentre en proceso
real. Este aspecto nunca deberá dejarse al arbitrio del programador.
i ) Hoja de cifras de control. Aquí se deberá describir el formato de
impresión, así como los conceptos y fórmulas matemáticas bajo las
cuales deberán cuadrarse las cifras de control que certificarán, en parte,
la correcta función del programa.

j) Hoja de descripción del proceso. Esta hoja es vital para lograr la
correcta elaboración del programa. Aquí se deberá especificar qué se
quiere que haga el programa y no cómo. Deberá precisarse con claridad
esta descripción logrando que se ajuste estrictamente al objetivo de tal
programa. El analista deberá asistir al programador en cualquier duda o
mala interpretación. De hecho deberá ser un requisito establecer una
plática en la cual se precisen los objetivos del programa y se unifiquen
conceptos entre ambos.
2. Recepción de la definición en el departamento de pro-gramación.
El departamento de análisis deberá enviar por escrito y
perfectamente estructurada la definición del programa hacia el departa-mento
de programación, en donde la mesa de control verificará que
dicha definición contemple los requisitos establecidos. Si éstos no son
cubiertos, se deberá rechazar y regresar al departamento de análisis,
puntualizando las razones que se argumentaron para la no aceptación.
Si la definición está completa, la mesa de control la pasará al jefe o
supervisor de programación para efectos de asignación de programador.
3. Estudio para la asignación del programa. Con base en las
características del programa, en el departamento de programación se
determinará el nivel de programador al cual se deberá asignar. Para este
caso se deberán considerar los siguientes niveles:
a) Programador A (o supervisor). Debe realizar programas con las
siguientes características:
Número de archivos de entrada, uno o más.
Combinación de condiciones por considerar, cuatro o más.
Número de archivos de salida, uno o más.
Manejo de tablas internas de una, dos y tres dimensiones.
Reportes con una o más acumulaciones y cortes, una o más.
Elaboración de gráficas impresas o por terminal.
Cualquier tipo de acceso de archivos.
Cualquier tipo de organización de datos.
Manejo de opciones de programa, uno o más.
Manejo de rutinas externas (de usuario y de sistema operativo).
Manejo de rutinas de cálculo.
Cruce de archivos con o sin actualización de datos.
b) Programador B. Debe realizar programas con las siguientes ca-racterísticas:
Número de archivos de entrada, uno o más.
Combinación de condiciones por considerar, de uno a cuatro.

198 CAR 18. ELABORACIÓNDE PROGRAMAS
Número de archivos de salida, uno o más.
Manejo de tablas internas, de una y dos dimensiones.
Reportes con una a cuatro acumulaciones y cortes, de uno a cinco.
Acceso secuencial y aleatorio por llave, parcial o completa.
Organización secuencial e indexada.
Manejo de opciones de programa, de una a tres.
Manejo de rutinas externas (de usuario).
Manejo de rutinas de cálculo con operaciones simples.
Cruce de archivos sin actualización de datos.
c) Programador C (o en desarrollo). Deberá realizar programas con
las siguientes características:
Número de archivos de entrada, uno o dos.
Combinación de condiciones por considerar, una o dos.
Número de archivos de salida, uno o dos.
Manejo de tablas internas de una dimensión.
Reportes sencillos (sin cortes).
Acceso secuencial y aleatorio simple.
Organización secuencial e indexada.
Si no se quiere tener fechas desfasadas en la terminación de los
programas, es necesario que la asignación de programa al nivel de
programador idóneo se tome muy en cuenta. Sin embargo, en ocasiones
las cargas de trabajo originan que se asigne un programa complejo a un
programador cuyo nivel está por debajo del requerido. Si así sucediera,
será necesario considerarlo en los calendarios de compromisos; también
se requerirá que a tal programador lo asesore y supervise un programa-dor
de mayor nivel, porque de lo contrario se corre el riesgo de que el
programador novato se empantane y se tenga que rehacer dicho progra-ma.
Por otro lado, si se le asesora correctamente y el programa sale en
tiempo por el énfasis que ponga el programador, se podrá considerar
que éste se empieza a foguear para pasar a un nivel superior.
4. Asignación de tiempo para la elaboración del programa.
Esta fase es una de las más difíciles de establecer debido a la gran
variedad de factores que habrá de considerar. Sin embargo, es necesario
marcar una fecha de compromiso, donde se tomen en cuenta factores de
medición para determinarla con cierto grado de precisión.
Para este caso, es bien sabido que las etapas que mayor tiempo
consumen de un programador son las de elaboración de diagramas de
bloque, bajo el cual se esquematiza la solución lógica, incluyendo las
pruebas de escritorio necesarias y la codificación en el lenguaje de
programación.

Por ello, si consideramos los factores por los que se dedica mayor o
menor tiempo a estas dos etapas, podremos acercamos con precisión al
tiempo que tomará la elaboración de un programa determinado.
El método consiste en descomponer en conceptos de detalle los
elementos considerados en la definición del programa, y asignar tiem-pos
apegados a la experiencia cotidiana. A modo de orientación se dan
a consideración los siguientes parámetros, los cuales han arrojado
fechas que se estiman cercanas a la realidad:
a) Número de archivos de entrada. En realidad, el número de
archivos de entrada que intervienen en un programa da por sí
mismo una idea de la complejidad inicial de un programa, ya que
de alguna manera este número aumenta lo laborioso de la
solución lógica que se dé y la codificación del programa. Esto
consume tiempo, el cual se ha determinado como sigue:
Número de archivos Horas
1 r
nera, la cantidad de
archivos que intervienen como salivda representa un consumo
de tiempo, sin embargo, éste tiende a ser menor que en el caso de
los archivos de entrada. La razón es que la solución lógica del
programa atenderá con más rigor a las entradas que a las salidas,
puesto que éstas normalmente son producto del proceso consi-derado
en las entradas. Los tiempos que se han encontrado son
los siguientes:
Número de archivos Minutos

CAP. 18. ELABORACIÓDNE PROGRAMAS
c) Número de campos que serán procesados en los registros de en-trada
y salida. Este aspecto determina uno de los elementos más
laboriosos tanto para el aspecto de la solución lógica como para
el momento de codificar. Los tiempos analizados son los siguientes:
Campos normales
Campos empacados
Hora Minutos
Horas Minutos
d ) Parámetros que recibe el programa para especificarle acuna íün-ción.
Cuando un programa está sujeto a recibir parámetros, de-berá
considerarse que habrá que validarlos y, en su caso, enviar
mensajes de error. Los tiempos encontrados son los siguientes:
Número de campos Horas Minutos

e) Definición de tablas internas. Es evidente que la definición de
tablas internas en programas requiere tiempo, ya que se deberá
tener mucho cuidado para llenarlas de datos, cuyo contenido
deberá ser bien verificado. Los tiempos encontrados son como
sigue:
kn donde:
E = Número de elementos que componen la tabla.
L = Longitud en caracteres de elementos.
M = Tiempo requerido en minutos.
f ) Cantidad de operaciones aritméticas. Aquí se tomarán en cuenta
las operaciones aritméticas que estén consideradas en el progra-ma,
incluyendo contadores de cualquier tipo. Para esto será
necesario desglosar cualquier fórmula matemática en operacio-nes
de detalle. Se consideran los siguientes tiempos:
Dperaciones Horas Minutos
g) Manejo de rutinas de centrado de formas preimpresas. En irnpre-sión
de formas preimpresas será conveniente elaborar rutinas
que permitan hacer un centrado correcto de impresión para
evitar reinicios y desperdicio de formas mal impresas. Los tiem-
- p- son:
. m
l ,I
1 o c 'I 2u o tos
2 o 4 0
3 1 O0
4 1 2 o
" Número Horas

h) Manejo de rutinas de cortes. Si durante la impresión de reportes
se tienen que efectuar cortes, esto también le tomará tiempo al
programador. Los tiempos encontrados son:
Número Horas Minutos
i ) Depuración de contenido de campos. Cuando haya que verificar
el contenido de campos, según con ciertos criterios, los tiempos
son:
(5 minutos) x C = T
En donde:
C = Número de campos por depurar.
T = Tiempo en minutos para la depuración.
j ) Rutinas para el manejo de tablas. Al respecto, además de tener
que definir las tablas internas, el programador se verá obligado a
desarrollar rutinas para el acceso a dichas tablas; por tanto, los
tiempos establecidos para cada tabla considerada serán:
k) Número de condiciones por considerar. Esto se refiere básica-mente
a la diversidad de tipos de registro que pueden venir en los
archivos de entrada, por ejemplo: considerar que en un mismo
archivo vendrán registros tipo 1, 2, 3 y 4 o 1, 3 y 4 o 3 y 4, etc.
Es decir, todas las combinaciones posibles. Los tiempos por
asignar son:

1) Constante de nivel de programador. Esta constante se aplica con
el fin de asignar un tiempo en el cual el programador analizará las
distintas posibilidades bajo las cuales elaborará la solución lógica
más apropiada para realizar un diagrama de bloque que produz-ca
a su vez un programa ágil y de calidad.
Nivel Horas
Esta constante podrá ser establecida con más precisión en cada
instalación, de acuerdo con las características de los programas más
comunes en dicha instalación. Asimismo, es posible que los tiem-pos
señalados en los puntos mencionados anteriormente puedan
variar de acuerdo con el criterio particular de cada instalación.
m) Prueba de escritorio sobre el diagrama de bloque. Para este fin, el
tiempo por asignar irá en función del tiempo total resultante de
sumar los tiempos de los incisos a al 1, en cuyo caso se aumenta-rán
10 minutos por cada hora resultante de la suma de los
tiempos de los incisos a al l. Este aumento de 10 minutos por
cada hora sumada nos dará el tiempo requerido para la prueba de
escritorio sobre el diagrama de bloque.
n) Codificación del programa. Se considera que para codificar el
programa, el tiempo requerido ya fue incluido en los tiempos
resultantes de los incisos a al J.
o) Prueba de escritorio sobre la codificación. El procedimiento para
obtener este tiempo es idéntico al inciso m, es decir, se aumen-tarán
10 minutos por cada hora resultante en los incisos a al l.
p) Captación del programa ya codificado. Este tiempo será estable-cido
por cada instalación, ya que depende básicamente de sus
propios procedimientos establecidos para la captación de la
codificación.

q) Compilación y catalogación del programa. Al igual que el punto
anterior, este tiempo será establecido en cada instalación.
r) Prueba y depuración del programa. Este tiempo también está
sujeto a cada instalación por la razón establecida en el inciso p.
S) Vaíidación de resultados de las pruebas. Para obtener este tiempo
será necesario ape de7 arse al criterio establecido en el inciso m.
t) Documentación programa. Para realizar las carpetas de pro-gramación
y operación no se establece tiempo, ya que los lapsos
de espera de los puntos de captación, compilación, catalogación y
prueba del programa son suficientes para elaborar tales carpetas.
Al aplicar la técnica anterior para la asignación de tiempos se tiene
la certeza de que se obtendrá una idea más apegada a la realidad, que si
sólo se asignara en forma em írica con apreciaciones intuitivas.
En algunas instalaciones se A an elaborado programas que al ser alimen-tados
con los datos de detalle ya mencionados, automáticamente se obtie-ne
el total de tiempo requerido para la elaboración de cualquier programa.
5. Estudio para la elaboración del programa. Una vez selec-cionado
el programador cuyo nivel es el más apropiado para la ela-boración
del programa, así como la determinación del tiempo requerido
para su desarrollo, dicho programador tendrá que realizar un estudio
profundo sobre los criterios de la deFinición, hasta lograr una compren-sión
total. Requerirá auxiliarse por el analista que definió el programa
para aclarar cualquier duda, por trivial que ésta sea. Esta fase es el
fundamento principal para el desarrollo del programa, porque si se
capta la idea clara de lo que se desea que haga el programa hasta en sus
más mínimos detalles, por lo general, no existen problemas en la
obtención de los resultados, y tal vez hasta se logre una solución
óptima. Sin embargo, cuando se tienen dudas por parte del programa-dor
y éstas no son aclaradas con tiempo, invariablemente llegará a
resultados erróneos, lo cual trae como consecuencia un uso indebido de
la computadora, así como el despilfarro de horas hombre; además, lo más
importante, tendrán que alterar los planes para la integración de los
programas que intervienen en el sistema y quizá no pueda realizarse
una prueba completa de dicho sistema en los tiempos ya establecidos.
6. Elaboración del diagrama de bloque. Si el programador ha
captado completamente el planteamiento de la definición del programa
y ya no existen dudas, puede estar seguro que está preparado para
desarrollar el diagrama de bloque que dé como resultado la solución
lógica a tal planteamiento. De lo contrario, no debe pasar a esta fase, ya
que asumirá una gran cantidad de criterios no entendidos y obviamente
no dará una correcta solución.
Debe establecerse que todo programa, por sencillo que parezca, debe-rá
primero ser resuelto mediante un diagrama de bloque, con lo cual se

asegure que en la solución lógica están incluidos todos los criterios que
le darán los resultados esperados.
Este diagrama deberá contener todos los detalles necesarios para
diagnosticar que no existen cabos sueltos, pues no debe darse por hecho
nada porque es frecuente encontrar diagramas de bloque con una
apreciación muy general del problema por resolver.
7. Prueba de escritorio sobre el diagrama. Una vez que se
tiene el diagrama de bloque, éste debe ser sometido a una prueba de
escritorio, la cual deberá ser lo más exhaustiva posible. Por supuesto,
esta prueba debe realizarse de acuerdo con los criterios de datos prueba
que previó el analista, y de cuyo resultado se obtendrán rigurosamente
los resultados ya predefinidos. No se podrá pasar a la siguiente fase si no
se ha cumplido con lo anterior.
8. Codificación del programa. Esta etapa es la que requiere más
atención, porque absorbe el cuidado del programador, ya que al trans-cribir
el diagrama en hojas de codificación, se tendrá que cumplir con las
variadas reglas de sintaxis requeridas por el lenguaje que se utilice, así
como con las normas establecidas por la propia instalación.
La transcripción se debe hacer con mucho cuidado para que la
codificación contemple todo el planteamiento plasmado en el diagra-ma,
ya que debe entenderse que lo que se está haciendo es la transcrip-ción
de una solución encontrada, y no deberá omitirse ninguna conside-ración
hecha en el diagrama; o a la inversa, codificar rutinas que no
están en el diagrama. Si esto ocurriera, se corre el riesgo de transcribir
una solución incompleta.
9. Prueba de escritorio sobre la codificación. Es frecuente
que al transcribir el diagrama en instrucciones, en forma involuntaria se
omitan algunas consideraciones y se afecten los resultados finales.
También, es común cometer errores de sintaxis que por lo general se
encontrarán cuando el programa sea compilado, perdiéndose tiempo
inútilmente. Es por eso que de nuevo se requiere una prueba de
escritorio, pero ahora sobre la codificación, lo cual aumenta la garantía
de obtener resultados correctos en la computadora; pues aun mediante
esta segunda prueba es factible encontrar errores de lógica por algún
descuido.
10. Captación de la codificación. Cuando esté completamente
seguro de que tanto en el diagrama de bloque como en la codificación
hay un alto grado de certeza para la obtención de resultados, es posible
tomar las hojas de codificación para la captación a medios procesables
por la computadora. Cada hoja codificada deberá apegarse cuando me-nos
al siguiente esquema:
Nombre o clave del programa.
Nombre del programador.

Fecha y hora.
Número de hoja (1 de 10, 2 de 10, etc.).
Número de líneas codificadas por hoja.
Número consecutivo de líneas (de 10 en 10 por posibles
intercalaciones).
11. Verificación de la captación. Es probable que durante la
captación se hayan cometido errores de dedo involuntarios, por lo que
si dicha captación se envía directamente a compilar habrá errores de
sintaxis, lo cual representa un desperdicio de tiempo máquina. Para
evitar esto es necesario verificar lo captado línea por línea contra las
hojas de codificación. Aunque es difícil, es posible que aún se encuen-tren
errores de sintaxis u omisión de instrucciones que el propio
programador haya cometido.
12. Compilación y catalogación. Esta fase es la traducción del
lenguaje fuente al lenguaje máquina; pero si existen errores de sintaxis,
no se realizará la traducción y habra tantas compilaciones como sea
necesario para lograr la depuración total. Esto obliga a que la compu-tadora
sea utilizada con frecuencia como depuradora de errores, lo cual
no es correcto bajo ningún pretexto. Por ello, si se ha seguido estricta-mente
la aplicación de las fases anteriores, se deberá entender que en un
número no mayor a tres entradas a la máquina, el programa estará
depurado por completo y listo para catalogarse.
13. Transcripción de datos prueba. Una vez que se cuenta con
los datos prueba codificados, los cuales han sido utilizados en las
pruebas de escritorio, será necesario transcribirlos al medio en el cual
serán probados en la computadora. Es conveniente sacar listados de tales
datos antes de iniciar las pruebas, y corroborar que éstos hayan sido
captados en forma correcta; de no ser así, las pruebas arrojarán resulta-dos
incorrectos y tal vez hasta el programa falle por datos erróneos.
14. Prueba de depuración del programa en la computadora.
Esta fase es la que determina si hubo éxito o no en la elaboración del
programa, porque los resultados de todas las fases anteriores se pueden
apreciar hasta este momento, y deberán ser estrictamente los que se
predefinieron, en función de los criterios de datos prueba.
Cuando se prueben varias opciones del mismo programa, es conve-niente
armar un solo paquete que las incluya; de esta manera se
obtienen rápidamente resultados con menos entradas a la máquina, lo
que abrevia el tiempo requerido para esta fase. En este caso se considera
normal hasta tres entradas a la computadora para hnes de una depura-ción
total.
15. Validación de resultados. Una vez hechas las pruebas del
programa, es indispensable validar los resultados hasta en sus más
mínimos detalles, para poder afirmar que es un programa confiable;

porque si bien en muchas ocasiones se cree que un programa trabajó
correctamente con sólo verificar las cifras de control, se incurre en un
grave error, ya que la verdadera verificación que garantiza resultados
correctos se encuentra en la revisión detallada de los registros de salida,
al comprobar que cada campo contiene información veraz; más aún, se
deberá verificar el contenido de los campos que estuvieron sujetos a
alguna operación y fueron actualizados. Asimismo, habrá que revisar
acumulaciones, cortes, fechas, etc. Esta fase deberá ser estrictamente
minuciosa, ya que de no ser así, puede originar que programas
subsecuentes fallen en su proceso, a causa de malas salidas del anterior.
16. Documentación del programa. La documentación comple-ta
y adecuada de un sistema programado que se desea implantar, mante-ner
y actualizar en forma satisfactoria, es esencial en cualquier centro de
cómputo; sin embargo, este requisito se descuida con frecuencia. La
documentación es la herramienta que hace posible la operabilidad de
los sistemas, aun sin la presencia de las personas que efectuaron los
detalles. Es pues un fundamento histórico indispensable para lograr la
continuidad de los procesos, aunque exista rotación de personal.
Para documentar un programa elaborado basta con dos carpetas,
cuyo contenido se debe apegar cuando menos a lo siguiente:
a) Carpeta de programación. Esta carpeta debe existir por cada
programa que interviene en el sistema, y su contenido debe
aparecer en el siguiente orden:
fndice.
Definición del proceso (descripción).
Diagrama general de proceso (uno por cada opción).
Diseños de formatos de registros de entrada y salida.
Diseños de impresión de reportes.
Explicaciones especiales.
Lista de cláusulas de control para inicio y reinicio.
Lista del programa obtenido en la última compilación.
Resultados de la última prueba del programa (listas de los
archivos de entrada y salida obtenidos).
Cifras de control de la última prueba.
b) Carpeta de operación. Ésta debe ser un instructivo para la corrida
del programa, cuyo contenido debe ser:
Índice.
Descripción del proceso.
Diagrama general de proceso (uno por cada opción).
Explicaciones especiales para operación.

208 CAP la. ELABORACI~ND E PROGRAMAS
Mensajes y acciones de operación.
Descripción de formatos de parámetros.
Lista de cláusulas de control para inicio y reinicio.
Formatos de registros de entrada y salida.
Formatos de impresión.
Muestrario de cifras de control y fórmulas de verificación.
17. Entrega de la documentación, programa y cláusulas de
control para Mcio y reinicio. Una vez cubiertas todas las fases para
la elaboración de cualquier programa, y los resultados de la última
prueba hayan sido aprobados por el analista que lo definió, la carpeta de
programación será entregada al analista correspondiente para que pase
a formar parte de la documentación completa del sistema. La carpeta de
operación, el programa fuente y las cláusulas de control para inicio y
reinicio serán entregados al centro de cómputo.
Esta metodología ha sido adoptada por varias instalaciones y los
resultados efectivos no se han hecho esperar, ya que se va guiando al
programador de manera que la mayor parte de su tiempo lo emplee en
elaborar su plan de trabajo en el escritorio y de manera sistemática y
ordenada, desarrollando actividades que garantizan casi siempre la
obtención rápida de resultados correctos y confiables. En otras palabras,
se obtiene del programador una mayor productividad y se elimina al
máximo el uso excesivo de la computadora.
RESUMEN
Es frecuente que un programador inicie la elaboración de un progra-ma
partiendo sólo de una de£inición verbal de1 analista. Debido a esto,
es natural que el programador invierta gran parte de su tiempo, además
de1 desperdicio de tiempo máquina, haciendo ajustes de últirna hora. El
problema principal es que nunca se tiene la seguridad de que será un
programa confiable en producción. Estos vicios son comunes en mu-chas
instalaciones; por tanto, la única posibilidad real de erradicarlos
consiste en establecer etapas reglamentarias que permitan ir midiendo
la seguridad del trabajo, así como la correcta utilización de la compu-tadora.
Se observará que por sí sola cada etapa obliga a no pasar a la
siguiente si no se ha cumplido con el objetivo establecido para cada una.

Control de cambios 3
a+ "lema
L; En la mayoría de los centros de
cbmputo, cuando falla algún programa o se
requiere un cambio necesario, se hacen
reparaciones improvisadas y sin control.
En todo sistema de información existe la posibilidad de realizar
cambios, ya sea que éstos se originen por solicitud del usuario para
obtener un nuevo resultado requerido por alguna necesidad de informa-ción,
detectada hasta ese momento; por un cambio obligado por cues-tiones
legales; o simplemente para modificar o complementar el diseño
de algún reporte de salida. Es decir, los sistemas por naturaleza deben
ser dinámicos y congruentes con la necesidad de proyección de las
instituciones.
Asimismo, un cambio podría ser originado por programas deficien-tes
que no fueron probados exhaustivamente y, puestos en producción,
se llega a presentar alguna condición no prevista en el programa,
originando una falla.
Sin importar la manera como se ha originado un cambio, será
necesario que éste se sujete a un procedimiento estricto y no a repara-ciones
improvisadas y sin control, que lejos de ayudar, distorsionan la
filosofía original del sistema, causando cada vez peores estragos en la
producción; y lo que es peor, se empieza a tener una dependencia casi
absoluta de las personas que hacen reparaciones de este tipo.

21 0 CAP 19. CONTROL DE CAMBIOS
Actualmente esto se ha convertido en un vicio tan dañino que, pese
al peligro que ocasiona, lo queremos ver como un mal necesario. Nos
hemos acostumbrado a disfrazarlo como un problema obligado, sin
entender que es una de las principales razones de los fracasos de un
centro de cómputo.
El pretexto frecuente es: "corríjase el problema y después veremos
qué hacer", aunque todos sabemos que una vez resuelto el problema, ya
nada se hará.
1. Es necesario establecer que existen dos tipos de cambios: temporales
y permanentes.
2. Los cambios temporales se identifican porque sólo afectan a la
corrida circunstancial de un proceso; es decir, que después de haber
cumplido con el proceso, dicho cambio desaparece, como si nunca
hubiera existido. Por eso no es necesario establecer un control tan
estricto; sin embargo, tales cambios deben sujetarse a lo siguiente:
a) Si el cambio afecta únicamente a cláusulas de control o a
parámetros, aun así dicho cambio nunca se deberá hacer directa-mente
en los archivos oficiales de producción, sino que tales
elementos deberán ser copiados en archivos alternos y ahí es
donde se hará el cambio y la corrida del proceso, después de lo
cual estos archivos deberán borrarse para no caer en confusiones
futuras.
b) Si el cambio es hacia programas, del mismo modo deberá efec-tuarse
el cambio en bibliotecas alternas, y de ahí se tomarán para
efectuar la corrida; después de realizada ésta, los programas
correspondientes tendrán que ser respaldados con fecha de cadu-cidad
y borrados de las bibliotecas alternas.
3. Los cambios permanentes se identifican porque permanecerán para
un futuro o durante un lapso considerable. Por esto, tales cambios
tendrán que sujetarse a un procedimiento estricto. Los pasos por
seguir serán los siguientes:
Antes de hacer el cambio en forma permanente, éste debera
realizarse en primer orden como si fuera un cambio temporal; es
decir, llevarlo a cabo en archivos y bibliotecas alternos a los
oficiales de producción.
b) Realizar el cambio según la definición, debiendo estar ésta por
escrito.

c) Una vez hecho el cambio en archivos y bibliotecas alternos, se
procede a efectuar las pruebas necesarias y se obtienen los resul-tados
con el cambio reflejado.
d) Teniendo todos los elementos para comprobar que dicho cambio
se ha realizado satisfactoriamente, se procede a pasar a la fase de
autorización, en donde la persona facultada para autorizar deberá ser
el analista que definió dicho cambio y también el usuario. A él se le
entregarán todos los elementos de la última prueba para que se per-cate
de que el cambio ha sido cubierto en todos sus detalles. Es ne-cesario
amparar este control con una forma similar a la que se anexa
más adelante.
e) Una vez autorizado el cambio, se procede a la afectación de los
archivos y bibliotecas oficiales de producción, con el fin de reflejar
el cambio en forma permanente.
E) Hecho lo anterior, se efectuará una última prueba en este medio,
presentando las carpetas de documentación actualizadas con el
cambio, se volverá a pasar con el analista que autorizó éste para
confirmar que el mismo es permanente y seguro para procesos
reales.
g) Valiéndose de la forma de control, el ciclo de cambio quedará
cerrado al estampar la segunda firma de aceptación y autoriza-ción.
Esta forma será la evidencia oficial de que el cambio se
efectuó bajo riguroso control.
Las características de la forma son las siguientes:
CONTROL DE CAMBIOS
Se efectúa cambio a:
Programa fuente O
Parámetros 0
El cambio será:
Temporal:
Cláusulas de control 0
Otros (especificar):
Permanente
Nombre del sistema o aplicación:
Nombre de elemento(s) por afectar:
Descripción del cambio:

Nombre de quien efectuó el cambio:
Hora: Fecha:
Nombre de quien autorizó el cambio:
Hora: Fecha:
Firma de autorización:
Carpeta en donde quedó documentado el cambio:
Hora: Fecha:
Firma de autorización definitiva:
Comentarios
RESUMEN
En todo sistema de información existe la posibilidad de realizar
cambios, ya sea que éstos se originen por el usuario al requerir un nuevo
resultado, motivados por efectos legales o por otras razones; es decir,
los sistemas por naturaleza no pueden ser estáticos. Sin importar la
manera como se origine un cambio será necesario que éstos se sujeten
a un procesamiento estricto. Jamás deben permitirse reparaciones im-provisadas,
ya que éstas modifican la filosofía original del sistema y
normalmente no queda registro. El pretexto hecuente es: "Corríjase el
problema y después veremos qué hacer." Sabemos que una vez resuelto
el problema, nada se hará. Deben identificarse dos tipos de cambios:
temporales y permanentes. Cualquiera que sea éste, deberá controlarse
estrictamente.

Administración de archivos2
Problema
Gran parte de los centros de cómputo
tienen problemas con el control de los
archivos de datos que se resguardan.
Existen vanos factores por los que una instalación pierde el control en
cuanto a cantidad, contenido, tipo e importancia de los archivos de datos
que mantiene en resguardo. Esto se antoja inconcebible en un centro de
cómputo, cuya función es precisamente dar seguridad a la integridad de los
datos. Así, los desajustes más severos que enfrentan tales instalaciones son:
1. Procesos erróneos al encontrar que se manejaron archivos equi-vocados.
2. Pérdidas elevadas en tiempo máquina y de operación.
3. Resultados incorrectos encontrados hasta que el usuario los
detecta.
4. Pérdidas cuantiosas en impresión con datos erróneos tanto en
formas preirnpresas como papel stock.
5. Saturación de paquetes de discos y cintas con archivos obsoletos.
6. Consulta errónea y actualización de archivos maestros afecta-dos
con archivos inválidos.
7. Severas dificultades al tratar de restaurar archivos maestros mal
actualizados.

8. Extravíos frecuentes de datos valiosos e históricos.
9. Destrucción de archivos útiles.
10. Necesidad de trabajos urgentes a deshoras y fines de semana
con objeto de reestructurar archivos mal actualizados o perdidos.
11. Demoras frecuentes en la entrega de resultados.
12. Confusión para identificar a qué áreas o sistemas corresponden
los archivos resguardados.
13. Sistemas descontinuados al perder archivos medulares de difícil
recuperación.
14. Alto grado de posibilidad de alteraciones fraudulentas en los
archivos.
15. Poca confidencialidad en los archivos de datos.
Estos puntos no abarcan las consecuencias que originan el descontrol
ya mencionado, pues es imposible saber a ciencia cierta cuántos proble-mas
se presentan a diario en instalaciones con tal situación. Es increíble
que esto suceda en no pocas instalaciones del país. Da la impresión de
que ahí no trabajan profesionales del ramo.
Este problema atañe directamente a los jefes que permiten que el
centro de cómputo se les desintegre en las manos. Son jefes que no
saben poner orden debido al desconocimiento, no de lo que deberían
hacer sino del riesgo tan alto que esto ocasiona.
No se pretende que sean especialistas de todas las actividades
necesarias de la instalación, sino que tengan la suficiente experiencia
para detectar anomalías y establecer correctivos oportunos; que sepan
dónde están ubicados, cuáles son sus responsabilidades y funciones y
valoren los riesgos de los malos controles detectados y no se atemoricen
ante las adversidades. Deben entender que los técnicos están a expensas
de lo que ellos vislumbren y determinen para un correcto desempeño en
la administración y resguardo de los datos.
1. El primer factor que debe establecerse para abordar el problema
de la falta de control de los archivos de datos, es clasificar el tipo de da-tos
con los que opera la instalación y establecer un esquema por orden
de importancia. Esto podría ser como sigue:
Archivos de producción.
Archivos para prueba de sistemas integrales.
Archivos del sistema operativo en operación.
Archivos del sistema operativo en prueba.
Archivos para desarrollo de nuevos sistemas.

2. Una vez clarificado el tipo de archivos y su importancia, se
establecerá una identificación muy precisa para determinar los niveles
de respaldo para aquellos archivos vitales, históricos o de difícil recupe-ración.
Téngase en cuenta lo siguiente:
Resguardo local.
Resguardo fuera de sitio.
Los archivos con resguardo local son los que por la naturaleza de los
procesos de la instalación deben estar disponibles en el momento
oportuno para la producción diaria. Debe tenerse el .cuidado de que estos
archivos siempre tengan respaldos, ya sea ubicados localmente o fuera
de sitio, sobre todo los que son actualizados con Frecuencia. No hay que
olvidar obtener respaldo también de los archivos de movimiento con los
cuales fueron afectados los primeros.
Los archivos con resguardo fuera de sitio serán aquellos que por su
importancia en la historia de la instalación sean vitales en caso de
pérdidas o daños de los archivos locales para restablecer cualquier
accidente y que puedan reponerse rápidamente. Estos archivos deberán
estar en una bóveda contra accidentes, fuera y distante del centro de
cómputo donde se mantengan los respaldos necesarios como protec-ción
contra cualquier desastre. En esta bóveda deberán resguardarse
básicamente: archivos maestros, históricos y aquellos de difícil recupe-ración.
Este aspecto deberá ser respetado por todo centro de cómputo, no
importa si es grande o pequeño, pues ninguna instalación está exenta de
actos de terrorismo, accidentes o robos. Son posibilidades latentes que
tienen que ser cubiertas. Véase como seguro de vida, donde no se sabe
cuándo puede ocurrir un accidente, ni cómo, pero llegará; es entonces
cuando habrá que estar preparado. Además, el costo de prevenir los
daños a los archivos es raquítico si lo comparamos con los beneficios
que esto significa.
El manejo de fechas de caducidad también es importante; esto
ayudará a resguardar y mantener sólo archivos útiles y activos, para
eliminar así confusiones peligrosas que indujeran a dar de baja archivos
necesarios o saturar los medios de almacenamiento con archivos
obsoletos.
Con un esquema de fechas de caducidad, los procesos automáticos
o manuales para depurar son muy seguros y rápidos.
La identificación individual de cada archivo es el punto débil si no se
planea en forma eficiente; es decir, la consistencia, seguridad y asigna-ción
de una nomenclatura moderada pero segura, por sí sola, debe
contestar las siguientes preguntas:

jQué archivo est
jA quién corresponde<
?Qué tipo de archivo est
jEn dónde se encuentra dicho archivo<
Como una orientación, a continuación se dan modelos de nomen-clatura
que permiten operar con un alto grado de seguridad en cualquier
centro de cómputo. Sígala, imítela, adáptela, analícela, implántela o
compleméntela; pero haga algo para corregir el problema mencionado.
Descripción:
Dentro del esquema de seguridad para protección de los datos
contenidos en los archivos concentrados en un centro de cómputo, se ha
determinado el concepto de grupos de acceso por unidad usuaria.
Una unidad usuaria se define como el área dentro de la organización
que cubre una función completa y casi autónoma. En algunas empresas
a esto se le llama unidad de negocio.
Lo anterior quiere decir que los archivos que pertenecen a una
determinada unidad usuaria no podrán ser accesados por otra, es decir,
los procesos de consulta y afectación de esos datos serán por efecto de
los sistemas de cada unidad.
Para este caso, los grupos de acceso abarcarán los siguientes tipos de
archivos:
Bibliotecas (archivos de programas).
Archivos secuenciales.
Archivos secuenciales-indexados.
Archivos directos.
Archivos VSAM 'ESDS'.
Archivos VSAM 'KSDS'.
Rutas (paths) alternas VSAM 'KSDS'.
Bases de datos.
Archivos del sistema operativo (SYS1, SYS2).
Los grupos de acceso significarán a su vez el primer calificador de
los nombres de archivo como sigue:

I - - - - iuomores de grupos de acceso. - - - - 7
I
L ---, ,---L-
1 *rchivos ------------------- :---------
1 ------- J I --B-i-bl-io-te-c-as- J'
1-1
C - - - - - -1
I RRRRennn
I 1
~oAbresd e archivos Nhbres de bibliotecas
I
t I
I l v v
gggggggg - >ooooooo< - xxxxmxx gggggggg - >ooooooo< - xxxxmxx
(1 er. Calif.) (1 er. Calif.)
FORMATODE NOMENCLATURA PARA LA FORMACI~N
DE GRUPOS DE ACCESO PARA BIBLIOTECAS
Para bibliotecas de uso general dentro de una unidad usuaria.
l 1 I I uu 1 'U' 'B' ; 'GRAL' /
1
I I I I
I I I I
I I I
I I I '- - -,'GRAL' = Constante (uso general)
I I I - - +'E = Constante (biblioteca)
I
I - - +'U' = Constante (unidad)
- - ., uu = Clave de unidad usuaria
usuaria. 7
1 I
I I - - ,'B ' = Constante (biblioteca)
I l- - -,a = Clave de área dentro de la unidad usuaria I - - + uu = Clave de unidad
FORMATOD E NOMENCLATURA PARA LA
FORMACI~N DE GRUPOS DE ACCESO PARA
ARCHWOS SECUENCIALES
Para archivos secuenciales de uso general dentro de una unidad
usuaria.

l I I i uu ; 'U' ; 'S 1 'GRAL' i
1 1
I I I I
l I I 1
I I I 1- - - ,'GRAL' = Constante (uso general)
I I I
I I 1 - - +'S' = Constante (archivo no VSAM-secuencial)
I
I 1 - - +'U' = Constante (unidad)
! - - ., uu = Clave de unidad usuaria
Para archivos secuenciales de uso exclusivo de un área dentro de la
unidad usuaria.
I l I
I I I
I I
I I L - - ,'S ' = Constante (archivo no VSAM-secuencial)
I 1- - -, a = Clave de área dentro de la unidad ; - - + uu = Clave de unidad
FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA
FORMACI~ND E GRUPOS DE ACCESO PARA
ARCHNOS SECUENCIALES-INDEXADOS
Para archivos secuenciales-indexados de uso general dentro de una
unidad usuaria.
I 1 I ! uu ; 'U' ; '1' 'GRAL' i
1
I I l l
I I 1
I I I l- - -,'GRAL' = Constante (uso general)
I I 1- - $1' = Constante (archivo secuencial-indexado)
I
I : - - +'U' = Constante (unidad)
L - - ., uu = Clave de unidad usuaria
Para archivos secuenciales-indexados de uso exclusivo de un área
dentro de la unidad usuaria.
- - t '1' = Constante (archivo secuencial-indexado) g~&9 'i- - ~-,a = Cked e firea dentro de la unidad usuaria
I - - + uu = Clave de unidad usuaria

FORMACI~ND E GRUPOS DE ACCESO PARA
ARCHIVOS DIRECTOS
Para archivos directos de uso general dentro de una unidad usuaria.
1 ; 1 1
uu 'U' 'D' ; 'GRAL'
1
1- - - - -'- - - - - -'- - - - - 1- - - - - - - _i
1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1
1 1 1
l- - - ,'GRAL' = Constante (uso general)
I I 1- - -, 'D' = Constante (archivo directo)
1
I 1 - -+'U' = Constante (unidad) : - - ., uu = Clave de unidad usuaria
Para archivos directos de uso exclusivo de un área dentro de la
unidad usuaria.
1 1 1
1 1 1
1 1 1
I I - - - b 'D' = Constante (archivo directo)
I 1- - -,a = Clave de área dentro de la unidad usuaria ; - - + uu = Clave de unidad usuaria
FORMATODE NOMENCLATURA PARA LA FORMACI~ND E
GRUPOS DE ACCESO PARA ARCHIVOS TIPO VSM 'ESDS'
Para archivos VSAM 'ESDS' de uso general dentro de una unidad
usuaria.
1 I uu 1 'U' 1 'E' ; 'GRAL'
I
1- - - - -'- - - - - -'- - - - - -'- - - - - - - 1
1 1 1 I
1 1 1 1
1 1 1
I I I l- - -,'GRAL' = Constante (uso general)
I I 1 - - + 'E' = Constante (archivo VSAM-secuencial) : - - +'U' = Constante (unidad)
: - - + uu = Clave de unidad usuaria
Para archivos VSAM 'ESDS' de uso excIusivo de un área dentro de
la unidad usuaria.

1 1 1
1 1 1
1 l
I 1 - - - 'E' = Constante (archivo VSAM 'ESDS')
I l- - -,a = Clave de área dentro de la unidad usuaria
1 - - + uu = Clave de unidad usuaria
FORMACIÓN DE GRUPOS DE ACCESO PARA
ARCHIVOS TIPO VSAM 'KSDS7
Para archivos VSAM 'IZSDS' de uso general dentro de una unidad
usuaria.
1 1 uu 1 'U' ; 'K' 1 'GRAL' 1
l- _ -,'GRAL' = Constante (uso general)
1 1 I 1
1 1 1
1 1 1
I I 1 - - -, 'K' = Constante ( archivo VSAM 'KSDS')
1
I : - - +'U' = Constante (unidad) : - - + uu = Clave de unidad usuaria
Para archivos VSAM 'KSDS' de uso exclusivo de un área dentro de
la unidad usuaria.
1-- ,-1- --1- ,--1 ---,---
1 I 1
1 1 1
1 1
1 I - - - 'K' = Constante (archivo VSAM 'KSDS')
I l- - -,a = Clave de área dentro de la unidad usuaria
FORMACIÓN DE GRUPOS DE ACCESO PARA
ARCHNOS ALTERNOS 'KSDS'
Para rutas (paths) alternas VSAM 'KSDS' de uso general dentro de
una unidad usuaria.

1 I I 1 uu ; 'U' ; 'P ; 'GRAL' 1
I I
1 I I I
I I I 1- - -,'GRAL' = Constante (uso general)
I I
1 I 1 - - + 'P = Constante (ruta alterna VSAM 'KSDS')
I
L - - ., uu = Clave de unidad usuaria
Para rutas alternas VSAM 'KSDS' de uso exclusivo de un área dentro
de la unidad usuaria.
I 1 I I uu; a;'~':
I
1-- 1 1 I
I I
I I
1 1
1 I
I 1- - -. a = Clave de área dentro de la unidad usuaria
FORMATODE NOMENCLATURA PARA LA
FORMACI~N DE GRUPOS DE ACCESO
PARA BASES DE DATOS
Para bases de datos de uso general dentro de una unidad usuaria.
I I 1 ! uu ; 'U' ; 'X' 1 'GRAL' I
I I
1 l I I
I I I I
I I I 1- - - ,'GRAL' = Constante (uso general)
I 1 I
I I 1- - + 'X' = Constante (bases de datos)
I
- - ., uu = Clave de unidad usuaria
Para bases de datos de uso exclusivo de un área dentro de la unidad
usuaria.
------
I r-----I------1
I 1 I I uu; a;'~';
1- - ,-I- --I -,-I ----,---
I I I
I I I
I I I
I I - - - b 'X' = Constante (base de datos)
I 1- - -,a = Clave de área dentro de la unidad usuaria

FORMACI~ND E GRUPOS DE ACCESO PARA BASES
DE DATOS CON INFORMACIÓN DE NIVEL DE DIRECCI~N
I r-----1------1
1 1 1 I uu ; 'D' ' 'X'
1 ----- 1-- I 1
1-----7---
l I 1
1 I 1
1 1 1
I I - - - b 'X' = Constante (base de datos)
l 1- - - b 'D' = Constante (dirección)
! - - + uu = Clave de unidad usuaria
FORMACI~N DE GRUPOS DE ACCESO PARA
ARCHWOS DE USO UNIVERSAL
Para bibliotecas de uso universal.
1 1 1
1 'UU' ; 'B' 1
1 1
1 1
I 1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,'B ' = Constante (biblioteca)
I
I-_--------------_ ,'UU' = Constante (uso universal)
Para archivos secuenciales de uso universal.
1 1
I 1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -, 'S' = Constante (archivo secuencial)
1
I------__--_-_----, 'U U' = Constante (uso universal)
Para archivos indexados de uso universal.
: 1 'UU' ; '1' i
l 1
l-------J------i
I I
'l' = Constante (archivo
I l-----___----------__ , secuencia1 indexado)
;- - - - - - - - - - - - - - - - -,'UU1 = Constante (uso universal)
Para archivos directos de uso universal.

1 1 I 'UU' 'D' 1
1 1
1 1
I 1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,'D ' = Constante (archivo directo)
1
1 - - - - - - - - - ,- - - - - - -,'U U' = Constante (uso universal)
Para archivos VSAM 'ESDS' de uso universal.
1 1 I 'UU' 'E' 1
1 1
l-------J------'
I I 'E' = Constante (archivo
I I---_----------_-__-- VSAM 'ESDS')
I-------------_--- ,'UU' = Constante (uso universal)
Para archivos VSAM 'IZSDS' de uso universal.
I 1 1
1 'UU' ; 'K' 1
1 1
l-------n------J
I I 'K' = Constante (archivo
I I_____--_--------_--- VSAM 'KSDS')
I
1- - - - - - - - - - - - - - - - -,'UU' = Constante (uso universal)
Para bases de datos de uso universal
---------------
1 I 1
1 I 1
1 'UU' ; 'X' 1
1 1
l-------n------'
1 1
I 1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,'X ' = Constante (bases de datos)
1
1- - - - - - - - - - - - - - - - -,'UU' = Constante (uso universal)
FORMATOD E NOMENCLATURA PARA LA FORMACI~N
DE LOS NOMBRES DE ARCHNOS DE DATOS A PARTIR
DEL SEGUNDO CALIFICADOR (PRIMER CALIFICADOR:
NOMBRE DE GRUPO DE ACCESO)
Descripción
Normalmente existen dos tipos de archivos y bibliotecas, los comu-nes
y los del sistema operativo.
Todo archivo ubicado dentro del centro de cómputo deberá estar
identificado con un nombre único. Esta regla es de carácter obligatorio

224 CAF! 20. ADMINISTRACI~DNE ARCHIVOS
en dicho ambiente, para lograr una identificación rápida que permita,
por medio de su nombre (DSNAME), conocer a quién pertenece y cuál
es su contenido, y así evitar la duplicidad de nombres: a continuación se
describen las reglas de codificación:
Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de prueba
y en servicio.
, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - m - - - - - -
e. Caif 2do. Calif. ! 3er. Calif. / 4to. Calif. !
I I 1 I I
I I I I I ! *OPCIONALw
I 1 l I 1 1
I 1 l I I ---- , GnnnnVnn = Para ver-
I I I I I siones de archivos históricos
I I I I
I I I I : - - - + ffffffff = Identificación de la función
I I 1 l
I I I l básica del archivo
I I I 1- - - -,Ss s = Identificación del sistema y subsistema
I I
I I 1 - - - +'SV = Constante (archivo en servicio)
I
I ! - - - +'PRU = Constante (archivo para pruebas)
---- +mNomb re de grupo de acceso
En donde:
ffffffff = En formato libre codificar la identificación de la función
básica de este archivo (por ejemplo, MOVIM será para
determinar que es un archivo de movimientos) para actua-lizar
a un archivo maestro.
Sss = En formato libre codificar la clave del sistema y subsistema
de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma
para el mismo sistema y subsistema.
gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de
acceso.
Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de prueba
en estado de respaldo.

1------------------------------------------
e. Cif 2do. Calif. 3er. Calif. 4to. Calif. i
,--------l-------------l---------J---------l
) gggggggg I 'PRU' I 'BK' Sss m GmnnVnn 1
1 1 1 1 1 1
I I I I I I WOPCIONALW
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 - - - - , GnnnnVnn = Para ver-
1 1 1 1
I I I I : - - - ,mm ff = Identificación de la función
1 1 1 1
I I I I básica del archivo
1 1
I I i - - - ,'BK' = Constante (archivo en respaldo)
1
I I - - - ,'PRU' = Constante (archivo para pruebas)
---- +gggggggg Nombre de grupo de acceso
En donde:
ffffffff = La identificación de la función básica de este archivo (por
ejemplo, MOVIM será para determinar que es un archivo
de movimientos) para actualizar un archivo maestro.
acceso.
Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de produc-ción
y en servicio.
,--------_-----____------------------------ 1
l er. Calif. j 2do. Calif. : 3er. Calif. I 4to. Calf. I
l-------_I-----_____-----------------1 ------ I
1 gggggggg I 'OFC' 'SV' I Sss mmfF I Gt~nnnvnn i
..........I. ......I ....I. ...............1 ...... 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
I I I I 1 I MOPCIONALW
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 - - - - , GnnnnVnn = Para ver-
1 1 1 1
I I I I : - - - ,mm ff = Identificación de la función
I I I I básica del archivo
1 I
I I i - - - ,'SV' = Constante (archivo en servicio)
1
I 1 - - - ,'OF C' = Constante (archivo oficial de producción)
l- - - - +gggggggg Nombre de grupo de acceso
En donde:

acceso.
Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de produc-ción
en estado de respaldo.
,------------------------------------------
I l er. Calif j 2do. Calif. : 3er. Calif. 1 40. Calif. 1
,---------------------J---------J--------- 1 gggggggg / 'OFC f 'BK' I sss I m I GnnnnVnn I
1 1 I 1 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 I
I I I I I I wOPCIONALH
1 1 1 1 I 1 - - - - , GnnnnVnn = Para ver-
1 1 1 I 1
1 1 1 1
I I I I : - - - + fffíffR = Identificación de la función
I I 1 1
1 1 1 1 básica del archivo
I I I 1- - - -,Sss = Identificación del sistema y subsistema
1 1
I I I - - - ,'BK' = Constante (archivo en respaldo)
1
I ! - - - +'OFC' = Constante (archivo oficial de producción)
L - - - +gggggggg Nombre de grupo de acceso
En donde:
Sss = En formato Iibre codificar la clave de1 sistema y subsistema
gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de gmpo de
acceso.
FORMATODE NOMENCLATURA PARA LA
FORMACIÓN DE NOMBRES DE BIBLIOTECAS
Descripción
Toda biblioteca ubicada dentro de los dispositivos de almacena-miento
deberá estar identificada con un nombre único. Esta regla es de
carácter obligatorio, requerida por el propio sistema operativo.
Con este fin, y para lograr una identificación rápida que permita,
por medio de su nombre (DSNAME), conocer a quién pertenece y cuál

es su contenido así como evitar la duplicidad de nombres, a continua-ción
se describen las reglas de codificación.
Para bibliotecas privadas personales para programadores.
................................
: l er. Calif. 2do. Calif. 1 3er. Calif. i
l---------'----------- 1
! uuuuuuu ! 'SPRIVLIB' 1----------1 I tttttttt
i----------l-----------l-----,J
1 1 1
1 1
I I - - - -, mmtt = Tipo de biblioteca.
1
I ! - - - -,'S PRIVLIB' = Constante (biblioteca de
1
I uso personal en servicio).
L - - - + uuuuuuu = Identificación personal (USERID).
En donde:
tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podrá ser únicamente
de los dos tipos siguientes:
- Fuente.
- Carga.
-
uuuuuuu = Identificación personal del programador.
Para bibliotecas privadas personales en estado de respaldo (backup)
para programadores.
................................
I l er. Calif. i 2do. Calif. j 3er Calif. :
i---------'----------- 1
1----------
'BPRIVLIB' ; mtttr
----------l---------------------A
1 1 1
1 1
I I 1- - - -, tttttttt = Tipo de biblioteca.
1
I ! - - - -,'B PRIVLIB' = Constante (biblioteca de
1
I uso personal en backup).
l- - - -,uuu uuuu = Identificación personal (USERID).
En donde:
ttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podrá ser únicamente
de los dos tipos siguientes:
- Fuente.
- Carga.
uuuuuuu = Identificación personal del programador.

Para bibíiotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de
prueba y en servicio.
---------------------------------7 I ler. Calif. I 2do. Cala 3er. Calif. 1
1- - - - - - - - - - :;--r---T---------.I
1 m j- ;PR~. SV. 1 sss 1 tttttttt ;
-------------------L---n---------_I
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 I 1 1 1
1 1 1 1
I I I I '- -b mmtr = Tipo de biblioteca.
I I 1 - -b Sss = Identificación del sistema y subsistema.
1 1
I I - +'SI" = Constante (biblioteca en servicio).
1
I - + 'PRU' = Constante (biblioteca para pruebas).
- + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.
En donde:
tttttttt = El tipo de biblioteca para este caso podrá ser de los
siguientes tipos:
- Fuente. - JCLdisp. - Proced. - Carga.
- Macros. - Params. - Objeto. - Gráficas.
- Clists. - Menús. - Estand. - JCLstruc.
acceso.
Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la Fase de prueba
en estado de respaldo (backup).
j 1 er. Calif. j 2d0. Calif. i ser. Calif. :
1- - - - - - - - - - r;-;r---T---------.l
l gggggggg :- TiR"; BK SSS mrntt I
1
---------------'---I___---:---------iI
1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 I
I I I I '- -b mrntt = Tipo de biblioteca.
I I ! l- -bSss = Identificación del sistema y subsistema.
I
I I - + 'BK' = Constante (biblioteca en respaldo).
I
I L - + 'PRU' = Constante (biblioteca para pruebas).
! - + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.

En donde:
tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podrá ser de los
siguientes tipos:
- Clists. - Menús. - Estand. - JCLsmc.
acceso.
Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de
producción y en servicio.
i e. Cif 2do. Calif. j 3er. Calif. !
l----------; gggggggg ; 'OFC' ; 'SV ; sss 1 tttttttt
-----------------------1---------2
I 1 1 1 1
1 1 I 1 I
1 1 1 1 1
1 1 I l
I I I I '- -b mmtt = Tipo de biblioteca.
I I 1 '- -bSss = Identificación del sistema y subsistema.
1 1
I I - +'SV = Constante (biblioteca en servicio).
1
1 - + 'OFC' = Constante (biblioteca oficial de producción).
! - + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.
En donde:
tttttttt = El tipo de biblioteca para este caso podrá ser de los
siguientes tipos.
- Clists. - Menús. - Estand. - JCLsmc.
Sss = En Formato libre codificar la clave del sistema y subsistema
acceso.
Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de pro-ducción
en estado de respaldo (backup).

................................. 1 l er. Calif. 2do. Calif. j 3er Calif.
1- - - - - - - - - - I-----r---T---T---------.I
1 gggggggg ; 'OFC'; 'BK' j SSS I tttttttt ;
l-----------------------l---------1 1 1 1
1 1 1 I 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1
I I I I '- -b tttttttt = Tipo de biblioteca.
I I ! - -b Sss = Identificación del sistema y subsistema.
1
1
I '- - + 'OFC' = Constante (biblioteca oficial de producción).
'- - + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.
En donde:
siguientes tipos:
acceso.
Para bibliotecas comunes de programas producto (software de
apoyo al sistema operativo) en la fase de pruebas.
..................................
j l er. Call 2do. Calif. 3er Call ;
1---------- 1----- r;--T---T---------.l ; gggggggg ; 'PPS' pR' 1 xxx 1 tttttttt ;
-------------------L---J---------J
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1 '- -b tttttttt = Tipo de biblioteca.
I I 1 l- -b xxx = Identificación del programa producto.
1 1
I I - + 'PR' = Constante (biblioteca en pruebas).
I
I - +'PPS' = Constante (biblioteca de programa producto).
k - + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.
En donde:
siguientes tipos:
- Clists. - Menús. - Estand. - JCLstnic.

xxx = En formato libre codificar la clave del programa producto
de que se trate.
acceso.
Para bibliotecas comunes de programas producto (software de
apoyo al sistema operativo) en la fase de servicio.
1 l er. Calif. 2do. Calif. / 3er Calif. 1
1---------- I-----r---r---T---------.I ; gggggggg ) 'ppy 'SV' 1 xxx 1 tttttttt ;
-------------------I---i---------A
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 1
I I I I '- -b ttmm = Tipo de biblioteca.
I I ! l- -,xx x = Identificación del programa producto.
I
I I - + 'SV' = Constante (biblioteca en servicio).
I - + 'PPS' = Constante (biblioteca de programa producto).
I - + ggggggg = Nombre de grupo de acceso.
En donde:
siguientes tipos:
- Clists. - Menús. - Estand. - JCLstnic.
de que se trate.
acceso.
Para bibliotecas comunes de programas producto (software de apoyo
al sistema operativo) en estado de respaldo (backup).
---------------------------------7
1 1
; 1 l er. Calif. ;; -- 2do. '---'--- Calif. I 3er. Calif. ,--- - - - - _I
1---------- gggggggg PPS (BK' XXX: - - -2Gtttt 1
I 1 ---------------1---I---n---------A
1 1 I 1 1 1 1 1 - 1 1 1
1 1 1
1 1 1
-, 1 1
; -,l- ttmm = Tipo de biblioteca.
1 1
1
I I I - xx x = Identificación del programa producto.
1 1
1
I - +'PPS' = Constante (biblioteca de programa producto).
I - + ggggggg = Nombre de grupo de acceso.

En donde:
siguientes tipos:
de que se trate.
gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso.
Tabla 20.1. Descripción de tipos de bibliotecas en cuanto a su contenido.
Tipo de biblioteca Contenido único
Fuente Programas fuente correspondientes a un mismo
sistema o subsistema.
Macros Macroinstrucciones requeridas dentro de los pro-gramas
de un mismo sistema o subsistema.
JCLdisp Disparadores de JCL que invoquen a su vez grupos
de cláusulas de JCL en modo de procedimientos
catalogados.
Params Parámetros de control requeridos por los procesos.
Proced Grupos de cláusulas de JCL formando procedimien-tos
catalo~ados.
Objeto Programas en forma de módulos objeto correspon-dientes
a un mismo sistema o subsistema.
Carga Programas en forma de módulo de carga correspon-dientes
a un mismo sistema o subsistema.
Gráficas Gráficas correspondientes a un mismo sistema o sub-sistema.
Clists Grupos de comandos de TSO (CLISTS).
Menús Formatos de pantallas (MENUS) para sistemas inter-activos
vía TSO.
Estand Definiciones de estándares de uso generalizado.
Docum Documentación de las experiencias de la instalación
de programas producto.
JCLstruc Estructuras de JCL utilizables por medio de menús
de TSO.

Para bibliotecas primarias del sistema operativo.
-----------------
1 1 l er. Calif. ! 2do. Calif. I
1
1 L - - - - - - , xxxxxxxx = Identificación
I individual asignada por el
1
I proveedor del sistema operativo.
[ - - - - - - - - - - - - - - - - - + 'SYSI' = Constante (biblioteca primaria).
En donde:
=Este nombre está ya predefinido por el proveedor del
software del sistema operativo, identifica en sí la función
de dicha biblioteca de acuerdo con la estructura funcional
del propio software.
'SYS1' = Este es el prefijo estándar de las bibliotecas primarias (1)
que contienen el sistema operativo.
Para bibliotecas secundarias del sistema operativo.
-----------------
I l er. CalK j 2do. Calif.
; 'SYSZ' I xxxxxxxx j
1 1
1 - - - - - - - , xxxxxxxx = Identificación
I individual asignada por el
1
I proveedor del sistema operativo.
[ - - - - - - - - - - - - - - - - - + 'SYSZ' = Constante (biblioteca secundaria).
NOTA: Como estándar general, todo nombre de archivo o biblioteca deberá
ser catalogado al momento de su creación. El catálogo señala todos estos
nombres a su volumen correspondiente; por tanto, esta será la manera como
dicho volumen indicará si el archivo se encuentra en un paquete de discos o en
un volumen de cinta magnética.
En donde:
xxxxxxxx = Este nombre está ya predefinido por el proveedor del
software del sistema operativo, identifica en sí la función
de dicha biblioteca de acuerdo con la estructura funcional
del propio software.
'SYS?' = Éste es el prefijo que se deberá asignar a toda biblioteca
que por cuestiones de seguridad contenga módulos modi-ficados
del propio sistema operativo.

FORMACIÓN DE LA IDENTIFICACI~N PERSONAL
Descripción
Toda persona que requiera usar los recursos de cómputo deberá es-tar
reconocida por una clave individual de usuario denominada USERID.
Sin esta clave, no será posible la autorización para acceso al uso del
equipo de cómputo para ninguna persona, ya que de manera completa-mente
automática, cuando se intente su uso, la persona será requerida
para que proporcione su clave individual (USERID), y sólo cuando la
clave proporcionada sea válida se autorizará el acceso.
Para que una persona sea autorizada, será necesario que quede
registrada por medio de su identificación individual (USERID) dentro de
los archivos de seguridad controlados por el sistema operativo. Por
tanto, es requisito solicitar su alta al personal del grupo de soporte
técnico.
En el caso del esquema de nomenclatura, esta clave representará el
primer calificador para los nombres de bibliotecas privadas asignadas a
cada programador.
Las reglas para la formación del USERID para cada persona se
enrnarcan a continuación:
FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA
FORMACIÓN DE LA CLAVE DE IDENTIFIcAcIÓN
PERSONAL (USERID)
I_____________--_--------7
1 1
1 1 1 1 I
I UUI ai n i xxx I
1 1 1 1
1 I I 1
1 I 1 1
I I I 1- - -,xx x = Iniciales del nombre de la persona.
1 I
I I i - - -,n = Nivel de autorización.
I
I I - - .+a = Clave de área dentro de la unidad usuaria. : - - + uu = Clave de unidad usuaria.

A continuación, se presentan los distintos niveles de autorización,
con el fin de estructurar cada USERID.
Tabla 20.2. Para la asignación de niveles de autorización para el
personal de las unidades usuarias externas al centro de cómputo.
Nivel de
a utorización Descripción
Deberá ser asignado a personas cuyo trabajo consista en
operar la información de sistemas ya desarrollados con
posibilidades de accesar sólo archvos, y pueden incluso
alterar su contenido.
Deberá ser asignado a personas cuyo trabajo consista en
3 operar la información de sistemas ya desarrollados con
posibilidades de accesar sólo archivos, para efectos úni-camente
de consulta de datos.
NOTAP: ara este caso, el nivel de autorización lo único que tipifica es el trabajo que se realiza,
mas no la jerarquía ni el nivel de conocimientos de la persoe. '
Tabla 20.3. Para la asignación de niveles de autorización para el
personal del centro de cómputo.
Nivel de
autorización Descripción
. -. -
Deberá ser asignado al personal propio de soporte técnico,
I-) el cual tiene la responsabilidad de dar mantenimiento a
los programas, pa;ámetros y archivos del sistema opera-tivo.
(Nivel superior sin restriccionesl) - -- - -- - -
Deberá ser asignado al personal de desarrollo de siste-
1 mas, el cual tiene la responsabilidad de dar manteni-miento
y soporte aplicativo.
2 Deberá ser asignado al personal que realiza básicamente
&funciones de programación y operación de procesos.
.Deberá ser asignado al personal en entrenamiento, inclu-so
a operadores de la computadora que lo justifiquen por '
- sus funciones.
-

RESUMEN
Es frecuente que una instalación pierda el control en cuanto a
cantidad, contenido, tipo e importancia de los archivos de datos que
mantiene en custodia e integridad el centro de cómputo. Esto resulta
inconcebible si consideramos que es la materia prima principal para el
funcionamiento de los sistemas. El primer factor que debe establecerse
para abordar este problema es clasificar el tipo de datos y archivos por
orden de importancia. Como siguiente paso, es necesario establecer una
identificación precisa para determinar los esquemas de resguardo y de
respaldo de cada uno de ellos. Deben considerar~de os tipos de resguardo:
el primero será para resguardo local, en donde se ubican aquellos archivos
que por su naturaleza deben estar disponibles en el momento oportuno
para la producción diaria; el segundo será para resguardo fuera de sitio y
para archivos históricos o de difícil recuperación, de preferencia estarán
ubicados en una bóveda contra incendio. El manejo preciso de fechas de
caducidad dará la pauta para mantener archivos útiles. La identificación
individual de cada archivo, por sí sola, deberá contestar: iqué archivo
es¿, ia quién corresponde<, iqué tipo de archivo es¿, y ien dónde se
encuentra ubicado<
Como ha sucedido, en las PC el tamaño máximo para dar nombre
a los archivos es de ocho más tres caracteres. Sin embargo, ya se anun-ció
que se va a manejar una longitud mucho mayor, lo cual permitirá
utilizar cabalmente la nomenclatura aquí descrita.

Ingeniería de sistemas: análisis,
diseño y mantenimiento 2
Problema
La prueba de que muchas instalaciones
desarrollan sistemas improvisados se da por el
hecho de que frecuentemente "arreglan"
programas con el fin de emitir nuevos
resultados, no por cambios obligados, sino
porque no fueron previstos durante el
análisis inicial.
Este fenómeno se ha generalizado, pues son pocas las instalaciones
en nuestro país que hacen cambios a los sistemas ya en producción,
obligados por una verdadera necesidad. Son más las que permanecen en
un eterno mantenimiento por falta de sistemas consistentes que no
heron diseñados meticulosamente apegados a estándares sólidos. Es
común escuchar que el usuario necesita resultados nuevos, o cambios a
los ya existentes, porque sus requerimientos de información están
incompletos o simplemente porque no cubren sus necesidades concre-tas.
Es más, muchos de los resultados que emanan de tales sistemas ni
siquiera le son de utilidad; y a veces hasta los recibe duplicados sólo que
en distintas fases del sistema.
Desarrollar un análisis y elaborar el diseño no es tarea sencilla,
requiere mucho tiempo de estudio y dedicación. Representa una gran
dosis de investigación y otro tanto de planeación. Implica bastante
creatividad por ambos lados, el usuario y el analista. Obliga a una fuerte
labor de análisis de necesidades de información y, por tanto, a un alto
grado de conocimiento del medio para el cual se hará el diseño; es decir,

238 CAP 21. ANÁLISIS, DISEÑO Y MANTENIMIENTO
si se va a diseñar un sistema para una aseguradora, se requiere conocer
bastante del área de seguros; por otro lado, si lo que se va a desarrollar
es un sistema de control de impuestos, es vital dominar los conceptos
fiscales; y así, según el medio de que se trate. Esto no puede adquirirse
de un día para otro. Asimismo, debe tenerse un dominio absoluto de las
técnicas de computación para lograr la traducción de las necesidades del
usuario, en términos técnicos de procesamiento de datos.
Es obvio que esto no puede hacerse empíricamente, o mejor dicho,
no se debe, ya que en verdad son muchas las instalaciones que se
atreven a improvisar sistemas, y las repercusiones, tanto en tiempo
como en costo, son altísimas. Basta saber que muchos sistemas (si es
que se les puede llamar así), desde su nacimiento y hasta la fecha, son
de un alto costo y de muy poca utilidad para los usuarios, pues su
aprovechamiento es casi nulo, y se dan casos en que para obtener un
raquítico resultado se pasan semanas de proceso, arrojando infinidad de
resultados que a nadie sirven, o a los cuales el usuario todavía tiene que
adecuar con información surgida de sus propios procedimientos manua-les
o por sistemas colaterales elaborados específicamente para tal fin.
En auditorías efectuadas en diversas instalaciones se han encontra-do
casos en que hasta 30 % de los resultados de un sistema, que
consume semanas de proceso, son desperdiciados por no interesar a
nadie. En ocasiones para obtener un resultado útil se tienen que hacer
cinco o más cruces de archivos voluminosos de difícil creación. No es un
secreto que en incontables ocasiones se hacen programas satélite bas-tante
laboriosos, para generar algún resultado que no se tiene del
sistema original. Esto y un sinnúmero de problemas bien conocidos por
todos son los que producen lo que a menudo se denomina "mazacotes"
de programas, disfrazados de sistemas.
La palabra análisis conlleva un proceso de investigación minuciosa,
imposible de desarrollar rápidamente o con pláticas improvisadas con el
usuario. El concepto diseño representa un alto grado de inventiva y
creatividad. Los pasos del análisis y diseño obligan a un proceso
perfectamente definido. Significan secuencia, estructura, orden, previ-sión
y cualquier ingrediente lógico que oFrezca seguridad y confianza de
que se cubren las necesidades completas de información para lo que el
sistema está concebido.
La solución más viable para atacar este problema no puede ser simple,
deberá surgir metódicamente de una gran cantidad de experiencias y la
recopilación de muchas prácticas probadas en el terreno de los hechos,
obtenidas después de muchos fracasos y de la persistencia para lograr los

correctivos de más beneficio. Por ello, la siguiente metodología ha prevalecido
con un amplio reconocimiento por quienes la han puesto a prueba. Cierto
es que no es la panacea, pues quizá usted encuentre puntos que no se
ajusten a sus propios procedimientos, pero si es así, mejórela y obtenga
mejores resultados. Lo que sí aseguro es que se acerca mucho a lo que hoy se
conoce con el nombre de Reingeniería de Sistemas. Pero yo a esta metodolo-gía
que aquí presento la ofrezco mejor como una reahgeniería de Sistemas.
Surge la solicitud
El disparador normal que origina el desarrollo de un sistema surge
como una solicitud que hace el usuario al área de informática. En dicha
solicitud se destaca lo siguiente:
Los objetivos. El usuario debe definirlos. La comprensión de estos
objetivos es vital para el diseño integral.
Las políticas. Los usuarios de1 sistema deberán establecerlas, ya
que éstas normarán los criterios más importantes dentro de la
filosofía del sistema.
Es probable que el personal de sistemas ayude al usuario a fijar los
objetivos y políticas. Tanto los objetivos como las políticas del diseño
deberán quedar establecidos por escrito, procurando que sean claros y
concretos, y sobre todo reales, apegados a 10s verdaderos requerimien-tos
detectados.
Investigación del sistema actual
o necesidad (análisis)
Es importante investigar si existe un sistema actual mediante el cual
se obtengan los resultados o parte de éstos, para así determinar más
adelante si es conveniente diseñar uno nuevo, considerando el perfec-cionamiento
de las operaciones y la reducción de los costos, así como
nuevos resultados no estimados en el actual. Nótese que el sistema
actual podría ser incluso del tipo manual.
Plan de investigación
Para todo tipo de investigación debe elaborarse un plan o programa
de trabajo, previo al inicio de ella; el plan de investigación deberá

240 CAF! 21. ANALISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO mi contener las actividades por realizar Y el tiempo estimado de duracion
de cada una de ellas. ~std6a rá una vkión ,general de las actividades por
realizar, el tiempo que se requiere y los usuarios que se van a investigar
o que van a intervenir en la investigación. Antes de elaborar el plan o
programa de trabajo, el analista tendrá que documentarse y ubicarse en
el medio para el cual se hará el sistema.
Ubicación en el medio. Antes de iniciar la investigación, es
fundamental ubicarse en el medio por investigar con documentación
existente y pláticas con personas que tengan amplio conocimiento del
mismo; los elementos básicos son 10s siguientes:
Estructura y organización de la unidad usuaria. Mostrará un
panorama genera1 de cómo iniciar la investigación y a quién
dirigirse.
Relación de la unidad usuaria con otras unidades. Dará un pano-rama
más amplio de la función e importancia de esa unidad
usuaria.
Objetivos, políticas y funciones. Se obtendrá un conocimiento ge-neral
de la unidad usuaria en cuanto a funciones y resultados
básicos que se logran, así como las normas que regulan los procesos
administrativos vigentes.
Si se trata del rediseño de un sistema ya automatizado, la ubica-ción
se efectuará con la documentación correspondiente. De no
existir ésta totalmente integrada, se efectuarán pláticas con el
analista que diseñó o que mantiene el sistema actual, ya que es él
quien está más enterado de ello e incluso conoce la operación
actual y deficiencias más notables que originaron la solicitud al
área de sistemas.
Relación de actividades y estrategia de investigación. Para
todo tipo de investigación debe elaborarse un programa o plan de
trabajo, previo al inicio de ella. Este programa de investigación deberá
contener las actividades por realizar y el tiempo estimado de duración
de cada una de ellas, para obtener una panorámica completa de activi-dades,
su secuencia, las áreas por investigar, así como el tiempo total
que tomará la investigación.
Este plan puede variar, dependiendo del desarrollo de la investiga-ción,
ya que puede haber aspectos que, por su importancia, justifiquen
tal variación. Sin embargo, el plan inicial será la guía principal. Fundamen-talmente
debe considerarse lo siguiente en el programa de investigación:
Actividades.
Secuencia.
Duración de las actividades.

Áreas y personas involucradas,
Observaciones.
Desarrollo de la investigación
Una vez que se tiene conocimiento completo del medio por inves-tigar
(ubicación), se procede a realizar la investigación; primordialmente
tienen que hacerse entrevistas, tanto en el nivel ejecutivo como en el
operativo.
: Para realizar una entrevista en cualquier nivel, es indispensable documentarse sobre las £unciones y caracteristicas del personal por
entrevistar, así como preparar cuestionarios para obtener la información
deseada; es posible utilizar las siguientes técnicas de entrevistas, depen-diendo
del caso.
Abierta. Cuando no existe un cuestionario predefinido.
Cerrada. Existe un cuestionario específico de la entrevista.
Mixta. Cuando existe un cuestionario, pero también incluye
consideraciones abiertas.
Entrevistas en el nivel directivo. Por lo general, los primeros
contactos en la investigación son las personas de mayor nivel jerárquico
de la unidad usuaria afectada; por tanto, al efectuar la entrevista deberá
dirigirse básicamente a obtener la siguiente información:
Objetivos específicos (sistema actual). Deberá obtenerse informa-ción
al respecto para afirmar o variar lo estudiado cuando se hizo
la ubicación. Sobre el sistema por diseñar, es recomendable
obtener:
- Resultados principales.
- Operaciones básicas.
- Entradas al sistema.
- Usuarios de los resultados.
- Tiempos de respuesta de cada operación básica.
- Recursos utilizados.
- Deficiencias detectadas y situaciones deseables.
Relaciones externas de la unidad usuaria. Deberá obtenerse mfor-mación
acerca de las relaciones externas, para determinar si los
objetivos del sistema por diseñar son reales o ubicados en el
medio. La información por obtener será:

242 CAF! 21. ANÁLISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO
- Servicios aparentes y reales de la unidad usuaria.
- Relaciones directas con otras unidades usuarias.
- Relaciones indirectas con otras unidades usuarias.
- Tiempo de respuesta de resultados hacia otras unidades usua-rias.
- Canales de comunicación y de flujo de información.
- Principales incongruencias entre unidades usuarias.
Objetivos propios de la unidad usuaria. Deberá considerarse que
algunas veces los objetivos no son entendidos correctamente, por
lo que deben captarse los verdaderos objetivos en el resumen de
la entrevista, y después verificar dichos objetivos durante el
desarrollo de la investigación. De lo anterior deberán quedar
precisadas:
- Políticas de la unidad usuaria. Considerar cuáles políticas están
reglamentadas y cuáles no lo están; igualmente, los objetivos
deberán verificarse en el desarrollo de la investigación.
- Estructura de la unidad usuaria. Es importante conocerla para
tener un conocimiento más veraz acerca de ella y del personal
a quién dirigirse; es conveniente que se derive de este estudio
la presentación del investigador con personal de jerarquía más
baja para lograr su apoyo también, lo cual será útil y eliminará
malos entendidos sobre el porqué se realiza la investigación.
Las consideraciones que se deben tomar en cuenta en una entrevista
en el nivel dirección son las siguientes:
v
Documentarse sobre las características y funciones del entrevista-do;
esto es útil para crear un ambiente de confianza.
Utilizar la terminología adecuada al entrevistado, para un mejor
entendimiento (evitar tecnicismos).
Destacar la importancia de la participación del entrevistado en el
desarrollo del sistema por hplantar, para lograr su apoyo.
Dirigir la entrevista para que el entrevistado plantee las solucio-nes
al sistema; para que lo sienta como creación suya.
Hablar con tacto, sin herir susceptibilidades ni criticar.
Saber escuchar, pero sin dejar de tener iniciativa.
Contagiar entusiasmo por el proyecto.
Considerar que una entrevista en el nivel de dirección no es para re-copilar
información detallada, sino más bien, de alcances de negocio.
Si es necesario, dejar abierta la posibilidad de una siguiente
entrevista con una razón específica. Al término de cada entrevis-ta,
es necesario documentarla en el menor tiempo posible trans-

currido desde el término de ella, considerando los siguientes
puntos:
- Número secuencia1 de entrevista dentro de la investigación.
- Puesto del entrevistado.
- Funciones del entrevistado.
- Objetivo de la entrevista.
- Cuestionario de la entrevista.
- Observaciones.
- Conclusión de la entrevista.
- Persona y puesto siguiente por entrevistar.
Si no se efectúa esta documentación al término de la entrevista, se
pierden muchos aspectos correspondientes al objetivo de la investiga-ción.
Por tanto, debe documentarse cada una de ellas dentro del desarro-llo
de la investigación.
Entredstas en el nivel operativo. Normalmente, este tipo de
entrevistas se relaciona con el recorrido de la información. Esta forma
de recopilación de información tiene por objetivo vislumbrar la opera-ción
real del sistema actual; y con el fin de automatizarlo, deben
considerarse los siguientes elementos:
Flujo de documentos. Ya que los procedimientos actuales segura-mente
son del tipo manual, se deberá recopilar información documental
existente, en la cual se basen dichos procedimientos. Durante la recopi-lación
de información deben verificarse los objetivos y políticas marca-das
en las entrevistas en el nivel dirección, porque en algunos casos
están desvirtuadas en los niveles operativos, y un malentendido por el
analista podría traer graves repercusiones posteriores.
Entradas al sistema. Usualmente, las entradas de un sistema son
señaladas como generales, por lo que si no se investigan a fondo, se
puede omitir alguna que repercuta en el sistema y no esté declarada
como tal. Deben considerarse los siguientes tipos de entradas:
Definidas o lógicas. Las que por naturaleza del sistema y su
operación son necesarias para lograr el objetivo de determinado
sistema u operación.
Impuestas. Las que por determinada política o norma entran en el
sistema; este tipo es generalmente de carácter legal.
Por excepción. Las entradas que no están comprendidas en el
objetivo básico del sistema u operación, pero que están dentro de
los límites de los mismos, y que por ser de este tipo, son excep-cionales.
Se deberán considerar todas las entradas por excepción
u operación del sistema, para determinar el volumen de entradas
por excepción en relación con las entradas lógicas e impuestas.

244 CAP 21. ANÁLISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO
No definidas. Son de difícil detección en una entrevista. Lo más
factible es detectarlas en el recorrido de la información, pero en
algunas ocasiones en esta fase de la investigación serán detecta-das
al permitir que el entrevistado se explaye con un tipo de
entrevista mixta. Es de suma importancia detectarlas, ya que
pueden desvirtuar la política real del sistema.
Resultados del sistema actual. Considerando los objetivos detecta-dos
en las entrevistas en el nivel dirección, se debe recopilar informa-ción
sobre los resultados que cubran dichos objetivos o, en caso contra-rio,
detectar cuáles son los resultados reales. Estos resultados se clasifi-can
de la siguiente manera:
Lógicos. Son los resultados que por naturaleza del sistema y su
operación deben estar comprendidos en él; se debe considerar la
utilización de cada uno de ellos para evaluar si verdaderamente
son aprovechados, según el enfoque que se predeterminó.
Impuestos. Además de los resultados lógicos, existe este tipo de
resultados, los cuales también deberán estar comprendidos en el
sistema y su operación; pero se debe buscar la causa por la que
están impuestos para tener una visión más clara de los alcances y
repercusión de los resultados del sistema y su operación, si éstos
fueran variados posteriormente.
Adicionales. Este tipo de resultados son los que se obtienen por
iniciativa del personal que interviene en el sistema y su opera-ción;
se debe conocer la utilización de dichos resultados para
detectar su funcionalidad, validez y legalidad.
No comprendidos. Este tipo de resultados se determinarán al
entrevistar en este nivel; también se pueden lograr como aporta-ción
de las juntas operacionales, con esto se obtendrán más
recursos de información al diseñar el sistema, y por tanto, mayor
alcance operativo.
Funciones operativas y toma de decisiones. En el transcurso de la
investigación, y en particular al entrevistar personal operativo, se en-cuentran
diversos tipos de operaciones que se realizan con la informa-ción
en proceso, las cuales son las siguientes: manuales, mecánicas y
electromecánicas. Por el momento sólo se definen las manuales, ya que
son la base del análisis. Existen diferentes operaciones manuales realiza-das
con la información, las más comunes son:
Recepción de información Fuente. Es una operación de carácter
manual; para ello existen controles como: foIios, catálogos y
facturas. Es importante que se conozca e1 origen de la informa-ción
recibida y sus datos de cuantificación.

Selección y distribución de la información. Esta operación se
realiza de acuerdo con sus características y objetivos de proceso.
Es conveniente detectar en esta fase el número de copias utiliza-das
en el documento fuente, la distribución de cada una de ellas y
las operaciones realizadas, para detectar funciones duplicadas u
operaciones innecesarias.
Proceso del documento fuente. En esta fase deben investigarse to-das
las operaciones que se realizan con el documento fuente, así como
los resultados que se obtienen; las operaciones más comunes son:
- Cálculos con la información. Depende del objetivo de la operación
y de la necesidad de cuantificación de datos.
- Adecuación de la información para una operación posterior,
como son: codificación, señalamiento sobre conceptos especiales,
complementación de información en casos específicos, correc-ción
y modificación de información con base en tratamientos
nuevos, así como depuración de alguna otra información por
cuestiones de caducidad, redundancia o de cualquier otro tipo.
- Cifras de control. Deben estar ligadas con los puntos de control
del sistema u operación; asimismo, deberá considerarse su va-lidez
y utilización efectiva.
- Destino del documento fuente. Es importante para determinar
la antigüedad de información y volúmenes, así como el medio
donde se archiven los documentos y la periodicidad de consul-ta
y caducidad y, por supuesto, que para esto deberán existir y
hacerse caso de las reglamentaciones para ese fin.
Es importante determinar la frecuencia de toma de decisiones en los
niveles operativos (que aunque son necesarias para agilizar los procesos de
trabajo no pueden dejarse al arbitrio de las personas, sino que deben ser
bien asignadas y definidas), ya que puede ser la razón de las variaciones del
sistema actual. Por lo anterior, es importante determinar los tipos de de-cisiones
y quiénes están facultados para tomarlas, así como los límites de
las mismas, para identificar si no está centralizada la toma de decisiones;
ya que de ser así, repercutirá en el funcionamiento normal del sistema. En
general, existen los siguientes tipos de decisiones en el nivel operativo:
De supervisión o coordinación. Es el tipo de personal que conoce el
sistema con mayor detalle y la gente más apropiada en la toma de
decisiones en este nivel. Es muy importante analizar la autoridad de
estas personas dentro del sistema, para ubicar los límites de decisiones
correspondientes. Además, es importante identificar el tiempo de
respuesta de la toma de decisiones al tener una variación el sistema,
para considerarlo dentro de la automatización del nuevo sistema.

246 CAP. 21. ANALISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO
De operación. Este tipo de decisiones debe ser muy limitado y
vigilado; y en la investigación debe observarse la preparación del
personal para la toma de decisiones. El ámbito de la toma de deci-siones
en este nivel está acorde con el conocimiento del sistema, y
es función del jefe inmediato fijar los límites para ejercerlas.
Hay consideraciones que el analista de sistemas debe tomar en cuenta
cuando entreviste a personal de nivel operativo. Es conveniente que él se
asegure que antes de empezar una entrevista de este tipo exista una
presentación general de él al personal por entrevistar, y después a cada uno
de ellos según la secuencia de las entrevistas. Esto es lo primero que debe
hacer el jefe inmediato superior por parte de los usuarios. El objetivo de
esta presentación es que todos conozcan al analista de sistemas y sepan el
motivo de sus entrevistas, para evitar falsos rumores y situaciones difíciles
en torno a éste. El analista debe considerar los siguientes puntos:
Realizar con anterioridad un plan o cuestionario para cada entrevista.
Utilizar el lenguaje adecuado con el entrevistado para tener un
mej or entendimiento (evitar mencionar tecnicismos).
Dejar hablar libremente al entrevistado sobre su función, para
captar ideas que beneficien la operatividad del sistema.
No permitir que el entrevistado lo desvíe del objetivo primordial de
la entrevista.
Seguir el orden planeado de entrevistas hasta donde sea posible.
Hablar con tacto y evitar ser el entrevistado, procurando ser discreto.
Toda entrevista provoca situaciones comprometedoras, por lo que
es recomendable lo siguiente:
- Seguridad en sí mismo.
- Aplomo.
- Presentación.
- Hablar claro.
- No ser irónico.
- No intimar con los entrevistados.
Objetivos y políticas internas. Durante las entrevistas en el nivel operativo
es importante comprobar que el personal conozca los objetivos y políticas que
han determinado los directivos de la unidad usuaria, y que aquéllos sean
aplicados en cada uno de los pasos de la operación del sistema; si llegan a
detectar que están desvirtuados, habrá que considerarlo dentro del
funcionamiento del sistema actual, ya que esto podría estar afectando, y por
tanto se debe plantear en los niveles correspondientes. Aquí se deberá ser muy
precavido, porque se podría considerar que el analista es un espía, y jamás
volverá a contar con una participación veraz por parte del personal operativo.

Recorrido de la información. Esta fase de la investigación es la
observación y seguimiento del proceso de la información, desde su origen hasta
la última actividad realizada para ello. Además, en esta fase hay que poner espe-cial
cuidado, ya que podría existir alguna actividad duplicada o innecesaria, así
como alguna falla de importancia que repercuta en el sistema por automatizar.
Durante el recorrido de la información se tienen que investigar los si-guientes
aspectos:
Origenes del documento fuente o información. Durante el recorrido de
la información deberán determinarse los orígenes del documento fuente
o información básica del sistema, donde se consideren los departamentos
y funciones que intervienen en la estructuración del documento fuente
o información de origen.
Normas y reglamentaciones. Aquí deberán estimarse las normas y
reglamentaciones que rigen durante el recorrido de la información, y com-probar
si se cumplen y si son adecuadas, como pudieran ser las consi-deraciones
de confidencialidad, integridad, seguridad y otros establecidos.
Volúmenes. Se deberán considerar los volúmenes de información
manejados en un periodo determinado, los cuales deberán tomarse en
cuenta en el sistema investigado y en el posible sistema por diseñar.
Periodicidad. Se deberá investigar la frecuencia con que fluye esa
información y cada una de las operaciones involucradas en función de
esa periodicidad.
Variaciones. Aquí se investigarán las variaciones que sufre la infor-mación
en caso de que las haya, así como las repercusiones ocasionadas
por ello y las causas que las motivan.
Confiabilidad. Tomar en cuenta la eficacia del servicio del sistema
actual, para determinar la confiabilidad y la calidad de información que se
maneja en ese momento y prever un perfeccionamiento en este sentido.
Antigüedad y caducidad de información. Investigar la antigüedad de
los archivos básicos del sistema, así como la frecuencia de su consulta.
También se tomará en cuenta el respaldo de los archivos para la recu-peración
de información en caso necesario, y considerarlo todo ello en el
sistema por automatizar.
Recopilación de formas preimpresas. Durante el recorrido de la in-formación
es conveniente tomar ejemplares de todas las formas pre-impresas
utilizadas en el sistema actual, y observar su contenido y apa-riencia
con fines de perfeccionamiento.
Complejidad del proceso. Deberá determinarse el grado de dificultad
de operación del sistema en función de los recursos necesarios. Esto
permite, entre otras cosas, determinar el tipo y nivel de personal que
realmente se requerirá en cuanto a su nivel académico y experiencia.
Tiempo de proceso. Se deberá obtener el tiempo de proceso de cada una
de las operaciones del sistema, así como el tiempo global del mismo, en

función de los volúmenes de información y la complejidad del proceso,
con el fin de determinar el tiempo estimado para la obtención de re-sultados
en el nuevo sistema y encontrar medidas de mejoramiento.
Distribución de resultados o documentos. Se deberán investigar los
departamentos o personas usuarias de los resultados o documentos ob-tenidos
en el sistema, así como la utilización de los mismos para prever
mayor efectividad en las consecuencias de su uso.
Tiempo de respuesta. Debe obtenerse el tiempo de respuesta del sistema
para cada uno de sus usuarios, con el fin de mejorarlo en el nuevo sistema.
Muestreos. Debe estimarse el volumen de datos que intervienen, la
complejidad del proceso y las variaciones que tenga, para tomarlo como
un argumento de importancia en el mejoramiento del sistema por diseñar.
Recursos. Deben tomarse en cuenta los recursos tanto humanos
como materiales con que cuenta el sistema actual, para proyectarlos en
las necesidades del nuevo sistema, por supuesto, bajo un esquema de
simplificación, para que tenga sentido la automatización.
Costos. Este aspecto deberá ser lo más real posible, lo cual está en función
de los recursos considerados tanto para el sistema actual como para el nuevo,
y será la guía principal en el estudio de costo-beneficio del sistema por diseñar.
Evaluación de la investigación
Análisis de la información recopilada
Esta etapa del análisis es primordial, pues es donde se va a evaluar el sis-tema
que se investigó; por ello deberá integrarse toda la información reco-pilada
durante la investigación. Una vez integrada, deberá estudiarse cada
uno de los aspectos que componen la investigación, para determinar la ope-ratividad
de dicho sistema, y en Función de esto, proponer mejoras al mismo y
determinar la factibilidad de su automatización y; en su caso, la conveniencia.
Por lo anterior, puede observar que lo realizado en la investigación es
fundamental para la evaluación; por lo que, si durante la investigación
realizada no se consideró algún aspecto detectado en esta evaluación,
deberá volver a investigarse cada caso.
Documentación de la investigación
Para poder evaluar adecuadamente un sistema investigado, deben con-siderarse
los siguientes puntos:
Diagrama de flujo de la información analizada. Consiste en
diagramar el flujo de la información del sistema actual, indicando todas

las operaciones que se realizan dentro del mismo, así como las áreas
responsables de cada actividad. Para este tipo de diagrama es recomendable
utilizar el denominado interdepartamental, en el cual se distinguen las
distintas operaciones que sobre los documentos o información se van
desarrollando de un departamento a otro.
Descripción del diagrama. Debe contener el detalle de todas y
cada una de las actividades que se efectúan en el sistema, las cuales se
investigaron durante el recorrido de la información. También deberá
cubrir las variaciones detectadas en dicho recorrido. La descripción de
las actividades debe tener el orden con el cual se efectúan en el sistema,
para que tenga secuencia lógica.
Estructura organizacional analizada. Este punto de la docu-mentación
deberá contener la estructura observada durante la investi- '
gación, y habrá que destacar si existe una diferencia con lo visualizado
durante las entrevistas o documentación existentes. Los puntos que deben
considerarse en esta estructura son:
Organigrama de la unidad usuaria:
- Estructura jerárquica.
- Funciones.
Recursos existentes:
- Humanos.
- Materiales.
Estos recursos deben estar relacionados con el organigrama de la
unidad usuaria y así evaluados por si hubiera un exceso.
Objetivos determinados. Estos deberán ser documentados y serán
los señalados por los directivos de la unidad usuaria. En muchas ocasiones,
los objetivos no son logrados realmente; en ese caso, deberán señalarse por
escrito las diferencias detectadas durante el trabajo de investigación.
Es posible que los objetivos que persiguen los directivos no sean bien
trasmitidos en otros niveles y que por eso estén desvirtuados y afectando
o compliquen algunas operaciones.
Normas y políticas determinadas. Al igual que en el punto an-terior,
éstas deberán quedar señaladas en la documentación según fueron
interpretadas por los directivos.
Las normas y políticas pueden ser aún más desconocidas o mal
entendidas que los objetivos, por ello deberá documentarse toda discre-pancia
encontrada al respecto durante la investigación. Bien pudiera ser
la causa de la inefectividad del sistema actual y el origen de su alto costo.

CAF! 21. ANÁLISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO
Anexos (documentos recopilados, catálogos, etc.). Durante
la investigación deberá recopilarse toda forma preimpresa o reporte
utilizados en el sistema, los cuales deberán documentarse en relación
con el diagrama de flujo de información. Si es posible, señalar en dichos
ejemplares la información con que se llenan, la razón y su consecuencia.
Propuesta para mejorar el sistema. Durante la investigación y
recorrido de la información recopilada, el analista de sistemas debe
percatarse de las fallas del sistema vigente, para proponer mejorarlo en
los siguientes aspectos:
Información fuente.
Pasos innecesarios o duplicados.
Funciones clave.
Procedimientos críticos.
Utilización correcta de resultados.
Objetivos, políticas y necesidades de la empresa o institución actuales.
Recursos humanos y materiales necesarios para emprender un
esquema de modernización.
Costos y beneficios que justifiquen la inversión.
Propuesta de factibilidad de automatización. Después de
haber efectuado la investigación y el recorrido de la información, el
analista deberá evaluar el sistema tradicional tomando como partida su
transformación para ahora encauzar su potencial hacia las nuevas
estrategias de servicios o negocio dadas las nuevas realidades de com-petencia
de hoy.
Diseño del sistema
Durante el diseño del sistema, el trabajo del analista consiste en
elaborar una o más opciones de automatización del sistema que va a
cumplir con los requerimientos de información de la unidad usuaria.
En la formulación de opciones de un sistema propuesto debe
considerarse muy importante la investigación realizada, así como su
evaluación, ya que depende de la comprensión y del conocimiento de
los procedimientos y problemas del sistema vigente para formular la
opción del sistema propuesto para su aprobación.
Cuando se diseña un sistema de procesamiento de datos, debe
considerarse sobre todo el perfeccionamiento de las operaciones y la
reducción de los costos, así como la oportunidad y calidad de los re-sultados.
Algunos de estos objetivos son los siguientes:
a) Estandarización de procedimientos de las unidades.
b) Eliminación de funciones innecesarias.

w -
1
c) Eliminación de reportes, registros y formas innecesarios.
d) Eliminación de datos superfluos.
e) Establecimiento de los controles necesarios y simplificación de los
excesivos.
f) Eliminación de duplicación de funciones.
g) Eliminación de duplicación de objetivos.
h) Eliminación de duplicación de operaciones.
i) Eliminación de duplicación de informes y formatos.
j) Facilitación del flujo de trabajo y eliminación del desorden delmismo.
k) Oportunidad de los resultados.
1) Calidad de los resultados.
m) Utilización efectiva de los resultados.
n) Pero sobre todo, diseñar la nueva estrategia operativa en torno al
uso de tecnología y de procesos completos de información.
Un aspecto importante en el diseño de un sistema es aprovechar al
máximo los recursos con que cuenta la infraestructura informática que
se va a utilizar. Por tanto, es necesario que el analista conozca las facilidades
de cómputo y comunicaciones que tiene a su disposición, tanto en hard-ware
como en software.
Para el diseño de un sistema es de vital importancia desarrollar los
siguientes puntos:
1. Estructura del sistema.
Objetivos y políticas del sistema:
- Objetivo general.
- Objetivos particulares.
- Políticas del sistema.
Resultados por obtener.
Operaciones por realizar: manuales, sernirnanuales y electrónicas.
Insumos del sistema.
Usuarios.
Recursos.
Proveedores de los recursos.
Componentes del sistema: operacionales, apoyo y regulación.
2. Diagramación.
Diagrama general del sistema.
Diagrama de captación de información.
Diagrama operativo del usuario.

Diagrama de procesamiento electrónico.
Tablas de información y de decisiones.
3. Evaluación del diseño.
Sensibilidad.
Restricciones.
Adaptabilidad.
Colapso.
Puntos de control.
Disponibilidad de recursos.
Estrategia de implantación.
4. Presentación del sistema.
Estructura del sistema
El inicio del diseño de un sistema es desarrollar la estructura del
mismo; se debe considerar como estructura de un sistema el agrupamien-to
ordenado de todos los elementos de éste, los cuales son los siguientes:
Objetivos y políticas del sistema. Con base en la investigación
realizada, y en la evaluación de la misma, donde se determinó el objetivo
general y los objetivos particulares de cada fase, deberán agruparse en
orden de importancia todos y cada uno de ellos, así como las políticas y
normas que lo regirán. Estos objetivos y políticas serán la base para el
diseño del sistema:
Objetivo general. Por ser lo primordial, marcará la pauta de todo el
sistema. (Por ejemplo: que la recaudación fiscal abarque al menos
80% de los contribuyentes.
Objetivos particulares. Son aquellos que cubren un fin específico
dentro de todo el sistema, y el conjunto de ellos debe lograr el
objetivo general. (Por ejemplo: lineamientos y formatos para recau-dación;
formas de cobranza; contabilización de lo recaudado, des-tino
y control de lo recaudado; etc.)
Políticas. Son aquellas que reglamentarán el sistema; asimismo,
marcarán sus límites, alcances y correlaciones con otros sistemas.
Resultados por obtener. Van en función de los objetivos del sis-tema,
los cuales ya fueron determinados por las autoridades usuarias del
sistema; además, deben estar documentados.
En esta etapa, el analista puede sugerir otros resultados que no sean los
solicitados. Estos resultados serán creatividad del propio analista, ya que con
el conocimiento que tiene del sistema, debe considerarlos, siempre y cuando

tanto, al diseñar el sistema deberá hacerse en relación con los resultados
fijados durante el análisis.
Operaciones por realizar. En el diseño del sistema es importan-te
considerar todas las operaciones que tengan que realizarse, ya que
son parte importante en el mismo. Las operaciones que intervienen en
un sistema son básicamente:
Manuales.
Semimanuales.
Electrónicas.
Estas operaciones deben estar bien definidas, indicando quién o
quiénes las tienen que efectuar.
Insumos del sistema. Es indispensable saber dónde se originan las
fuentes del sistema (éstas ya debieron ser detectadas en las investigacio-nes),
para considerarlas en el nuevo diseño y determinar cómo y dónde se
origina la información que, una vez procesada, dé los resultados deseados.
Usuarios. El conocimiento del ambiente de los usuarios del sistema
por diseñar es importante porque en un momento dado deberá esta-blecerse
contacto con ellos, pues serán los usuarios quienes utilicen Ios
resultados, y por supuesto, quienes saben para qué los quieren.
Recursos. Éstos deberán ser conocidos y tomados en cuenta para
el diseño del sistema por automatizar. Aquí se consideran recursos
humanos, materiales y económicos.
Proveedores de los recursos. Deberá reconocerse cuáles son los
departamentos que proporcionan los recursos, para responsabilizar a
cada uno de ellos a la hora de integrar los mismos.
Componentes del sistema. Como ya se indicó anteriormente,
éstos son los que integran la estructura de un sistema, los cuales pueden
ser los siguientes:
Operaciones: procedimientos, entradas y salidas.
Apoyos: servicios, recursos tecnológicos.
Regulaciones, ya sea internas: objetivos, políticas, criterios, pun-tos
de control y decisiones; o externas: cambios legales, relacio-nes
con otras empresas, convenios con el gobierno, cambios de
moneda, inflación, etcétera.
La diagramación es una herramienta esencial para diseñar un siste-ma,
ya que en ella se especifican gráficamente las actividades por
realizar dentro de él, así como la secuencia de las mismas y quién las
debe ejecutar. Por tanto, una vez estructurado el sistema, la diagramación

es el planteamiento de cómo se va a desarrollar éste. Debido a los flujos
de datos que usualmente intervienen en los sistemas manejados en este
medio, se ha generalizado el uso de los siguientes diagramas:
Diagrama general del sistema. Aquí se indica el flujo de la in-formación,
donde se separan en cada columna los procesos por desarro-llar
correspondientes a cada departamento que interviene en el sistema.
En cada proceso se describe de manera breve la actividad por desano-llar,
indicando gráficamente qué información entra y cómo sale del
proceso.
Diagrama de captación de información. Aquí se indican los
pasos para h captación de información y los formatos donde se asienta,
señalando las fuentes, así como 10s destinatarios de la información trans-crita
y los puntos de control específicos de cada procedimiento.
Diagrama operativo del usuario. Existen dos tipos de usuarios:
el que únicamente utiliza los resultados del sistema y el que, además,
ajusta la información.
En general, este diagrama sólo indica las actividades que realiza el
usuario para adecuar la información que entra al sistema y/o la distribu-ción
de los resultados obtenidos en el mismo. Es importante, como
consecuencia de este diagrama, que todas las actividades por desarrollar
queden bien establecidas por los usuarios y que las respeten; de lo
contrario, se corre el peligro de que el sistema no cumpla con los objetivos
establecidos.
Diagrama de procesamiento electrónico. Este tipo de diagra-ma
es un grupo de símbolos preestablecidos que representan las opera-ciones
en el centro de computación. Estos símbolos se conectan por
medio de flechas que indican la secuencia de las operaciones. El diagra-ma
es el plan maestro de los procesos en la computadora; en él se
muestran las entradas, las salidas y los procesos que se llevan a cabo
para producir las diferentes salidas. Es una representación gráfica del
flujo de los datos, a través de todo el proceso electrónico. Para diseñar
el flujo electrónico deben considerarse los siguientes aspectos:
Configuración del equipo. Éste deberá tomarse en cuenta con el fin
de utilizarlo adecuadamente y optimizar cada uno de los pasos del
sistema dentro de la computadora. Las características por considerar son
las siguientes:
Capacidad de memoria (relacionada con el nivel de multipro-gramación).
Sistema operativo (relacionado con las facilidades técnicas).
Periféricos (relacionado con la capacidad de almacenamiento de
datos).

Organización de archivos. En este aspecto, el analista debe investi-gar
y evaluar para determinar la organización de archivos adecuada al
sistema, dependiendo de las características del mismo; existen las si-guientes
organizaciones de archivos:
Secuencial.
Indexada.
Directa.
Relativa.
Particionada.
Tablas de memoria.
Bases de datos.
Correlación con otros sistemas. El analista debe tener conocimien-tos
de las funciones de otros sistemas para:
Utilizar archivos ya creados.
No duplicar resultados.
Proporcionar información a otros sistemas.
Compatibiíidad con otros equipos. Esto está orientado básicamente al
soporte en otros equipos para la operación continua del sistema cuando
ocurran descomposturas o siniestros en el equipo de cómputo propio.
Programas de utilidad. El analista deberá conocer los programas de
utilidad existentes en el centro de procesamiento, con el fin de utilizar-los
y evitar redundancia de Dronramas, los más comunes son:
Sort.
Merge.
Selector.
Impresor.
Rutinas especiales de uso común.
Lenguajes. Es obligación del analista estandarizar los lenguajes de
programación para el desarrollo del sistema, así como certificar la
habilidad del personal de programación para el manejo de los mismos.
Entre los lenguajes más usados están:
Cobol.
Assembler.
Teleproceso (macros).
PL/1.
RPG.
Fortran.

Basic.
Lenguaje 'C".
Excel.
Dbase.
Tablas. Es conveniente, si es posible, aprovechar el uso de tablas
en el sistema; básicamente existen dos tipos de tablas:
Tablas de decisión. Es un elemento gráfico en forma de matriz,
que va a determinar la acción por realizar en función de un
determinado problema, dependiendo de la condición presentada.
Tablas de información. Es también una matriz, pero a diferencia
de las anteriores, aquí se consulta información en vez de tomar
una acción.
Evaluación del iiseño
Al terminar el disefio del sistema, y antes de presentarlo a conside-ración
de los funcionarios que lo vayan a aprobar, el analista debe
evaluar su propio diseño utilizando pruebas de escritorio; una vez
realizadas éstas, presentarlo al grupo de analistas designado para el
conocimiento y crítica constructiva del mismo, para que a su vez, con
estas observaciones determine los siguientes puntos de evaluación:
Sensibilidad. Se caracteriza por detectar fácilmente las variaciones
no comprendidas en el sistema.
Restricciones. Se refiere básicamente a las limitaciones del sistema,
en cuanto a sus objetivos y políticas definidas para él.
Adaptabilidad. Es la orientación que debe darse al sistema, para
operarlo en distintas instalaciones del usuario (en caso de existir). Desde
luego, esto depende de los objetivos propios de la institución y del sistema.
Colapso. Se refiere a determinar el punto o parte del sistema en
donde no pueda soportar más variaciones de operación, apoyo o
regulación; esto origina que se desvirtúe el sistema.
Puntos de control. Básicamente deberán existir puntos de control en
las interfases de la operación del sistema, con lo cual deben determinar-se
cuáles son esos puntos de control y cuáles son las correcciones a las
variaciones detectadas por medio de ellos.
Disponibilidad de recursos. Aquí se debe tomar en cuenta qué
recursos es posible utilizar para el desarrollo del sistema, y qué disponi-bilidad
existe para contar con ellos en el momento adecuado.
Posibilidades de implantación. Esencialmente este punto está orienta-do
a determinar las posibles opciones de implantación, las cuales depen-den
primordialmente de tres elementos: tiempo, recursos y costos.

Presentación del sistema
Una vez diseñado y evaluado el sistema, se debe presentar a con-sideración
de los funcionarios correspondientes para su aprobación o
ajuste. La forma de presentación del sistema depende de los recursos
con que se cuente para ello, los más utilizados son los siguientes:
Transparencias y películas.
Flip chart (hojas grandes, un caballete).
Material para proyectar cuerpos opacos.
Material para proyectar cuerpos transparentes.
Material adherible para Franelógrafos.
Figuras imantadas para pizarrones o superficies.
Cartulinas o cartones ilustrados.
Carpeta de presentación (hojas cambiables, de tamaño más pe-queño
a las utilizadas en el caballete).
Presentación por medio de PC.
De no contar con los recursos descritos, se puede auxiliar de un
pizarrón, utilizando de preferencia plumones de colores.
Es importante contar con una documentación que respalde esta
presentación, la cual debe contener lo siguiente:
Introducción. En la que explica, en forma breve:
Razones por las que se decidió efectuar el estudio de factibilidad
de diseño e implantación del nuevo sistema y quién lo solicitó.
Indicar el objetivo general del nuevo sistema.
Descripción general de las opciones de implantación.
Objetivos del sistema. Describir en forma breve los objetivos, tanto
generales como específicos, del sistema, los cuales debieron ser fijados
por los altos funcionarios.
Diagrama de flujo de la información del sistema. Deberá ser una
representación gráfica con la que cualquier persona de cierto nivel
comprenda el flujo de la información; es recomendable utilizar dibujos
y/o esquemas ilustrativos.
Ventajas operativas, administrativas e informativas. Describir bre-vemente
las ventajas más importantes del sistema, tanto las operativas
como las administrativas. Estas ventajas deberán estar en relación con el
sistema actual; o bien, si los dos sistemas se asemejan en algunas
ventajas, indicar en forma concisa las diferencias, si es que las hay.
Información por procesar. Indica las distintas fuentes de informa-ción
y su contenido, lo cual muestra a los funcionarios el tipo de
información con que se cuenta para la obtención de los resultados.

258 CAE! 21. ANALISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO
Resultados por obtener. Indicar cada uno de los resultados más
importantes que se van a obtener con el sistema. Se debe especificar la
utilidad de cada uno; algunos serán autoexplicativos.
Proyecciones a füturo. Indicar en forma concisa lo que el sistema,
después de implantado, puede absorber o crecer, lo cual depende de las
necesidades que se presenten a futuro.
Conclusiones. Deberá indicarse la importancia que representa para el
usuario el buen £un- cionamiento del sistema por implantar y las consi-deraciones
necesarias para el logro de ello, como apoyo, vigilancia, ma-nejo
adecuado, etcétera.
Elementos necesarios para la implantación del sistema. Deberán in-dicarse
en cada una de las opciones presentadas los recursos humanos y
materiales necesarios para la implantación del sistema, tanto en proce-dimientos
manuales como electrónicos.
Diagrama general del sistema. Es la presentación gráfica de cada una
de las fases del sistema, en forma general, donde se especifican y
deslindan las responsabilidades y actividades de cada uno de los depar-tamentos
que deberán intervenir en el sistema.
Descripción del sistema. Describir cada una de las fases por realizar,
qué tipo de información entra, dónde se obtuvo y qué resultados produce
esta fase. Se deberá empezar con la acción por realizar más importante.
Tiempo probable de implantación. Se debe considerar el tiempo
probable de implantación, representado por un calendario de trabajo,
donde se señalen las actividades, la duración y las fechas de cada una,
así como los responsabIes de su desarrollo.
Anexos. Aquí se integran las formas utilizables para la captación de
información, documentos fuente y ejemplos de cada uno de los resulta-dos
por obtener.
Además de la documentación, deben considerarse los siguientes
aspectos, para el desarrollo de la presentación:
a) Preparación:
Fijar objetivos. Clarificar el alcance de la presentación.
Organización. Deberá organizarse el material de apoyo para la
presentación, así como la secuencia del mismo.
Simplicidad. Se deberá simplificar lo más posible.
Definición. Habrá que utilizar la terminología adecuada con los
participantes y, en su caso, definir los términos técnicos utili-zables.
Analogías. Entre más abstracto sea el contenido, más analogías
se necesitan.
Conocimiento. El conocimiento total del sistema es indispen-sable
para su presentación, ya que ello dará confianza al
analista y podrá responder a las preguntas que se le planteen.

SUGERENCIAS DE SOLUCIÓN 259
b) Presentación. Ésta depende de la habilidad del expositor. Se
consideran los siguientes aspectos:
Autoridad. Los participantes deberán tener en cuenta que el
expositor cuenta con autoridad Frente a ellos, respaldado por
su competencia, sinceridad e integridad y sobre todo por el
conocimiento del sistema.
Contacto visual. Se debe ver a todos los participantes, esto dará
una id$a al expositor de cómo adaptarse a las necesidades de ellos.
Voz. Esta deberá ser adecuada, debe ponerse énfasis y hacer
las pausas que destaquen ciertos puntos de la presentación.
Escritura. Se deberá escribir con letra grande y espaciada, así
como suprimir,lo innecesario.
Movimientos. Estos deberán estar bien calculados, procurando
no distraer la atención de los participantes. Bien empleados,
pueden ayudar a subrayar lo que se está explicando.
Participación. Durante la presentación, procurar que los parti-cipantes
intervengan en la misma; para esto, hay que conside-rar
los siguientes elementos:
- Humorismo. Relaja a la gente y ayuda a producir una atrnós-fera
agradable, donde los participantes se sienten libres para
exteriorizar ideas y formular preguntas.
- Contestar. El expositor debe evitar contestar mucho o con
brusquedad. Debe dialogar con todos los participantes, cui-dando
de no convertir la presentación en una plática genera-lizada.
NOTA: Se destaca que el conocimiento total del sistema es indispensable
para su presentación, ello dará seguridad al analista, quien obtendrá la confian-za
del auditorio.
IWLANTACI~DENL SISTEMA
En esta parte se hará referencia únicamente al sistema electrónico,
ya que el sistema aprobado puede ser de otro tipo, en cuyo caso, la labor
del analista termina en las opciones que expuso.
Una vez aprobado el sistema propuesto, se diseñará con detalle cada
paso, tomando en consideración las observaciones que se hayan hecho
al sistema durante sus presentaciones.
Otros aspectos por considerar son: la preparación de los elementos
humanos que intervendrán en cada una de las actividades que requiere
el proyecto; los recursos con los que se decidió implantar el sistema, así
como las características del equipo por utilizar, para aprovecharlo

260 CAP 21. ANALISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO
mejor. La implantación es la fase donde se pone en práctica el concepto
teórico de un sistema, es la más objetiva del desarrollo; es la culmina-ción
de actividades como planeación, análisis, diseño y programación
del nuevo sistema. Es la parte en la que el analista debe demostrar su
habilidad y conocimientos para lograr el máximo aprovechamiento y
efectividad de todos los recursos humanos y materiales, mediante una
coordinación precisa y cuidadosa.
Lo anterior requiere el conocimiento completo del sistema, pero
esto no quiere decir que él lo tenga que hacer todo, sino que mediante
bases de planeación y estructura organizacional debe delegar en otras
personas ciertas funciones de detalle.
Entre las funciones de la implantación por realizar están las siguientes:
Uso de la diagramación
Como ya se dijo, habrá que considerar las observaciones hechas al
sistema durante las presentaciones, y esto deberá reflejarse en los
diagramas utilizables en tal sistema.
Diagrama general
Este diagrama especificará en forma muy general el recorrido de la
información, indicando las áreas internas y dependencias externas que
intervendrán en el sistema.
Diagrama particular de procedimientos
manuales
Este diagrama es el desglose específico de las actividades por
realizar correspondientes a cada área usuaria, primordialmente en lo
que se refiere a captación de información (codificación y realimentación
de información) y uso de cada uno de los resultados por obtener en el
sistema. Por otro lado, el diagrama también comprende las actividades
de conversión de información fuente a medio procesable.
Diagrama de procesamiento electrónico
Es la representación gráfica del flujo y proceso de la mformación en
una computadora para obtener los resultados previstos en el sistema. La
conformación de este procesamiento dependerá por un lado del tipo y

configuración del equipo de cómputo y, por el otro, de la calidad del
personal con que se cuenta en programación. Por último, debe conside-rarse
la no saturación del equipo con un solo proceso.
Definición de programas
El momento en que se debe iniciar la programación es determinan-te.
Al llegar a este punto, el diseñador ha invertido meses de tiempo y
esfuerzo en la investigación y diseño; sin embargo, durante el diseño
cualquier cambio, cualquier factor descuidado previamente, por lo
general no causa retrasos o riesgos; normalmente todo lo que se requie-re
para rectificar el caso es adicionar una nota de algún registro, cambiar
una anotación en el diagrama de proceso, o dar de baja una línea del
esquema. No obstante, en el momento de empezar la programación,
cambia el panorama. El analista es el responsable de cuidar que los
programas desarrollados estén de acuerdo con las especificaciones de
los procesos diseñados.
Es importante saber que es fácil hacer cambios en el sistema antes
de programarlo, pero una vez hecho, cualquier cambio se dificulta; esto
significa que el sistema propuesto debe estar correcto y completo antes
de pasar las definiciones a la fase de programación. Por tanto, la
definición de los programas del sistema deberá hacerse una vez que se
tenga en forma detallada el diagrama de procesamiento electrónico, y
que el analista esté totalmente seguro de los objetivos del sistema, así
como de lo que va a hacer cada uno de los programas que intervienen
en el mismo.
Para llevar a cabo las definiciones de cada uno de los programas es
conveniente que el analista se apegue a los siguientes puntos:
Elementos para la dehición
de un programa
Identificación. Estará formada por los siguientes datos:
Nombre del sistema y subsistema.
Nombre del analista.
Clave del programa.
Fecha.
Objetivos. Contendrá una explicación concisa de los resultados
que se obtendrán en dicho programa y la relación, si la hay, con otros
programas.

262 CAE 21. ANÁLISIS,D ISENOY MANTENIMIENTO
Entradas. Aqeií se proporciona la información genérica con las
características de los archivos de entrada, tales como:
Nombre externo del archivo.
Posiciones por registro.
Factor de bloque o registros por bloque.
Dispositivo o dispositivos que lo contienen.
Posición por la que está clasificado (si está clasificado).
Organización.
Llaves de acceso.
Método de acceso.
Tipo de etiquetas.
Nombre interno.
Número de volumen de dispositivo.
En caso de existir una clasificación previa, la cual se utilizará en el
proceso, deberá especificarse la llave de clasificación y los niveles de la
misma, referidos al nombre o nombres de los campos, así como las posi-ciones
relativas dentro del registro de datos. Invariablemente se anexará
un formato correspondiente a cada uno de los archivos de entrada, en donde
se detallarán las posiciones que ocupa cada campo, así como el tipo de ca-racteres
que contiene cada uno (numérico, alfanumérico, alfabético, etc.).
Si el programa utiliza lectura de parámetros, deberá precisarse. En
esta sección de entradas deberá anexarse por separado el formato de los
parámetros, así como las especificaciones, claras y precisas, donde se
explique el uso de todos y cada uno de los parámetros. Cuando el
programa requiera armar una tabla, es necesario proporcionar el núme-ro
de elementos que la constituirán, así como el formato de los mismos,
mencionando la necesidad de por qué se definió.
Salidas. Su contenido es similar a lo expuesto en el párrafo de
entradas, salvo para resultados por impresora, en cuyo caso deberá
anotarse la clave de la forma de papel que se utilizará, número de tan-tos,
si la impresión es a sextos u octavos y parámetros de control de
saltos de impresión.
En lo que respecta a formatos de registro, lo especificado para
archivos de salida.
Proceso. Esta parte de la definición de un programa es la que
normalmente presenta una mayor dificultad para su realización y
entendimiento; esto se debe principalmente al hecho de pretender decir
cómo se quiere hacer, y por consiguiente no se atiende lo que se desea
que el programa haga. La descripción del proceso debe ser lo más simple
posible, atendiendo con precisión los resultados deseados. Esta descrip-ción
atenderá lo siguiente:

Procesos de conversión y depuración. En este tipo de procesos es
frecuente que sólo se depuren los campos considerados como informa-ción
básica, descuidando el resto de los campos. Por consiguiente,
sugerimos que este tipo de programas hagan una depuración más
exhaustiva de todos y cada uno de los campos que integran un registro
de información. Con esto se evita que en programas subsiguientes, ya
sean de la propia aplicación o de otra conexa, haya la necesidad de
depurar información. De igual forma, es conveniente que no se rechace
un registro a la primera inconsistencia detectada, sino que la depuración
debe continuar hasta agotar ese registro, marcando todas y cada una de
las inconsistencias detectadas. Esto evita correcciones parciales y,
por consiguiente, la realimentación de la misma información más de
una vez.
Especificación de campos por procesar. Cuando se haga referencia a
los campos sujetos al proceso, deberán corresponder, tanto la descrip-ción
del campo como las posiciones que ocupa dentro del registro, a las
especificaciones en el formato de registro.
Es Frecuente el error de no correspondencia entre nombres y posi-ciones
por fallas de transcripción mecanográfica, por esto es recomen-dable
que el analista cuide esos detalles.
Procesos de datos clasificados. Cuando la información se presenta
clasificada, con el propósito de producir uno o más cortes, o bien
acumulaciones de información que corresponden a la misma llave de
clasificación, es importante que se den los criterios para que, al verificar
la secuencia, e1,programa tenga la opción de tratamiento en caso de
inconsistencia. Esta puede ser fuera de secuencia, registros duplicados o
especificación de que el archivo no está clasificado.
Debe insistirse en que para procesos de corte y10 acumulación por
llave de clasificación siempre deberá verificarse la secuencia y, en tal
sentido, también se especificará el orden de clasificación de la información;
lo mismo procede para cruces de archivos clasificados que pretenden
complementar información y/o actualización.
Cruces de archivos para actualización y/o complementos de infor-mación.
Aparte de lo expuesto en el párrafo relativo a información
clasificada en este tipo de procesos, es importante dar los criterios para
cuando la información no encuentra correspondencia en uno o más de
los archivos objeto del proceso. Nunca debe presuponerse que toda la
información encuentra correspondiente; o que un archivo se termina
primero que otro, o bien que el programador tiene los antecedentes para
dar un tratamiento adecuado a esta información, ya que sólo producirá
resultados inadecuados. Por lo anterior, el analista deberá dar siempre,
por escrito, los criterios para el tratamiento de estos casos.
Rutinas de cálculo. Para toda rutina de cálculo el analista debe
proveer, dentro de la definición, las fórmulas matemáticas mediante las

cuales se llega al resultado deseado. Lo anterior es más claro y preciso
que pretender describir en forma literaria dichas fórmulas.
Se debe poner atención a los campos numéricos con los cuales se
van a hacer las operaciones, sobre todo con aquellos que podrían ser
negativos, esto último con frecuencia pasa inadvertido en las definicio-nes.
Cuando los campos numéricos por procesar no se hayan depurado
previamente, es indispensable hacerlo saber en la definición del progra-ma,
para lograr resultados oportunos y adecuados con dicho programa.
Condiciones de excepción. Todas las condiciones previsibles de
excepción que sean del conocimiento del analista se deben poner en la
definición. Ejemplo: si un programa procesa registros tipo 1, 2 y 3,
deberá preverse qué hacer cuando un registro no sea ni 1, ni 2, ni 3.
Programas con dos o más opciones. En estos casos deberá ponerse
atención en no hacer confusa la definición, procurando dejar indepen-diente
cada opción y dando marcada preferencia a la manera en que el
programa optará por alguna de sus opciones; en otras palabras, deberá
especificarse e1 método de selección de la opción. Las opciones serán
dadas por parámetros de control.
Debe adicionarse todo comentario útil que sirva para aclarar con-ceptos
o dar una idea del tipo de información que se ha de procesar; será
de gran ayuda, tanto para el programador como para los analistas que
tengan que realizar trabajos futuros de mantenimiento con dichos
programas.
Cifras de control. Esta parte de la definición requiere mucha
atención por parte del analista; se debe cuidar especialmente que las
cifras de control cubran su principal objetivo: controlar los resultados
de1 programa. Esta valiosa herramienta, por lo general, no se usa en
forma adecuada, resultando a veces muy problemático o imposible
cuadrar dichas cifras de control.
Otra gran dificultad que presentan en su mayoría las cifras de
control es que no se proporcionan criterios que permitan establecer la
relación entre las mismas; por tal motivo, en muchas ocasiones sólo la
persona que definió el programa sabe en qué forma se verifican esos
resultados, lo cual en un centro de procesamiento no es recomendable.
Por lo anterior, se sugiere:
~eal&aur n estudio detallado de las cifras de control del programa
para que sean contabilizados todos los registros de1 proceso.
Proporcionar el número de posiciones de que constará cada cifra
de control, ya que es el analista quien conoce los volúmenes por
procesar, evitando con ello el sobrepeso de los contadores corres-pondientes.
Anteponer una letra o combinación de letra y número a la leyenda
correspondiente a cada una de dichas cifras; así será más fácil

establecer por medio de una fórmula la relación entre ellas. Como
ejemplo se muestra la siguiente situación:
A: Registros leídos
B : Registros tipo 1
C: Registros tipo 2
D : Registros tipo 3
E: Registros sin tipo
F: Registros erróneos
F 1: Tipo 1
F 2: Tipo 2
F 3: Tipo 3
G : Total grabados
H: Registros maestros grabados
1: Registros detalle grabados
Fórmulas de verificación:
Sugerencias acerca de la
elaboración de programas
Para que el programador realice una prueba eficiente del programa
es indispensable que el analista provea a aquél de criterios para elaborar
datos prueba, de modo que cubran todas las condiciones que debe
prever el programador, como casos de excepción, exclusión, Fuera de
secuencia, inconsistencia, etc.; ya que cuando se deja a criterio del
programador, normalmente probará condiciones simples o la rutina
principal del programa. Debe entenderse que lo que se pide son crite-rios
para elaborar la prueba, los cuales, para una mayor eficiencia,
será necesario proporcionarlos por escrito; con ello, el analista estará
en condiciones para certificar el buen funcionamiento de dicho pro-grama.
Existen analistas cuyo conocimiento de la aplicación a su cargo les
permite concluir la solución de un problema mediante la definición de
un solo programa que cubre múltiples opciones y de uso simultáneo de
varios dispositivos periféricos, donde se logran obtener los resultados
requeridos. Sin embargo, el problema surge cuando:

CAF! 21. ANALISIS, DISEIÚO Y MANTENIMIENTO
Se va a actualizar dicho programa.
Quien lo realizó ya no trabaja en la institución.
Además, complica la operación de la computadora, cuando bloquea
equipo periférico para otros procesos. Por tanto, si se toma en cuenta el
sistema operativo y el equipo disponible, así como la futura depuración
y mantenimiento de los actuales sistemas, se sugiere que mejor se busque
la posibilidad de producir dos o más programas, que serán más fáciles
de realizar, actualizar y mantener, y que también darán una mayor
oportunidad de que los analistas que en el futuro atiendan dichas
aplicaciones, adquieran en un menor tiempo el conocimiento de los
programas correspondientes, tanto en su lógica como en el tipo de
resultados que arrojan.
Con el propósito de estandarizar la terminología, se debe enten-der
por:
Modificación. Todo cambio que en mayor o menor grado afecta
la definición original de un programa cuando éste aún se encuen-tra
en fase de elaboración o prueba.
Actualización. Todo cambio a un programa que ya ha estado en
producción.
Para estos casos, lo más importante es que la actualización o
modificación se presente siempre por escrito, con fecha, y forme parte
de la definición original por medio de hojas anexas, las cuales, para
mayor claridad, deberán mencionar la página y10 párrafo que afectan de
la mencionada dehción original, o bien, las modificaciones o actuali-zaciones
previas. Lo importante es que haya antecedente.
Es importante que el analista dé una plática sobre los objetivos del
sistema a los programadores que intervinieron, pues tiene gran tras-cendencia
para la persona conocer cuáles son las áreas de afectación
con el trabajo por ellos realizado. Lo anterior obedece al principio
establecido en las relaciones de trabajo, que dice: "Todo empleado debe
conocer la importancia y alcances de su trabajo en forma integral."
Además de lo anterior, cabe mencionar la importancia de los siguientes
puntos.
Relación entre programadores y analistas. Una vez estudiada la
definición por el programador, deberá establecerse una plática o serie de
pláticas con el analista. Esto es para que el programador certifique que
la definición del programa ha sido entendida o para que se disipen las
dudas que tenga. Si estas pláticas no se hacen oportunamente, retrasa-rán
la entrega del programa.
Revisión y aprobación de los programas en hción del tiempo. Una
vez que el área de programación entregue los programas al analista, es

recomendable que éste efectúe la revisión de todos los productos lo más
pronto posible, y que no espere a que se efectúen las pruebas de
volumen correspondiente, para que el programa sea aprobado o recha-zado,
ya que la demora al revisar el programa trae como consecuencia
que el programador que lo hizo, lo olvide, o que ya no trabaje en la
institución.
Trabajos urgentes. En este tipo de trabajos no deberán pasarse por
alto las definiciones por escrito de los programas, ya que la experiencia
nos dice que cuando no existen definiciones, ocurren malas interpreta-ciones
y, como consecuencia, no se obtienen los resultados deseados.
Acceso a los programas fuente. Este acceso sólo deberá efectuarlo el
personal del área de programación y ocasionalmente el personal de
análisis.
Elaboración de programas. La elaboración de los programas la
llevará a cabo el personal del área de programación, a medida que las
definiciones les sean entregadas por el analista. Esos programas deberán
reunir los requisitos establecidos; si no es así, deberán regresarlos de
inmediato al analista, indicando las condiciones que no cumplen.
Revisión y aprobación de los programas. Esta etapa es una de las
más importantes y de ello debe hacer conciencia el analista de sistemas,
ya que de una buena revisión de los resultados de los programas
depende en gran parte el éxito de un sistema, porque ello evita modifi-caciones
o actualizaciones de los programas en la fase de operación del
sistema, por razones de falla de programas o resultados erróneos.
La revisión de los programas, aunque es muy tediosa y aburrida,
debe ser muy cuidadosa y tienen que verificarse todas las condiciones
posibles, las cuales se deben plantear en los criterios de datos de prueba.
El analista nunca deberá confiarse en que el programador haya probado
tal o cual condición; deberá comprobarlo él mismo. Una buena revisión
de los programas de un sistema se refleja en el manejo del mismo, es
decir, durante dicha operación no existen modificaciones o actualiza-ciones
de los programas; si existieran, serían por excepción y con plena
justificación.
Pruebas de programas con información real. Para hacer este tipo de
pruebas es recomendable que además de las pruebas de los programas
con datos prueba, durante su elaboración se hagan otras, pero con
información real. Esto se hace para depurar la programación que va a
intervenir en el sistema. En este tipo de pruebas es recomendable que
los datos que se seleccionen contengan la mayor variabilidad de condi-ciones
posible, con el fin de probar a toda capacidad cada programa, y
que los programas donde se detecte alguna anomalía sean modificados
de inmediato; además, debe actualizarse la documentación correspon-diente.
Si se efectúan este tipo de pruebas en forma adecuada, los
problemas que se presenten serán mínimos.

CAP 21. ANÁLISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO
Pruebas del sistema. Al terminar la programación, el analista tiene
ya un grupo de programas definido por él, todos los cuales se ajustan,
unos a otros, para formar un sistema funcional. Es probable que debido
a la carencia de comunicación, aun cuando se le definió al programador
lo que se esperaba que hicieran los programas, éstos no estén de
acuerdo con las necesidades del sistema; asimismo, la programación
individual de dicho programa los puede hacer inconsistentes unos con
otros, y en consecuencia, éstos, como un todo, no trabajen como un
sistema completo.
Debe asegurarse que los programas probados por separado no
contengan estas deficiencias y, por tanto, constituyan un sistema de
proceso aceptable. Esto se obtiene con la prueba del sistema, en donde
la secuencia de los procesos debe engranar perfectamente. La prepara-ción
de datos es responsabilidad del analista; debe probar todas las
opciones posibles para el sistema desde cualquier ángulo, para así
detectar los errores que haya cometido el o los programadores.
La prueba del sistema es un procedimiento cíclico, en el cual los
errores detectados requieren modificaciones a la programación, y una
vez corregidos los programas problema, se procesa nuevamente el sis-tema
para detectar cualquier error que no hubiera surgido antes. Si el
sistema es muy grande (más de 100 programas), es conveniente que la
prueba se realice por partes o subsistemas. Una vez eliminados los
errores de cada uno de ellos, se podrá probar el sistema completo.
Las entradas y salidas en cada uno de los programas deben ser
revisadas cuidadosamente, poniendo mayor atención al primero y
último registros de cada archivo, ya que es ahí donde existen más
errores. La documentación del sistema debe ser actualizada con todos
los cambios que se hayan hecho durante estas pruebas. Las pruebas del
sistema pueden ser piloto o en paralelo.
Pruebas piloto. Este tipo de prueba es el que se hace cuando no
existe ningún sistema anterior contra el cual se comparen los nuevos
resultados.
Pruebas en paralelo. Este tipo de pruebas se utiliza cuando anterior-mente
existía algún sistema con el cual se comparaban los resultados de
uno nuevo. Estas pruebas, como su nombre lo indica, consisten en
correr simultáneamente el antiguo y el nuevo sistema. El objeto del
trabajo en paralelo de los dos sistemas es comprobar si el nuevo
funciona con los mismos resultados que el anterior. En este tipo de
pruebas deben participar todos los elementos que normalmente inter-vendrán
cuando funcione el sistema en forma real.
Por lo general, para estas pruebas es inevitable un aumento tempo-ral
de personal, ya que se revisarán los resultados de dos sistemas en vez
de uno; por ello, el diseñador debe advertirlo así al usuario. Tanto en la
prueba piloto como en paralelo, es la ocasión para que se defina la

fuerza del trabajo manual que servirá en el sistema, así como para
detectar errores, corregirlos y reiniciar los procedimientos que se proba-rán
en su totalidad, y revisar las estimaciones de tiempos del sistema
hechas originalmente, pero a un nivel más realista.
Revisión y evaluación del sistema. Una vez que se ha terminado con
la prueba del sistema, el analista y el usuario deberán hacer una revisión
y evaluación general de tal sistema en la cual consideren todos los
procedimientos que intervengan en él, y comprobar si los resultados
que se obtuvieron cumplen realmente con los objetivos establecidos en
un principio, ya que en esta etapa se determinará en qué momento se
libera el nuevo sistema.
Calendario de implantación. Es inevitable que cualquier sistema
trabaje bajo un calendario de actividades elaborado previamente, en el
cual se indiquen las actividades de cada uno de los elementos que
intervendrán en dicho sistema, así como las fechas en las que deberán
desarrollarse tales actividades. El analista del sistema debe elaborar este
calendario y tomar en cuenta las necesidades del usuario, otros departa-mentos
que intervengan y las cargas de trabajo en la computadora. Una
vez determinado el calendario, es importante que lo aprueben todos los
departamentos que intervendrán en las actividades. Cuando el calenda-rio
esté aprobado, deberá enviarse una copia a cada uno de los partici-pantes
en el sistema, para que las actividades que les correspondan se
efectúen en los tiempos señalados.
La documentación adecuada y completa de un sistema que se desea
implantar, mantener y actualizar en forma satisfactoria es esencial en
cualquier sistema de información; sin embargo, con frecuencia es la
parte a la cual se dedica menor tiempo y atención.
Toda persona dedicada a sistemas que haya recibido una solicitud
para mantener o modificar un sistema, del cual no se tenga ninguna
documentación y en donde la persona que lo diseñó ya no trabaje en la
institución, entenderá el problema que representa un sistema en tal
situación.
Muchas veces intentar retroceder y documentar un sistema, des-pués
que ha estado en operación durante algún tiempo, es más costoso
que hacerlo desde la primera vez, aun si se considera que el procedi-miento
de documentación original sea, de por sí, de alto costo. Este
costo materialmente está determinado en mayor grado por el tiempo
que el personal de sistemas dedique a la documentación, por lo que el
propósito de este instructivo es establecer las normas de documenta-ción
por escrito, lo cual reporta las siguientes ventajas:

2 70 CAF! 21. ANÁLISIS, DISEÑO Y MANTENIMIENTO
Estandarización de la documentación.
Facilitación del desarrollo de la misma.
Ahorro de tiempo.
Una vez que estas normas han quedado establecidas, es importante
que se realice el esfuerzo necesario para ponerlas en práctica, puesto
que, bajo estas bases, una buena documentación traerá consigo las
siguientes ventajas:
Es una magnífica herramienta didáctica para nuevos miembros de la
organización de sistemas, así como para nuevos usuarios del mismo.
Es requisito básico para quien tenga la responsabilidad de su
mantenimiento y/o modificación.
Ayuda a los analistas de sistemas que trabajan en áreas relativas,
evitando traslapes y redundancias, y facilita la integración a los
diferentes sistemas.
Asegura que el sistema se opere en forma correcta con e1 mínimo
de errores.
Se utilizan más eficientemente los recursos de que se dispone.
Si se considera que los sistemas deben cambiar, ya sea por una
variación en las necesidades de información, una optimización de los
sistemas, un cambio de objetivos o normas, etc., será necesario que la
documentación sea actualizada por cada modificación, ya sea de diseño
o de programación.
Si no se tiene actualizada, esta documentación pronto será obsoleta,
y una documentación así es peIigrosa en extremo, tanto en lo referente a
los errores que puedan producir en la operación de1 propio sistema, como
por lo que respecta a los problemas que puedan resultar cuando se requie-ran
modificaciones y los cambios previos no hayan sido documentados.
Otro aspecto importante es el nombre del sistema, el cual deberá ser
único para cada sistema existente; dicho nombre deberá conservarse
invariablemente en todos los documentos referentes a ese sistema, ya
que será con ese nombre con el que se identificarán todos los procesos
relacionados con éI.
Carpeta administrativa
Esta carpeta contendrá lo siguiente:
Índice. Enunciado de cada apartado de la carpeta.
Resumen administrativo (introducción). Es una condensa-ción
de todos 10s demás puntos que se detallan en esa carpeta y cuyo
propósito es permitir a los altos ejecutivos enterarse en forma somera de

los objetivos del sistema. Para elaborar este resumen no se establecen
normas rígidas que limiten la capacidad de expresión de quien lo realice,
excepto la recomendación anterior de ser lo más breve posible.
Plantedento. Esta sección tiene como finalidad dejar registra-dos
los antecedentes que sirvieron como punto de partida para el
desarrollo del análisis del sistema emprendido. Por esto se deben
mencionar los siguientes puntos:
Unidad usuaria que requirió el sistema.
Personas y/o los puestos ocupados por éstas en el momento de
requerirse el sistema.
Los térrninos y10 medios bajo los cuales se hizo el planteamiento
del sistema (acuerdos, disposiciones legales, memoranda, etc.).
Condiciones y criterios especificados que normaron el desarrollo
del sistema.
Fechas correspondientes a los puntos anteriores.
Objetivos y políticas. Aquí se dejarán establecidos los objetivos
y políticas que debe cubrir el sistema en foma clara y precisa para evitar
errores de interpretación. Para lograr lo anterior, se sugiere transcribir, o
bien, anexar los documentos en los cuales los interesados fijaron dichos
objetivos y políticas.
En virtud de que durante la realización de la investigación por parte
del análisis del sistema pudieron surgir objetivos secundarios, se men-cionan
en esta misma sección.
Considerar que tanto los objetivos primarios como los secundarios
fueron aprobados como tales por los interesados. Debe quedar perfec-tamente
aclarada su prioridad; es decir, objetivos a corto plazo o
inmediatos, y objetivos a largo plazo o mediatos, ya sean secundarios o
primarios.
Entradas al sistema (información por captar). En este punto
deben especificarse los documentos fuente que inician las operaciones
del sistema, así como la información detallada de los conceptos que
serán los datos de captación por el sistema. Es recomendable anexar una
copia de todos los documentos.
Lo anterior es conveniente ya que, en ocasiones, al efectuarse el
análisis del sistema, los documentos originales presentan ciertas defi-ciencias
para captar los datos por procesar, por lo cual es necesario el
diseño de nuevas formas para ese propósito; cuando esto suceda, con
mayor razón deberá atenderse la recomendación de anexar dichos
documentos con las anotaciones correspondientes.
Además, deberán mencionarse todos los datos que en forrna secun-daria
o lateral originan una entrada importante al sistema; como ejem-plo
están los catálogos de qarcas, de artículos, etcétera.

Salidas del sistema (resultados por obtener). Como se habrá
observado en el párrafo anterior de entradas al sistema, sólo se hizo
mención de los datos de captación por el mismo, así como los datos
laterales que pudieran significar una entrada. Ahora bien, siguiendo este
criterio, en esta sección solamente se describen los resultados de mayor
importancia obtenidos a través de todo el proceso.
Cuando sea posible, se anexarán los documentos que contengan los
resultados, por ejemplo: listas, formas preimpresas, etc., o bien, los
diseños sobre dichos resultados, por ejemplo: formato de un registro en
cinta, diseños de impresión, etcétera.
Cuando se considere de gran importancia el destino de algunos
resultados, deberán registrarse los departamentos a los que serán distri-buidos,
y la utilización que harán de cada uno.
Diagrama general de flujo del sistema. En esta carpeta apare-cerá
un diagrama que muestre en forma condensada el flujo de la
información y de las operaciones que se realizan con esa información.
Explicación genérica de las fases del sistema. Esta sección se
encuentra relacionada directamente con la anterior; lo que ahí se mues-tra
gráficamente, ahora se describe en forma genérica, explicando los
procesos que se lleven a cabo en cada área o departamento, sin profun-dizar
en detalles técnicos o específicos.
Se deberán resaltar en forma preponderante las fases del proceso en
las cuales se obtengan resultados de importancia, así como aquellas que
requieran una supervisión especial.
Requerimientos. Esta sección se presenta en virtud de que deben
quedar establecidos los recursos, tanto humanos como materiales,
necesarios para llevar a cabo la operación del sistema.
Dentro de los recursos humanos, deberán tomarse en cuenta todos
los tipos de trabajos ordinarios o especializados que se requieran, y con
base en ello tomar los elementos con que se cuenta o, de ser necesario,
pensar en el reclutamiento de personal especializado si el trabajo lo
requiere.
Si el persona1 con que se cuenta debe capacitarse para los fines que
se persiguen, se planteará en esta sección el tipo de capacitación que
habrá que dar a los elementos a quienes se les proporcionará, así como
el tiempo que ello implique; en lo que se refiere a los recursos materia-les,
quedarán establecidos en esta sección los requerimientos indispen-sables
para que se pueda poner en marcha el sistema, mencionando los
dispositivos, archivos y papelería, etc., poniendo énfasis en los elemen-tos
materiales que no existan aún y que sean de vital importancia para
llevar a cabo las funciones del sistema.
Estimación del tiempo probable de implantación. Es necesa-rio
que exista una fecha probable de implantación, cuya base será la
terminación de cada etapa considerada dentro del desarrollo del siste-

SUGERENCIAS DE SOLUCIÓN 2 73
ma, tales como análisis, programación, elaboración de formas especia-les,
capacitación de personal, etcétera.
Un punto importante que debe ser considerado dentro de esta sec-ción
es el periodo de congelación, atendiendo a las aprobaciones por parte
de los distintos funcionarios a quienes atañe la realización del sistema.
En todo caso, la fecha estimada que se plantea aquí será seguramen-te
una fecha tentativa que pueda ser modificada por consideraciones
especiales que se presentarán en el desarrollo del sistema.
Consideraciones generales del nuevo sistema. En caso de
haber existido un sistema anterior que cubriera las necesidades que se
pretenden satisfacer con el nuevo sistema, quedarán señaladas las
ventajas y principales diferencias del nuevo sistema respecto de su
antecesor, tales como ahorro de tiempo, disminución de costo, seguri-dad,
flexibilidad, confiabilidad, proyección, etcétera.
Carpeta del usuario
Diagrama general del sistema. En la carpeta deberá aparecer un
diagrama que muestre en forma condensada el flujo general de la
información y de las actividades que se realicen en este sistema.
Este diagrama utilizará los mismos nombres que se utilizaron con
anterioridad en el diagrama que aparece en la sección correspondiente
a la carpeta administrativa.
Las recomendaciones aplicables en la elaboración de este diagrama
son las mismas que se aplicaron en la elaboración del diagrama de la
carpeta mencionada anteriormente, de preferencia deben ser iguales.
Diagrama particular de la unidad usuaria. El diagrama repre-senta
gráficamente todos los pasos que se efectúan dentro de la unidad
usuaria a la que está dirigida esta carpeta.
La simbología utilizada será la misma que la usada en el diseño del
sistema, pero se especificarán en forma clara las operaciones a que se
refieren estos símbolos.
Deberán precisarse los archivos de entrada y de salida, los resulta-dos
obtenidos, comprobaciones, procesos manuales, etcétera.
Explicación de las fases del diagrama particular. En esta
sección se expondrán en forma específica y detallada todas las operacio-nes
que aparecen representadas en forma gráfica en el diagrama particu-lar
del usuario.
Aquí deben analizarse cada una de las fases de que consta el trabajo,
además de señalar el proceso principal que se realiza, entrada de la

información, obtención de un resultado parcial, envío de información a
otra unidad o departamento determinado, etc. Para ello debe seguirse el mis-mo
orden que aparece en el diagrama particular de la unidad usuaria.
Instructivo de procedimientos. En cada carpeta de usuario
existirá un instructivo de procedimientos que permita establecer los
lineamientos generales, con base en los cuales se desarrollará el trabajo
por parte del usuario.
Dicho instructivo deberá contener las normas referentes a pasos como:
Codificación. Cuando sea necesario efectuar una codificación, aquí
se darán los criterios acerca de cómo se desea llevar a cabo. Ello implica
conocer el documento fuente y la hoja donde se vaciará. En caso de ser ne-cesario,
también se darán las claves y normas conducentes al logro de los
fines que se pretenden con la codificación. De ser posible, se anexarán
el documento fuente, o una copia del mismo, y una hoja de vaciado.
Facturación. Cuando el proceso implica el manejo de documentos
que pudieran extraviarse, deberá existir una o varias facturas que
amparen el envío, manejo, recepción, etc., de dichos documentos. En
esta sección se establecerán los tipos de facturas que se definan, los
documentos que son amparados en esta fase, así como la fecha. Se
anexarán copias de las facturas.
Envío. Debido a que el usuario va a producir resultados que deberán
trasmitirse a otras unidades o departamentos, es necesario conocer a
dónde se enviarán los resultados obtenidos por ese usuario, volumen
estimado, periodicidad con que ello se efectúe y forma de envío.
Confirmación de listas. A veces será necesario verificar las listas
obtenidas en algún otro departamento, contra los documentos fuente.
El usuario encargado de esta actividad deberá tener una guía para
comparar ambos documentos. La forma en que dicha comparación se
lleve a cabo, así como los campos esenciales de verificación, quedarán
establecidos en este párrafo.
Condiciones anomales. Todas las condiciones anormales no pre-vistas
en los párrafos mencionados deberán quedar aclaradas aquí. Entre
otras podrían ser: proceso por seguir en caso de encontrar errores,
consultas a otros departamentos en caso necesario, etcétera.
Solicitudes de modificaciones y trabajos especiales. Cuan-do
se analiza el sistema propuesto, es posible que no se detecten
situaciones especiales que afecten su diseño.
Al detectar estas situaciones, es posible que se origine una solicitud
de modificaciones al sistema en donde se señalen los procesos que,se
desea modificar, las causas por las que se han planteado y las posibili-dades
de llevarse a cabo, así como las ventajas y desventajas que las
modificaciones implican.

En caso de que durante el diseño del sistema se detecte la posibili-dad
de obtener algún resultado no establecido con anterioridad, se
especificará en esta sección el tipo de trabajo que se desea, la fase en la
cual puede obtenerse, y todas las demás observaciones relacionadas con
ese trabajo especial, por ejemplo: que al vaciarse a una hoja de codifica-ción
los datos de un documento fuente, se pueda obtener un catálogo de
productos especiales, etcétera.
En ambos casos, ya sea que se trate de una modificación o de un
trabajo especial, deberán llevar la fecha en que se haya planteado.
Caducidad de documentos fuente y destino final. En ocasio-nes,
ambas tienen por ley un periodo de retención y un destino
específico; en esta sección debe quedar claramente designado el espacio
de tiempo con que se cuenta para manejar los documentos fuente y el
lugar al que habrán de destinarse.
Carpeta para captación de datos
fndice. Enunciado de cada apartado de la carpeta.
Diagrama general de flujo del sistema. En la carpeta aparecerá
un diagrama que muestra en forma condensada el flujo de la informa-ción
y de las operaciones que se realizan en este sistema. Este diagrama
utilizará los mismos símbolos y nombres que se utilizaron con anterio-ridad
en el diagrama que aparece en la sección correspondiente de la
carpeta administrativa.
son las mismas que se aplican en la elaboración de la carpeta menciona-da,
de preferencia deben ser iguales.
Diagrama particular a detalle. El diagrama particular a detalle
será la representación de todos los pasos que sigue la información
dentro del departamento de captura de datos.
La simbología que se utilizará será la misma que la usada en el
diseño del sistema.
En este diagrama aparecerán todas las operaciones que se efectúen
con o sobre la información, tales como: recepciones, comprobaciones y
revisiones, procesos manuales, verificación, uso de dispositivos especiales
como: pantallas de video, unidad de cinta magnética, así como producción
de listas de prueba, envíos, etcétera. I
Explicación de las fases del diagrama particular. En esta sec-ción
se explican en forma específica y detallada las operaciones que apa-recen
representadas en forma gráfica en el diagrama particular de detalle.
Siguiendo el orden que aparece en el diagrama anterior, se procede-rá
a explicar en forma detallada cada una de las operaciones que se

276 CAF! 21. ANALISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO
efectúen, poniendo énfasis en la obtención de resultados parciales, como:
listas de prueba, archivos de paso en cinta o disco, envío de listas, recep-ción
de formas especiales para vaciamiento de información, etcétera.
Además, deberá darse una explicación clara y precisa sobre las cifras
de control que se hayan establecido para cada fase del proceso.
Fuente de los datos por captar. En esta sección aparecerán las fuen-tes
de donde proceden los datos que se van a captar, tales como el depar-tamento
en que se origina la información y el destino de ésta para su proceso.
Al mencionar el origen de la información, éste variará según la si-tuación
particular de un sistema, podría ser el propio cliente, una oficina
de cobranza, un departamento de contabilidad, etcétera.
Medios utilizados para la captación. Aquí deben mencionarse
los medios a través de los cuales las fuentes de datos quedan captados,
tales como: formas especiales, solicitudes, avisos, hojas de vaciados, listas
de prueba, declaraciones, etcétera.
En caso de que la captación de datos se efectúe mediante dispositivos
especiales, será necesario incluir aquí los instructivos correspondientes a
dichos dispositivos, así como también establecer los tipos de dispositivos,
características, funciones, etcétera.
Formatos donde aparecerán los datos. En virtud de que los
datos serán procesados posteriormente, deben conocerse anticipadamente
y establecerse los formatos en los cuales aparecerán los datos, tanto al
captarse como después de ser procesados.
Deberán anexarse los formatos donde aparecerá la información ya
procesada y, de ser posible, una copia de los documentos en que aparezcan
(facturas, cheques, etc.). Dichos formatos indicarán la naturaleza de los
datos y los nombres con que se designan, así como las posiciones en que
se encuentran, longitud, etcétera.
Cuando la información aparezca en cualquier dispositivo magnético,
se anexarán formatos de registro especiales para esquematizar el arreglo
de los datos.
Transformaciones de la información, previas a su procesa-miento
electrónico. En esta sección quedarán asentadas todas las
transformaciones que la información haya sufrido con anterioridad a su
procesamiento electrónico.
Una vez que se ha captado la información, ésta puede entrar a
diferentes procesos antes de su transformación electrónica; dichos
procesos deberán mencionarse aquí, haciendo resaltar aquellas activida-des
u operaciones que den como resultado una transformación de la
información. Un ejemplo podría ser una sumarización de información,
o una clarificación de datos, previa al proceso electrónico.
Instructivo de situaciones anormales. Existirá un instructivo
de situaciones anormales que permita prever el curso de las actividades
en caso de detectarse situaciones anormales.

Este instructivo marcará
de los estándares preestablecidos, y la accidn que debe emprenderse en
cada caso.
Entregas al centro de cómputo. En esta sección deberá existir
un calendario que establezca los horarios y la periodicidad de las entregas
al área de operación, la recepción por parte del centro de cómputo, el
envío de facturas, la forma de verificar las cifras de control, tanto de la
entrada de información como de salida, la duración del proceso y las
fechas probables de entrega de resultados; se deben mencionar también
los conductos por los cuales se hagan las entregas al centro de cómputo.
Caducidad de los datos fuente. Debido a los grandes volúme-nes
de información con que se trabaja, es necesario establecer por
escrito la fecha de caducidad de los documentos fuente y el fin a que
han de destinarse, ya sea para su destrucción, devolución o conserva-ción
en un archivo determinado.
Si se destina a un archivo determinado, ello implica llenar una forma
que indique el volumen, fecha de entrega, fecha de caducidad y destino
final al cumplirse el lapso en que han de ser archivados.
Carpeta de programación
fndice. Enunciado de cada apartado de la carpeta.
Diagrama general. En la carpeta aparecerá un diagrama que
muestre en forma condensada el flujo general de la información y de las
actividades que se realicen en este sistema.
Este diagrama utilizará los mismos símbolos y nombres que se
utilizaron con anterioridad en el diagrama que aparece en la sección
correspondiente a la carpeta administrativa.
carpeta administrativa, de preferencia deben ser iguales.
Diagrama de flujo del proceso electrónico. En este diagrama
se presentarán gráficamente todos los pasos que se siguen en el área de
operación en forma detallada y específica, desde la entrada de informa-ción
hasta la obtención de resultados finales.
Para ello es necesario que aparezcan en dicho diagrama todas las
operaciones y dispositivos requeridos, donde se identifiquen todas ellas
por el uso de la simbología utilizada en el área de sistemas, se marcará
cada una de las fases (conversión, copiado de archivos, impresión de listas,
etc.) por una leyenda que así lo explique, además, dentro del símbolo
utilizado para el proceso, irá la clave del programa correspondiente.

2 78 CAF! 21. ANÁLISIS, DISEÑO Y MANTENIMIENTO
También aparecerá en forma clara y precisa el nombre de los
archivos que entran al proceso, y deberá ponerse una leyenda que, de
ser necesario, aclare la situación especial de un archivo, como podría ser
el tipo de acceso que tendrá.
Descripción general de las fases. En vista de que, por lo
general, una fase del proceso se identifica con el programa que lleva a
cabo esa parte determinada, no es necesario explicar en forma detallada
todas las fases que se encuentran incluidas en el diagrama general de
flujo, y será suficiente con mencionar la fase de que se trata, el programa
que la identifica y, si fuera necesario, algunas características esenciales
de ese programa.
Por cada programa con que cuenta el sistema se incluirá la siguiente
documentación:
Índice. Enunciado de cada sección.
Definición del programa. Esta sección deberá llevar el nombre o
clave del programa, fecha y el sistema a que pertenece, estableciendo
por escrito los objetivos fundamentales del programa, los dispositivos
en donde se encuentran contenidos los archivos de entrada, etiquetas,
posiciones por registro, factor de bloque y clasificación, y también los
dispositivos donde se desea contener los archivos de salida, etiquetas y
posiciones en el registro.
También contendrá la explicación del proceso para obtener los
resultados deseados en forma detallada, sobre todo en los casos en que
se desea un proceso estrictamente señalado (cálculo del impuesto a
determinados causantes, reporte de clientes morosos, etc.) y las cifras de
control que se desea obtener y sus fórmulas de verificación.
Diseño de formatos de registro e impresión. Como complemento
necesario de la definición, existen los formatos de registro e impresión.
Como los registros pueden estar contenidos en cinta magnética o en
cualquier otro medio, aquí se mencionará el archivo de que se trata, así
como el dispositivo que lo contiene, utilizando los siguientes elemen-tos,
tanto para modo de entrada como de salida:
a) Registros múltiples. En caso de existir dos o más tipos de registro
para el programa, se recomienda usar el formato múltiple; podrá
usar el diagrama (layout) de campos, o bien, dibujarlo.
En cualquier caso deberá contener la clave del programa (que
servirá para su identificación), así como también la clave del
sistema al que pertenece.
Se marcarán y escribirán con claridad todos y cada uno de los campos.
En caso de que contenga claves, se deberá anotar una tabla que
explique el significado de las mismas, esto deberá quedar en la
misma hoja en que se hizo el formato.

b) Formato de registro. Esta forma se usará para diseño de registros,
tanto en cinta magnética como en dispositivos de acceso directo,
y se debe emplear como a continuación se indica:
Clave de programa. La correspondiente.
Dispositivo de almacenamiento. Se pondrá el nombre genérico
del dispositivo, por ejemplo: cinta magnética, disco, etcétera.
Salida. Se marcará si se trata de un archivo de salida. Cuando
el mismo formato corresponde tanto a entrada como a salida,
se marcará en ambos casos.
Fecha. Día, mes y año de cuando se entrega el instructivo, o
cuando el analista diseñó el Formato.
Notas. Se anotarán las características generales del archivo,
como son: nombre, etiquetas, número de posiciones por regis-tro,
Factor de bloque, organización, llave de acceso, etc., así
como las que se consideren pertinentes.
c) Impresión. Se empleará el diseño más adecuado de acuerdo con
las necesidades de la impresión, pero procurando anotar las
posiciones que ocupan los distintos conceptos por imprimir
dentro de las 132 posiciones disponibles, para lo cual se reco-mienda
usar el diagrama de impresión.
En el formato de impresión se anotan:
Los títulos deseados.
El formato de la fecha.
1.0s campos deseados por sacar a impresión.
La separación entre una línea y la siguiente.
Impresión de signos especiales.
Posiciones de los campos por imprimir.
Pie de página, etcétera.
d ) Descripción de campos. Para todos los formatos de registro es
recomendable usar la estructura de renglones:
En el primer renglón se escribirá el nombre correspondiente a
cada campo y10 subcampo.
En el segundo renglón se escribirán las posiciones de inicio y
fin del campo o subcampo.
En el tercer renglón se especificará el número de posiciones
que ocupa dicho campo dentro del registro, para lo cual, según
el tipo de caracteres que contendrá cada campo, se adopta la
siguiente anotación convencional:

- Alfabético: An.
- Alfanumérico: Xn.
- Número decimal: Zn.
- Empacado: Pn.
Donde n es número de posiciones, por ejemplo:
Lista de la última compilación. Para tener un respaldo del programa
que se encuentra en disquete (o en cualquier otro medio), deberá
contarse con una lista que se haya obtenido inmediatamente después de
la última compilación del programa, y el cual se identifique con la clave
del programa, clave del sistema y fecha en que se obtuvo.
Cláusulas de lenguaje de control de trabajos ( JCL). Deberá contarse
con una lista de las cláusulas de control para que el programa pueda ser
utilizado en cualquier momento. Aun cuando no se cuente con las
cláusulas de control, bastará con recurrir a esta lista para elaborarlas en
forma inmediata.
Lo anterior es necesario en vista de que los programas se encuentran
catalogados; con el fLn de ejecutarlos debe existir un juego de cláusulas
para iniciar el programa y otro juego para su reinicio.
El reflejo de esos juegos de cláusulas serán las propias listas de las
cláusulas de control.
Cifras de control. En esta sección se establecen por escrito todas
aquellas cifras necesarias para conocer la actividad de un programa.
Serán tantas como sea necesario, con una longitud variable que será de-terminada
por 10s volúmenes estimados con los que trabajará el programa.
En esta sección quedarán escritos los conceptos para interpretar las
cifras de control, así como las fórmulas que permitan verificar dichas
cifras para hacer una evaluación y saber si los resultados obtenidos en
ellas son correctos.
Una copia de la prueba final del programa servirá para anexarla al
instructivo de operación al cual nos referimos más adelante.
Listas de datos prueba. Esta sección está formada por las listas de los
datos prueba que se hayan utilizado para la prueba del programa, ya
que servirán como referencia en caso de que desearan verificarse con
posterioridad los resultados obtenidos en las pruebas.
Resultados de la última prueba del programa. Los resultados a que
se refiere esta sección son las listas de impresión obtenidas durante la
última prueba, verificando que los resultados que aquí se muestran
coincidan en longitud, posiciones, espaciados, etc., con lo especificado
en el formato de impresión, al igual que el formato de la fecha, el pie de
página, los títulos, etcétera.

En caso de que no se obtengan los resultados impresos, lo único que
se verificará serán las cifras de control (formato, leyenda, etc.), con
excepción de aquellos casos en los que se haya especificado que no se
obtendrán cifras de control.
Todos los documentos inherentes al programa y que no se hayan
incluido en los párrafos anteriores se agregarán como anexos al final
del resultado de la última prueba, marcándose también con la clave del
programa, la fecha y una leyenda que identifique cada anexo.
Carpeta de operación
Diagrama general. En la carpeta aparecerá un diagrama que
muestra, en forma condensada, el flujo general de la información y de
las actividades que se realicen en este sistema.
Este diagrama utilizará los mismos símbolos y nombres que se
utilizaron con anterioridad en el diagrama que aparece en la sección
correspondiente de la carpeta administrativa.
carpeta ya mencionada, de preferencia deben ser iguales.
Diagrama de flujo del proceso electrónico. En este diagrama
se presentarán gráficamente todos los pasos que se siguen en el centro
de cómputo, en forma detallada y específica, desde la entrada de la
información hasta obtener los resultados finales.
Para ello es necesario que en dicho diagrama aparezcan todas las
operaciones y dispositivos requeridos, los cuales deben identificarse
con la simbología utilizada en dicho centro; se marcará cada una de las
fases (conversión, copia de archivos, impresión de listas, etc.) con una
leyenda que así lo explique, además, dentro del símbolo utilizado para
cada proceso deberá ir la clave del programa con que lleve a cabo este
proceso.
También aparecerá en forma clara y precisa el nombre de los
archivos que entran y salen en el proceso; y en cada caso se pondrá una
leyenda que de ser necesario aclare la situación especial de un archivo.
Descripción general de las fases. En vista de que, en general,
una fase del proceso se identifica con el programa que lleva a cabo esa
parte determinada, no es necesario explicar en forma detallada todas las
fases que se encuentran incluidas en el diagrama general de flujo; bastará
con mencionar la fase de que se trata, el programa que la identifica y si
fuera necesario, algunas características esenciales de ese programa.

Caducidad de archivos. En este punto el analista deberá especi-ficar
la caducidad de los archivos que maneje el sistema, y tomar en
consideración los respaldos necesarios.
Asimismo, habrá un instructivo de operación por cada programa
existente en el sistema, con lo siguiente:
Diagrama general de entradas-salidas. En la primera hoja del
instructivo pueden existir tantos diagramas como opciones tenga el
programa correspondiente. Se llena de la siguiente manera:
Nombre o clave del programa. Se anotará el nombre o clave que el
analista asignó al programa, éste debe ser el mismo que aparezca
en la tapa de la carpeta del instructivo individual del programa.
Sistema. Nombre del sistema.
Analista programador. Iniciales de los nombres y apellidos pater-nos,
tanto del analista como del programador.
Fecha. Día, mes y año en que se elabora el instructivo.
tEntradas/Salidas. Se conectarán a la unidad central (representada
por un rectángulo), por medio de líneas, los dispositivos por utilizar,
y se iíenarán las especificaciones correspondientes a los ardirvos par-ticulares.
En el caso de la impresora, se anotará a su lado la forma, me-dida
y tantos por utilizar, así como la especificación de control de salto.
Observaciones. Se anotarán condiciones especiales de arranque,
lo que hace el programa, así como la opción de que se trate
cuando existan más de una o, en su caso, cuando lo que se
pretenda anotar sea extenso, se anexará una sección de aclaracio-nes
especiales, donde se anote la existencia de dicha sección.
Mensajes. Si el programa, como caso excepcional, requiere enviar
mensajes por consola, se anexará una forrna de mensajes, que debe
llenarse de la siguiente manera:
Clave del programa. La que corresponda.
Fecha. Día, mes y año de la elaboración del instructivo.
Hoja. Número progresivo que le corresponde dentro del instructivo.
Mensaje. Texto del mismo, o bien su identificación cuando así se
use. (Esto será por cada mensaje que envíe el programa.)
Causa. Lo que origina en el proceso que sea enviado el mensaje,
se puede usar la palabra autoexplicativo cuando sea así el mensaje
y se haya escrito en esta forma.
Acción. Lo que debe hacer el operador cuando se presente esta
Cláusulas de lenguaje de control de trabajos (JCL). Deberá
contarse con una lista de las cláusulas de JCL para que el programa se

pueda utilizar en cualquier momento; así, cuando no se cuente con estas
cláusulas de control, bastará con recurrir a esta lista para elaborarlas
inmediatamente.
Lo anterior es necesario porque los programas se encuentran catalo-gados,
y con el fin de ejecutarlos debe existir un juego de cláusulas para
iniciar el programa y otro juego para su reinicio, si el programa contiene
la rutina de checkpoint (punto de control).
El reflejo de esos juegos de cláusulas serán las propias listas de las
cláusulas de control.
Aclaraciones particulares de cada programa. La finalidad de
esta sección es dejar por escrito y a manera de instrucciones para
operación todas las condiciones que, por su naturaleza, se consideren
como especiales dentro de un programa particular y que, por lo mismo,
deberán atenderse en forma preponderante.
Para ello, en el diagrama general de entradas-salidas se hará la
anotación que indique la existencia de la sección de aclaraciones.
Resulta ocioso, pero oportuno, insistir en que no todo programa va a
requerir esta sección, ya que las "condiciones especiales" que se mencio-nan
son en el nivel operacional y no de lógica interna.
Cifras de control. En esta sección se establecerán por escrito
todas las cifras necesarias para conocer la actividad de un programa,
teniendo una longitud variable que se determinará por los volúmenes
estimados de datos con los que trabajará el programa.
En esta sección quedarán escritos los conceptos para interpretar las
cifras de control que aquí aparezcan, así como las fórmulas que permi-tan
verificarlas para hacer una evaluación y saber si los resultados obte-nidos
en estas cifras son correctos.
Se podrá usar una copia exacta de lo que ya exista en la carpeta de
programación.
Diseños de impresión. En esta carpeta de operación debe existir
un formato de resultados en el cual se mostrarán:
Títulos deseados.
Subtítulos.
Formato de la fecha.
Campos deseados para sacar la impresión.
Espacio entre una línea y la siguiente.
Impresión de signos especiales.
Posiciones de los campos de impresión.
Pie de página, etcétera.
En el caso particular de forma preimpresa deberá anexarse un
ejemplar que muestre el diseño ya impreso, que facilite el centrado de
la misma; no hay que olvidar las especificaciones de control de salto.

Los resultados impresos obtenidos por el programa deberán ajustar-se
a los especificados en el formato de impresión.
Formatos de registro. En esta carpeta deberán existir los formatos
de registro de entradas y salidas que utilice el programa.
Distribución de resultados. Para hacer más fluido el proceso
que se realice en determinado sistema, es necesario conocer de antema-no
los lugares hacia donde se van a canalizar los resultados obtenidos,
éstos son:
Bodega.
Archivo.
Cintoteca.
Usuarios.
Por escrito, quedará la cantidad y lugares hacia los cuales se hará la
distribución de los resultados que se hayan obtenido.
Todo cambio en el sistema deberá ser reflejado en su respectiva
documentación para tenerla actualizada.
Las carpetas referidas anteriormente son las requeridas para lograr
una buena documentación del sistema en cuestión. Sin embargo, deberá
considerarse como un tipo de documentación importante para la ins-trucción
del personal que maneja el sistema; por tanto, el siguiente punto
deberá ser necesario.
Instrucción sobre manejo del sistema
Debido a que el analista es quien tiene un conocimiento pleno del
sistema, es la persona más adecuada para impartir la instrucción que sea
necesaria para el manejo del sistema. Esta instrucción debe darse a todas
las personas que intervengan en el manejo del mismo, para que sepan
manejar la información que a cada uno le corresponde, y para hacerles
sentir la importancia de sus actividades y el objetivo que se persigue con
el sistema, así como las repercusiones que puede tener un mal manejo
de la información.
Ahora bien, como los instructivos facilitan el entrenamiento y la
capacitación del personal, es también labor del analista elaborarlos.
La elaboración de manuales facilita el entrenamiento y la capacita-ción
del personal. A continuación se mencionan otros ti~osde instruc-tivos.

Instructivos de procedimientos manuales
Instructivos de coMcación
y manejo de archivos
Este instructivo indica cuáles datos deben captarse, de qué docu-mentos
fuente, en qué orden, el lugar del cual deben tomarse, bajo qué
condiciones, etc.; debe contener como'mínimo:
Introducción.
Generalidades.
Documento fuente.
Datos por captar y condiciones (ejemplos).
Elaboración de cifras de control.
Cuotas por cubrir.
Calendario de entrega.
Instructivo de realimentación
de información
Debido a que la información puede presentar diferentes condiciones
de error y al volumen de los mismos, el analista debe estudiar con cuidado
cuál será el método para eliminar o corregir las inconsistencias que se
presenten. Este método debe ser económico y práctico, además de cumplir
con todas las condiciones posibles para la realimentación de correcciones,
Los rechazos o señalamientos de inconsistencias se hacen por lotes,
facturas, documentos o campo. La corrección y realirnentación, por
tanto, pueden hacerse en la misma forma.
Es el instructivo que para este fin se elabore el que indicará los
medios más apropiadd. ~&inest ructivo deberá contener como mínimo: w Introducción.
Generalidades.
Causas del rechazo.
Formas de corrección.
Cuotas por cubrir.
Calendario de entrega.
OPERACDIE~LN S ISTEMA
La operación de un sistema es la parte que, dependiendo de la
consistencia del sistema y de su documentación, será la que integralmente

arrojará los resultados producto del mismo. Este manejo será regulado
por los siguientes elementos:
Calendario de recepción de información
y entrega de resultados
Debido a que es necesario prever las cargas de captación de datos y
responsabilizar al usuario de la entrega oportuna de su información, se
debe elaborar un calendario de recepción de información y de entrega
de resultados, porque también el centro de cómputo está obligado a
entregar resultados en forma oportuna para lograr la continuidad en el
trabajo de los usuarios.
El calendario deberá contener lo siguiente:
Departamentos que intervienen en el sistema.
Actividades por realizar en cada departamento.
Duración de la actividad (tiempo estimado y tiempo real).
Observaciones.
El calendario acordado debe respetarse; de lo contrario, los departa-mentos
que intervienen en el sistema se verían afectados en la planifi-cación
de su trabajo.
El calendario acordado debe,darse a conocer a los distintos departa-mentos,
y cada uno de ellos debe aprobarlo por escrito.
Existen algunos resultados estimados por el sistema o algunos
resultados especiales no considerados dentro de éste, que no podrán
sujetarse al ciclo de un calendario por ser emitidos en forma exclusiva a
petición del usuario. Estos resultados se manejarán por órdenes de
proceso y las fechas de entrega de resultados se acordarán después de
recibir la solicitud del trabajo, previa aprobación de ésta.
Caducidad y respaldo de información
Al tomar en cuenta los grandes volúmenes de información que se
manejan, es necesario establecer por escrito la fecha de caducidad de la
información y el destino, ya sea para destrucción o archivarlo. Existen
dos tipos de caducidades:
Caducidad de información documental. Esta caducidad que-da
sujeta a la reglamentación de la unidad usuaria respectiva, que en la
mayoría de los casos es la depositaria y responsable de dichos docu-mentos.

SUGERENCIAS DE SULULIUN 287
En los casos de excepción, el usuario respectivo, así como el analista
responsable, determinarán en conjunto la fecha de caducidad de la
información documental, ésta es normalmente cada tres actualizaciones
del archivo afectado.
Caducidad de idomcióa, magnética. La caducidad de infor-mación
contenida en dispositivos magnéticos se determinará cada tres
actualizaciones del archivo base, ya que sirven como respaldo de éste en
caso de ser necesario repetir algún proceso. Los tipos de archivo
contenidos en dispositivos magnéticos pueden ser:
Archivos base. Son los generados por el propio sistema y que
servirán para obtener datos estadísticos o resultados del mismo.
La caducidad de cada archivo variará de acuerdo con las actuali-zaciones
del mismo. Usualmente es cada tres actualizaciones, ya
que sirve de respaldo al archivo actualizado. Algunos archivos
base llegan a convertirse, al cierre de determinado ejercicio, en
archivos de consulta, por lo que se les dará caducidad histórica.
Archivos de paso. Son aquellos archivos que, como su nombre lo
indica, sólo intervienen en alguna fase de un proceso. La caduci-dad
de estos archivos por lo general será inmediata una vez
validado el proceso mediante las cifras de control correspondien-tes.
Este tipo de archivos normalmente se generan de programas
de utilidad (Sort, Merge, Selector, etc.).
Archivos de movimientos. Son aquellos archivos que afectan de
alguna manera a los archivos base o de consulta. La caducidad
de estos archivos será cada tres actualizaciones, ya que sirven de
respaldo a los archivos actualizados.
Regulación de la operación del sistema
Para lograr que un sistema funcione con alto grado de confiabilidad
es necesario, además del buen diseño del sistema, tener una regulación ope-racional
del mismo; es decir, ejercer una constante vigilancia sobre los
resultados que se obtienen, utilizando para ello los siguientes elementos:
Cifras de control. Las cifras de control deben dar la garantía a un
analista de los buenos resultados obtenidos en un proceso; además,
deben ser precisas, claras y lógicas, para llegar a una validación rápida y
confiabie.
Tiempos de proceso. Es necesario considerar los tiempos de
proceso dentro de un sistema, porque los procesos que no justifican un
consumo de tiempo considerable se disparan en éste, y es indispensable
revisar el programa afectado y buscar su optimización.

288 CAF! 21. ANALISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO
Si esta política se aplica a un sistema en su conjunto, se reducirán los
tiempos de proceso, y en consecuencia, las horas-máquina ocupadas
por un sistema.
Puntos de control. Un sistema debe tener puntos de control
estrictos, dado el manejo de q,ue es objeto la información por procesar.
Estos puntos de control son la facturación de documentos por captar, y
posteriormente de los registros capturados, para verificar estas cifras
contra las de control obtenidas electrónicamente y cualquier control
que verifique la validez de los procesos.
Oportunidad de resultados. Los resultados obtenidos por un
sistema se deben entregar en forma oportuna y veraz; si no es así, serán
inútiles para el usuario.
Mantenimiento de la biblioteca
de documentación de sistemas
Cuando se diseña un sistema, debe hacerse considerando que debe
ser permanente en una institución, no así las personas; por lo que es
necesario crear una biblioteca de sistemas en la cual existirán tantas
documentaciones de sistemas, como sistemas existan.
Todo sistema es viable de opthnizarse o modificarse, por lo que es
necesario actualizar su documentación; cuando así sea, podrían afectar-se
las siguientes carpetas:
Carpeta administrativa.
Carpeta del usuario.
Carpeta de captación de datos.
Carpeta de programación.
Carpeta de operación.
Dentro de la biblioteca, cada sistema debe estar integrado por las
carpetas mencionadas; asimismo, es recomendable agrupar sistemas
por áreas de servicios similares, para mayor facilidad de consulta.
Variaciones de operación (permitidas
por el sistema)
Cuando un sistema ya ha sido implantado, es posible que surja la
necesidad de variar la operación sin que afecte al sistema en sí. Estas
variaciones podrán ser:
Número de copias impresas.
Destino de resultados.

Distribución de resultados.
Parámetros de control.
Modificaciones de encabezados.
Distribución de resultados
La distribución de resultados se hará de acuerdo con las necesidades
del usuario, y podrá ser:
Directamente al usuario. Aunque la entrega de resultados se
haga por medio de una oficina de servicios, los resultados son enviados
directamente al usuario, siendo éste el que les dé el destino final.
Por medio de la oficina de servicios. En este tipo de entrega se
decide previamente el destino de los resultados obtenidos por un siste-ma.
Es decir que la oficina de servicios se encargará de distribuir los resul-tados
obtenidos por un sistema de acuerdo con lo establecido en éste.
Por correo. Este tipo de entrega puede variar en su procedimiento;
es decir, se le pueden enviar los resultados bajo responsabilidad de la
oficina de correos según lo crea conveniente, o bien, el centro de
cómputo se puede encargar de rotular los envíos y hacerlos llegar a su
destinatario por embarque particular.
Una vez implantado un sistema, es necesario darle mantenimiento
para cerciorarse de su buen funcionamiento y adaptación a las necesida-des
del momento, ya sean del sistema electrónico o de recursos técni-
GOS. A un sistema se le debe dar mantenimiento básicamente por
actualizaciones del sistema o por racionalización del mismo.
Actualizaciones
Un sistema se puede actualizar por:
Nuevos resultados. Los nuevos resultados dentro de un sistema
pueden afectarlo, desde los procedimientos manuales, el proceso elec-trónico
del mismo, los recursos humanos o sólo algunos de éstos, y es
necesario actualizar el sistema según se requiera.
ModEcación a resultados existentes. Como en el punto
anterior, un sistema se puede ver afectado en cualquiera de sus puntos;
por tanto, será necesario actualizar el sistema, incluso por disposiciones
legales.

290 CAF! 21. ANÁLISIS. DISENO Y MANTENIMIENTO
Variaciones de procesos y10 de recursos. Las variaciones de
procesos pueden ser:
Entradas. Las variaciones en las entradas de un sistema pueden
estar relacionadas con el cambio del documento Fuente y10 con
los recursos de captación, generándose una variación en el siste-ma,
por lo que es necesario actualizarlo.
Salidas. Las variaciones en las salidas de un sistema pueden estar
relacionadas con las variaciones de entrada y10 con las variacio-nes
de operación. Es decir, si la creación de un nuevo resultado, o
la modificación a otro ya existente, afectan las entradas de un
sistema, lógicamente afectarán las salidas del mismo, y en
consecuencia su operación, por lo que es necesario actualizar el
sistema.
Operación. Las variaciones de operación son producto de las
variaciones de entradas y10 salidas de un sistema, o bien por
fallas de proceso; por lo que es necesario actualizarlo. Habrá
variaciones de operación en donde no será necesaria la actua-lización
del sistema, únicamente se hará un ajuste en la fase
afectada.
Los recursos variables de un sistema pueden ser:
Humanos. En la implantación de un sistema se deben indicar los
recursos humanos necesarios para el manejo del mismo. La
variación de este recurso puede repercutir en el buen funciona-miento
del sistema; por lo cual será necesario realizar los ajustes
correspondientes para que estas variaciones no interfieran en su
funcionamiento.
Materiales. Los recursos materiales de que dispone un sistema
están estrechamente ligados con los recursos materiales de que
disponen las unidades usuarias que intervienen en él. AL cambiar
el tipo de los recursos materiales de las unidades, un sistema
podrá variar con el fin de adaptar el sistema a estos nuevos
recursos, sin que esto afecte los objetivos originales.
Documentación. Las variaciones que sufra un sistema por actua-lización,
lógicamente repercutirán en la documentación del sistema, ya
que ésta servirá de consulta para cualquier persona relacionada con el
mismo.
Las actualizaciones de documentación del sistema deberán efec-tuarse
a la mayor brevedad después de ocurrida la variación, de lo
contrario, llega un momento en que la documentación no corresponde
a la realidad o se olvida la modificación.

Regionalización. Al actualizar un sistema se debe investigar si
esta actualización es aplicable al sistema implantado en las regiones. El
concepto de regionalización es común en empresas gubernamentales,
bancos y, en general, en empresas que implantan los sistemas centra-les
en las demás regiones del interior del país en donde también dan
servicio.
Racionalización. Todo sistema debe estar sujeto a una racio-nalización,
es decir, a una organización sistemática del trabajo para
obtener un mayor rendimiento, este objetivo se logrará mediante la
evaluación periódica del sistema.
La evaluación periódica es una investigación profunda del sistema,
cuya finalidad es determinar las necesidades actuales del usuario y si el
sistema cubre las mismas. Esta investigación se debe efectuar como si se
tratara de un sistema nuevo, y se considerarán los siguientes puntos:
Objetivos actuales. Éstos se determinarán en forma conjunta con
el usuario, según sus necesidades.
Políticas actuales. Las políticas establecidas para un sistema pue-den
variar por diferentes motivos, entre otros, pueden ser: nuevos
resultados, nuevos objetivos, recursos materiales, etc.; estos fac-tores
harán necesario determinar nuevas políticas para manejar el
sistema.
Entradas. Se investigarán los procedimientos manuales y de cap-tación,
para determinar si aún son funcionales o deben modificarse
o cambiarse en su totalidad.
Salidas. En este aspecto básicamente se investigará la funcionalidad
de los resultados que se obtienen en el sistema. Esto se logra con
una determinación del objetivo, donde se busca un resultado y la
utilización real de éste.
Utilización de resultados. Si al hacer la investigación de la
funcionalidad de un resultado obtenido por un sistema se deter-mina
que no ha sido utilizado en forma adecuada, es necesario
hacer notar al usuario esta deficiencia en el manejo del sistema,
indicándole la mejor manera de utilizar el resultado.
Operación del sistema. Este estudio está dirigido al manejo del
sistema; la evaluación de este punto determinará los ajustes que
se deban hacer.
Rediseño o actualización del sistema evaluado. De la evaluación de
los puntos detallados anteriormente se determinará lo siguiente:
- El sistema cubre las necesidades para las que se creó, y no es
necesario hacerle ningún ajuste.
- El sistema cubre las necesidades para las que fue creado, pero
es necesario hacer algún ajuste en algún(os) punto(s) evaluado(s),

La improvisación en el desarrollo de sistemas conduce irremediablemente al despilfarro
computacional.
sin llegar a rediseñar el sistema. Si éste es el caso, se deben
seguir los pasos descritos en el punto de actualizaciones a un
sistema.
- Ya no cubre las necesidades para las que se creó, y por este
motivo es necesario rediseñar el sistema. Si es así, se deben
seguir los pasos descritos en esta metodología en lo referente
al diseño de un sistema.
RESUMEN
Desarrollar un sistema no es tarea sencilla, requiere mucho tiempo
de estudio y dedicación; representa una gran dosis de investigación y
otro tanto de pdaneación. Implica bastante creatividad por ambos lados:
del usuario y del analista. Obliga a una labor muy £uerte de análisis de
necesidades de información, y por tanto, un alto grado de conocimiento
del medio para el cual se hará el diseño. Esto no se puede adquirir de un
día para otro, ni se puede improvisar con suposiciones superficiales. Se
sabe que muchos sistemas, desde su nacimiento y hasta la fecha,
representan sólo altos costos y poco aprovechamiento de resultados.
Los usuarios no están satisfechos con tales sistemas, pues su aprovecha-miento
es deficiente, y se dan casos en que para obtener un raquítico

RESUMEN
resultado, se pasan semanas de proceso, que arrojan infinidad de
resultados que a nadie sirven, o a los que habrá que hacer todavía
infinidad de ajustes, surgidos de los datos obtenidos por los procedi-mientos
manuales del propio usuario. En auditorías practicadas en
algunas instalaciones, se ha encontrado que 30 % de los resultados de
un sistema que consume semanas de proceso son desperdiciados por no
interesar a nadie. La palabra análisis conduce a un proceso de investiga-ción
minucioso. El concepto diseño representa un alto grado de inven-tiva
y creatividad. Los pasos del análisis y el diseño obligan a un proceso
perfectamente definido. Significan secuencia, estructura, orden, previ-sión,
precisión y cualquier ingrediente lógico que ofrezca seguridad y
confianza de que se cubren las necesidades completas de información
para lo que el sistema fue concebido.

La productividad en la Info2rmática
Problema
El aspecto de productividad sigue siendo
un factor muy pobre en el ámbito
inforrn6tico.
A lo largo de mi carrera profesional, en el campo de la informática,
he tenido la oportunidad de participar en toda índole de proyectos,
desde los más simples hasta los más complejos, calificados así dentro de
la esfera tecnológica de nuestro país. Asimismo, he sentido el peso de la
responsabilidad en la mayoría de los puestos tecnicoadministrativos
desde auxiliar de operador de computadora hasta los niveles gerenciales
y de liderazgo en las instalaciones más grandes de México.
Esto me ha hecho reconocer una realidad poco aceptada y muy
difusa por su naturaleza y alcance, me refiero en concreto a la produc-tividad,
concepto que, por lo general, se define como el conjunto de
técnicas y procedimientos encauzados para obtener el máximo prove-cho
de los recursos que tenemos a nuestra disposición, en este caso,
recursos de cóm uto.
La computa 1or a es sólo una herramienta de trabajo, recurso con el
cual podemos abreviar la labor de administración y explotación de
datos. Sin embargo, $cuál es el máximo provecho que el hombre puede
obtener de dicha computadora< La respuesta no es sencilla, pues, hones-tamente,
no es posible determinar si la estamos aprovechando con efi-ciencia;
aquí surgen otras preguntas: jqué significa un uso eficiente<,

jcuándo resulta deficiente¿, jhasta dónde es el alcance hacia arriba y
hasta dónde hacia abajo¿, jen qué posición nos encontramos¿ Por tanto,
jproducirnos o no producimos< El hecho de que algunos procesos
salgan mediante la computadora, no necesariamente nos indica que en
realidad la estamos aprovechando en forma adecuada, pues podríamos
plantear otras preguntas: jpodemos producir más con la misma compu-tadora
¿, jpodemos optimizar los tiempos de los procesos¿, jrealmente
necesitamos más gente para la obtención de más resultadosf, jya se
encuentra saturada la computadora¿, jestá saturada por el mal uso que
hacemos de ella¿, !se requiere una computadora más poderosa¿, jqué
tan poderosa., etcetera.
Ya no es necesario plantear otras preguntas, pues sólo nos confun-dirían
más y no quedaríamos satisfechos, ya que podemos complicarlo
tanto como queramos. Sin embargo, el problema está ahí, y es tan real
que lo vivimos a diario.
Es frecuente observar una preocupación latente en toda instalación,
por lo difícil que resulta justificar las altas inversiones de capital que
requieren estos equipos, además de b costoso que resulta contar con
técnicos verdaderamente capacitados. Es notorio también palpar un
cierto grado de com etencia de instalación a instalación, por demostrar
quién ha desarrolla d?' o mejores sistemas; e incluso se dice que la instala-ción
más grande es la mejor, sin reconocer que en algunos casos es en
donde mayores despilfarros ocurren.
1. Aunque este punto podría culminar con cientos de comentarios,
la verdad es que para encontrar la medida que nos ubique dentro de un
marco productivo, se necesita en primera instancia establecer que no
importa si el área de informática es grande o pequeña, ya que siempre
existe la posibilidad de hacer las cosas mejor y, de esta manera, eliminar
o reducir la costumbre del "ai se va", pues no existen límites para
mejorar, y esto sí lo podemos saber; es decir, si cada vez mejoramos en
calidad, orden, satisfactores de inforrnación a los usuarios, optimización
en el uso de recursos de cómputo, capacitación del personal y cualquier
indicio de madurez técnica.
2. Es obvio que para lograr lo anterior se requieren métodos de
trabajo perfectamente definidos en cada área, que nos perrnitan conocer
el grado de avance. Esta medida es la única que necesitamos, por lo cual
es de vital importancia que cada departamento fije sus objetivos concre-tos,
así como los niveles de servicio que persigue, para que así, en
ciertos lapsos pueda comparar si dichos niveles de servicio se están
acercando hacia los objetivos establecidos de acuerdo con lo planeado.

G4F! 22. LA PRODUCTIVIDAD EN LA INFORMATICA
Si no es así, se requerirá hacer auditorías técnicas que detecten las
razones y establezcan Los comecdvos oportunos para encauzar el cmi-no.
De lo coatrasio, si nuestros objetivos ae van cubriendo, será sencillo
comprender el nivel de productividad y mantener los esfuerzas en
forma persistente con el fin de continuar la trayeatoria hacia arriba, sin
descuidar ningntrt factor necesario para mantener dicha trayectoria. De
cualquier manera, mediante esta estrategia, también será p~sibheid en-tificar
esmncmnientos o desviaciones, de una manera oportuna.
La productividad sigue siendo un aspecto muy difuso en las dreas de intormhtica.
RESUMEN
Al concepto productividad normalmente se le define como el con-junto
de técnicas y procedimientos encauzados a obtener el máximo
provecho de los recursos que tenemos a nuestra disposición; en nuestro
caso, recursos de computación. Pese a que es un factor vital para
contrarrestar el fenómeno del "despilfarro computacional", aún no se le
da la debida importancia. Sin embargo, para entender su profundidad y
alcance, basta con eliminar la costumbre del "ai se va". Es obvio que
para lograr lo anterior es necesario apegamos a métodos de trabajo
perfectamente delineados para medir nuestro grado de avance. Esta
medida es la única que necesitamos, por lo cual es vital que cada
departamento fije sus objetivos concretos, así como los niveles de
servicio que persigue, para que así, en ciertos periodos pueda comparar
si dichos niveles se están acercando a tales objetivos; será muy claro
entonces entender el nivel de productividad alcanzado.

Operación de sistemas 1
Problema
Con frecuencia, los sistemas en
producción se operan con poco control; esto
origina reprocesos constantes y demora en
la entrega de resultados a los usuarios.
Es importante destacar que la función de operador de computadora
ha cambiado. Tradicionalmente, los operadores de computadora opera-ban
también los sistemas en producción. Esta práctica es obsoleta,
aunque en instalaciones pequeñas aún se practica. Por el gran auge que
ha tenido la demanda de uso de equipos de cómputo y la incorporación
exponencial de nuevos usuarios, las labores de operación han tenido
que especializarse. En la actualidad, es usual distinguir los siguientes
tipos de operadores:
a) Operadores de computadora.
b) Operadores de periféricos magnéticos.
C) Operadores de impresoras.
d) Operadores de la red on line,
e) Operadores de sistemas.
La función de cada especialidad es muy concreta; los operadores de
computadora se dedican a vigilar mediante los monitores de control
(consolas) que el servicio llegue correctamente a todos los usuarios, y a

298 CAP 23. OPERACI~N DE SISTEMAS
cerrar y abrir servicios según los horarios establecidos. También coordi-nan
las actividades de otros operadores.
Los operadores de periféíicos magnéticos se encargan básicamente
del montaje de cintas magnéticas y de habilitación de discos, para
mantener un servicio ágil y rápido en este tipo de labores manuales.
Los operadores de impresoras tienen a su cargo el montaje de los
distintos tipos de papel, y distribuyen con fluidez los reportes impresos
hacia las distintas unidades usuarias.
Los operadores de la red on h e vigilan la disponibilidad del servicio
remoto hacia las distintas localidades y detectan anomalías en las
comunicaciones, además de habilitar trayectorias opcionales en caso de
fallas. Están en estrecha comunicación con todos los usuarios de la red,
con el fin de mantener un nivel eficiente de servicio. Llevan control
estricto de los horarios de servicio y cierran o enlazan la comunicación
hacia las distintas localidades.
Además, aun cuando los sistemas on h e han simplificado el acceso
a la información mediante terminales de video (como un método ya
establecido), todas las transacciones en tiempo real vuelven a verificarse
mediante procesos batch, lo cual obliga a trabajar a marcha forzada, con
el fin de que las transacciones de todo un día puedan verificarse una vez
cerrado el servicio on line, y tener la certeza al día siguiente de que la
inFormación disponible es confiable. Los operadores de sistemas son los
encargados de procesar de día y de noche los sistemas batch y, por lo
general, trabajan contra el reloj ya que cualquier retraso en la produc-ción
pone en riesgo el servicio puntual del día siguiente.
Aun así, pese a la gran responsabilidad que tienen los operadores de
sistemas, existen serias deficiencias en su modo de trabajar. Por lo
general, quienes operan los sistemas son verdaderos conocedores de
cada proceso; conocen con tal detalle la secuencia de cada corrida, que
cuando ocurre una falla de hediato saben qué hacer para activar un
reproceso y continuar; son personas que han trabajado varios años con
los mismos sistemas, y han adquirido tal experiencia que se les conside-ra
expertos en su manejo, al grado que en casos específicos de falla
utilizan trucos ingeniosos para dar soluciones, Todo esto es excelente,
si no fuera porque gran parte de su valioso conocimiento está en su
cabeza, y cuando mucho se les asigna un ayudante con la intención de
que, aunque sea superficialmente, asimile parte de la experiencia; pero
jqué sucede cuando el experto se ausenta o renuncia¿ De inmediato se
moviliza al analista, al programador o a cualquier persona que conozca
algo de dichos procesos. Surge el pánico y, como pueden, aun con
demoras en la producción, resuelven el problema rogando que se
presente el experto. He visto casos en que se ha sacado de la cama al
experto, inclusive enfermo, para que vaya a corregir algún error. He sido
testigo de la regularidad con que se le cancelan vacaciones por no haber

quién se quede en su lugar. En muchos casos, se dispone de instructivos
dispersos que el analista y el jefe de operación tratan de entender para
corregir alglin error en ausencia del experto.
Este tipo de situaciones son comunes en la mayoría de los centros de e
cómputo. Los reprocesos se repiten a diario una y otra vez, no importa
el gasto de recursos técnicos, humanos y hancieros; lo importante es
lograr los resultados. Muchas veces todo vuelve a la normalidad; es
decir, a depender del experto, pero, así también en bastantes ocasiones
la falla no se controla con rapidez, y es cuando miles de personas llegan
temprano a los bancos, a alguna oficina gubernamental o simplemente
a confirmar un vuelo y encuentran un tumulto de gente desesperada y
molesta porque sencillamente jno hay sistema!
$Cuál es el costo en tiempo y dinero de este tipo de situaciones< Prác-ticamente
es incalculable, porque se tendría que preguntar: $cuánto vale
el tiempo de toda esa gente?, $cuánto podrían estar produciendo en vez
de esperad, $cuántas operaciones comerciales se afectaron<, etc. Ahora bien,
$cuántas veces ha sucedido esto<; no se sabe porque no hay estadísticas.
Como puede observarse, actividades al parecer sin importancia
propician situaciones sumamente serias y costosas. Por ello, es
impostergable asegurar un control estricto en la operación de sistemas,
ya que es una actividad de alto riesgo en la cual culmina el proceso de
datos de un centro de cómputo.
1. Como primera condición para tratar de solucionar este problema se
debe estar consciente de que la función de operación de sistemas es
vital en el entorno del centro de cómputo.
2. Cuando ya se tiene conciencia de su importancia, es conveniente
quitar dicho control de las manos de un experto.
3. Es imprescindible elaborar la documentación necesaria y vigilar que
esté actualizada, de tal manera que personas diestras, pero no
expertas en la operación específica de los sistemas, puedan operarlos
con facilidad.
4. A continuación propongo un método para documentar la operación
de cada sistema. Es consecuencia de múltiples experiencias y dio
resultados muy satisfactorios. Para esto, me referiré a un caso difícil
que fue resuelto y cuyo método se aplicó también con provecho en
otras instalaciones:
Una vez se me pidió que realizara una investigación en el área de
control de la producción (operación de sistemas), ya que se retrasaba la
entrega de resultados a los usuarios en forma constante.

300 CAP 23. OPERACI~NDE SISTEMAS
Para empezar, asistí varias noches a examinar cuál era el método
con que operaban los sistemas. Encontré que no había método, todo el
proceso lo administraba de manera completamente improvisada un
experto que dominaba a ojos cerrados la mayoría de los sistemas. Los
procesos principales iniciaban entre las 7 y 9 de la noche y terminaban
cerca de las 6 de la mañana del día siguiente, siempre y cuando se
hubieran resuelto los problemas que invariablemente ocurrían. Observé
que estos problemas casi siempre tenían relación con las siguientes
condiciones:
a) Errores en la codificación de parámetros de control de los pro-cesos.
b) Archivos con inconsistencia de datos.
c) Errores en el orden de secuencia de los procesos; es decir, se
olvidaba que era requisito correr tal o cual proceso en esa fecha
en particular.
d) No cuadraban las cifras de verificación de algunos procesos
debido a falta de control de los archivos de movimientos que
afectaban a los archivos maestros, ya sea que no se introducían
los archivos correctos o sus datos estaban incompletos.
e) Inconsistencias en la codificación de las cláusulas de control
(JCL), porque se codificaban o cuando menos se modificaban
diariamente.
f ) Cuando ocurría algún error, hasta ese preciso momento se defi-nía
la estrategia del reproceso por seguir, lo que muchas veces no
resultaba, y se procedía a buscar otra solución.
Como se puede apreciar, al iniciar la operación de los sistemas,
prácticamente no existía la preparación de todos los elementos de
trabajo, por lo que durante la noche éstos se preparaban bajo presión.
Con base en el análisis anterior de la situación, establecí los siguien-tes
objetivos:
a) Documentar el conocimiento de la operación de los sistemas que
de ellos tenía el experto. Esto se haría de manera prudente, con el
fin de no causar renuencia por parte de aquél.
b) La documentación se estructuraría de tal manera que al mismo
tiempo quedaran asentados todos los parámetros necesarios para
las corridas, así como todo el conjunto de cláusulas de control
(JCL) necesarias para todos los casos de procesos y reprocesos.
c) Una vez que se dispusiera de todos los elementos anteriores, se
le pediría al experto que aceptara el puesto de supervisor de
control de la producción, con el fin de que los procesos comenzaran
a ser operados por personas diestras, pero con pocos conocimien-

tos de los sistemas. Esto permitiría conocer el grado de efectivi-dad
alcanzado en la documentación. Y sólo intervendría el exper-to
en caso de que se presentara un tipo de falla y la estrategia de
solución estuviera mal planteada o no se hubiera considerado. La
idea era depender cada vez menos del experto.
Con base en el planteamiento de los objetivos anteriores, el proble-ma
ahora era establecer un formato práctico que permitiera plasmar el
conocimiento del experto, así como la preparación completa de todos
los parámetros y cláusulas de control, necesarios para cada caso, tanto
de proceso como de reproceso, y que además considerara las múltiples
variantes de acuerdo con corridas especiales de fechas específicas.
Hacer un manual de tal magnitud no sólo sería tardado, sino que se
correría el riesgo de meterse en un círculo vicioso de correcciones infi-nitas,
y con el tiempo propiciar que el experto no trasmitiera con
claridad sus conocimientos.
Hice varios formatos, y finalmente logré uno que resultó ser muy
sencillo y práctico para tales fines, lo denominé "Control matricial de
procesos". Consistía en un calendario en forma de matriz, uno por cada
mes, el cual contenía los días del mes, y dentro de cada día los nombres
de otras matrices, las cuales venían a ser los procesos particulares de
cada sistema para cada día. En las matrices estaba asentada la secuencia
en la cual se tenía que iniciar cada proceso y todos los casos posibles de
reproceso.
A continuación, se da un ejemplo del calendario y su relación con
cada matriz de proceso.

RESUMEN 303
-A
Para aclarar el contenido de la matriz de procesos del día se tienen
las siguientes descripciones:
Secuencia. Orden en el que debe activarse cada disparador.
Clave del disparador. Identificación de un pequeño conjunto de
cláusulas de control (JCL), que a su vez inician un procedimiento
completo.
Clave del procedimiento de JCL. Identificación de una agrupación
grande de cláusulas de control (JCL), que cumplen con un proceso
completo dentro del entorno del sistema.
Clave del paso dentro del procedimiento de JCL. Internamente,
un procedimiento consta de pasos. Cada uno de ellos representa
la corrida de un programa determinado.
Clave del disparador en caso de reproceso. Identificación de una
agrupación de cláusulas de control (JCL), previamente preparadas
para prever la posibilidad de un reproceso si fallara cualquier
paso.
Condiciones especiales de reproceso. Comentario acerca de una
condición de cuidado para el caso de reprocesos. Si no hay
comentario, el reproceso es normal.
En sí, ésta fue la filosofía determinada para la o eración de sistemas.
La estrategia resultó efectiva, porque dada la senci 8 ez del llenado de las
matrices, quien lo hizo realmente fue el experto, y lo sintió como
creación suya, por lo que no hubo resistencia para trasmitir sus cono-cimientos.
La codificación de los parámetros y las cláusulas de control he-.
ron también labor suya, y aunque esto tomó mucho tiempo, resultk
relativamente sencilío gracias a las facilidades de edición en la compu-tadora.
Hubo casos en que por un solo parámetro de control que va-riaba,
se tenían que repetir cientos de cláusulas de control, para que así
quedara preparada una corrida específica, y no correr el riesgo de
hacerlo el mismo día del proceso. La consigna era que todo lo que se
tuviera que hacer para cualquier caso, ya estuviera preparado.
RESUMEN l M
m8 -
1 F. La operación de sistemas es una actividad de mucho cuidado. En sí
representa la culminación de todo el esfuerzo del análisis, diseño y
programación de los sistemas de información. Se ha comprobado que
no se le da la debida importancia, y que ello significa constantes errores
y retrasos en el servicio de cómputo a los múltiples usuarios. No es
admisible que por falta de una documentación sencilla y eficiente para
el control de la producción, se ponga en riesgo la efectividad del centro

304 CAP 23. OPERACI~NDE SISTEMAS
de cómputo. Por eso es impostergable implantar procedimientos estric-tos
para el control de los procesos y documentarlos para no depender de
los conocimientos de un experto. Esta documentación debe ser capaz
de lograr que los sistemas los operen personas diestras, pero no expertas
en los sistemas. La consecución de este objetivo quizá tome tiempo,
sobre todo por la preparación minuciosa a que obliga la codificación de
parámetros y las cláusulas de control. Sin embargo, los beneficios lo
justifican ampliamente. Analice con detenimiento el "Control matricial
de procesos" expuesto anteriormente. Estoy seguro de que podrá esta-blecer
una estrategia similar con los mismos objetivos.

Usemos las microcomputadoras,
pero Len qué?
Problema
Se dotó de microcomputadoras a los
usuarios de las areas operativas y se les
abandonó
Es evidente que se dio nuevamente un paso gigantesco con rumbo
a la automatización en nuestro país, pero sin dirección. A lo largo del
desarrollo de este libro se ha hecho hincapié en que en México y en la
mayoría de los países en vías de desarrollo, se ado tó una tecnología
como quien simplemente adopta un niño sin ha E er pasado por el
complicado proceso del embarazo y el doloroso parto; es decir, adopta-mos
la tecnología de la computación electrónica sin haber sufrido el
laborioso y costoso caminar de la investigación que tuvieron que
recorrer sus descubridores e inventores. Ahora la tenemos a disposición,
pero nos seguimos resistiendo a pagar el costo de sus beneficios, sin
querer damos cuenta de que con lo que estamos haciendo, perdemos
mucho más. No terminamos de entender que esta tecnología es comple-ja
y requiere una preparación a conciencia para dominarla. Queramos o
no, el uso de computadoras en nuestro país todavía resulta ser un
enfoque novedoso.
En la década de los sesenta, con la llegada de las primeras
computadoras a nuestro país, simplemente las adquirimos como una
moda y, en nuestra prisa por utilizarlas, no nos dimos el tiempo
suficiente para formamos con una capacitación planeada y adecuada a

w: CAF! 24. USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS
los problemas que deseábamos resolver con estos equipos. Nos
desbocarnos, nos precipitamos sin uso de razón; nos fuimos adentrando
a tumbos, tropiezo tras tropiezo. Así creamos nuestra propia cultura
informática, la cual nos lanzó al "ojo del huracán" del despilfarro
computacional. Al paso del tiempo creímos con firmeza que esa debía
ser nuestra "realidad informática" y nos la adjudicamos, la hicimos
verdaderamente nuestra.
Pese a los esfuerzos de algunos colegas con visión, quienes han
tratado de liberarnos del centro mismo del huracán, hacia el cual
nuestra ignorancia nos encaminó; por desgracia, como 10 comprueba
este libro, seguimos cautivos víctimas de vicios poderosos que por
años se han arraigado, al grado de que los hemos aceptado como
parte misma de nuestra deforme cultura informática: son "males nece-sarios"
con los que hay que aprender a vivir, iy vaya que los hemos
vivido!
Pues bien, si aún existiera duda de lo antes dicho, y si en verdad
hubiéramos madurado ya con suficiente firmeza para emprender un
camino más productivo y provechoso en el ámbito inforrnático, jcómo
explicar el segundo gran tropiezo que tuvimos con la aparición de las
microcomputadorasC
Analicémoslo. A mediados de la década de los ochenta, ya habiendo
tomado impulso la gran ola que se había venido formando desde los
inicios de esa misma década, nos atropelló frontahente y nos lanzó
hacia la "epidemia de las microcomputadoras". Nuevamente resultó
más poderoso el impulso de esa gran ola que nuestra frágil preparación,
cautivándonos ingenuamente, y en un par de años inundamos las
oficinas de centenares de empresas con cientos de miles de micro-computadoras.
Volvimos a engañarnos nosotros mismos, creyendo que
estos pequeños artefactos trabajan por sí solos y que reclaman poca o
nula preparación por parte de los usuarios. Y así como sucedió en la
década de los sesenta, repetimos la misma historia: se lanzaron al
mercado cursos completamente improvisados, con duración de sólo
unos días, enlos cuales se enseñó fugazmente algo del D.O.S., procesador
de textos y hoja de cálculo. Dado que quienes cursaron dichos temas en
su mayoría era personal secretaria1 y de áreas operativas, resultó que
académicamente sus estudios eran de nivel medio y bajo. Además,
había que agregar que dicho personal no contaba con antecedentes
mínimos sobre esta tecnología, por lo que la asimilación de los conoci-mientos
fue bastante pobre. Aun así se les dotó de microcomputadoras
y se les abandonó a su suerte, esperando que por arte de magia dichos
equipos comenzaran a producir. Resultado: miles y miles de mi-crocomputadoras
inactivas; miles de usuarios operativos frustrados;
miles de millones de pesos despilfarrados en equipos que pronto fueron
obsoletos; peor aún, un esfuerzo colosal de recursos humanos sin

USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS 307
provecho importante y la pérdida de una invaluable oportunidad de
haber tomado control de un fenómeno que nos hubiera perrnitido de una
sola vez crear de manera planeada una cultura informática en el nivel de
empresa.
Habiéndonos percatado de esta situación, un grupo de colegas y yo,
lejos de darlo todo por perdido, creímos que el problema ahí estaba, así
como sus causas. No podíamos desaprovechar esta oportunidad, pues
esto nos podría marcar el camino por seguir para superar las deficien-cias.
Iniciamos una investigación y encontramos lo siguiente.
Era evidente que la tendencia de las áreas operativas se encaminaba
al uso de microcomputadoras. Sin embargo, también era notorio que
donde se habían instalado estos equipos, o bien no se estaban utilizan-do
o se usaban con un provecho mínimo. Nos percatamos de que
muchos usuarios, al llegar por la mañana, encendían la microcompu-tadora,
seleccionaban el menú más vistoso y así la dejaban el resto del
día. Cuando nos acercamos a preguntarles a varios de ellos por qué
hacían eso, su respuesta por lo general fue: "No sé que es lo que
verdaderamente puedo hacer con este equipo que resulte de provecho
para el tipo de trabajo que realizo, por eso sólo lo enciendo para que se
crea que lo estoy utilizando." Esto nos llevó a iniciar una encuesta más
profunda con el fin de detectar las verdaderas causas de esa situación.
Encontramos lo siguiente.
a) Se habían adquirido microcomputadoras, pero no se había capa-citado
a nadie para su utilización.
b) En algunos casos, se había capacitado a algún personal, pero con
cursos aislados que no dieron una orientación que les permitiera
realmente sacar provecho; dicha capacitación no fue planeada,
ni se establecieron objetivos específicos para el buen uso de la
computadora.
c) Cuando mode~t~imenstee sabía a qué resultados se quería llegar
con la computadora, se capacitó a algunos mediante cursos
improvisados, pero no se les enseñó a transportar un problema
administrativo para ser representado y resuelto mediante técni-cas
de computación. Por esto, el equipo prácticamente perma-necía
sin utilizarse para la obtención de resultados de uso pro-ductivo.
d) Algunos usuarios que fueron mejor capacitados y que pusieron
empeño en la utilización de la computadora, de algún modo se
estancaron, al perderse en un mar de documentos fuente, una
gran cantidad de archivos que habían creado dentro de la com-putadora
y que ahora les era muy difícil identificar si eran im-portantes
o no; se confundieron entre muchos intentos de re-sultados
con lo que contaminaban tremendamente el ambiente

CAF! 24. USEMOS Lis MICROCOMPUTADORAS
de discos de la computadora; no sabían cómo respaldar los ar-chivos
verdaderos, y perdían muchas horas y días de trabajo
cuando por error o accidente los borraban. Prácticamente traba
jaban "en el aire" de una manera improvisada, ya que no docu-mentaban
todos los trabajos que iban desarrollando; o sea, no
eqtaban preparados para administrar todos los elementos de la
computadora. Al trabajar de esta manera terminaban por abru-marse
y abandonaban el uso de este equipo. .
Con base en lo anterior, diseñamos y comprobamos la efectividad
de un plan de capacitación para secretarias y personal operativo de
oficinas, al cual le dimos un nivel de diplomado, que aparte de dar un
reconocimiento curricular a los asistentes, también representó el haber
cursado una capacitación seria, efectiva y, sobre todo, completa, con
base en objetivos concretos, imposible de ser adquirida mediante cursos
aislados.
Comprobamos que los módulos con los que estructuramos dicha
capacitación, bien impartida y con énfasis en la solución de los proble-mas
específicos de las áreas en las que laboraban los estudiantes,
lograba que ellos pudieran resolver la mayoría de los problemas admi-nistrativos
inherentes a su área, gerencia o departamento.
Por lo anterior, queremos poner a disposición del lector el temario
completo en el cual se basa la capacitación que comprobamos resolvía
en mayor medida la problemática detectada, así como los argumentos
por los que cada uno de los módulos fue seleccionado. Por supuesto que
es sólo una sugerencia de solución, rnisma que el lector podrá evaluar.
Lo que es un hecho es que a nosotros nos dio muy buenos resultados.
Se sabe que gran parte de los problemas administrativos ae los
departamentos y gerencias, sobre todo de grandes empresas, son de
vital importancia, pero resultan insignificantes vistos por el área de
informática. De tal manera, que no justifican, aparentemente, el ser
atendidos con carácter prioritario, por lo cual, pasan meses, incluso
años, sin ser resueltos, ocasionando enormes esfuerzos operativos para
las áreas que los padecen.
Para aquellas empresas que no cuentan con centro de cómputo, el
hecho de capacitar a su personal operativo y secretaria1 les permitirá ir
reconociendo paulatinamente si en verdad requieren un equipo mayor,
o si con una o varias ~crocomputadoraps udieran satisfacer sus reque-rimientos.
L. i i .Ir 8 -- =iw I i 1
Pero esto solamente lo sabrán si empiezan a obtener resulta-dos
efectivos en su microcomputadora, lo que' les permitirá detectar si

el nivel de sus problemas administrativos coincide con el nivel de los
resultados obtenidos. De cualquier manera, en este momento sí sabrán
qué tan cerca o lejos están de satisfacer sus requerimientos reales, La
gran ventaja es que no necesitarán una gran inversión para hacerse de
este conocimiento.
El objetivo de esta capacitación en el nivel de diplomado, es preci-samente
instruir al personal secretaria1 y operativo de dichas áreas, con
el fin de que sin ser expertos en computación, puedan resolver gran
parte de sus problemas valiéndose de sus propios recursos, sin la
necesidad de depender para estos casos del área de informática.
Mediante la estrategia anterior se alcanzan las siguientes ventajas:
Los departamentos y oficinas podrán resolver muchos de sus pro-blemas
administrativos de manera completamente autónoma,
sin la necesidad de contratar especialistas en computación.
Los departamentos y oficinas podrán contar con información pro-cesada
exactamente como la requieren, porque son ellos quie-nes
conocen con precisión sus requerimientos.
Los resultados los podrán tener casi de inmediato, incluso podrán
experimentar varias presentaciones, sin pasar por mayores trámites,
La computadora central no se verá sobrecargada con infinidad
de pequeños requerimientos.
El área de informática podrá dedicar, con toda su fuerza, tanto
recursos humanos como materiales para resolver los proyectos
altamente prioritarios para la empresa, encauzando dicho esfuer-zo
al desarrollo y operación de sistemas de un elevado nivel de
servicio, y al proceso de datos de alta calidad.
El área de informática no tendrá necesidad de incrementar su
personal técnico para satisfacer requerimientos no prioritarios,
pero de alta relevancia para las gerencias y departamentos que
los solicitan.
La empresa se verá beneficiada al promover la elevación del nivel
académico y productivo del personal operativo, el cual en su
mayoría carece de estudios superiores, y elevará la moral y la
calidad de trabajo de aquellos que obtengan su diplomado.
El personal operativo empezará a ser orientado para interpretar
las soluciones de los problemas en términos de sistemas de
información, lo cual indudablemente redituará en buenos nive-les
de automatización de la empresa.
Es importante destacar que el plan de capacitación informática en el
nivel de diplomado para las áreas operativas tiene como finalidad
básica el fomento de una cultura informática en esos sectores operativos,
que a mediano plazo sea el inicio de la estrategia de descentralización

31 0 CAP. 24. USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS
de la función informática de las empresas, opción que ya es reclamada con
urgencia por la dinámica acelerada con que se están moviendo los modernos
mecanismos administrativos dentro de las empresas de esta época. La tre-menda
movilidad que se está dando en los esquemas organizacionales de
las empresas sugiere que dichas organizaciones están sufriendo verti-ginosamente
adaptaciones que tratan de ser congruentes con novedosos
esquemas administrativos acordes COK lo que se ha dado en llamar "la
empresa moderna"; lo que, en otras palabras, significa que la función
informática tendrá necesariamente que cambiar; es decir, la informática
tradicional ya no cumple con los requerimientos que están surgiendo en
estas nuevas organizaciones que se están formando aceleradamente.
El concepto de sistematización ya no es posible gestarlo sólo en el área
de informática. El tipo antiguo de sistemas de información nacientes
sólo del área de informática ya no funciona en los nuevos esquemas ni se
adapta con flexibilidad al ritmo de cambios que están sufriendo en sus
estructuras las empresas actuales. Ahora se vuelve necesario que la
informática se dé en cada unidad usuaria, es decir, en el terreno de los
hechos. Por lo mismo, quienes deberán tener que sistematizar los me-canismos
operativos valiéndose del hardware y software idóneos son
los propios usuarios. Por tanto, el concepto de usuario de los sistemas de
información también tiene que evolucionar. Ahora serán ellos quienes
con sus propios medios y con la velocidad requerida automaticen la gran
mayoría de sus actividades operativas. Esto no es una simple idea; es una
necesidad actual que permitirá agilizar los procedimientos operativos,
con miras a dar un servicio de excelencia hacia los múltiples clientes de
las empresas. Aquellos que lo consigan, entonces y sólo entonces estarán
preparados para competir en los años que se avecinan.
1. Principios de computación y operación
del sistema Windows
Este módulo tiene básicamente dos objetivos. Primero, se persigue
que el alumno aprenda los conceptos básicos del ambiente de micro-computadoras,
con el fin de hacer que entienda que la computadora es
un equipo sofisticado en su arquitectura, pero dicha complejidad no
tiene que ver con el hecho de utilizar la computadora. En segundo
término se le da confianza haciendo que él mismo la maneje mediante
ejercicios de comunicación con la computadora, creándole hasta este
momento la certeza de que prácticamente todo lo que está haciendo en
dicha comunicación resulta sencillo. Esto se logra a través de ejercicios
con el manejo de Windows.

SUGERENCIAS DE SOLUC~~N 31 1
Este módulo se aprovecha para explicar al estudiante el concepto de
sistema, y para lograr que aprenda con claridad la manera como se
identifica un problema administrativo que amerite ser automatizado, y
los pasos ordenados que habrá que dar para transportarlo a la compu-tadora
para su resolución.
Temario del módulo I
Terminología utilizada en computación.
Características de los componentes de una microcomputadora personal.
Conceptos del sistema operativo Windows.
Descripción de la estructura de directorios.
Uso de comandos para crear, organizar, imprimir y depurar directorios.
Uso de comandos para copiar, imprimir, mover y depurar ambientes
de archivos en discos.
Metodo para respaldo y recuperación de archivos.
Estructuración y ejecución de grupos de comandos.
Identificación de problemas y pasos por seguir para resolverlos en la
computadora.
Laboratorios de todos los puntos anteriores.
Evaluación final del asistente.
Duración del módulo 1: 40 horas.
11. Operación de la hoja de cálculo
Con base en el módulo anterior, en este momento el alumno ya expe-rimentó
la comunicación con la computadora y ya cuenta con la certifi-cación
de que ha entendido los conceptos básicos, pues así está dise-ñado
el módulo; es decir, no se permite pasar a un siguiente tópico hasta
no haber logrado los objetivos previos. Las evaluaciones certificadas por
los resultados obtenidos en la propia computadora nos dan esta garantía.
En este segundo módulo se le capacita al alumno primeramente en la
operación del programa de hoja de cálculo, con el fin de que pueda crear
archivos partiendo de la estructura de hojas de cálculo. Asimismo, se le
enseña a procesar dichos archivos y a obtener resultados objetivos. Una
vez logrado el manejo de la hoja mediante la estrategia anterior, ahora se
procede a definir el planteamiento de un problema teórico, pero muy
fácil de entender, con el fin de ir aplicando la metodología para lograr
transportarlo a la computadora y finalmente obtener los resultados
planeados. En este punto el alumno adquiere la capacidad, y además se
convence de que lo que está haciendo requiere mucha atención, pero es ..1

31 2 CAP. 24. USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS
como si estuviera aprendiendo cualquier otra materia académica. La
ventaja es que aquí lo está haciendo él mismo y está comprobando inrne-diatamente
el resultado de sus acciones. Para afianzar los conceptos se
hacen varias prácticas con distintos planteamientos. Lo importante es
comprobar que aún sin el dominio de algún lenguaje de programación es
factible automatizar en gran medida una oficina o departamento.
Temario del módulo II
Procedimiento para instalar el programa.
Cómo entrar y salir del programa de Hoja de cálculo y cómo accesar
una hoja de cálculo.
Características de las hojas de cálculo.
Operación para el movimiento del cursor y manejo de páginas en la
pantalla mediante el mouse.
Manejo y selección de menús de comandos.
Creación y borrado de las hojas de cálculo.
Captura de datos y fórmulas de proceso.
Manejo de comandos para estructurar celdas.
Manejo de comandos para copiar y mover celdas.
Uso de comandos para insertar y borrar columnas y renglones de las
hojas de cálculo.
Comandos para imprimir las hojas de cálculo.
Uso de teclas de funciones especiales.
Definición de problemas y solución mediante el esquema de hojas de ' cálculo.
Duración del módulo II: 60 horas.
111. Operación del procesador de textos
Este módulo tiene un objetivo concreto: adaptar al alumno al concepto
de archivo magnético. Es evidente que el personal de oficina lo que más
conoce y ha practicado por años es que el elemento de papel escrito es sin
duda el objeto de mayor uso en dichos lugares, a tal grado que con
frecuencia se tiran toneladas cuando rebasan la capacidad de almace-namiento;
por supuesto, no sin antes dedicar días y semanas a una depu-ración
Aun con mucho cuidado, el extravío de documentos importantes
es mayor al que se pueda uno imaginar. Por otro lado, el esfuerzo para
archivarlos y mantenerlos en orden para un fácil acceso es tan alto, que
muchas veces es la actividad que mayor tiempo le toma a los oficinistas.

El concepto de arhvo magnético suprime de inmediato muchas activida-des
tradicionales y simplifica muchas otras, y ahorra además espacio Físico de-dicado
al archivo y, por supuesto, reduce enormemente los riesgos de extravíos.
Durante este módulo se le instruye al estudiante para utilizar el proce-sador
de palabras, con el fin de lograr mayor velocidad en la mecanografía,
correcciones mecanográficas instantáneas, eliminación del desperdicio de
papel, y organización y consulta instantáneas del archivo. Se le capacita
también para obtener escritos con presentaciones agradables a la vista y de
muy alta calidad, al combinar distintos tipos de letras. Finalmente, se le
enseña al alumno a combinar el procesador de palabras con archivos de datos,
con el Fin de hacer comunicados masivos, personalizando cada carta con los
datos de clientes, proveedores, destinatarios administrativos, etcétera.
Temario del módulo III
Procedimiento para instalar el programa Procesador de Texto.
Cómo entrar y salir del Procesador de Texto y cómo crear documentos.
Procedimiento para capturar textos.
Operación para el movimiento del cursor y manejo de páginas en la pantalla.
Uso de comandos para borrar textos.
Uso de comandos para mover textos.
Uso de comandos para copiar textos.
Uso de comandos para insertar textos.
Uso de comandos para grabar los textos en disco.
Uso de comandos para búsqueda y sustitución de textos.
Uso de comandos para im rimir textos.
Uso de comandos para de /' inir un formato al documento.
Uso de comandos especiales.
Combinación de documentos y datos variables.
Planteamiento de problemas y laboratorio.
Duración del módulo 111: 40 horas.
IV. Operación de utilería de escritorio
Con el uso de estos programas de utilería se capacitará al asistente
para: organizar, actualizar, consultar e imprimir agendas de citas, direc-torios
telefónicos, bibliografía, documentos de oficina, control de activi-dades
de empleados, control de asistencias, uso de calculadora, control
de gastos y actividades muy rutinarias en general. El objetivo es simplificar
el esfuerzo y reducir el tiemoo oara llevarlas a cabo.

Temario del módulo IV
Procedimiento para instalar el programa de escritorio.
Características generales y modo de ejecución del programa.
Manejo de ventanas (windows).
Operación de la calculadora.
Operación del calendario y la agenda.
Operación del cuaderno de notas y recados.
Operación del directorio telefónico.
Planteamiento de problemas y laboratorio.
Duración del módulo 1V 40 horas.
V. Administración de un ambiente
automatizado en computadora
En este módulo se enseña al alumno las técnicas necesarias para
lograr la administración de un ambiente automatizado, de tal manera
que obtenga el máximo provecho al aplicar lo aprendido en los módulos
anteriores. Se le prepara así para: documentar los trabajos hechos en la
computadora; depurar y mantener un ambiente confiable de archivos gene-rados
en sus dispositivos de disco; recuperar datos perdidos por daños
físicos de su computadora o por errores cometidos, establecer nomencla-turas
de identificación requeridas en actividades de computación; dise-ñar
formatos de apoyo para Facilitar la automatización y, en general,
tener la disciplina necesaria para el buen uso de los recursos de cómputo.
Temario del módulo V
Metodología para la administración de los elementos que intervienen
en la automatización de los sistemas de información.
Nomenclatura de control para la automatización.
Técnicas de seguridad de datos.
Estrategias de respaldo y recuperación de archivos.
Metodología en el desarrollo de sistemas de información.
Técnicas de documentación.
Aplicación de los conceptos anteriores a un problema real con base en
las necesidades de información de la oficina en la que trabaja el propio
asistente.
Duración del módulo V 40 horas.

RESUMEN
En conjunto, los cinco módulos permiten al personal secretaria1 y ope-rativo
de oficina hacer un uso efectivo de la microcomputadora, para
automatizar gran parte de las operaciones administrativas de un departa-mento
o gerencia. Debe apreciarse que cada módulo de capacitación se
entrelaza con los otros; es decir, es una capacitación integral que hace
que se aprecie como un todo y no como simples cursos aislados.
Seguirnien to
Una vez terminada la capacitación, deberá asignarse un coordinador
cuyo propósito sea hacer un seguimiento efectivo con el fin de compro-bar
que quien ya es diplomado en computación, verdaderamente em-prenda
la aplicación de sus conocimientos, y aquél lo asesorará para que
inicie un análisis de requerimientos de su propia oficina o departamento.
Asimismo, el coordinador deberá hacer visitas periódicas con el objeto de
comprobar la eficiencia del uso de la computadora por parte del diplomado
y, en su defecto, analizar las causas de una baja productividad, y tomar
medidas correctivas. El objetivo es no permitir que se desperdicie lo apren-dido,
sino que por el contrario, se amplíe el buen uso de la computadora.
Fomentar la disciplina en el buen uso de los recursos de cómputo por
parte de los usuarios operativos, en gran medida también depende de la
motivación que generen los jefes o gerentes de los distintos departamentos
y, por supuesto, de la creatividad de ellos para hacer que la computadora
sea utilizada en la solución de los verdaderos problemas de cada área.
RESUMEN
La "moda" de las microcomputadoras nos tomó por sorpresa y, dado
que no aprendimos de nuestra triste experiencia en la década de los
sesenta con las primeras computadoras, ahora volvemos a repetir la his-toria,
precipitándonos a inundar las oficinas con estos equipos, creyendo
que con una capacitación superficial y no planeada, los usuarios de nivel
operativo podrán sacarles realmente provecho. Los resultados de esta
experiencia (no podemos decir "esta estrategia" porque no la hubo) nue-vamente
se coronaron con un enorme despilfarro en todos los sentidos.
Sin embargo, aquellos que de alguna manera quisimos participar en
rescatar algo de lo mucho desperdiciado, exploramos un plan de capa-citación
integral en el nivel de diplomado, el cual, por los resultados
satisfactorios obtenidos, ponemos a disposición en este capítulo.
Insistimos en que el temario aquí expuesto es sólo una sugerencia, y
puede ser complementado o afinado. Sin embargo, la experiencia nos
demostró que bien llevado a la práctica, el objetivo se cumple cabalmente.

CAP 24. USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS
Debe destacarse que el elemento más importante de este plan de
capacitación es el seguimiento posterior, con el Fin de supervisar la
correcta aplicación de los conocimientos, directamente en las labores
diarias de quienes recibieron el diplomado. Sin este elemento de segui-miento,
comprobamos que los estudiantes no llegan, en su mayoría, a
ser productivos en el uso de la computadora, y un alto porcentaje
termina por dejarla en el olvido o en un aprovechamiento muy ligero.

Funciones y responsabilidades
del área de informática
Problema
Muchos de los integrantes del hrea de
informática trabajan por órdenes de trabajo,
según se van presentando, y no por
conocimiento de sus funciones y
responsabilidades que enmarquen los
objetivos concretos que los justifiquen
claramente dentro de la organización.
Cuando en el área de informática no existe la definición precisa de
funciones y responsabilidades, es muy difícil distinguir los lírnites de
trabajo que deberá cubrir cada departamento. Esto origina una tenden-cia
muy alta a la asignación empírica de las actividades por desarrollar
para la culminación de cada proyecto; y en consecuencia, a delegar la
mayoría de las actividades en los técnicos más capacitados, convirtién-dolos
así en "todólogos"; es decir, aunque determinadas actividades no
recaigan dentro del marco de responsabilidad de éstos, por su capacidad
técnica, las absorben tan sólo porque les fueron asignadas, aunque esto
desequilibre las cargas de trabajo, ya que mientras a ellos se les satura,
otros técnicos permanecen inactivos
Otro problema resulta cuando algún técnico es controlado y empie-za
a recibir asignación de trabajos a diestra y siniestra y sin una
orientación específica de un puesto claramente definido. Esto lo des-orienta
y no logra distinguir cuáles son sus funciones y responsabilida-des,
y cuáles sus límites de acción. Simplemente, lo absorbe la desorga-

CAF! 25. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
nización del área de informática y al poco tiempo es un "todólogo" más,
inmerso en la terrible confusión que impera.
Este esquema elimina prácticamente la posibdidad de estructurar pla-nes
de capacitación por objetivos, ya que en cierto momento todos hacen
de todo, y nunca sabrán cuál será su avance dentro de esa desorganización.
El peligro a que conduce esta situación salta a la vista para aquellos
que lo observan desde afuera. Sin embargo, adentro todo es tan confuso
que se dejan llevar simplemente por la inercia del terrible descontrol,
hasta que tarde o temprano el área de informática se vuelve inestable.
Esto lo detectan cuando comienzan las inconformidades personales; las
renuncias en masa; el incumplimiento de los satisfactores de informa-ción
hacia los usuarios; los problemas frecuentes de falla en procesos de
producción, los cuales día con día se acumulan; la impotencia para
organizar en situaciones de crisis; etc. En ese momento nadie se siente
responsable de lo que está sucediendo, sino hasta que alguien decide
afrontar el problema y establece, como única medida sensata, que la
solución es estructurar cada área de acuerdo con responsabilidades y
funciones que permitan distinguir claramente quién, cuá.do hasta
dónde deberán cubrir cada fase de un proyecto dado. I
- ii m
SUGERENCIAS DE SOLUCI~N y- d-+
En estos casos no es tan difícil proponer una solución, lo difícil es
estructurar el esquema funcional de la organización a través de un
planteamiento integral, en el cual se vislumbren los distintos departa-mentos
que deben conformar al área de infomática: la descripción de
cada puesto, la descripción de su responsabilidad concreta y la defini-ción
de actividades de detalle que deberán cubrir para lograr la correcta
consecución de los objetivos por los que cada puesto fue concebido.
RESUMEN
Cuando en el área de informática no existe la definición precisa de
las funciones y responsabilidades de cada departamento, se origina una
tendencia muy alta para la asignación empírica del trabajo. Así nacen los
"todólogos", quienes sólo destapan un hoyo para tapar otro, sin concre-tar
ningún trabajo. Asimismo, cuando un inforrnático nuevo es contra-tado,
se le empieza a asignar trabajo a diestra y siniestra y sin orientación
específica. Esto lo desorienta y es absorbido por la terrible desorganiza-ción
de la instalación, así nace otro "todólogo". Este esquema elimina
prácticamente la posibilidad de estructurar planes de capacitación por
objetivos. Será necesario que los jefes instrumenten un or anigrama
nes y responsabilidades que deberá cubrir (véase apéndice).
funcional donde se pueda justificar cada puesto con base en Ha s funcio-

Problema
No existe excelencia en la función
informática.
Antes de entrar en materia, debo aclarar que voy a reiterar parte de
la información que ya ofrecí en los primeros capítulos. Esto es necesa-rio,
ya que a esta altura es probable que el lector haya olvidado algunos
detalles de importancia. En este capítulo se concentran los conceptos
más sobresalientes del libro, por lo que se recomienda especial atención.
Como se habrá percatado el lector, los temas tratados en el presente
trabajo reflejan una realidad expuesta con frialdad, que incluso pudo
haber llegado a incomodar a aquellos que de alguna manera se identifi-caron
como partícipes de alguno o varios problemas aquí descritos. Pero
como fue señalado al principio del libro, no se trata de ver hacia atrás
con el propósito de encontrar culpables; por el contrario, los errores
vistos como ex eriencias son los resortes impulsores que permiten encontrar las sof u ciones; ofrecen sobre todo la valiosa oportunidad de
participar en la consecución de dichas soluciones; y en el trayecto que
incluso puede resultar agotador, poner a prueba nuestra capacidad
profesional y beneficiar tanto a nuestros centros de trabajo como a
nosotros mismos con ese nuevo cúmulo de experiencias que encontra-remos
en el camino.
Por otro lado, confío en que los estudiantes hayan comprendido, a
costa de nuestras deficiencias técnicas, la enorme cantidad de trabajo

CAF! 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
que falta por hacer, y adviertan que les espera un amplio campo de
acción, que visto otra vez como oportunidad, representa un trayecto
sumamente apasionante, el cual, si se descubre con esfuerzo, tesón y
constancia, el futuro de la informática en nuestro país será más
promisorio.
Al titular este último capítulo del libro "En busca de la excelencia en
la función informática" deseo destacar la enorme importancia que
representa esta tecnolo ía como acelerador del desarrollo de un país.
Si se parte de la %ase de que los países en vías de desarrollo
heredaron dicha tecnología, adquirida sin haber pasado por el laborioso
y costoso proceso de investigación que realizaron sus descubridores, no
es admisible que se desperdicien sus bondades al hacer un uso deficien-te,
muchas veces tendiente al despilfarro Por eso es importante recono-cer
que la función administrativa en las áreas de informática podrá
servir de indicador para detectar el nivel de eficiencia del uso de los
recursos de cómputo o, en su defecto, el grado de desaprovechamiento
y, peor aún, el grado de despilfarro.
En busca de la excelencia en la función informática quiere decir:
entender esta tecnología; reconocer su importancia como impulsora de
las demás tecnologías y, sobre todo, obtener el máximo provecho al
aplicarla. También significa: aceptar que es una tecnología nueva en
nuestro país, cuya difusión ha sido lenta, sobre todo en el ámbito
educativo; reconocer que no estamos preparados académicamente para
el nivel que reclama su complejidad; comprender que no se le ha dado
la importancia que merece. Pero ante todo indica que nos hemos dado
cuenta de que sin esta tecnología ningún país saldrá del subdesarrollo;
que estamos dispuestos a reconocer su importancia y a promover
su comprensión en las escuelas; que estamos dispuestos a pagar el
precio de sus beneficios, aceptando que su utilización requiere un alto
grado de especialización y no puede tolerarse la improvisación al
respecto.
En la década de los noventa muchos países, entre ellos México, em-prendieron
su modernización. Su objetivo era entrar al nuevo milenio
con un nivel tal de competitividad que permitiera subir peldaños de
prosperidad y acercarse lo más posible al bloque de los países más
desarrollados. No hacerlo significaría no sólo rezagarse, aumentando así
la distancia tecnológica entre unos y otros, sino que sería tremendamen-te
peligroso para la humanidad la existencia de más países consumido-res
que productores.
Parte de la estrategia de modernización consiste en abrir las econo-mías,
de tal forma que otros países inviertan grandes capitales en
industrias y en un sinnúmero de empresas, con el fin de incrementar la
producción, aumentar las fuentes de trabajo, promover el comercio
internacional, reactivar la economía, etcétera.

RESULTADOS MÁS RECIENTES m 321
m
Visto desde otra perspectiva, si existen más ?nduttrías, comercios,
transacciones económicas, producción, empleos y dinero, habrá mucho
más intercambio y control de información. $Qué se deduce de esto¿;
sencillamente que el uso de las computadoras se incrementará conside-rablemente.
Y $qué importancia tiene lo anterior<; significa una gran
responsabilidad para los informáticos del país, ya que los recursos
tecnológicos para proceso de datos que habrán de introducir los
inversionistas extranjeros serán los más modernos y complejos de la
actualidad. Por principio, debemos preguntarnos si existen suficientes
técnicos y profesionales en informática para estos nuevos centros de
computo. Segundo, jnuestro nivel tecnológico nos permitirá rápida-mente
ser diestros en el uso de esos nuevos equipost Tercero, si no es
así, jnos estamos preparando para ese momento¿ Sinceramente no
tengo la respuesta. En lo que sí puedo colaborar es en dar a conocer los
últimos resultados de mi investigación sobre administración de la
función informática, con el fin de recomendar mis experiencias para reducir
el despilfarro computacional, y en la medida de las acciones por em-prender,
lograr un mayor nivel de excelencia en la función informática,
al realizar un uso más eficiente de los recursos de cómputo que tenemos
a nuestra disposición actualmente. Mi propósito es que cuando esté en
auge la modernización del país, hayamos alcanzado un mayor grado de
madurez en materia de informática, y estemos ya en mejores posibilida-des
de ser eficientes en el uso de la nueva tecnología que llegue, pero no
como simples operadores de ella sino aplicándola con estricto apego a los
objetivos de negocio de las empresas mexicanas.
RESULTADOS MÁs RECIENTES DE MI
INVESTIGACI~NS OBRE ADMINISTRACI~N
DE LA FUNCIÓN INFORMÁTICA
Antes de comenzar con la descripción de estos resultados, quiero
mencionar que en octubre de 1989 tuve la oportunidad de ofrecer una
conferencia en el evento internacional Compumundo 89, celebrado en el
salón de la informática del hotel MarlaIsabel Sheraton de la ciudad de
México. Allí expuse los resultados de mis investigaciones entre conocidos
especialistas en informática y directivos de los centros de cómputo más
grandes del país. Los comentarios con los que fui retroalimentado certih
can la veracidad de mi exposición, porque no sólo conseguí el acuerdo uná-nime,
sino la disponibilidad para poner en práctica mis recomendaciones.
Meses después comencé a tener las primeras noticias sobre la puesta en
marcha de la estrategia recomendada en mi estudio, y los resultados han sido
considerablemente eficaces, y sobre todo positivos casi de inmediato. Por eso,
estimo útil hacerlo extensivo a los lectores, con el firme propósito de aportación.

El objetivo es demostrar que la falta de la función administrativa
global en el área de informática es la razón básica de los errores que en
ella se cometen.
Para lo anterior, se partirá de la siguiente proposición:
El área de informática no está administrada.
Parecería que la anterior es una aseveración demasiado aventurada;
sin embargo, fue la conclusión rotunda que arrojó el estudio.
Empezaré por señalar al unos puntos sumamente irnpoí-tantes so-bre
la representatividad que a alcanzado el área de informática dentro
de las instituciones:
E
a) En sí, el área de informática representa una entidad dentro de la
empresa, la cual tiene como objetivo satisfacer los requerimien-tos
de información de la misma.
b) Su función primordial es sostener con eficiencia la labor adrninistra-tiva
de la empresa, para hacerla más segura, fluida y simplificada.
c) En el área de informática recae la responsabilidad de la centrali-zación,
custodia y proceso de la mayoría de los datos con los que
opera la empresa.
d) Prácticamente la mayoría de las actividades del resto de las áreas
de la organización toman como base para su operación la informa-ción
que le provee el área de informática.
e) La toma de decisiones en los distintos niveles se ve influida por
la calidad que posea la información y por la capacidad de res-puesta
del procesamiento de datos.
f) En gran medida, la eficiencia del área de informática representa el ni-vel
de sistematización operativa y de control alcanzado por la empresa
g) La importancia que adquiere el área de informática dentro de la
organización la compromete fuertemente en las decisiones ad-ministrativas
y de proyección de la empresa.
Si se observa con cuidado lo anterior, llegamos a la siguiente
conclusión:
. El área de inhormática es uno de los engranes vitales dentro de la
organización, el cual hace que muchos otros se detengan o caminen
sistemáticamente.
Si en este momento evaluamos la afirmación: "El área de informá-tica
no está administrada", y las consecuencias en el sentido de "es la
razón básica de los errores que en ella se cometen", y las confrontamos

con "la importancia del área de informática dentro de la organización",
resulta estremecedor imaginar el altísimo costo y las graves repercusio-nes
de dicha situación.
Ahora hagamos un análisis de cómo fue identificado el problema y
por qué se llegó a tal afirmación.
Esto surgió como resultado de una profunda investigación que me
fue solicitada por el director del área de informática de una de las
empresas más grandes del país. Allí encontré lo siguiente:
1. Evaluación de los compromisos de trabajo.
a) La mayoría de los jefes del área de informática se compro-metían
a entregar resultados en tiempos récord, y muy Fre-cuentemente
no consideraban la opinión de los que realrnen-te
lo harían, simplemente lo exigían anteponiendo su autoridad.
6) En otros casos, resultaba que dichos jefes prácticamente no
tenían otra opción más que aceptar los tiempos marcados
por los directivos de mayor nivel de la organización. Se
detectó que esto se derivaba del distanciamiento y poco
conocimiento que sobre Ias labores del área de informática
tenían dichos directivos.
2. Equilibrio de las cargas de trabajo.
a) Con frecuencia había saturación de trabajo por falta de
controles efectivos, razón por la cual prácticamente no exis-tía
labor de investigación orientada al mejor aprovechamien-to
de los recursos de cómputo, pese a que era evidente una
utilización deficiente.
b) En forma contradictoria, mientras ciertas áreas estaban satu-radas
de trabajo, otras permanecían inactivas.
3. Evaluación del hardware y el software.
a) Se detectó que se había adquirido mucho software, su utili-zación
era escasa y varios productos prácticamente no eran
utilizados; es más, la mayoría de los técnicos desconocían
que existieran. La sorpresa fue mayor cuando se encontró
que aún se pagaba renta de algunos que nunca se utilizaban.
6) Al no haber mediciones o no ser reales, en cuanto a la
creciente saturación de hardware, con Frecuencia se precipi-taba
su adquisición cuando comenzaban los cuellos de bote-lla
en la producción y10 los tiempos de respuesta de los
sistemas on line se tornaban críticos.

324 CAP 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
4. Los métodos de trabajo.
a) Se encontró que, en caso de que los hubiera, éstos eran muy su-perficiales
y carecían de una correcta documentación, razón por
la cual no existía un nivel de calidad estándar en el desarrollo
de los trabajos, obligando muchas veces a la improvisación.
b) Debe decirse que en algunas áreas se encontraron manuales
de control perfectamente documentados, pero algunos no se
respetaban, dadas las cotidianas prisas.
5. Control de cambios.
a) Pese a la importancia de este punto, frecuentemente cuando
por fallas de programas se necesitaban correcciones, o cuan-do
por la dinámica operativa y de vigencia de los sistemas se
requerían cambios, la mayoría era realizada en forma apre-surada
mediante reparaciones improvisadas, bajo controles
superficiales o simplemente sin control.
b) Lo anterior ocasionaba reprocesos por nuevas fallas o resultados
incorrectos, muchos de ellos detectados no en el área de informática
sino hasta que el usuario recibía la información de los procesos.
6. Elaboración de programas.
a) Cuando se analizaron los reportes estadísticos sobre la can-tidad
de veces que se requería compilar y probar los progra-mas
en desarrollo, nunca imaginamos lo que íbamos a encon-trar.
El promedio de compiIaciones para depurar un progra-ma
nuevo consistía en 50 entradas a la computadora. Por si fue-ra
poco, las entradas que se efectuaban durante la etapa de prue-bas,
hasta lograr los resultados correctos, superaban las 85.
b) Entonces comprendimos por qué había una computadora de ca-pacidad
considerable, exclusiva para el desarrollo de sistemas.
7. Operación de sistemas.
a) Respecto de la operación de los sistemas en producción, se
detectó que la preparación de los elementos necesarios para
los procesos en batch se realizaba generalmente hasta el
momento de las corridas, lo cual al hacerse en forma precipi-tada
generaba constantes errores.
b) Las personas que tenían a su cargo esa labor eran técnicos de
bajo nivel en la mayoría de los casos, lo cual resultaba
insólito, sobre todo cuando precisamente la culminación del
tremendo esfuerzo del análisis de sistemas, programación y

puesta en marcha de dichos sistemas se da en el momento de
la producción real de los procesos. No es admisible que por
la poca preparación de estas personas se vea altamente
deteriorada la eficiencia de esos sistemas.
c) Se encontró que además no era adecuada la calidad de los
instructivos para la operación de los sistemas, cuando éstos
existían; porque había varios sistemas que carecían de ellos.
8. Análisis y diseño de sistemas.
a) A este respecto, era evidente que no se seguía un método
estándar bajo el cual se pudiera garantizar que todos los
sistemas, sin excepción, serían administrados durante su
desarrollo y su puesta en operación.
6) Durante las pláticas con algunos usuarios, hubo comentarios
acerca de que varios sistemas les fueron impuestos, y que en
la práctica los resultados de éstos no satisfacían plenamente
los requerimientos de información; de esta manera, varios
resultados jamás eran utilizados.
c) Se identificó la gravedad de que varios sistemas partían de
problemas supuestos en donde no se había hecho un análisis
profundo, por lo que con el tiempo originaban ajustes fre-cuentes,
debido a la poca previsión que se tuvo.
d) Se encontró que en no pocos casos se desarrollaban sistemas
para áreas que no estaban todavía administrativamente
estabilizadas. Dicho fenómeno por supuesto puso en duda la
efectividad de estos sistemas.
9. Administración de archivos.
a) La nomenclatura utilizada para identificar cada archivo no
estaba sujeta a estándares.
6) Lo anterior originaba la saturación injustificada, principal-mente
en los paquetes de disco.
c) Dicho desorden complicaba terriblemente la depuración sis-temática
de archivos; entonces tenía que realizarse en forma
manual, con la consiguiente incertidumbre y riesgo constan-te
de pérdida de información valiosa, lo cual ya había ocurri-do
en no pocos casos.
d ) Otro problema generado por tal situación consistía en las
equivocaciones frecuentes, ya fuera al correr programas de
versiones obsoletas, al accesar librerías de versiones viejas,
parámetros erróneos, etcétera.

326 CAF! 26. EN BUSCA DE L4 EXCELENCIA
e) En ese ambiente de confusión era evidente que la
confidencialidad, integridad y seguridad de los datos resulta-ba
prácticamente nula.
10. Administración del sistema operativo.
a) Se descubrió que se instalaban sistemas operativos no depu-rados,
los cuales tenían muchos errores de diseño, para los
que generalmente ya existían las correcciones; sin embargo
no se realizaba en forma anticipada la investigación corres.
pondiente.
b) Cuando atinadamente se descubrían algunos errores del
sistema operativo y se aplicaban las correcciones necesarias,
éstas no eran probadas en forma rigurosa; y como es sabido,
algunas correcciones originan otros errores.
c) Cuando se decidía migrar de una versión a otra, ya fuera por
demasiados errores en la anterior o facilidades útiles en la
nueva, generalmente no pasaba por un examen de pruebas
masivas; por tanto, en la nueva versión ocurrían fallas que en
la anterior no habían sucedido. Por supuesto que esto lle-gaba
a crear descontrol y pérdidas cuantiosas en los procesos.
d) En muchas ocasiones permanecían los mismos parámetros
de control de la versión de un sistema operativo anterior, s610
para desperdiciar Ias nuevas facilidades con que contaba el
más reciente. También sucedía que se dejaban los parámetros de
la nueva versión tal y como era recibida del distribuidor y tiempo
después se detectaba que éstos no eran congruentes con las
características particulares de la configuración de equipo con
que contaban. Para entonces, ya habían surgido problemas.
11. Las bases de datos.
.a )E n la instalación donde se realizó la investigación, se acudió al historial con el fin de conocer qué proceso se utilizó en la
migración a las bases de datos. Se encontró que no había
ningún estudio que estableciera el plan bajo el cual se traba-jó.
Se concluyó así que no se había hecho conciencia de sus
implicaciones.
b) Se detectó que efectivamente ya estaban trabajando en un
ambiente de base de datos, pero que su explotación era de-ficiente.
Las razones para esta afirmación se fundaron en las
siguientes observaciones:
Era una base de datos "forzada", es decir, que simplemen-te
habían convertido sus archivos tradicionales al nuevo

RESULTADOS MÁS RECIENTES
ambiente, acarreando mucha de la redundancia de datos
que ya existía.
Por lo anterior, los nuevos sistemas prácticamente seguían
siendo independientes, con el consiguiente desperdicio
del enorme potencial que las bases de datos ofrecen en los
sistemas integrales.
Con todos los datos anteriores se realizó un documento, en calidad
de informe preliminar, el cual fue presentado en una junta donde
acudieron los distintos departamentos investigados. El objeto era sensi-bilizar
a los jefes, con el acuerdo de que no se malinterpretara el
informe, ya que reflejaba una realidad lastimosa en donde sólo se
hablaba de la parte negativa. Pero se les aclaró que la razón de esto era
encontrar las causas con el fin de subsanar las deficiencias detectadas, lo
cual redundaría en beneficio de todos.
El primer paso para lograr lo anterior era aceptar o desmentir las
deficiencias señaladas. Se acordó que se iban a analizar punto por punto
hasta lograr un consenso general sobre los problemas reales, y apartar
aquellos que resultaran aparentes. Al final de la reunión se concluyó que
la mayoría de los puntos eran verdaderos. Esto representó el primer gran
avance, es decir, la aceptación de que la investigación era veraz.
Se tuvo mucho cuidado de no aventurar de manera precipitada estra-tegias
de solución, ya que esto se había intentado en el pasado un sinfín
de ocasiones sin haber logrado los resultados deseados.
Ahora el siguiente paso era identificar las causas reales, incluso
aparentes, con el fin de partir de bases firmes hacia la determinación de
las posibles opciones de solución.
REMOCI~DNE L HISTORIAL DEL hEA DE INFoRI~TIcA
De momento caí en un dilema. iPor qué existían tantos errores, aun
cuando el personal del área de informática era de buen nivelt, $por qué
no había resultado efectiva ninguna estrategia de solución, o habiendo
sido efectiva al principio, luego decaíat, ?por qué, si todos los puntos que
se encontraron eran conocidos, y ante los ojos de los jefes resultaban
ciertos, no mejoraban las cosas de manera permanente¿
Concluí que cualquier estrategia tradicional de solución que reco-mendara
seguramente ya se había intentado, y por supuesto no habría
sido necesaria semejante investigación para simplemente decir: "Seño-res,
pónganse a trabajar de una manera más profesional y verán que

CAP 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
todos los problemas desaparecerán."No, esto no solucionaría nada; es
más, la mayoría del personal se desempeñaba con un alto sentido
profesional. Entonces, icuál podría ser la solución adecuadat, o peor
aún: 3110 existía soluciónt, ?era un mal necesario<
Poco a poco me encaminé hacia una idea, que en principio ya había
desechado en varias ocasiones; pero al no encontrar mejor opción decidí
acogerla con el convencimiento previo de que ahí encontraría algo.
La idea consistía en acudir al historial del área de informática con el
propósito ya más claro de que las verdaderas razones de los problemas
ahí estaban, y que por lo mismo no eran fácilmente identificadas por el
personal actual, ya que la mayoría era de reciente ingreso. Por esto, me
dirigf al ersonal de mayor antigüedad, que por suerte ocupaba los
puestos 1e m ás alto nivel. Por supuesto que al principio no resultó fácil,
ya que había mucha renuencia a proporcionar información que a veces
se calificaba de confidencial. Poco a poco fui construyendo el rompeca-bezas,
valiéndome de varios documentos y memorandos que conseguí, y
encontré lo siguiente:
Aproximadamente entre diez y doce años atrás, el área de informá-tica
se había formado con los siguientes departamentos.

kprimí~
del
usuario
Por espacio de dos años aproximadamente el esquema fue el mis-mo,
y aunque hubo algunas variantes, éstas no fueron significativas. Sin
embargo, con la aparición de los sistemas on line súbitamente el
panorama cambió, y la organización del área de informática adquirió la
siguiente estructura:

332 CAK ~bE.N BUSCA DE LA EXCELENCIA
Los efectos de la incorporación de los sistemas on line, Fueron los
siguientes:
Hubo cambio de organización en el área de informática.
Se estabIecieron especialidades.
Los procedimientos de control tuvieron una variación
drástica.
Se establecieron nuevos estándares de trabajo.
Se incrementó el número de usuarios.
Se incrementó la configuración del equipo de cómputo.
Las cargas de trabajo aumentaron, ya que varios sistemas batch
pasaron a ser on line.
El personal del área de informática aumentó a 28.
Como puede notarse, dentro de la institución el área de informá-tica
adquirió mayor importancia, debido a que alcanzó el nivel de
gerencia.
Transcurridos dos año más o menos, cuando esta nueva estructura
todavía no se consolidaba plenamente, el impacto de las bases de datos y
los adelantos en el hardware y software volvieron a conformar una nue-va
estructura en el área de informática (véase organigrama correspon-diente
a la etapa 111).
Los efectos fueron los siguientes:
Cambio de organización nuevamente.
Cambio de procedimientos de control.
Cambio de métodos de trabajo.
Cambio de Funciones y responsabilidades.
Las cuotas de producción se elevaron.
Se abrieron más horarios de servicio.
Hubo más usuarios.
El personal del área de informática aumentó a 40.
Obsérvese que ahora (en la etapa 111) el área de informática par-ticipa
en el nivel de subdirección dentro del esquema organizacional de
la empresa.
Esta organización Fue también temporal, pues en lapsos breves cam-bió
dinámicamente hasta alcanzar el nivel de dirección, bajo la cual
existían varias subdirecciones, de las cuales, para abreviar, sólo se es-quematizan
dos de ellas; la complejidad de su estructura salta de in-mediato
a la vista.
Las dos subdirecciones, de entre las seis que existían al momento de
realizar la investigación, se conformaban como se ilustra en e1 organi-grama
de la etapa IV.

Al momento de la investigación, en 1 situación destacaba lo si-guiente:
La cantidad de controles era muy complicada y confusa.
Las funciones, responsabilidades y límites de acción no estaban daros.
De alguna manera se presentaban confrontaciones entre departa-mentos.
La organización requería cerca de 70 personas.
El tipo de errores se diversificó y la cantidad se incrementó.
Con base en los datos que arrojó la búsqueda en el historial del área
de inforrnática, detecté indicios de lo que sucedía en dicha instalación.
Era, con mucho, consecuencia de las circunstancias en las cuales se fue
creando la compleja estructura; pero más importante aún, de la tremen-da
improvisación que originó este crecimiento, para el cual no había
existido previsión, ni mucho menos una estrategia planeada; es decir, se
adoptó una tecnología nueva en forma tan rápida que la preparación de
los técnicos se fue adquiriendo casi de manera emergente sin haber
dedicado el tiempo necesario para establecer estrategias de control y de
administración de los recursos técnicos, humanos y materiales. Por eso
no se adquirió madurez; el objetivo básico se centró en explotar, a como
diera lugar, dicha tecnología. Y efectivamente, hubo resultados a corto
plazo, pero a un costo muy elevado. Esto se convirtió en un modo
permanente de trabajo. Hasta ahora, las cosas siguen casi iguales, y
aunque es cierto que se ha intentado una mayor eficiencia en la
explotación de los recursos técnicos, poco se ha logrado, debido a que
se ha arraigado el método de trabajo de muchos años.
Las observaciones concretas a las que se Uegó después del análisis
histórico del área de informática las resumí como sigue:
Dentro de una organización (la de la empresa) había nacido otra
organización (la del área de informática).
La organización del área de informática s @f~W,or etapas
y en forma improvisada.
Cada departamento del área de informática se autoadministraba
con independencia casi total.
Resultaba muy difícil comprender la interrelación global de todos
los departamentos del área de inforrnática.
El esquema organizacional sigue móvil actualmente.
Como consecuencia de lo anterior, detallé un documento que
denominé uResultados finales de la investigación", el cual contenía todo
lo expuesto en el informe preliminar, analizado anteriormente con los
jefes de cada departamento, lo cual daba veracidad acerca de la deterio-

336 CAP 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
rada situación que en dicho documento se reflejaba, avalado por las
firmas de cada uno de los jefes. También incluí la explicación de las
conclusiones surgidas en el historial.
El documento se lo entregué al directivo solicitante de la investiga-ción,
quien me pidió una semana para revisarlo con detenimiento, bajo
el acuerdo de que no lo comentaría con ninguno de sus subalternos,
hasta que él y yo tuviéramos claramente definidas las medidas por tomar.
Transcurrida la semana, acudí a la cita previamente acordada, y me
encontré ante un directivo sumamente serio; con tranquilidad me pidió
que Fuéramos a la mesa de juntas. Me dijo: "He leído una y otra vez este
documento, y conforme más lo repaso, menos lo entiendo", esperó un
momento, y corrigió: "Mejor dicho, menos lo quiero entender; siento
que lo que me quieres decir es que mi área de informática no está
administrada, jte das cuenta de lo que eso significa para mít jMe quieres
decir que no he cumplido con mi trabajot" Levanté la mano en señal de
pedir la palabra, y le dije con voz tranquila: "Señor director, yo no he
imaginado siquiera que usted no ha cumplido con su trabajo, sin
embargo, ya lo dijo, su área de informática no está administrada, y
créame que después de mucho analizarlo ésta fue la conclusión rotunda
a la que he llegado. Como habrá notado, tal aseveración no está en
ninguna parte del documento que tiene en sus manos; pero resulta
sorprendente que lo que usted ha intuido, es precisamente lo que
explico en este nuevo documento que le traigo; en donde también
establezco la única solución viable que se me ocurre. Por supuesto, he
considerado todos los detalles de mi investigación y con base en más de
15 años de experiencia, concluyo que será necesario experimentar su
efectividad." De inmediato agregué, sin dar oportunidad a que me
interrumpiera: "Por desgracia habrá necesidad de experimentar la estra-tegia
que propongo, ya que no conozco ninguna instalación que la tenga
en práctica actualmente, pero lo que sí le aseguro es que se basa en un
hecho real que se ha estado aplicando desde hace mucho tiempo con
resultados muy efectivos, pero se aplica sólo en momentos, es decir, es
un remedio al que se ha recurrido por excepción y no como función, y
esto último es exactamente lo que yo establezco como solución perma-nente
para reducir los errores y minimizar sus efectos lo más posible.
No garantizo que mi estrategia elimine los errores de su área de
informática, porque eso por desgracia no es posible, pero estoy seguro
de que la situación debe mejorar sustancialmente; y algo más, si mi
estrategia no es efect?va, en poco tiempo se sabrá, porque de igual
manera, si en verdad es acertada, los resultados se verán de inmediato."
A continuación procedí a explicar mi sugerencia, misma que conforme
se la describía acaparaba su interés; hasta que terminada mi exposición,
dijo: "Me cuesta trabajo creer que la solución sea tan sencilláypero
encuentro todas las evidencias lógicas, mismas que no puedo objetar, ya

que demuestran un alto sentido común." Luego agregó: "Sobre todo, lo
que más me impresiona es que su puesta en marcha resulta considera-blemente
económica, por lo cual, aunque no diera los resultados desea-dos,
bien vale la pena experimentarla; sin embargo, todo parece indicar
que algún buen resultado puede esperarse de esto."
La estrategia se puso en marcha en forma paulatina, y aunque no
había pasado mucho tiempo, los resultados positivos fueron inmedia-tos;
y se puede percibir que si la estrategia no es abandonada, posible-mente
esté abriendo un nuevo campo de acción para los informáticos
actuales. Dicha estrategia se describe a continuación.
Crear un departamento ex profeso para la administración del área
de informática como staff de la dirección.
El objetivo de ese departamento será implantar un mecanismo
administrativo completo, en el cual se considere la organización del área
de informática en su entorno global.
La función básica de este departamento será hacer el seguimiento de
cualquier evento problema que tenga que ver con la responsabilidad
y10 el servicio del área de informática.
La estrategia es que dicho seguimiento sea permanente desde el
nacimiento del evento hasta lograr su control, y dejar establecido un
procedimiento confiable de prevención.
Argumentos de las sugerencias
Cuando existe algún problema en el área de informática, y éste es
atendido, invariablemente es resuelto. En otras palabras, no existe un
problema en el ambiente de informática en el que de alguna manera no
haya una opción de solución.
Se ha comprobado que cualquier departamento problema del área
de informática, al cual se le asigna un auditor, en corto tiempo norma-liza
su Funcionamiento.
Proyectos complejos del ámbito informático que Fueron administra-dos
en forma permanente durante su desarrollo se han realizado con un
alto grado de eficiencia.
Lo anterior demuestra que mientras existe un seguimiento efectivo,
hay avance positivo. Por otro lado: si un problema se ataca, pero no se
deja establecida una estrategia de control, vuelve a aparecer.
Si se establece una estrategia de control y no se le da seguimiento
para su cumplimiento, pronto se abandona.

338 CAP 26. EN BUSCA DE LA EXCELEWCIA
Proyectos administrados y cuhinados exitosamente, pero que se
descuidan, con el tiempo decaen.
Lo anterior significa que si no se establece el seguimiento efectivo y
permanente, se tiende al retroceso.
En función de los argumentos anteriores, Ilegué a la conclusión de
que el concepto de seguimiento es el mecanismo más importante
dentro del contexto de cualquier función administrativa. Obsérvese la
siguiente definición y la equivalencia que descubro, como carta válida
de la eficiencia administrativa.
La definición que se da del concepto administrar, en forma sintética,
es la siguiente: establecer mecanismos de control necesarios para el
cumplimiento de actividades. Lo que en otras palabras sencillas equiva-le
al seguimiento. Pero no un seguimiento por excepción, sino como
función, ya que eso es lo que reclaman los mecanismos de control.
Lo anterior me llevó a otro descubrimiento no menos importante,
del que existe suficiente evidencia en los resultados de mi investigación.
La mayoría de los errores detectados en el área de informática investi-gada
eran atendidos al momento de surgir, y se hacía un seguimiento
persistente durante la búsqueda y aplicación de la solución. Una vez
encontrada ésta y aplicada, en donde a veces intervenían técnicos que
no pertenecían al departamento en la cual se había presentado la falla,
ahí terrninaba todo; se salía del apuro y el problema se daba por
concluido. No se realizaba un análisis serio con el fin de detectar las
causas de raíz y, sobre todo, dejar establecido un procedimiento de control
para asegurar que dicho error quede controlado en el futuro.
Está claro que siempre se acudía a un seguimiento por excepción,
dirigido meramente a la corrección momentánea y no al establecirnien-to
de controles en función de las causas. Un esquema de esto se muestra
a continuación:
Seguimiento por excepción

Como puede apreciarse, con un seguimiento por excepción la
cantidad de errores es frecuente y su impacto es elevado. Prácticamente,
al no analizar las causas y no establecer los controles, la probabilidad de
que un mismo tipo de error se presente de nuevo es alta; y sumada la
frecuencia, el impacto se vuelve crítico.
Por otro lado, al estructurar un departamento cuya responsabilidad
sea la administración del área de informática en su entorno global, y que
se lleve a la práctica mediante un seguimiento como función, el esque-ma
debe comportarse como sigue:
Segulmlento como función
Todo error tratado de esta manera, es decir, donde se analice, corrija
y se deje un procedimiento de control, tenderá necesariamente a su
eliminación, o cuando menos, a su aparición en espacios de tiempo más
aislados. La aparición repetida en este caso puede obedecer a la misma
dinámica de los sistemas. Al cambiar éstos, pueden hacer que un
procedimiento establecido ya no sea adecuado. El impacto tiende a
minimizarse. La explicación gráfica de este efecto se muestra en el
esquema denominado Modelo de aprendizaje por seguim'ento como
función.
Cabe señalar que la estrategia que propongo es simple, y se puede
apreciar con claridad que los resultados positivos de la misma necesaria-mente
tienen que darse en el corto plazo.
Al no conformarme con establecer la estrategia de la cual ya no tenía
duda de su eficiencia, todavía fui más allá. Comparé este estudio con los
ambientes de informática de otras empresas. Lo que encontré se ilustra
en el diagrama Comparación del estudio.

Modelo de aprendizaje por seguimiento como función
surge e
efFx

Compamción del estudio
A ~amblbde : i
barme cantidad
de tiempo
requerido parca
juntas de trabajo

CAi? 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
En resumen, se observa que el panorama en otras instalaciones
(áreas de informática) no es tan distinto; con la aclaración de que esto es
en relación con el tipo de errores detectados en la primera investigación.
Es preciso subrayar que aquí no se destaca el grado de eficiencia logrado
en las distintas instalaciones; más bien se señalan los problemas, los que
en gran medida demeritan el nivel positivo alcanzado, pues recuérdese
que el objetivo del estudio es controlar los errores; por consiguiente, al
lograrlo, automáticamente la eficiencia de cualquier área de informática
se eleva.
Como subproducto de la investigación, confirmé algo que con
frecuencia se pierde de vista, y que bien vale la pena subrayar. El área de
informática es un área de servicio, cuyo objetivo es apoyar al resto de
las áreas de la organización. Por tanto, debe hacerse conciencia de lo
siguiente:
El 10 % de la productividad del personal del área de informática debe
ver hacia adentro.
El 90 % restante debe proyectarse hacia afuera.
La aseveración anterior obedece a que el trabajo del profesional en
informática es muy apasionante, y por tratarse de una tecnología
novedosa y en constante auge, a uél se llega a enfrascar en la idea de
que sus actividades se circunscri1 en al ambiente interno del área de
informática, sin darse cuenta de que el beneficio de la eficiencia de su
trabajo se producirá Pera de dicha área. Ejemplo: obsérvese a un
programador cuando está satisfecho por una solución ingeniosa que
encontró en la elaboración de un pro rama, sus expresiones se inclinan
a comentar los detalles técnicos y de f ógica que utilizó, pero no destaca
la importancia del servicio que dará el sistema para el cual desarrolló el
programa. Es decir, su principal interés se mantiene en el ámbito
técnico, El usuario no pertenece a este medio, notrnalmente se descuida
que la razón primordial de la existencia del área de informática es el
usuario. En este punto, cabe mencionar los siguientes niveles de usuarios
dentro y fuera de la empresa:
a) Usuarios de nivel directivo.
b) Usuarios de nivel operativo.
c) Usuarios finales (clientes, proveedores, etc.).
La eficiencia del área de informática, en cuanto a la calidad y
oportunidad de la información que genera, representa un poderoso
eslabón, el cual unido a la cadena de los servicios que presta la empresa
o institución, conforma el esquema de información-usuarios-servicio.

*m -- La experiencia que ha demostrado la estrx egia aquí expuesta, dado
344 CAP. 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
su corto periodo de aplicación, permite dar a conocer que es más rápido
llevar a un técnico a realizar labores administrativas que convertir a un
administrador en técnico; por eso se recomienda, en espera de que el
sector educativo genere administradores del área de informática, que por
el momento las personas que integren esta área administrativa se apeguen
lo más posible al siguiente perfil:
1. Deben tener una experiencia técnica de cuando menos 10 años.
2. Serán candidatos prioritarios los que hayan participado como
asesores técnicos. La razón es que incluso en la actualidad el per-sonal
de soporte técnico es asesor de algunos otros departamentos
del área de informática, lo cual demuestra que tiene ya un cierto
reconocimiento dentro de la instalación.
3. Es indispensable que hayan fungido como líderes de proyectos de
importancia donde se integraron áreas usuarias e informáticos.
A lo anterior me gustaría agregar los siguientes comentarios
anecdóticos: en cierta ocasión, alguien con quien intercambiaba irnpre-siones
sobre la estrategia que recomiendo, me decía lo siguiente:
"Perfecto, tu estrategia sí convence, pues cuenta con un razonamiento
profundo, que incluso invita a la reflexión. Aí mismo tiempo, pone de
manifiesto tal cantidad de situaciones obvias y conocidas por todos
nosotros que no es posible refutarlas." Luego agregó: "Todo parece tan
obvio, incluso tu recomendación; y creo que ahí radica el secreto, es
decir, es tan trivial que precisamente a nadie, que yo sepa, se le había
ocurrido, sobre todo porque resulta tan sencillo que se antoja que no
merecía importancia." Y aún abundó más: "Yo lo describiría semejante
a lo que alguna vez leí: 'como un tremendo destello de lo obvio, que
produce ceguera'. Y continuamos metidos en el mismo agujero desde
hace años." Finalmente, con una leve ironía apuntó: "Pero jme quieres
decir de dónde sacaremos a los superhombres que se requiere para
estructurar el área administrativa de la función informática¿"
No me incomodó su pregunta; con plena seguridad le contesté: "Re-sulta
que no se tendría que buscar demasiado, porque esos superhombres,
como ti5 los llamas, hace años que se encuentran en las instalaciones. El
problema está en que se han dedicado a hacer el seguimiento por excepción,
y además están tan escondidos dentro de la organización que prác-ticamente
no se les toma en cuenta. $Sabes a quiénes me refiero¿, son
aquellos del área gris de métodos y procedimientos. Algunos otros
realizan las labores de seguimiento de problemas, mismas que a nadie
importa. Sí, ahí están desde hace años, haciendo un trabajo insignificante
ante los ojos de las demás áreas. ¡Sí, ahí están!". Ahora hay que formarlos
en las universidades y tecnológicos a nivel profesional.

CONCLUSIONES
Si leyó con detenimiento este libro, recordará que en el prólogo
mencioné que cuando llegara al final usted habría adquirido mucho de
la buena "educación informática". Pero también mencioné que sólo
llegaría hasta una gran puerta que se abriría automáticamente y que al
encontrarse del otro lado ésta se cerraría por un mecanismo que ya no
permitiría su regreso. Asimismo, aclaré que encontrándose del otro
lado, su trayecto apenas comenzaría, y que sería mucho más difícil el
camino por andar que el ya andado. Pues bien, usted ya se encuentra del
otro lado, ahora con el conocimiento que ya adquirió, le pregunto lo
siguiente:
?Está dispuesto a continuad
No conozco su respuesta, pero lo invito a que continúe. Si es un
técnico o profesional en informática ya en ejercicio, encuentre la exce-lencia
informática y convierta su actividad en excelente. Si es estudiante
de esta especialidad, aprecie el vasto campo de acción y participe con
una nueva mentalidad, decidido a fortalecer el nivel tecnológico de
nuestro país.
Conseguir la meta del presente trabajo realmente depende de usted.
Para terminar sólo agregaré una frase que ya he utilizado en otras
ocasiones y que quiero compartir, por la gran verdad que de ella emana;
La esencia de todo propósito no está en el impetu con el que se
inicie, sino en la persistencia para su realización.

Descripción de responsabilidad y
funclones por puesto, de acuerdo
con el organigralma de una dirección
de informática
Objetivo
Este documento permite la
estructuración completa de la organización
funcional de una dirección de informática,
considerando los requerimientos de las áreas
especializadas y los recursos humanos
necesarios para cubrirlas. Asimismo, permite
la ubicación del personal existente de
acuerdo con sus habilidades y, en
consecuencia, los requerimientos de
contratación necesarios.

Cuando no están definidas claramente las funciones y responsabilidades, se fomenta la
"todologia"
A través de la descripción de la responsabilidad por cubrir en cada
área, y vislumbrando las £unciones por desarrollar, se puede comprobar
la justificación de cada puesto.
Diagmma funciona! de la dirección de informiitica

Gerencia de desarrollo de sistemlas 1
PUESTO: GERENCIA DE DESARROLLO
DE SISTEMAS
Es responsable de automatizar los requerimientos de información de
aquellas unidades usuarias que por el alcance de sus operaciones dentro de la
empresa, volúmenes de datos y requerimientos específicos de servicio, necesi-tan
ser satisfechas mediante el desarrollo de sistemas de informática, o el
aprovechamiento del banco de datos centralizado en la computadora principal.
De planeación
a) En conjunto con el usuario y en coordinación con la gerencia de
consultoría técnica a usuarios, precisa objetivos, alcances, normas y
políticas que regirán cada sistema.
b) En conjunto con el director de informática y los directivos de las
unidades usuarias, analiza el alcance posible de los proyectos de siste-mas
que consideren inversiones no previstas con anterioridad, con el fin
de lograr su autorización.
c) Participa en la planeación para que los requerimientos de hardware y
software que estarán involucrados en el desarrollo de los sistemas se

encuentren disponibles en las fechas en que serán utilizados. Esto lo hace
en coordinación con la gerencia de desarrollo técnico.
d) Establece, junto con el usuario, el plan estratégico para el inicio y desarrollo
de los sistemas por diseñar.
e) Analiza las cargas de trabajo del personal bajo su dirección, establece los
equilibrios necesarios en función de los requerimientos de cada sistema.
f) Formaliza compromisos con apego a la capacidad y disponibilidad de su personal.
g) Asigna los proyectos para los coordinadores de sistemas, en función de la
importancia de servicio de cada sistema.
De administración
a) Participa en el desarrollo de metodologías de trabajo ex profeso para su
área de acción.
b) Evalúa la funcionalidad de los métodos de trabajo establecidos, y regula
las deficiencias detectadas.
c) Se asegura de que los métodos de trabajo establecidos sean respetados
y puestos en práctica.
d) Observa que los procedimientos establecidos conduzcan a trabajos con
la calidad suficiente, y que permitan labores de mantenimiento seguras
y bajo control.
e) Establece mecanismos de medición que le permitan detectar a tiempo
desviaciones en los calendarios de compromisos, para establecer correc-tivos
oportunos.
f) Evalúa periódicamente el nivel técnico de su personal, y analiza si es con-gruente
con la magnitud de los proyectos en cartera, o en su defecto, la ten-dencia
de éstos, para establecer los requerimientos de capacitación necesarios,
haciendo las solicitudes correspondientes a la gerencia de desarrollo técnico.
g) Lleva registro sistemático de fallas en sistemas puestos en producción, y
las analiza para determinar las causas y acciones por emprender.
h) Evalúa en forma periódica el desempeño de los recursos humanos, y
establece planes de incentivos para evitar rotación de personal.
i) Periódicamente coordina juntas con los usuarios para percatarse de que
los resultados que éstos reciben satisfacen los requerimientos de infor-mación,
tanto en oportunidad como en calidad.
j) Informa de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y
cualquier dato de importancia para el director de automatización.
Técnicas
a) Participa en seminarios técnicos que le permitan conocer la evolución de los
recursos de cómputo para que los diseños se apeguen a los métodos modernos.
b) Evalúa permanentemente en conjunto con las distintas unidades usuarias
la vigencia de los procesos de trabajo y, en consecuencia, ofrecer la Función
informática al servicio de los trabajos de reingeniería.

PUESTO: COORDINADOR DE SISTEMAS
Es responsable de cubrir los requerimientos de información de un módulo
específico dentro del ámbito de la compañía.
De planeación
'-a) En conjunto con el gerente de desarrollo de sistemas, analiza los
objetivos, alcances, normas y políticas que regirán al sistema, con el fin
de establecer las bases para el diseño. 6) En conjunto con el gerente de desarrollo de sistemas, verifica la dispo-nibilidad
de recursos técnicos y humanos, para estructurar un plan
maestro de actividades que garanticen la correcta consecución del
mismo.
c) En conjunto con los usuarios, establece las responsabilidades mutuas
para el desarrollo de cada sistema.
d) Lleva a cabo la asignación del sistema para el líder de proyecto co-rrespondiente.
e) En conjunto con el líder de proyecto, analiza el plan maestro y establece
fechas de compromiso.
De administración
a) Vigila que las actividades establecidas en el plan maestro sean cubiertas
cabalmente.
6) En conjunto con el líder de proyecto correspondiente, inicia las visitas a
usuarios directivos a fin de empezar con pláticas de detalle para el inicio
del diseño del sistema.
e) Verifica que el desarrollo de todo sistema se apegue a la metodología
detallada establecida para tal fin.
d) Administra el control de actividades y calendarios de los líderes de
proyecto, para vislumbrar desviaciones y detectar causas y opciones de
solución.
e) Lleva informes de avances para mantener informado al gerente de
desarrollo de sistemas.
E) Coordina juntas con los usuarios directivos, para precisar los resultados
de cada sistema.
g) Lleva a cabo presentaciones de avance hacia los usuarios directivos,
para lograr congruencia de actividades durante el desarrollo del sistema.
h) Supenrisa y autoriza el control de cambios a los sistemas bajo su
responsabilidad.

Técnicas
a) Participa en seminarios técnicos que le permitan conocer la evolución de
los recursos de cómputo, para que los diseños se apeguen a los métodos
modernos.
PUESTO: L~DER DE PROYECTOS
Es responsable del diseño, programación y mantenimiento de varios siste-mas
de un mismo tipo.
De planeación
a) Realiza visitas y entrevistas en el nivel de usuarios operativos, para
elaborar el diseño conce tual de cada sistema.
b) Establece el plan detalla ¿' o de actividades para todo sistema, en conjun-to
con los analistas programadores.
c) En conjunto con los usuarios operativos, analiza la utilidad práctica de
los resultados por obtener de cada sistema.
d) Descompone en módulos cada sistema, y establece prioridades de
desarrollo acordadas con el usuario.
e) Asigna cada módulo al analista-programador correspondiente.
f) En conjunto con los usuarios, establece el plan de implantación de cada
sistema por liberar.
De administración
a) Administra los calendarios de detalie del desarrollo del sistema, de manera
que no existan retrasos.
b) Verifica que el desarrollo de cada sistema se apegue a los estándares de
documentación establecidos.
c) Verifica que las pruebas de módulos e integrales cubran todas las
condiciones determinadas para el proceso de los datos de cada sistema.
d) Vigila que la calidad del diseño y la programación se sujete a los estándares
técnicos establecidos.
e) Lleva a cabo presentaciones al usuario sobre ejemplos de los resultados
obtenidos en las pruebas.
f) En conjunto con el usuario, administra la puesta en marcha de los
módulos de cada sisten
g) Vigila que el mantenimiento de los sistemas se lleve a cabo por medio
de un control efectivo de cambios.

Técnicas
a) Desarrolla el diseño conceptual de cada sistema.
6) Participa en cursos específicos sobre las facilidades técnicas del e&ipo
de cómputo, para que sus diseños consideren las facilidades que tiene
disponibles.
c) Se mantiene informado sobre paquetes de software que existen en el
mercado, para abreviar el diseño y la programación de algunos sistemas.
d ) Participa en seminarios de actualización que le permitan conocer la
evolución de los recursos de cómputo para que los diseños y la progra-mación
sean más efectivos y confiables.
PUESTO: ANALISTA-PROGRAMADOR
Es responsable del diseño detallado y de la programación de los módulos de
un sistema asignados a él.
De planeación
4 Realiza investigaciones y entrevistas en el nivel usuario operativo, para
'i desarrollar el diseño detallado de los módulos del sistema asignados a
- - él.
b) Elabora el calendario de actividades detallado para el diseño y progra-mación
de los módulos asignados a él.
De administración
a) Administra su tiempo en función de las actividades por cubrir con el fin
de cumplir ron las fechas de compromiso.
b) Coordina las pruebas con el usuario de los módulos del sistema por liberar.
Técnicas
a) Desarrolla el diseño detallado de los módulos del sistema asignados a él.
6) Desarrolla la definición de cada programa resultante del diseño detalla-do.
c) Documenta el diseño detallado con base en los estándares establecidos.
d ) Lleva a cabo la programación y prueba de cada programa resultante del
diseño detallado, y lo documenta.
e) Realiza la prueba integral de cada módulo asignado a él, y la valida.

f) Capacita técnicamente a los usuarios en la implantación de los módulos
del sistema asignados a él.
de cómputo para que sus diseños y programación consideren fa s
g) Participa en cursos específicos sobre las facilidades técnicas del equi o
facilidades que tiene disponibles.
h) Participa en seminarios de actualización que le permitan mejorar sus
disefios y programación.
i) Imparte cursos específicos de su área de acción, a analistas y programa-dores
de nuevo ingreso a la instalación.
j) Realiza el mantenimiento necesario para 10s módulos responsabilidad
de él, con el fin de que los resultados de los mismos siempre sean
satisfactorios para las necesidades cambiantes de los usuarios.
PUESTO: MESA DE CONTROL Y
RESGUARDO DE DOCUMENTACI~N
Es responsable de resguardar, controlar, depurar y actualizar la documenta-ción
correspondiente a cada sistema.
De planeación
a) No realiza funciones de planeación.
De administración
a) Centraliza la documentación integral de cada sistema.
6) Actualiza la documentación con los cambios que le reportan.
c) Depura la documentación obsoleta, bajo autorización del gerente de
d) Lleva registro de la documentación existente.
e) Controla la documentación que le solicitan y la recupera.
f ) Mantiene la existencia de papelería y artículos varios para el personal de la
gerencia de desarrollo de sistemas, y los reparte en forma racional.
g) Archiva y controla la documentación administrativa de apoyo a la
gerencia de desarrollo de sistemas (por ejemplo: hojas de control de
cambios, control de proyectos, reportes estadísticos, solicitudes de
usuarios, reportes de fallas, etc.).
Técnicas
a) No realiza funciones técnicas.

Estructum específica de la gerencia de desarrullo de sistemas

Gerencia de consultoría
técnica a usuarios
PUESTO: GERENCIA DE CONSULTOR~A
TÉCNICA A USUARIOS
Es responsable de asesorar a las unidades usuarias para determinar el tipo
y nivel de tecnología que satisfaga sus requerimientos de información, y
encaminarlas hacia la opción más apropiada. Esta área es la que integra al
usuario a los servicios de cómputo.
DESARROLDEL OFU NCIONES
De planeación
a) En conjunto con el usuario, analiza los requerimientos específicos de
información solicitados.
6) Determina si los requerimientos de información pueden ser satisfechos
por el desarrollo de algún sistema procesable en el equipo de cómputo
central, y participa en la delegación del proyecto hacia la gerencia de
e) Determina si los requerimientos de información del usuario deberían ser
satisfechos por equipo y software autónomos a la computadora central.
d) En conjunto con el director de informática y con los directivos de las
unidades usuarias solicitantes, analiza la inversión requerida para la
adquisición de equipo de cómputo y determina las posibilidades de
alcance para lograr la autorización.

e) Participa en la planeación para que los requerimientos de hardware y
sokware que estarán involucrados en el proyecto se encuentren dispo-nibles
en las fechas planeadas. Esto lo hace en coordinación con la
gerencia de desarrollo técnico.
f) Establece en conjunto con el usuario el plan estratégico para el inicio y
desarrollo del proyecto.
g) Analiza las cargas de trabajo del personal que está bajo su dirección, y esta-blece
los equilibrios necesarios en función de la magnitud de cada proyecto.
h) Formaliza compromisos en apego a la capacidad y disponibilidad de su
personal.
i) Asigna los proyectos al personal a su cargo.
De administración
a) Participa en el desarrollo de metodologías de trabajo dirigidas a su área
de acción.
b) Evalúa la funcionalidad de los métodos de trabajo establecidos y regula
c) Comprueba que los métodos de trabajo establecidos sean respetados y
puestos en práctica.
d) Observa que los procedimientos establecidos conduzcan a trabajos con
calidad suficiente y que permitan labores de mantenimiento seguras y
bajo control.
e) Establece mecanismos de medición que le permiten detectar a tiempo
desviaciones en los calendarios de compromisos, con el fin de estable-cer
correctivos oportunos.
E) Evalúa periódicamente el nivel técnico de su personal y analiza si es
congruente con la magnitud de los proyectos en cartera, o en su defecto,
la tendencia de éstos, para establecer los requerimientos de capacita-ción
necesarios, y hace las solicitudes pertinentes a la gerencia de
desarrollo técnico.
g) Lleva registro sistemático de las fallas de los sistemas detectadas por los
usuarios y analiza para determinar cuáles son las causas y las acciones
por emprender.
h) Evalúa en forma periódica el desempeño de su personal y establece
planes de incentivos para evitar rotación de personal.
i) Periódicamente coordina juntas con los usuarios para percatarse de que
los resultados que éstos obtienen satisfacen los requerimientos de
información predehdos.
j) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requeri-mientos
y cualquier dato de importancia para el director de informática.
Técnicas
a) Participa en seminarios técnicos de actualización, para conocer nuevos
equipos y paquetes disponibles que ofrezcan a los usuarios más venta-jas
operativas y de información.

PUESTO: CONSULTOR DE MÉTODOS
Y PROCEDIMIENTOS
Es responsable de asesorar técnicamente a los usuarios para sistematizar
sus requerimientos de información, ya sea optimizando los procedimientos de
trabajo o por medio de equipos de cómputo para oficina.
De planeación
a) En conjunto con el usuario, analiza los requerimientos específicos de
información para evaluar la utilidad que éstos representan, tanto en
calidad como en oportunidad.
b) En conjunto con el usuario, analiza los volúmenes de datos por procesar,
para vislumbrar si se requiere la automatización de éstos y el tipo de
equipo necesario, ya que puede ser sólo la instrumentación de procedi-mientos
administrativos y equipo especial de oficina lo requerido para
satisfacer las necesidades de información.
c) En caso de que la solución sea una computadora de oficina, participa en
coordinación con el usuario para elaborar un plan de actividades con-juntas,
a efecto de hacerlo autosuficiente en el manejo y aprovechamiento
de este equipo.
De administración
a) En conjunto con el usuario, administra el plan de actividades para cum-plir
con las fechas de compromiso.
Técnicas
a) Asesora técnicamente al usuario para la elaboración del manual de
métodos y procedimientos, cuando se trate del desarrollo de un sistema
administrativo.
b) Asesora técnicamente al usuario en la implantación de un sistema administrativo.
c) Asesora técnicamente al usuario para la elaboración del manual de re-querimientos
de automatización. Esto es para cuando se soliciten compu-tadora~
p ara oficina.
d) Presenta el manual de requerimientos de automatización al gerente de
consultoría técnica, para tramitar la adquisición de software y hardware
a través de la gerencia de desarrollo técnico.
e) Si es necesario desarrollar un sistema por la falta de un paquete de
software que satisfaga los requerimientos de información, o porque
resulte más costeable, dará la asesoría al usuario para el desarrollo del
análisis y diseño del sistema y su documentación en caso de que esa

unidad ya sea autónoma desde el punto de vista inforrnático o, en su
caso, promueve el desarrollo del sistema en el área de informática.
f ) Participa en seminarios técnicos de actualización para conocer nuevos
productos de hardware y software que existen en el mercado.
PUESTO: CONSULTOR TÉCNICO
Es responsable de la puesta en marcha del hardware y el software para los
usuarios con sistemas automatizados autónomos a la computadora central.
De planeación
a) Elabora el plan de trabajo para la instalación de hardware y software
requeridos.
De administración
a) Lleva registro de fallas en los paquetes de software contratados e
instalados en las computadoras propias de los usuarios, así como de las
correcciones.
b) Lleva registro de los paquetes instalados en las computadoras propias
de los usuarios y proveedores de éstas.
Técnicas
a) Coordina la instalación de hardware y software en la fase de puesta en
marcha.
b) Verifica que funcionen correctamente.
c) Coordina la capacitación técnica para la autosuficiencia de los propios
usuarios.
d) Asesora al usuario en la contratación de su propio personal técnico.
e) Asesora al personal técnico propio del usuario cuando se trate del
desarrollo y programación de un sistema automatizado.
f) Realiza visitas de auditoría técnica cuando los sistemas ya están en
producción, asesora al personal técnico propio del usuario cuando
detecta deficiencias en la utilización del equipo de cómputo.
g) Evalúa la autosuficiencia técnica del personal técnico propio del usua-rio,
y emite dictamen y sugerencias.
h) Imparte seminarios de informática a nuevos usuarios.

Estructura específica de la gerencia de consultorla tbcnica a usuarios

Gerencia de servicios de cómputo
PUESTO: GERENCIA DE SERVICIOS
DE CÓMPUTO
Es responsable de mantener en forma permanente la disponibilidad de hardware
y software central y de las estaciones remotas conectadas al mismo, en condiciones
para permitir la operatividad de las unidades usuarias que reciben el servicio,
además de cubrir a tiempo los calendarios de producción de los sistemas liberados.
De planeación
a) En conjunto con la gerencia de desarrollo de sistemas, estructura los
planes de servicio requeridos por las unidades usuarias.
b) En conjunto con la gerencia de desarrollo técnico, establece los planes de
instalación, puesta en marcha y mantenimiento del hardware y software
requeridos por los sistemas tanto centrales como descentralizados en las
c) unidades usuarias.
Desarrolla los planos Físicos considerando dimensiones locales, ubicación
estratégica de equipo, seguridad de las instalaciones, configuraciones óp-timas
de equipo e instalaciones físicas de acondicionamiento ambiental.
d) Lleva la planeación de las cargas de trabajo, de manera que se pueda
vislumbrar a tiempo la posible saturación en cualquiera de los servicios
de cómputo responsabilidad de él.

De administración
Establece las medidas de control y seguridad de acceso a las distintas
áreas restringidas.
Participa en el desarrollo de metodologías de trabajo dirigidas a su área
de acción.
Evalúa la funcionalidad de los métodos de trabajo establecidos, y regula
Se asegura de que los métodos de trabajo establecidos sean respetados
y puestos en práctica.
Establece mecanismos de medición que le permitan detectar con tiem-po
desviaciones en los calendarios de servicio y establecer medidas
correctivas.
Lleva el control de facturación para los servicios de mantenimiento de
hardware, software e instalaciones diversas, y canaliza las facturas
para su autorización cuando los servicios son satisfactorios a plenitud.
Vigila que el mantenimiento del hardware, software e instalaciones
diversas reúnan los niveles de calidad que le permitan dar un servicio
continuo.
Lleva registro sistemático de fallas de hardware, software y sistemas
en producción, y emprende las acciones necesarias para su corrección.
Evalúa periódicamente el nivel técnico y administrativo de su personal
y analiza si es congruente con el nivel de la tecnología operada bajo su
responsabilidad. Asimismo establece los requerimientos de capacita-ción
necesarios y los solicita a la gerencia de desarrollo técnico.
Evalúa en forma eriódica el desempeño de los recursos humanos y
establece planes cef incentivos para evitar rotación de personal.
Periódicamente coordina juntas con la gerencia de desarrollo de siste
mas y la gerencia de desarrollo técnico para evaluar si los niveles de
servicio cubren las necesidades de información de las distintas unida-des
usuarias, o en su defecto, estructurar acciones conjuntas.
Recibe solicitudes de operación de nuevos sistemas, variantes en los
calendarios de servicio, instalación de hardware y software adicionales, y
se asegura de que tales solicitudes sean satisfechas según los calenda-rios
establecidos.
Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requeri-mientos
y cualquier dato de importancia para el director de automa-tización.
Técnicas
a) Participa en seminarios técnicos de actualización que le permitan
coordinar la explotación más efectiva de los recursos de hardware y
software disponibles.

PUESTO: JEFE DEL CENTRO DE
PROCESAMIENTO DE DATOS
Es responsable de vigilar el mantenimiento sistemático del equipo de
cómputo para lograr que el servicio sea congruente con los horarios establecidos.
De planeación
a) Elabora el plan de mantenimiento detallado de la computadora y sus
periféricos para obtener la máxima disponibilidad.
b) Elabora el plan de mantenimiento específico para mantener la compu-tadora
en condiciones óptimas ambientales y de limpieza.
De administración
Lleva la administración y el seguimiento para que los planes de manteni-miento
de la computadora y las condiciones ambientales sean cubier-tas
satisfactoriamente.
Lleva récord de fallas de hardware y software y hace el seguimiento para
que sean corregidas a la mayor brevedad.
Elabora diariamente los horarios y servicios que han de ser cubiertos
por el centro de cómputo.
Establece las estrategias de operación, tanto de la computadora princi-pal
como de sus periféricos, y determina los turnos de servicio.
Coordina la asignación de operadores en función de turnos y tipos de
servicio.
En casos de caídas del servicio de cómputo, además de tomar parte para
una rápida continuidad, informa a los usuarios sobre la situación.
Supervisa que los procedimientos de seguridad de las áreas restringidas
sean respetados.
Lleva estadísticas de servicio y prevé los horarios extra de servicio cuando
los normales han sido rebasados.
Estructura la rotación de turnos y asignación de operadores.
Lleva registro de uso de dispositivos magnéticos, papelería y diversos,
para mantener en forma continua una disponibilidad suficiente.
Lleva informes de niveles de servicio, disponibilidad de tiempo máqui-na,
cargas pico y cualquier dato de interés para el gerente de servicios
de cómputo.
Evalúa los requerimientos específicos de capacitación cuando detecta
deficiencias técnicas en los operadores y reporta a la gerencia de servi-cios
de cómputo con el fin de tramitar su solicitud.
Implanta los métodos de trabajo específicos de su área.

Técnicas
a) Participa en seminarios técnicos de actualización para conocer con más
detalle el potencial de servicio del equipo del cual es responsable.
PUESTO: SUPERVISOR DE
TURNO DE OPERACIÓN
Es responsable de la operación del centro de cómputo y de cubrir los
requerimientos específicos de servicio del turno al cual está asignado.
De planeación
a) Realiza un plan de trabajo que cubre 10s requerimientos de servicio de
su turno.
De administración
a) Administra el plan de trabajo que corresponde a su turno, para que sea
cubierto sin demoras.
Técnicas
a) Se asegura de que los servicios de la red de teleproceso sean proporcio-nados
exactamente en los horarios establecidos.
6) Tiene a su cargo la operación de los monitores de control y la consola
maestra, desde los cuales se asegura de que los servicios planeados sean
satisfechos.
c) Llena la bitácora de servicios cubiertos en su turno y registra eventuali-dades.
d) Entrega el turno bajo continuidad de servicios e informa sobre eventua-lidades
que pudieran importar o impactar al turno que recibe.
e) Coordina la función de los operadores de la red y de la computadora
para que no desatiendan sus actividades.
f) Levanta los reportes de fallas de hardware y software y comprueba su
funcionalidad cuando éstas ya estén corregidas.
g) Supervisa que los archivos en dispositivos magnéticos estén identifica-dos
de acuerdo con las normas establecidas.
h) Lleva a cabo procedimientos de recuperación en caso de fallas de
hardware y software, los cuales están previstos.
i) Reúne el material necesario de diagnóstico para casos de fallas de
hardware y software, para que sean investigadas las causas.

j) Analiza las cargas de trabajo y mide los niveles de multiprogramación,
paginación y actividad de los periféricos, para no saturar la computado-ra,
estableciendo las estrategias de nivelación operativa.
PUESTO: OPERADOR DE LA RED
DE TELEPROCESO
Es responsable de mantener en línea los servicios de la red en función de los
horarios establecidos para cada tipo de servicio.
De planeación
a) Diariamente elabora un plan de servicio sujeto a horarios, ubicaciones
y tipo de servicios.
De administración
a) Diariamente lleva un registro de los usuarios, localidades, horarios y
tipo de servicios que se proporcionaron.
6) Diariamente lleva registro de falias y suspensiones de servicio, anexan-do
los motivos que las originaron.
c) Lleva estadísticas del servicio en línea para determinar si los servicios de
la red son satisfactorios en función de las necesidades de los distintos
usuarios.
Técnicas
a) Emite los comandos de control que son necesarios para poner en línea
las distintas unidades usuarias, todo esto, de acuerdo con el plan de
horarios preestablecidos.
6) Monitorea en forma permanente el comportamiento de la red.
c) Lleva a la práctica los procedimientos de reconfiguración de líneas en
caso de fallas previstas.
d) Lleva a la práctica los procedimientos de recuperación en caso de caídas
de hardware y software previstas.
e) Cierra servicios de la red de acuerdo con lo planeado para no dejar
terminales activas que en un momento determinado pudieran ser
manipuladas por personas no autorizadas.

PUESTO: OPERADOR DE COMPUTADORA
Es responsable de mantener activos los servicios de la computadora central.
De planeación
a) Eventualmente realiza las funciones de planeación encomendadas al
supervisor de operación.
De administración
a) Eventualmente realiza las funciones de administración encomendadas
al supervisor de operación.
Técnicas
a) Opera las consolas alternas de la computadora para atender los requeri-mientos
de periféricos de cada proceso.
6) Opera los periféricos de la computadora para efecto de montaje de cintas
y papelería de impresoras y cualquier otro medio que requiera opera-ción
manual.
c) Mantiene la ubicación ordenada de las cintas magnéticas y las identifica
en caso necesario.
d) Ejecuta procesos propios de operación tales como respaldos de archi-vos,
volúmenes, depuración de ambiente de discos y cualquier proceso
propio de operación, de acuerdo con los calendarios establecidos.
e) Periódicamente hace limpieza de las unidades periHricas de la compu-tadora
para evitar fallas de grabación, lectura e impresión de reportes.
f ) Eventualmente realiza las funciones técnicas encomendadas al supervi-sor
de operación.
PUESTO: INGENIERÍA Y SEGURIDAD
DE INSTALACIONES DE EQUIPO
Es responsable de coordinar la instalación y los cambios físicos de equipo
de cómputo, líneas de comunicación y terminales, garantizando que reúnan los
requerimientos corhables de seguridad para evitar accidentes o fallas constantes.

De planeación
a) Participa en la planeación física de instalación o cambio de equipo, en
conjunto con la gerencia de servicios de cómputo y la gerencia de
desarrollo técnico, incluyendo la arquitectura de la red de servicios en
línea.
b) Elabora el plan detallado para la instalación, puesta en marcha y
cambios de equipo de cómputo, incluyendo la red de servicios en línea.
c) Participa en la planeación de la instalación del equipo ambiental (ener-gía
eléctrica, aire acondicionado, distribución de equipo, dispositivos de
seguridad, etc.).
De administración
a) Lleva la administración de equipo instalado en relación con conexiones
físicas, tanto local como remoto.
b) Mantiene el inventario actualizado de equipo instalado y localidades de
ubicación.
c) Mantiene identificado cada dispositivo para conocer su interrelación
conjunta.
d) Lleva registro de fallas en equipo de comunicaciones, instalaciones
eléctricas, terminales, aire acondicionado y líneas, para investigar cau-sas
frecuentes y acciones por emprender.
e) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requeri-mientos
y cualquier dato de importancia para el gerente de servicios de
cómputo.
Técnicas
a) Coordina la instalación y los cambios planteados de equipo, además su-pervisa
los niveles de seguridad.
b) Calculo matemáticamente los requerimientos físicos de energía eléctri-ca,
y supervisa que se mantenga en los límites de seguridad, aun con la
adición de equipo nuevo.
c) Supervisa que las instalaciones eléctricas estén conectadas en ubicacio-nes
no riesgosas y con las normas de calidad confiables.
d) Supervisa que el equipo contra incendios sea el adecuado y esté ubicado
en lugares estratégicos, además de que reciba el mantenimiento adecua-do.
e) Coordina la tramitación de líneas para la red del servicio de teleproceso,
y considera las posibilidades de respaldo.
f) Coordina la reparación de líneas y se asegura de que sean confiables
para reiniciar el servicio.
g) Atiende repones para corregir fallas mínimas de equipo e instalaciones.
h) Coordina la instalación de terminales nuevas.

i ) Coordina la reparación de terminales dañadas.
j) Coordina simulacros de incendio, terremotos, etc., para practicar las
medidas de seguridad.
k) Elabora los planos de distribución, instalaciones Físicas de equipo,
arquitectura de la red del servicio en línea, y los mantiene actualizados
de acuerdo con los cambios que ocurran.
PUESTO: AUXILIAR DE INSTALACIONES
Es responsable de cumplir con los planes de instalación de equipo y
medidas de seguridad delegados por el ingeniero a cargo del área de instalaciones.
a) Efectúa el plan de detalle propio de un trabajo delegado en él, principal-mente
cuando se trata de analizar las medidas de seguridad que deben
existir en dicho trabajo.
De administración
a) Administra las actividades de su plan de trabajo para lograr una conse-cución
lógica y evitar posibles accidentes.
Técnicas
a) Periódicamente realiza recorridos de observación para verificar que las
instalaciones de equipo de cómputo, aire acondicionado, energía eléc-trica,
equipo de seguridad, equipo de comunicaciones, líneas y termina-les
se encuentran en estado satisfactorio.
6) Realiza un diagnóstico por cada recorrido y determina acciones por
emprender.
c) Acude a reportes de fallas mínimas del equipo e instalaciones mencio-nados
en el inciso a, y las corrige.
d) Participa en los cambios planeados para el equipo y las instalaciones que
han sido mencionados en el inciso a, y además supervisa las normas de
seguridad.
PUESTO: JEFE DE OPERACIÓN DE SISTEMAS
Es responsable de cubrir los calendarios de producción de los sistemas
liberados.

De planeación
a) Elabora el plan de producción, donde establece las cuotas de captura de
datos diariamente.
6) Elabora el plan de producción diariamente donde establece los flujos de
los procesos por ser operados.
c) Elabora el plan de distribución de resultados, donde establece diaria-mente
los horarios de entrega y destinatarios.
De administración
a) Lleva el control de recepción y entrega de documentos fuente para
captura.
6) Lleva registro de los procesos que han de ser cubiertos por cada sistema
liberado.
c) Lleva registro de la entrega de resultados de cada usuario.
d) Formaliza la recepción de nuevas cuotas de documentos por capturar, y
establece en conjunto con el usuario los horarios de recepción y entrega.
e) Formaliza la recepción de nuevos sistemas por operar y establece en
conjunto con el usuario los periodos y horarios de las corridas de cada
proceso.
f) En conjunto con el usuario, establece los horarios y periodos de entrega
de resultados de los sistemas liberados a producción.
CAPTURA DE DATOS
Es responsable de cubrir las cuotas de captura de datos, de acuerdo con la
planeación establecida por el jefe de operación de sistemas.
De planeación
a) En función de las cuotas por cubrir, elabora diariamente un plan de
asignación de trabajo de captura para garantizar su consecución.
De administración
a) Administra la recepción, asignación, recolección y entrega de documen-tos
fuente para mantener su integridad.

b) Supervisa la calidad del asentamiento de datos en los documentos
fuente, y levanta reportes en aquellos que le originan retrasos o errores
de captura, para que el jefe del área lo comunique al usuario correspon-diente.
e) Verifica cifras de control con el fin de subsanar los diferencias detectadas.
d) Coordina la trasmisión de archivos de datos en conjunto con e1 super-visor
de ~~peraciódne la computadora.
e) Administra las cargas de trabajo hacia el persona1 de captura y lleva
registro de la productividad individual para lograr un mejor aprovecha-miento.
f) Lleva estadísticas de cargos de trabajo para prevenir la saturación de sus
recursos.
g) En las cargas pico administra la asignación con el fin de cubrir, incluso,
tiempos extra.
h) Lleva registro de fallas de equipo de captura y realiza las acciones
necesarias para lograr una disponibilidad constante.
i) Lleva operación del equipo de captura a través de la consola maestra.
j ) Lleva la bitácora del turno correspondiente para lograr continuidad en la
entrega a otros turnos.
k) Asesora a personal de captura nuevo en el área.
Técnicas
a) Participa en seminarios técnicos de actualización para lograr un mejor
dominio del equipo de captura.
PUESTO: CAPTURISTA DE DATOS
Es responsable de cubrir las cuotas de captura de datos asignados por el
supervisor.
De planeación
De administración
a) No realiza funciones de administración.
Técnicas
a) Lleva el control de los documentos fuente que le asignaron para no
revolverlos u originar omisiones de captura o duplicidad.

en su caso, lo reporta al supervisor cuando no se entienda su Pe ctura y
b) Verifica la calidad individual de cada documento fuente por ca turar, y
exista un alto riesgo de capturas erróneas.
c) Debe poner especial cuidado en la captura para evitar reprocesos que
ocasionen desfasamientos en los horarios de compromiso.
d) Debe cubrir en tiempo las cuotas de captura agignadas a él.
e) Regula la intensidad de su terminal para que le permita una mejor
visibilidad en los mentís de captura.
i) Reporta al supervisor fallas que detecte en la terminal y que le impidan
I la rapidez adecuada de captura.
PUES'I'O: SUPERVISOR DE
CONTROL DE PROCESOS
Es responsable de la operación de los sistemas en producción, de acuerdo
con la planeación establecida por el jefe de operación de sistemas.
De planeación
a) En función de la secuencia y prioridades de los procesos, diariamente
elabora el plan de producción detallado.
De administración
a) Lleva la administración de archivos y bibliotecas que intervienen en la
operación de los sistemas, con la finalidad de asegurar que se acceda a
los apropiados.
b) Estructura las matrices de procesos y reprocesos establecidos dentro de
cada sistema.
c) Codifica los procedimientos de postulados de job control (control de
trabajo), de acuerdo con la matriz de control.
d) Lleva registro de fallas de proceso y los reporta al jefe de operación de
sistemas.
e) Decide las estrategias de reprocesos en las fallas predefinidas.
f) Asigna los procesos a los operadores de sistemas.
g) Administra la producción de tal manera que cubra los horarios estable-cidos.
h) Lleva la bitácora de control de procesos e incidencias para hacer entrega
de turno.
i ) Coordina la entrega de resultados a la mesa de control.

Técnicas
a) Participa en seminarios específicos de la política de cada sistema en
operación, para tener un conocimiento más completo de sus actividades.
PUESTO: OPERADOR DE SISTEMAS
Es responsable de operar cada sistema de acuerdo con la matriz de control.
De planeación
a) Eventualmente realiza las funciones de planeación de supervisor de
control de procesos.
De administración
a) Eventualmente realiza las funciones de administración del supervisor
de control de procesos.
Técnicas
a) Accesa las bibliotecas de postulados de job control y las mantiene
actualizadas en función del contenido de cada matriz de control.
b) Ejecuta cada proceso en función del orden determinado en la matriz de
control.
c) Verifica las cifras de control de cada proceso para asegurarse de su
validez.
d) Ejecuta reprocesos en caso de fallas predefinidas o de operación de
procesos de acuerdo con la estrategia del supervisor.
e) Prepara parámetros de control solicitados por los procesos y verifica su
validez.
f) Participa en conjunto con el supervisor en la entrega de turno para evitar
malos entendidos.
LA MESA DE CONTROL
Es responsable del control de calidad, registro histórico de procesos y de la
preparación y distribución de resultados a las distintas áreas usuarias.

De planeación
a) Elabora diariamente un plan de trabajo por cubrir en su turno corres-pondiente.
De administración
a) Lleva registro de los resultados y los verifica en conjunto con el
supervisor de control de procesos, para que sean congruentes con la
bitácora de procesos.
6) Lleva registro histórico de corrida de procesos y cifras de control de
cada sistema.
c) Lleva registro histórico de entrega de resultados a las distintas unidades
usuarias, considerando volúmenes, horarios y fechas.
d) Coordina la asignación de trabajo hacia el personal.
e) Lleva registro de resultados de mala calidad o incongruentes en cifras de
control, y los reporta al supervisor de control de procesos para determi-nar
causas y acciones por emprender.
f) Levanta reportes de falías en equipo de apoyo (desempapeladoras,
cortadoras de papel, etc.) y solicita el mantenimiento necesario.
g) Lleva bitácora de control correspondiente a su turno de trabajo para
hacer entrega del turno.
Técnicas
a) Participa en seminarios específicos de la política de cada sistema en
operación, para tener un conocimiento más completo de sus actividades.
PUESTO: CONTROL DE CALIDAD
DE RESULTADOS
Es responsable de verificar que los resultados de los procesos reúnan los
niveles de calidad, orden, presentación y veracidad.
De planeación

De administración
a) Verifica que los' reportes impresos tengan la calidad suficiente de
legibilidad y limpieza.
b) Verifica que los reportes tengan encabezados reglamentarios en identi-ficación
de reportes, sistema, programa, fechas correctas, usuario co-rrespondiente
y, en general, sean perfectamente identificables.
c) Verifica la consistencia de las cifras de control en relación con procesos
anteriores.
d) Archiva un ejemplar de las cifras de control por cada proceso para
verificaciones futuras e investigación y rastreo de fallas de procesos.
e) Verifica que los reportes impresos estén en orden en relación con su
número de hoja consecutivo.
f) Levanta reportes de inconsistencias detectadas y las comunica al super-visor.
g) Identifica cada reporte con destinatario, fecha y hora en que debe ser
entregado.
Técnicas
PUESTO: PREPARACI~NY DISTRIBUCI~N
DE RESULTADOS
Es responsable de que los usuarios reciban en tiempo los resultados de cada
sistema en operación.
De planeación
De administración
a) Lleva registro de lo que recibe y distribuye.
Técnicas
a) Opera el equipo de apoyo (desempapeladoras, cortadoras de papel, etc.).
b) Lleva el control de fallas del equipo y reportes de mantenimiento necesario.
c) Encuaderna los tomos de reportes según lo requerido por cada usuario.
d) Envía los tomos al usuario correspondiente, de acuerdo con las fechas y
horarios establecidos, incluyendo usuarios foráneos.

PUESTO: JEFE DE SOPORTE TÉCNICO
Es responsable de la instalación, puesta en marcha, mantenimiento y
disponibilidad continua del software requerido para la función de la computadora
y paquetes de apoyo para el desarrollo de sistemas.
De . planeación
a) Participa en la planeación de la configuración del equipo y el diseño de
la arquitectura de la red de servicios en línea.
marcha del software necesario para el funcionamiento de P a compu-tadora
b) Desarrolla la planeación requerida para la instalación y uesta en
y sokvare de apoyo para el desarrollo de sistemas, de manera
que sea congruente con las fechas de compromiso.
c) Desarrolla la laneación requerida para la instalación y puesta en
marcha del soLare específico para el servicio en línea, de manera que
se apegue a la arquitectura diseñada para la red.
d) Desarrolla la planeación requerida para la instalación y puesta en mar-cha
del software específico para el control y acceso de hs bases de datos.
e) Participa en conjunto con la gerencia de desarrollo de sistemas en la
planeación del diseño de las configuraciones de las bases de datos.
De administración
a) Lleva inventario y control de los niveles de software instalados en la
computadora.
b) Lleva registro de fallas de software y realiza los reportes necesarios a
los proveedores con el fin de obtener las correcciones.
e) Lleva registro de los niveles de mantenimiento aplicados al software
instalado en la computadora, supervisa que se mantenga actualizado.
d) Establece los controles necesarios para evitar caídas de servicio por
errores en la instalación y mantenimiento de software.
e) Lleva a cabo la implantación de metodologías de trabajo dirigidas a su
área de acción.
f) Supervisa que éstas sean respetadas en sus detalles y puesta en práctica.
g) Administra las cargas de trabajo del personal a su cargo para evitar
saturación y desfasamiento de proyectos.
h) Elabora los calendarios de compromisos de su área y supervisa que éstos
sean cubiertos.
i ) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requeri-mientos
y cualquier dato de importancia para el gerente de servicios de
cómputo.

j ) Lleva estadísticas de fallas para identificar las razones más frecuentes y
establecer correctivos.
k) Lleva estadísticas del comportamiento del equipo de cómputo en cuanto
a uso de canales, periféricos, paginación, unidades de servicio, etc.,
para prevenir una posible saturación.
1) Lleva la administración de los trabajos asignados a su personal de
manera que se cubran posibles saturaciones y compromisos que no se
puedan cumplir.
m) Supervisa la correcta funcionalidad de las bases de datos, tanto por su
estructura como por el software que soporta su acceso.
n) Lleva estadísticas del comportamiento de la red de servicios en Enea y
verifica que los tiempos de respuesta sean los previstos, en su defecto,,
analiza las causas y acciones por emprender.
o) Evalúa el nivel técnico del personal a su cargo y se asegura de que sea
congruente con el nivel de tecnología que maneja, o en su defecto,
establece calendarios de capacitación para solicitarlos a la gerencia de
desarrollo técnico.
p) Establece contacto con otras instalaciones modelo para iniciar inter-cambio
de conocimientos y apoyo mutuo.
Técnicas
a) Participa en seminarios técnicos de actualización para optimizar el uso
de los recursos técnicos de la instalación.
PUESTO: PROGRAMADOR DE SISTEMAS PARA
EL SOPORTE TÉCMCO E INSTALACI~N
DE SOFTWARE EN L~NEA
Es responsable de la generación, prueba y puesta en marcha del software
específico de soporte a los sistemas del servicio en línea.
De planeación
a) Desarrolla el plan detallado para la instalación y prueba del software en
Enea.
De administración
a) Documenta la instalación de cada software, de acuerdo con los estándares
establecidos para tal h.

Técnicas
a) Lleva a cabo la generación, prueba y puesta en marcha del software de
soporte al servicio en línea.
b) Asesora técnicamente al personal de análisis y programación de siste-mas
en aquellos proyectos orientados al servicio en línea.
c) Realiza periódicamente estudios de detalle sobre el comportamiento
integral de los servicios en línea, para detectar deficiencias en los
tiempos de respuesta, y desarroíla las investigaciones necesarias para
determinar causas y acciones por emprender.
d) Efectúa el mantenimiento preventivo y correctivo al software en línea
para garantizar una máxima disponibilidad de servicio.
e) Efectúa los cambios necesarios al software en línea para soportar las
reconfiguraciones que ocurran en la red y realiza las pruebas necesarias
para su correcta operación.
f) Desarrolla los estándares de uso para la mejor utilización del software
en línea.
g) Efectúa los análisis necesarios sobre posibles caídas de los servicios en
línea y determina los procedimientos de recuperación en los casos
donde son factibles.
h) Desarrolla el manual de procedimientos de recuperación y prueba la
funcionalidad de cada uno.
i ) Capacita al personal de operación de la red para que conozca y domine
cada procedimiento de recuperación.
j) Atiende reportes de caídas no recuperables del servicio en línea, e
investiga causas y acciones por emprender.
k) Imparte seminarios técnicos sobre métodos de uso para el sobare en
línea.
1 ) Participa en la capacitación técnica para personal de nuevo ingreso.
EL SOPORTE TÉCNICO E INSTALACIÓN
DE SOFTWARE LOCAL
Es responsable de la generación, prueba y puesta en marcha del sistema
operativo de la computadora y paquetes de apoyo en calidad de servicio local.
De planeación
a) Desarrolla el plan detallado para la instalación y prueba del software local.

De administración
establecidos para tal fin.
Técnicas
Lleva a cabo la generación, prueba y puesta en marcha del sistema
operativo de la computadora y paquetes de apoyo en calidad de servicio
local.
Asesora al personal de análisis y programación para que hagan un
mejor aprovechamiento del software local.
Realiza periódicamente estudios de detalle sobre el comportamiento
de la relación sistema operativo-computadora, para detectar deficien-cias
técnicas y desarrolla las investigaciones necesarias con el fin de
determinar causas y acciones por emprender.
Efectúa el mantenimiento preventivo y correctivo al software local para
garantizar una máxima disponibilidad de servicio.
Efectúa los cambios necesarios al software local con el fin de soportar las
reconfiguraciones de la computadora y realiza las pruebas necesarias
para comprobar su funcionalidad.
Desarrolla los estándares de uso para la mejor utilización del software
local.
Efectúa los análisis necesarios sobre posibles caídas en los servicios de
la computadora, y determina los procedimientos de recuperación en
los casos donde son Factibles.
Desarrolla el manual de procedimientos de recuperación y prueba la
Pncionalidad de cada uno.
Capacita al personal de operación de la computadora para que conozca
y domine cada procedimiento de recuperación.
Elabora el esquema de configuración y uso de paquetes de discos.
Atiende reportes de caídas no recuperables del servicio de la compu-tadora
e investiga causas y acciones por emprender.
Imparte seminarios técnicos sobre métodos de uso para el sistema
operativo y paquetes de software de tipo local.
Participa en la capacitación técnica para el personal de nuevo ingreso.
EL SOPORTE E INSTALACIÓN DE
SOFTWARE DE BASES DE DATOS
Es responsable de la generación, prueba y puesta en marcha del software
para servicio del manejo de las bases de datos.

De planeación
a) Desarrolla el plan detallado para la instalación y prueba del software de
bases de datos.
6) Participa en la planeación de la estructura de las bases de datos.
De administración
establecidos para tal fin.
Técnicas
Lleva a cabo la eneración, prueba y puesta en marcha del software
para el manejo j e bases de datos.
Asesora al personal de análisis y programación para que hagan un mejor
aprovechamiento del software de base de datos.
Realiza periódicamente estudios de detalle sobre el aprovechamiento
técnico del software de base de datos para detectar deficiencias en su
uso y desarrolla las investigaciones necesarias con el fin de determinar
causas y acciones por emprender.
Efectúa el mantenimiento preventivo y correctivo al software de las
bases de datos para garantizar una máxima disponibilidad de servicio.
Efectúa los cambios necesarios al software para que soporte las
reconfiguraciones de la ar uitectura de las bases de datos y realiza las pruebas necesarias con el 9i n de comprobar su funcionalidad.
Desarrolla los estándares de uso para la mejor utilización del software
de las bases de datos.
Efectúa los análisis de impacto a las bases de datos en casos de caídas
de servicio y determina los procedimientos de restablecimiento.
Desarrolla el manual de procedimientos de recuperación y prueba la
funcionalidad de cada uno.
Capacita al personal de operación de la computadora para que conoz-can
y dominen cada procedimiento de recuperación.
Elabora el esquema de distribución de las bases de datos en los paquetes
de disco y realiza los cálculos de espacio requerido.
Atiende reportes de caídas no recuperables del servicio de bases de
datos e investiga causas y acciones por emprender.
Imparte seminarios técnicos sobre métodos de uso para el software de
bases de datos.
Participa en la capacitación técnica del personal de nuevo ingreso.

Gerencia de desarrolllo tecnico
PUESTO: GERENCIA DE
DESARROLLO TÉCMCO
Es responsable de mantener la instalación en un ambiente tecnológico
actualizado que satisfaga los requerimientos de información de la empresa a
corto, mediano y largo plazos.
De planeación
a) En conjunto con la gerencia de desarrollo de sistemas y la gerencia de
consultoría técnica, determina la planeación de requerimientos técnicos
necesarios para cubrir los requerimientos de información de las unida-des
usuarias.
6) Establece el plan maestro para investigación de mercado con miras a
adquirir el hardware y sofnvare con más ventajas para satisfacer los
requerimientos de información planteados.
c) Determina el plan de negociación con los diferentes proveedores.
d) En conjunto con el director de automatización, determina el plan
presupuestal para la adquisición de hardware y software.
e) En conjunto con el director de automatización, determina el plan
presupuestal, la adquisición de bóvedas o cajas para seguridad de datos
de la compañía.

f ) En conjunto con el director de automatización, determina el plan presu-puestal
para los planes de capacitación y contratación de asesores externos.
a) Lleva control y registro de los gastos presupuestales del área de informática
y conceptos de los mismos.
6) Realiza estudios periódicos del costo-beneficio de las inversiones.
c) Lleva registro del hardware y software contratado, en uso y desconti-nuado
para vislumbrar la inversión global y las amortizaciones logradas.
d) Lleva a cabo las negociaciones de adquisición de hardware y software.
e) Supervisa que el hardware y software contratados estén disponibles
según lo planeado.
f) Administra el pago de las rentas de hardware y software en función de
las condiciones de adquisición.
g) Lleva registro del récord de falIas y problemas ocasionados por hardware
y software para negociar con los proveedores sustituciones necesarias, o
en su defecto, indemnizaciones económicas por interrupción de servicio.
h) Coordina los concursos de proveedores para lograr adquisiciones de
hardware y software más ventajosas en servicio y precio.
i)S~up ervisa que el desarrollo tecnológico de la empresa se ape ue a una
estandarización de hardware y software para evitar incompatif 3i lidades.
j) Administra la asignación de trabajos para el personal a su cargo.
k) Prepara informes de compromisos adquiridos, avances, logros presu-puestales,
requerimientos y cualquier dato de importancia para el di-rector
de informática.
Técnicas
a) Asiste con regularidad a presentaciones de hardware y software nuevo
en el mercado, por considerarlo de importancia para la compañía.
PUESTO: ADMINISTRACIÓN Y SEGURIDAD
DE ARCHIVOS Y BASES DE DATOS
Es responsable de mantener la integridad y el resguardo de los archivos
críticos de la empresa.
De planeación
a) Elabora el plan detallado para determinar el nivel de resguardo que le
corresponde a cada archivo, con base en su importancia y complejidad
de recuperación.

b) Elabora el plan detallado para determinar el número y versiones de
res aldos para cada archivo concentrado en la computadora, así como
la l. ecuencia de éstos.
c) Elabora el plan de depuración y caducidad de archivos obsoletos.
d) Participa en la planeación de administración de espacio en paquetes de
disco y voliímenes de cinta magnética.
e) Participa en la planeación de la administración de las bases de datos.
De administración
Lleva el control de resguardo de archivos locales en bóveda fuera de
sitio.
Establece las políticas de seguridad y acceso a los lugares donde se en-cuentran
res uardados los archivos locales y en bóveda hera de sitio. Lleva controf - de respaldos de archivos y supervisa la frecuencia con que
éstos son tomados.
Establece las políticas de depuración de archivos y supervisa que se
cumplan.
Lleva registro de utilización de espacio en disco y uso de volúmenes de
cinta para evitar saturaciones que pudieran retrasar procesos en pro-ducción.
Analiza los requerimientos de espacio en disco y cantidad de volúme
nes de cinta por utilizar en nuevos sistemas y se ase ura de que no
sobrepasen la capacidad existente; en su defecto, estab ece los requeri-mientos
necesarios.
k
Establece los estándares de identificación externa e interna para volú-menes
de disco y cintas magnéticas.
Define los estándares de nomenclatura para la identificación de archi-vos
en disco y cinta.
Elabora los estándares de nomenclatura para la identificación interna
de la estructura de las bases de datos.
Lleva registro de los movimientos de afectación de las bases de datos
y verifica la integridad.
En caso de pérdida o destrucción de archivos críticos, supervisa su
correcta recuperación y coordina a las distintas áreas para asegurar la
validez de los datos.
Lleva registro de falla de proceso por inconsistencia de datos, y analiza
las causas y acciones por emprender.
Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, reque-rimientos
y cualquier dato de importancia para el gerente de desarrollo
técnico.
Técnicas
a) Participa en seminarios técnicos de actualización para conocer herra-mientas
de software que garanticen mayor seguridad a los datos y
evalúa su adquisición.

PUESTO: DESARROLLO DE &TODOS DE
TRABAJO, AUDITOR~A~ CNICAY
SEGULMIENTO DE FALLAS Y PROBLEMAS
Es responsable de que las actividades de todas las áreas de la dirección de
informática estén reguladas por métodos de trabajo encauzados a obtener mayor
productividad, orden y seguridad.
De planeación
a) Elabora los planes de auditoría para evaluar el desarrollo de actividades
por área y se asegura de que los métodos de trabajo se respeten y sean
funcionales.
De administración
a) Con base en el plan estratégico, realiza visitas de auditoría para levantar
diagnósticos de áreas problema.
b) Realiza investigaciones sobre áreas problema y establece los métodos
de trabajo que regulen las actividades.
c) Establece estándares de productividad por área y elabora los métodos
de trabajo para alcanzarlos.
d) Lleva registro de fallas y problemas para determinar si es por falta o
deficiencia de métodos de trabajo y establece acciones por emprender.
e) Supervisa periódicamente la calidad, orden y seguridad del trabajo de
cada área.
f) Establece las normas de calidad para el trabajo de cada área.
g) Lleva registro de fallas y probIemas, y establece el seguimiento necesa-rio
para la solución de cada uno.
h) Analiza si las interfases de comunicación entre áreas están limitadas por
funciones y responsabilidades precisas y que no existan discrepancias o
confusiones. En su caso, determina causas y acciones por emprender.
i ) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, lo ros, re uerirnien- tos y cualquier dato de importancia para el gerente de %e; sarro9 o técnico.
j ) Analiza si el nivel técnico del personal de cada área, en su conjunto, es
suficiente para lograr trabajos de calidad, congruentes con la magnitud
de sus funciones y responsabilidades. En su caso, determina acciones
por emprender.
Técnicas
a) Participa en seminarios de actualización específicos de administración
de centros de cómputo.

PUESTO: EVALUACIÓN DE HARDWARE
Y SOFTWARE, Y YDICIÓN DE
NIVELES DE SERVICIO
Es responsable de la adquisición de hardware y software requerido por la
instalación, cuidando que satisfaga los niveles de calidad, tecnología y volúme-nes
de datos por procesar.
De planeación
a) En conjunto con el gerente de desarrollo técnico, establece los planes de
adquisición de hardware y software sujetos a los presupuestos.
a) Elabora los estudios de justificación para la adquisición de hardware y
software requeridos por la instalación.
b) Lleva a cabo la investigación de mercado para la obtención de hardware
y software con el fin de adquirir lo más a ropiado para la instalación.
que refina las características solicitadas.
c) Coordina la recepción del hardware y soK ,a re con el fin de verificar
d) Lleva un inventario actualizado de hardware y software obtenidos y
hace el análisis de los niveles de servicio que proporcionan.
e) Coordina las presentaciones que los proveedores hacen sobre sus
productos.
f) Hace el seguimiento con los proveedores para que sean cumplidas las
fechas de entrega del hardware y software solicitado.
g) Supervisa que las garantías de servicio del software y hardware adqui-ridos
sean respetadas por los proveedores.
h) Lleva registro sistemático de los niveles de servicio del hardware
contratado y hace un detallado análisis de crecimiento para vislumbrar
posibles samraciones.
i ) Elabora informes de compromisos obtenidos, avances, logros, requeri-mientos
y cualquier dato de importancia para el gerente de desarrollo
técnico.
Técnicas
a) Asiste con regularidad a presentaciones de hardware y software nuevo
en el mercado por considerarlo de importancia para Ia compañía.

PUESTO: PLANEACIÓN Y CONTROL
DE CAPACITACIÓN TÉCNICA
8d
Es responsable de estructurar los planes de capacitación en función de las
necesidades requeridas por cada área, para mantener un nivel de conocimientos
congruentes con la tecnología adquirida por la instalación.
De planeación
a) Estructura la planeación básica de capacitación anual requerida por cada
área.
De administración
Hace la investigación del mercado de capacitación para seleccionar
aquellas instituciones que cubrirán el plan anual de capacitación.
Formaliza la contratación de cursos de capacitación para asegurar las
plazas necesarias de acuerdo con los calendarios previstos.
Analiza que la capacitación cubra los objetivos congruentes con los
proyectos de instalación.
Elabora las carreras de avance en función de la especialización de cada
puesto.
Lleva el registro individual de cada persona con respecto a la capacita-ción
recibida, para conocer el nivel de preparación de cada integrante.
Elabora el presupuesto anual requerido para cubrir los planes de capaci-tación.
Coordina los recursos internos que han de ser cubiertos por personal
de la propia instalación.
Administra los medios para cursos y presentaciones internas, como
locales, proyectores, preparación de material didáctico, etcétera.
Coordina la capacitación técnica a usuarios de la empresa.
Coordina la capacitación técnica del personal de nuevo ingreso a la
dirección de automatización.
Promueve los requerimientos de contratación de personal solicitados
por las áreas de la dirección de informática.
Lleva a cabo, dp_s exámenes de selección para personal técnico por
contratar. p , ~T
Lleva registro de la asignación del personal de la dirección en relación
con sus puestos, y lo mantiene actualizado.
Coordina las entrevistas entre personal nuevo por contratar y respon-sables
de área.
Administra la biblioteca maestra de manuales, revistas y periódicos
técnicos a los cuales se está inscrito.

p) Actualiza manuales con cambios y anexos que les llegan.
q) Depura manuales, revistas y periódicos obsoletos.
r ) Controla manuales, revistas y periódicos técnicos que le solicitan y los
recupera.
S) Solicita y hace el seguimiento para la obtención de manuales, revistas
y periódicos técnicos faltantes y requeridos por las áreas.
Técnicas

Acceso, 202, 234, 278, 298, 313, 361,
374-375
aleatorio, 198
rupos de, 216-226, 230-232
%ave(s) de, 262, 279
secuencial, 198
Actividad(es), 51-52, 56, 59, 61, 76, 85,
120, 123, 128, 131, 136, 139, 159,
161, 178, 190, 192, 240, 247, 249,
253-254, 258-260, 269, 273, 281, 283,
286, 298, 313-314, 317-318, 322, 338,
350-352, 357, 363-364, 366-367, 371-
373, 383
administrativa(s), 59, 61, 65, 119
calendarizarlas, 36, 269
de control, 59, 65
flujo de, 328
industrial, 8
inEormática(s), 10, 52
operativa(s), 59, 65, 74, 310
Actu&zación(es), 119, 181, 183, 197-
198, 213, 263, 266-267, 287, 289-292,
352, 356, 358, 361, 363, 369, 375,
383
Adams, T., 20
Adaptabilidad, 252, 256
Adaptación, 55, 289
Administración, 10, 26, 28, 46, 64, 86,
88, 104, 108, 110-111, 114, 127-
128, 161, 188, 214, 294, 314, 326,
349-350, 353, 356, 358, 361-362, 366-
375, 377-378, 381, 383-385
como función, 105, 320, 322
de empresas, 61
de la Función Informativa, 9-14, 20,
42-43, 49-51, 57-58, 70, 72-73, 88-89,
91-93, 104-112, 120-121, 123-126,
321
global, 58, 60, 62
Administrador(es), 27, 37, 108, 110, 120,
124, 126, 128, 344, 371
de bases de datos., 37., 48., 331
de empresas, 126
de espacios en discos, 48
de la función informativa, 10, 90,
120, 126-127
Agilidad administrativa, 343
Agricultura, 107
Ajustes, 51, 133, 145, 293
Almacenamiento
dispositivos de, 226, 279
medios de, 215
Analfabetismo computacionaI, 59, 64-65
Análisis, 12, 34, 53, 55, 66-67, 72, 83,
91, 93, 112, 114-117, 121-122, 132,
145-146, 148, 155, 157, 165-166, 170,
174, 181-182, 188, 195, 197, 237-239,
248, 260, 271, 273, 293, 300, 303,

315, 323-325, 328-331, 333, 338, 357,
376, 378, 384
Analista(s), 39, 115, 117, 127, 144, 175,
196-197, 204-205, 208, 211, 237, 240,
243, 250-251, 255-256, 258-261, 263-
269, 279, 282, 284-285, 287, 292,
298-299, 351-354
Apertura comercial, 27
Aplicación(es), 34, 64, 87, 119, 122, 176,
182, 206, 211, 266, 315-336, 338, 344
horizonte de, 11
Aprendizaie, 43, 72, 104, 109, 125
' método de, 78
modelo de, 13, 20, 61-63, 89, 125,
363; 365; 381-382; 386'
actualizados, 287, 325
administración de, 213, 325, 335, 370
alternos, 210-211, 220
base, 287
clasi!3cados, 263
confusión en, 104
copia de, 281
dañados, 177
de datos, 46, 92, 187, 213-214, 223,
236, 313, 369
de docu&entos, 81
de movimientos, 287, 300
de paso, 287
de producción, 210-211, 214
de programas, 216
de seguridad, 234, 386
de uso universal, 222-223
directo(s), 216, 219, 222-223
históricos, 215, 225, 236
indexados, 222
inválidos, 2 13
locales, 215, 382
maestro(s), 213, 215, 224-226, 300
magnético, 312-313
manejo de, 285
organización de, 255
para pruebas, 225
resguardados, 214
secuenciales, 216-218
indexados, 216, 218
VSAM, 216, 219-220, 223
hea(s), 120, 214, 238, 249, 260, 270,
272. 322, 325, 342, 347, 361-362,
371, 383, 385
administrativa(s), 36, 61, 344
estructuración del, 61
de acción, 192, 349, 353, 356, 361,374
de asesoría técnica, 75, 117
de capacitación, 70-71, 331
de control, 299
de especialistas, 189
de informática, 5, 12-13, 21, 23-29,
35, 48-50, 52-54, 57-62, 68, 73, 75-
76, 78, 81, 84-86, 101, 113-115, 117-
120, 125, 128, 134, 136-137, 139-142,
144, 147-149, 152, 154, 164, 170,
173, 177, 180, 182, 239, 295-296,
308-310, 317-318, 320, 322-323, 327,
329-334, 336, 338, 342-344
administración del, 47, 49, 118,
337, 339
administradores del, 344
centralizada, 55-57
descentralización del, 28, 51, 56,
61, 69
descentralizada, 55, 60
funciones del, 149
historial del, 114, 328, 333, 336
modernización del, 58
organización del, 143
reorganización del, 51
servicio del, 337
de instalaciones, 367
de procesamiento de datos, 70-71
de programación, 175, 266
de servicio, 288, 342
de sistemas, 240, 277
de teleproceso, 176
operativa(s), 13, 134, 177, 277, 305-
306, 309
Arte, 98, 114
Asesor(es), 77, 87, 113, 141-142, 152-
153, 155-158, 160-163, 174, 381
Asesoría, 75, 77, 117, 154, 157, 162-163,
188
Auditor, 337
Auditoría(s), 10, 175-177, 238, 293, 383
de sistemas, 117
técnica(s), 114, 146, 173-174, 178,
296, 335, 358, 383, 886
Autoexplicativo, 282
Automatización, 12, 33, 50, 56, 68, 74,
92, 126, 245, 248, 250, 305, 309, 314-
315, 349, 355-357, 361, 380-381, 383,
385
necesidades de, 83, 357
Autonomía operativa, 54

Bemúdez Limón, R., 167
Bibliografía, 314
Biblioteca(s), 216-217, 222-223, 226-231,
234, 288, 370-371, 385
alternas, 210-21 1
carga, 227-232
de producción, 211
fuente, 227-232
primarias, 233
secundarias, 233
Bloferismo, 33
Caducidad, 215, 236, 245, 247, 275,
277, 282, 286-287, 382
Calidad, 13, 61, 65-66, 79-80, 82-83,
156, 159, 191, 194, 250, 295, 309,
313, 322, 325, 327, 335, 342, 349,
351, 357, 361, 366, 369-373, 376-377,
379, 383-384
Calificador, 223
Cambio(s), 51, 58, 181, 209, 211-212,
253, 268, 284, 324, 332, 341, 353,
365-367, 376, 378, 386
en las actitudes, 67
organizacionales, 49, 332
permanentes, 210
procesamiento de, 212
temporales, 210
Capacidad(es), 82, 88, 141, 145, 147,
267, 271, 349, 356
de almacenamiento, 95-96, 254, 313
de las computadoras, 34, 324
de memoria, 43, 46, 96, 254
de res uesta, 113, 322
de tra k' ajo, 154
Financieras, 132
informática, 55
organizacionales, 132
profesional, 6, 140, 319
técnica, 26, 29, 53, 85, 135, 137, 317
Capacitación, 64, 66, 69-71, 78, 82, 116-
117, 148-151, 153, 175-177, 188, 272-
273, 284, 295, 307-309, 315-316, 331,
349, 356, 358, 361-362, 375, 376, 385
especializada, 48
externa, 149-150
informática, 125
interna, 149-150
técnica, 37, 39, 149, 335, 377-378,
385-386
Capote, A,, 14
Captación, 203-206, 251, 254, 258, 271-
272, 275-276, 290-291
Captura, centro de, 117
Carpeta
administrativa, 270, 273, 275, 277,
281, 288
de captación de datos, 288
Castañeda Mah, F., 14
Catalogación, 145, 204, 206
Catálo o(s), 244, 250, 271, 275
Centrafización, 59, 322
Ciencia(s), 8, 99
computacionales, 167
Científicos, 168
Cintoteca, 284
Circuitos electrónicos, 92
Clasificación, 263, 278
Cliente(s), 9, 13, 35, 37, 50, 57, 65, 68,
80, 85, 87, 89, 95, 99-100, 125, 139,
158, 168, 276, 310, 313, 342-343
atención a, 66, 82
Codificación, 145, 186, 196, 198-199,
203, 205-206, 224, 227, 245, 260,
274-275, 285, 300, 303-304
Colapso, 8, 252, 256
Comercialización, 123
Comercio(s), 7-8, 107, 320-321
Compatibilidad, 181, 255
Competencia, 12, 50, 52, 55, 66, 81,
124, 130-133, 295
Competitividad, 68, 82, 130-131, 133,
320
requerimientos de, 130
Compilación(es), 145, 175, 204, 206-
207, 280, 324
Compromiso(s) de trabajo, 134, 143-
145, 160-161, 198, 323, 349-350, 352,
356-357, 361, 370, 374-375, 381-384
Computación, 30, 37, 43, 64, 121-122,
128, 167-169, 305, 309-310, 314-315
técnicas de, 238, 307, 314
Computadora(s), 27, 30-32, 34-35, 39,
42-45, 48, 50, 62, 64, 67, 69, 74, 76,
78, 81, 91-97, 102, 108, 112, 127,
139-140, 142, 145, 155, 164, 167-172,
176-178, 185-186, 194, 204-206, 208,
235, 254, 260, 266, 269, 294-295,
297, 307-308, 311-312, 314-316, 321,
324, 328, 330-331, 355, 357-358, 362-
365, 369, 374, 376-377, 382
arquitectura, 310
central, 309, 348, 358, 365
distribuidores de, 39
edición en, 303
personales, 64, 68
Cómputo, 31, 91, 251, 360
centro@) de, 25-27, 33, 36, 45-46, 48-

49, 57, 68, 85, 93, 96, 113, 140, 148,
150, 165-166, 170-171, 187, 207-210,
213-216, 223, 235, 254, 277, 281,
286, 289, 299, 303-304, 308, 321,
362-363, 383
administración de, 43, 46-49, 73
protección de, 47
equipo(s) de, 5, 36, 38, 40, 44, 47,
50, 60, 64, 68, 71, 96, 99, 116, 123,
127, 139-142, 148, 150, 153, 155,
168-169, 172, 176, 179, 234, 255,
261, 295, 306, 316, 332, 334, 352-
353, 355-358, 360, 362-363, 365-367
369, 373, 375 3
recursos de, 23-24, 42, 55, 71-72, 80-
81, 89, 114, 141, 143, 146, 148, 171,
195, 234, 251, 259, 256-257, 270,
290, 294, 296, 314-315, 320-321, 323,
349, 351-352
requerimientos de, 56, 180, 239, 250,
308
Comunicación(es), 34, 43, 99, 112, 115,
118, 126-127, 139, 146-147, 165, 177-
178, 242, 268, 298, 311, 365-367, 383
falta de, 147, 164, 178
medios de, 65
tecnología de, 48
vía
microondas, 36
satélite, 36
telefónica, 36
Confiabilidad, 125, 247, 273
Confidencialidad, 125, 214, 326
Configuración del equipo, 141, 254,
261, 326, 332, 360, 374, 377
Conocimiento(s), 7, 47, 53, 64, 72, 75,
78, 83, 85, 119, 121, 126, 135, 137,
140, 148-149, 152, 156-158, 160, 162,
168, 186, 191-192, 237, 240-242, 246,
250, 252-253, 255-256, 258-260, 264,
266, 292, 298, 300-301, 303-304, 306,
309, 315-317, 323, 371-372, 375, 385
certero, 109
Consulta(s), 34-35, 213, 216, 235, 245,
274, 287-288
Consultor(es), 154, 156, 178, 191, 358-
359
Consultosfa, 154-155, 347-348, 355, 357,
359. 380
contadores, 201, 264
Contexto, 106, 338
administrativo, 61
mformático, 59, 61, 67, 89
integral del programa, 196
Contratación, 151-154, 157, 346, 358,
381. 385
~on&~(es)1,1 8, 122, 125, 143, 145,
147, 159-160, 174-175, 183, 187, 209,
211, 213, 236, 245, 251, 280, 299-
300, 314, 323-324, 333, 337-339, 349,
361, 363-364, 368, 370, 372, 374,
385-386
administrativos, 155
cifras de, 115, 175, 195-196, 207-208,
245, 264, 276-278, 280-281, 283, 285,
287, 369, 371-373
'c láusula(s) de, 207-208, 210-211, 280, 8282-283, 300-304
de avance, 136, 184
de cambios, 211, 324, 350-351
de inventario(s), 61
de la información, 169, 321
de la producción, 46, 61, 116, 177,
3-0- -3
de procesos, 304, 334, 370-372, 379
de salto, 282-283
lineamientos de, 123
matrical de procesos, 301, 304
matriz de, 370-371
mesa de, 116-117, 182-184, 197, 331,
334, 353-354, 370-371, 379
parámetro(s) de, 232, 262, 264, 289,
300, 303, 326
punto(s) de, 252-254, 256, 283, 288
Conversión, 263, 277, 281
Coordinación, 118, 124, 349
Creatividad, 134, 292-293, 315
Crecimiento, 130-133, 333, 384
alternativas de, 131
competitivo, ciclo de, 127, 129-133
empresarial, 132
expectativas de, 61
Cuerpos opacos, 257
Cultura
computacional, 46
informática, 12, 31, 38-39, 55, 64-66,
68-69, 71, 80-81, 83, 306-307, 309
Dato(s), 11, 36, 43, 56, 93-95, 97-98,
102, 113, 165, 187, 195, 198, 201,
204, 213-214, 216, 235-236, 245, 248,
254, 262, 267, 271-272, 275-276, 285,
294, 300, 309, 322, 326-327, 348,
357, 366, 369, 374, 382, 384
acceso a, 125, 177, 374-375
directo, 97
remoto, 40
banco de, 64, 155, 348

base(s) de, 32, 34, 36, 47-48! 116,
185-189, 216, 221-223, 255, 326-327,
331-332, 335, 374-375, 377-379, 381-
382, 386
arquitectura de, 378
captura de, 173, 178, 275, 286, 312,
328, 330-331, 334, 368-370, 379
capturista de, 335, 369, 379
clasificación, 263, 276
datos, 277
de cuantificación, 244
estadísticos, 287
flujos de, 254
históricos, 47, 214
laterales, 272
organización de, 185-186, 189, 197
procesamiento de, 5, 22, 31-32, 70-
71, 97, 165-166, 173-174, 177, 238,
250, 252, 255, 260, 276, 322
centro de, 264, 362, 379
equipos de, 42
proceso de, 47, 53, 58-59, 67, 108,
113. 299. 321.351
recuperación de, 314
seguridad de, 37, 117, 125, 315, 335,
380
superfluos, 251
trasmisión de, 34, 155
Dependencias gubernamentales, 7, 46, 95
Depuración, 145, 204, 206, 263, 266,
313, 325-326, 382
Desarrollo, 30, 33, 38, 42, 86, 98-99,
126, 129, 132, 144, 147, 149, 161,
165, 174, 178-179, 188, 190, 204,
214, 235, 239, 241-243, 255-256, 258,
260, 270-273, 292, 305, 309, 315,
320, 322, 324-325, 347-351, 353-858,
360-362, 364-376, 378, 380-381, 383-
386
humano, 98
técnico, 145, 347, 349, 356-357, 360-
361, 366, 375, 380, 382-384, 386
tecnológico, 335
Descentralización, 28, 51, 53-54, 56, 309
estudio de, 53
Desem leo, 9
Despil? am o, 76, 120, 155, 204, 295, 316,
320
computacional, 5, 9, 27-28, 41-43,
48, 52, 54-55! 59, 61, 72-73, 75-76,
78, 89, 104, 114, 121, 124, 128, 135,
292, 296, 306, 321
infomático, 5, 20, 75
Devaluación, 8
Diagrama(s), 249, 251, 254, 258, 260,
273-275, 277, 281, 339, 347
de bloque, 145, 198, 203-205
de entradas-salidas, 282-283
de flujo, 248-250, 257, 272, 277, 281
de impresión, 279
de proceso, 195, 207
operativo, 252, 254
Diagrarnación, 251, 253
Dinámica, 310
de la competencia, 124
del mercado, 124
del negocio, 124
organizacional, 29, 124
Discos, 95-96, 213, 276, 279, 298, 311,
313, 325
espacio en, 176, 186, 382
Diseño(s), 22, 93, 145, 148, 165, 188,
195, 207, 237-239, 252, 256, 260-261,
270-271, 274, 279, 292-293, 303, 326,
328-329, 331, 349-353, 374
conceptual, 352
de bases de datos, 34
de impresión, 272, 283
de sistema(s), 48, 97, 114-117, 164-
165, 169, 174, 188, 250-251, 253,
256-257, 273, 275, 287, 292, 325,
330, 350, 357
de software, 185
del hardware, 185
Disparador(es), 232, 303
Disponibilidad, 252, 256, 298, 349-350,
356, 360, 362, 369, 374, 376, 378
Dispositivo(s), 186, 262, 265, 272, 275-
277, 281-282, 314, 366
de acceso directo, 95-98, 279
magnéticos, 155, 276, 287, 362-363
Distancia tecnológica, 320
Documentación, 22, 104, 115, 119, 135,
144-146, 159, 174-175, 195-196, 204,
207-208, 240, 243, 248-249, 257-258,
268-270, 278, 284-285, 288, 290, 299-
301, 303-304, 324, 351, 353-354, 357
administrativa, 353
carpetas de, 211-212, 282
estándares de, 176-177
técnicas de, 315
Documento(s), 248-250, 271-272, 281,
285-286, 288, 307, 313, 327, 333,
336, 346, 368
fuente, 245, 247, 258, 274-275, 285,
290. 368-370

Ecología, 8
Economía(s), 8, 65, 80, 320
Educación, 8, 122, 128
informática, 345
Eficiencia administrativa, 114, 320, 322,
325, 338
Electricidad, 101
Electrónica, 99, 152, 185
Electrónicos, 33
Empacado, 280
Empleo(s), 8, 321
Empresa(s), 5, 8, 10, 13, 22, 27-29, 34,
36, 41, 49-50, 53-60, 62, 64-69, 71,
74, 77-82, 88-89, 91-92, 94, 97-100,
104-106, 110, 112-113, 120, 123-127,
129-130, 132, 139-140, 144, 151, 163,
216, 253, 291, 306-310, 320, 322-323,
332-333, 339, 342, 348
decisiones administrativas de, 113
directivos de la, 56
en colapso, 130, 132
necesidades de, 151, 153
organización de la, 118
perezosas, 83
proyección de, 113, 124, 139
sistematización de la, 113-1 14
Encuestas, 21, 24
Energía, 8, 101, 112, 133, 366-367
Enseñanza, 121-122
Entrenamiento, 284
Error(es), 62-63, 72, 85, 89, 103, 113-
114, 117-1 19, 174, 206, 269-271, 285,
298, 308, 314, 319, 322, 324, 326,
333, 336, 340, 342, 374
controlar los, 62
de sintaxis, 205-206
depuración de, 145
en el tiempo, 338
mensajes de, 200
Esquema(s), 54, 56, 59, 72, 109, 133,
135, 140, 196, 205, 214-216, 257,
261, 310, 329, 339, 342, 377-378
administrativos, 310
competitivo, 132
de modernización informática, 70
funcional, 318
informático, 48, 90, 123, 129-130,
143
organizacional(es), 12, 54, 56, 60, 76,
81, 90, 119-120, 310, 332-333
Estabilidad, 63, 140, 340
Estadísticas, 176, 187, 299, 362, 364,
369, 375
Estancamiento(s), 80, 296
Estandarización, 78, 11 9, 25 1, 266, 270
Estrategia(s), 65, 71-72, 78-79, 84, 87-88,
114, 119, 122, 128, 133, 135, 140,
144, 147, 155, 157, 165, 188, 296,
300-301, 303, 309, 312, 315-316, 321,
327, 333, 336-337, 339, 343-344, 362,
364, 371
administrativas, 61, 81-82, 333
de cambio, 67
de capacitación, 148
de competencia, 131
de control, 62, 333, 337
de descentralización, 309
de instalación, 136
de investigación, 240
de negocio, 49
de trabajo, 68, 76, 82
didácticas, 122
informática(s), 6, 12, 49-50, 68
operativa(s), 82, 11 1
Estructura(s), 56-58, 68, 73, 88, 158,
186, 232, 238, 240, 249, 251-253,
279, 293, 310-311, 329, 332, 354,
359, 375, 378-379
de directorios, 311
descentralizada, 60
Funcional, 233
jerárquica, 249
organizacional, 149, 158, 260
Estructuración, 119, 185, 188, 247, 311,
346
Ética profesional, 155
Evaluación(es), 121, 124-125, 132, 179-
181, 248, 250, 252, 256, 269, 280,
283, 291, 311-314, 323, 335, 343,
384, 386
Excelencia informática, 13, 70, 80, 131,
133, 319-320, 345
Expansión, 43
Experiencia(s), 6, 8-9, 11, 21, 37, 51, 53,
62-64, 72, 75, 83-84, 86, 88, 92, 104,
152; 154-155,' 157-158,' 161-163,' 171,
175, 183, 199, 214, 232, 238, 267,
298-299, 315-316, 319, 321, 336, 340,
344
académica, 108
capitalización de las, 62
laboral, 108
profesional, 6
técnica, 344
Factor(es)
Administrativo de la Función

Informática. Véase Factor AFI
AFI, 9-14, 20, 25, 28-29, 50, 73, 106,
128
de bloque, 195-196, 279
Filosofía, 66, 165, 175, 181, 209, 212,
239, 303
de la computación, 171
del producto terminado, 150, 158,
160
Finanzas, 89, 101
Jormación
ii cultural informática, 66-67
profesional, 120
Formato(s), 207, 224-226, 229, 231, 251.
262-263, 278-279, 281, 283, 301, 313
de arámetros, 208
mú l' tiple, 278
Fórmula(s), 196, 201, 208, 263, 265, 312
Franelógrafos, 257
Funcionalidad, 22, 50, 140, 244, 291,
356, 361, 375
Generación
cuarta, 47
tercera, 40, 46
Globalización, 8, 49
Grabación, 44, 365
Gráficas, 197, 228-232
Gran depresión, 8
Hábitos de trabajo, 66
Hardware, 29, 43, 48, 50, 94, 126, 156-
157, 177, 179, 185-186, 188, 251,
310, 323, 332, 335, 348, 356-358,
360-364, 380-381, 384, 386
Hemández H., E,, 10
Hernández Jiménez, R., 13, 19-20
Hernández Marthez, E., 167
Historia viciada, 7
Hoja de cálculo, 306, 311-312
esquema de, 312
Humanidad, 107-108, 112, 127
Identificación, 95, 233-234, 236, 261,
278, 282, 303,311,314, 373, 382
Implantación, 58, 252, 256.260, 269,
272. 290. 351. 353. 357
- ,- ,
formatos de, 196, 208, 280, 284
Impresora(s), 43, 45, 262, 282, 365
Incertidumbre administrativa, 11
Industxfas, 107, 320-321
Idormación, 7, 46, 49-50, 53, 56, 61,
64, 67-68, 81, 88, 94, 97, 108, 113-
114, 121, 123, 139, 144-145, 164-165,
169-173, 177, 188-189, 191, 207, 222,
241, 243, 247-249, 253-254, 256-257,
260, 262-264, 267, 274, 276-277, 281,
284, 286, 288, 292-293, 295, 298,
319, 322, 325, 328, 342-343, 356
actualizada, 65, 97-98
complementación de, 245, 263
de calidad, 129
distribución de la, 245, 289, 335
documental, 243, 286-287
estratégica, 97
flujo de, 242, 250, 254, 257, 260,
273, 275, 277, 281
fuente(s) de, 170, 244, 250, 257, 260
indicadores de, 79, 131-132, 343
magnética, 287
modificación de, 145
parámetros de, 131, 210-211, 235
procesada, 38, 309
proceso de, 66, 247, 260, 324
realirnentación, 260, 263, 285
recepción de, 285
recorrido de la, 244, 247
recursos de, 8, 108
requerimientos de, 50, 54, 56, 66-68,
71, 89, 99, 170, 237, 250, 270, 309,
322, 325, 348-350, 355-357, 361, 380
satisfactores de, 318
sumarización, 276
su ercarreteras de, 49
vorumen(es) de, 247-248, 286
Informática(s), 5, 11, 20, 23, 29, 31, 33,
35, 42, 52, 54, 64, 68, 79, 81, 84, 88,
92-94, 98-99, 104-105, 108-113, 120,
122, 123, 126, 129-130, 132, 135, 151,
153-154, 157, 168, 170, 294, 310,
320-321, 339, 342, 345-348, 358
auditoría, 10
comité de política, 53, 60
conciencia, 67-69
crisis de la, 20, 89
deficiencias, 1Q4
desarrollo de la, 31, 33, 39
diseño de la, 8
era de la, 36
esencia, 84
especialistas en, 25
estrategia(s), 6, 12, 49-50
£unción, 10, 20, 38, 41, 50, 52, 56,
59-61, 86, 89, 93, 100, 104-105, 111,
120, 123-124, 127-129, 132, 310, 319-
320, 344

esquematización, 56
misión de la, 124-125, 127
erencia de, 56 I[ erramientas de, 126
historia, 62, 72-73, 127
infraestructura, 8, 39-40, 54, 111
materia(s) de, 9, 321
realidad, 14, 128, 306
recursos de, 109, 124, 140-141, 170
renovación, 54
singularidad, 124
tecnología de la, 20, 64, 68, 122-123,
126-127
visión, 6
Mormático(s), 12-13, 14, 20, 27, 33, 47,
52, 58, 68-69, 73, 80-81, 83-84, 88,
90, 98, 105, 110, 122, 126-127, 135,
137, 165-166, 171, 321, 337
abatimiento, 36
ambiente, 21, 79-80, 89, 128, 134,
337
apoyo, 55, 60, 89, 165-166, 251
aprovechamiento, 104
aspecto, 104
administrativo, 59
campo, 78
desarrollo, 30, 33, 38, 42, 105
destino, 69, 88
deterioro, 20, 26, 89, 120
enfoque, 52
entorno, 26, 35, 60, 69, 84
administrativo, 119
evento, 91
jefes, 135-138, 140, 145, 148, 191-
192
juego, 8
medio, 28, 34, 54
panorama, 123
potencial, 56, 82, 110, 124, 126
procesos, 104
recursos, 93, 122
sector, 78
Informe(s), 87, 141, 251, 327, 350, 356,
366, 374, 382-383
Mraestructura tecnológica, 109, 157
Ingeniería, 65, 117, 334, 365
de instalaciones, 117
Ingeniero(s), 185, 367
Instalación(es), 33, 39, 46-47, 75, 78, 84-
85, 87, 113, 117, 136, 141, 144, 147,
148, 150, 152, 154, 157, 162, 174,
179-186, 188, 190, 193, 203-205, 208,
213-215, 236-238, 256, 293-295, 299,
318, 326, 333-336, 341-342, 344, 353,
358, 360-361, 365-367, 374-380, 384-
385
Físicas, 46, 78, 367
modelo, 187-188, 375
Institución(es), 26, 34-35, 37, 91, 100,
209, 266-267, 322, 342, 385
bancaria, 31
educativa, 106
Instrucciones, 34, 96, 146, 205-206, 283
Instructivo(s), 183, 207, 269, 274, 276-
277, 279-280, 282, 284-285, 299, 302
Instructores, 149, 152
Integración, 270
Integridad, 125, 326, 382
Interfases, 256
Intemet, 49, 123
Interrelación, 101, 333
Investigación(es), 5, 7, 10, 14, 21, 48,
69, 77-78, 86, 88, 113-114, 118, 120,
128, 132, 143, 146-147, 175, 237-244,
247-250, 252-253, 261, 271, 291-293,
299, 305, 307, 320-321, 323, 326-328,
332-333, 336, 338, 342, 352, 373,
376, 378, 380, 383-385
Laboratorio(s), 151, 311, 313-314
Legalidad, 244
Legislación, 12
Lenguaje(s), 34, 38-39, 139, 168, 205,
246, 255-256, 282
de informática, 152
fuente, 206
máquina, 206
Lessing, D., 19
Libro(s), 5-6, 9-11, 26, 45, 48-49, 64, 70,
78, 80, 86, 88, 119, 128. 130. 305-
306, 319, 345
Liderazgo, 83, 294
Literatura, 98
Lógica, 342
Macroactividades, 135
Macrocomputadoras, 96
Macroempresas, 127
Macroinstrucciones, 232
Mantenimiento, 46, 61, 144, 148-149,
161, 174, 176-177, 180-181, 188, 190,
235, 237, 264, 266, 270, 288-289,
349, 351, 353, 356, 360.362, 366,
372-374, 376, 378
Manual(es), 183, 251, 301, 324, 357,
377, 385-386
Maquinaria organizacional, 113
Máquinas de apoyo, 108

electromecánicas, 108
electrónicas, 108
mecánicas, 108
Márquez López, P. E., 14
Materia prima, 61
Material didáctico, 182, 385
Mecánica, 65
Mecanismo(s), 58, 65, 87, 108, 127, 144,
338, 345, 349
administrativo(s), 12, 29, 60-62, 79-
83, 107-108, 113, 310, 337
comerciales, 49
correctivos, 131
de control, 29, 79-83, 107, 338
de evaluación, 124
de medición, 356, 361
de planeación, 107
de seguimiento, 124-125
de servicio, 49
de trabajo, 74
operativo(s), 66, 129-130, 310
organización del, 337
Mecanización, 357
Mecanografía, 313
Memoria, 43, 95-97
posiciones de, 96
Mentalidad, 345
Mercadotecnia, 65
Método(s), 41, 67, 114, 117, 121, 128,
145, 162, 166, 172, 174, 185, 199,
264, 298-300, 311, 325, 349, 351,
357, 359, 376-378, 383, 386
administrativos, 60, 120
de acceso, 186, 188, 195, 262
de control, 60, 120
de prueba, 176
de seguimiento, 125
de trabajo, 36, 62, 78, 117, 173, 177,
184, 190, 295, 324, 332-333, 335,
349, 356, 361-362, 383, 386
Metodología(s), 24, 109, 144-145, 147,
174-176, 190-193, 195, 208, 239,
292, 312, 314-315, 349-350, 356, 361,
374
~i&ocom~utadora(s3)8,, 41, 81, 305-
308, 310-311, 315
epidemia de las, 306
Microempresas, 127
Microsistemas, 117
Migración, 326
Moda(s), 99, 315
Modelo(s), 99, 128
matemáticos, 87
Modernidad, 108
Modernización, 52, 54, 59, 65, 67, 83,
320-321
de la(s) empresa(s), 13, 29, 52, 55,
58-61, 65, 82
elementos para, 82
informática, 9, 29, 61, 70
plan(es) de, 27, 55, 79-80, 83
proceso de, 54, 58-59
Modificación(es), 145, 266-267, 270,
274-275, 289-290
Mód~l~(s2)3,2 -233, 308, 314-315, 350-
354
Muestreos, 248
Multiprogramación, 32, 177, 254, 364
Mundo
globalizado, 105
informática deteriorado, 7
Música, 98
Navegación, 123
Necesidad(es), 154, 156, 164, 186, 188-
189, 214, 237, 239, 258-259, 268,
273, 289, 292-293, 346
administrativas, 59, 61, 81, 126
de información, 55-56, 67, 113, 164,
169-171, 181, 209, 315
técnicas, 148
Negocio(s), 12, 49-50, 55, 68, 97, 104,
107, 111, 124-125, 139, 162, 216
mundiales, 8
Nomenclatura, 176, 196, 215, 314, 325,
382
de control, 315
esquema de, 234
formato de, 216-224, 226, 234
modelos de, 216
Normas, 247, 249, 252, 269, 274, 348,
350, 363, 366-367, 383
Objetivo(s), 6, 53-55, 71, 130-131, 133,
150, 157-158, 173-174, 177-178, 181-
182, 188, 196-197, 239-244, 246, 249-
254, 256-258, 261, 266, 271, 290-291,
296, 300, 304, 308, 312, 314, 316-
318, 322, 342-343, 348, 350
comerciales, 8
de negocio, 124
Operación(es), 34, 47, 50, 63, 68, 103-
104, 114-117, 130, 144-145, 148, 163,
169, 172, 174, 182, 190, 193, 195,
198, 201, 204, 207-208, 213-214, 235,
239, 243, 245-247, 249-251, 253, 255-
256, 264, 266-267, 269-273, 275, 277,
280-282, 285, 287-288, 290-291, 297,

299-300, 303, 309-312, 314, 324-325,
328, 330, 334, 348, 362-363, 365,
367-371, 373, 376, 379
administrativas, 315
aritméticas, 201
básicas, 241
carpe& de, 207-208, 281, 283-284,
288
de utilería de escritorio, 314
electromecánicas, 244
electrónicas, 251, 253
integral, 50
manual(es), 61, 244, 251, 253, 365
mecánicas, 244
problemas de, 21
semimanuales, 251, 253
Operador(es), 39, 43, 45-46, 48, 116,
177, 282, 297, 362
auxiliar de, 31
de computador, 116-1 17, 235, 297,
335, 365, 379
de impresoras, 297-298
de la red, 116-117, 297-298, 335,
363-364, 379
de periféricos, 116-117, 297-298, 335
de sistemas, 297-298, 335, 370-371,
379
Operatividad, 56, 126, 161, 248, 360
Oportunidad, 7, 250-251, 288, 294, 307,
319-321, 336, 342, 349, 357
Organigrama, 51, 249, 318, 332, 346
Organización(es), 10-12, 14, 35, 45-46,
48, 50, 52, 56-58, 65-66, 68-70, 73,
76, 82, 89, 108, 113-118, 123, 125-
126, 129, 132, 143, 147, 177, 187,
216, 240, 258, 262, 270, 279, 310,
313, 317-318, 322-323, 329, 332-333,
342, 344, 346
control de la, 52
indexada. 198
requerimientos administrativos de,
81. 310 ~ -
sef&cial, 198
visualización de la, 54, 56
Pantalla(s), 35, 81, 232, 275, 312-313
Parámetros, 131, 208, 210-211, 232, 235,
262, 264, 289, 300-301, 303-304, 325
PC, 41, 43, 48, 50, 74, 96, 172, 257
Películas, 257
Perfil(es) técnico(s), 175-177
Periférico(s), 116-1 17, 254, 265-266, 331,
362, 364-365, 375
Periodicidad, 247, 274, 277
Personal, 37, 58, 65-66, 68, 75, 83, 115,
117, 135-137, 141, 144, 148-151, 157,
168, 178, 181, 192, 235, 239, 241-
242, 245, 247, 255, 261, 268, 272-
273, 284, 295, 312, 327-328, 342,
344, 346, 349, 353, 356, 361, 369,
372, 374-378, 381, 385
administrativo, 64
de informática, 33-34, 60, 140, 144,
332
de mando y supe~isión8, 2
especialización del, 144, 188, 332
gerencial, 64
motivación del, 149, 315
operativo, 64, 244, 246, 308-309,
315, 377-378
rotación de, 23, 149, 158, 349, 356,
361-362
secretarial, 64, 306, 308-309, 315
técnico, 147, 149, 153, 161-162, 165.
181, 309, 358, 385
formación de, 151
Pirateo, 23-24, 35, 151
Piratería, 37
Plan(es), 83, 107, 131, 188, 208, 239-
240, 246, 326, 349, 351, 356-358,
360, 363, 367, 372, 380-382, 385
de acción, 51, 131, 133
de auditoría, 383
de capacitación, 78, 116-1 17, 148-
150, 308-309, 316, 318, 381, 385
de estudio, 167
de incentivos, 361
de mantenimiento, 362
de producción, 370
de restauración, 155
de servicio, 364
maestro, 71, 254, 350, 380
Planeación, 23, 65, 79, 87-88, 137, 146-
147, 237, 260, 292, 335, 348, 350,
352-353, 355-358, 360, 362, 364-376,
378, 380-386
Planificación, 286
Planificador, 51
Política(s), 7, 176, 239-240, 242-244,
246, 249-253, 256, 271, 288, 291,
348, 350, 371-372, 382
de trabajo, 160
Políticos, 65
Presupuesto, 113
Problema(s)
administrativo, 307-309, 311
informático, 93-94, 101
operativo(s), 67, 161

teórico, 312
Procedimiento(s), 88, 117, 152, 161,
169-170, 174, 176-177, 182, 194, 203,
209, 239, 243, 250, 251, 253-254,
269, 274, 289, 294, 296, 302-304,
337, 344, 349, 356-357, 359, 377-378
administrativos, 11, 34, 108, 123,
126, 129, 169, 357
catalogados, 232
cíclico, 268
críticos, 250
de control, 63, 76, 116-117, 123, 146,
332, 338-340, 370
de emergencia, 50, 85
de instalación, 182-183, 312-314
de reconfiguración, 364
de se uridad, 362
de so y ución, 6
de trabajo, 119, 191, 357
electrónicos, 258
manuales, 238, 258, 260, 285, 289,
291, 293
operativos, 310
Procesador de textos, 306, 312-313
Proceso(s), 65, 82, 93-94, 97, 100, 140,
164, 176, 194, 197, 207, 210, 213,
215, 232, 235, 254, 261-264, 268,
274, 276-278, 284, 286, 288, 290,
293, 295, 298, 300-303, 312, 318,
322, 324-326, 365, 368, 370-372, 379,
382
administrativo(s), 56, 109, 118, 126,
240
automáticos, 215
complejidad del, 247-248
de instalación, 183
de servicio, 56
de trabajo, 104, 108, 111
electrónico, 254, 277, 281, 289
fallas de, 104, 290, 373
manuales, 273
matriz de, 301-303
operativos, 56, 131
secuenciales, 96-98
tiempo de, 97-98, 185
variaciones, 290
Producción, 8, 22, 60, 112, 115-1 16,
141, 145, 147, 174-175, 184, 191,
208, 225, 229-230, 236-237, 266, 297-
298, 300, 318, 320-321, 323-325, 329,
334, 349, 358, 360-361, 367-368, 370
cuotas de, 117, 332
Productividad, 11, 59, 65, 78, 208, 294,
296, 315, 342, 369, 383
problemas de, 5
Profesionalismo, 6, 192
Programa(s), 29, 30, 34, 39, 45, 91-94,
96-97, 99-103, 106, 115, 121, 145,
168, 171, 173-174, 177, 194-199, 201,
203-209, 216, 232, 235, 239-240, 255,
261, 263-268, 278, 280-283, 287, 311-
314, 324-325, 342, 373
aplicativos, 194
asignación del, 197-198
captación del, 209-204
clave del, 278-282
deFinición del, 145, 278
fragmentación de, 98
fuente, 21 1, 232, 267
impresor, 255
inse uros, 104
probucto, 230-232
prueba(s) de, 22, 145, 204, 207, 211,
214, 265-266, 280, 324, 351-852, 375,
377-378
de escritorio, 175, 198, 203, 205,
256
Satélite, 238
selector, 255
Programación, 34, 38, 48, 61, 93, 115-
117, 145-146, 148, 169, 175, 186,
195-197, 235, 255, 260-261, 268, 270,
273, 303, 324, 328-331, 351-353, 358,
376, 378
carpeta de, 207-208, 277, 288
estándares de, 175
lenguaje(s) de, 34, 38, 47, 145, 198,
31-
JlL
modular, 34
Programador(es), 34, 36-37, 39, 45, 48,
96, 99-100, 115-117, 127, 136, 144-
145, 170, 175-176, 194-198, 202-206,
208, 227, 263, 265-268, 282, 298,
342, 351-354, 375-377
Proyección(es), 12, 113, 124, 139, 209,
258, 273, 322
Proyecto(s), 88, 118, 127, 135-136, 139-
145, 147, 149-150, 152, 154-163,
165-166, 180, 191, 259, 294, 317,
337, 341, 344, 348-351, 353-356, 374,
385
administrativos, 84, 338
de idomiática, 55
director(es) de, 48, 162
exitosos, 84
requerimientos del, 159, 181
técnicos, 84
Publicidad, 65, 123

Racionalización, 289
Radiotécnicos, 33
Rechazo(s), 285
Recuperación, 46, 176, 215, 311, 314-
315, 363, 376-378, 381
Red(es), 38, 68, 74, 116-117, 176, 186,
298, 330-331, 363-364, 366, 375-376
arquitectura de la, 366-367, 374
Rediseño, 240, 291
Regionalización, 291
Registro(s), 76, 96, 183, 202, 251, 261-
265, 272, 279, 288, 349, 356, 358,
371-372, 381, 384-385
de datos, 93, 95-96, 186
de entrada, 196, 200, 207-208
de fallas, 361-363, 366, 370, 372-375,
381
de salida, 196, 200, 207-208
directo, 32, 42
equipo de, 43-44
máquinas de, 32, 44
formato(s) de, 99, 279, 284
longitudes de, 195-196
maestros, 265
múltiples, 278
Reglamentación(es), 247, 286
Reglas, 234
de codificación, 224, 227
de sintaxis,205
Reingeniería, 11, 66, 123, 126
de aplicaciones, 11
de datos, 11
de procesos, 11
de programación, 11
de sistemas, 11, 29
de información, 11, 27,55, 126
de software, 11
Reinicio, 208, 280
Reporte(s), 187, 197-198, 202, 207, 250-
251, 353, 365-366, 369, 372-373, 376,
378
~s~dístico3s2,4 , 353
impreso(s), 35, 95, 196, 298, 373
Reproceso(s), 298-303, 324, 370-371
Resguardo, 46, 125, 177, 215, 236, 358-
354, 381-382
esquemas de, 236
fuera de sitio, 215
local, 215
Res aIdo(s), 176, 215, 224, 236, 247,
f80, 282, 286, 311, 315, 365-366, 382
Responsabilidad(es), 6, 42, 68-70 109,
114, 117-120, 126, 140, 145, 159,
178, 180, 192, 214, 235, 268, 270,
289, 294, 298, 317-318, 321-322, 332-
333, 337, 339, 346-347, 350, 361
Restricciones, 252, 256
Revolución
Industrial, 60-61, 64, 108, 120
Informática, 64, 120
Rutas, 61, 216, 220-221
Rutina(s), 205, 255, 265
de cálculo, 197-198, 263
de cortes, 202
de formas preirnpresas, 201
de utilidad, 146
externas, 197-198
Satélite(s), 36, 99
Secuencia, 239-240, 246, 254, 263, 265,
268, 293, 300-303, 370
Seguimiento, 124-125, 136, 315-316,
335, 337-338, 344, 362, 383, 386
como función, 13, 20, 61-63, 71, 83,
89, 125, 339-340
por excepción, 20, 62, 89, 338-339,
344
Segunda Guerra Mundial, 8, 98
Seguridad, 37, 46-47, 117, 125, 177,
194, 208, 215-216, 234, 238, 246,
273, 293, 326, 334-335, 360-362, 365-
367, 379-383, 386
social, 8
Senderos, L., 167
Sensibilidad, 252, 256
Sentido
común, 337
profesional, 53, 180
Servicio(s), 12, 46, 49-50, 52, 56-57, 61,
65, 68, 80, 82-83, 112-113, 116, 124,
141, 143-144, 147-149, 155, 157, 159,
161, 164-165, 176-177, 179, 182, 184,
188, 224-225, 228, 242, 247, 253,
288-289, 291, 295-296, 298, 310, 335,
337, 342-343, 348, 360-364, 366, 378,
381, 384, 386
calidad en, 65-66, 99, 374-377
computacional(es), 71, 85, 156, 180,
303, 334, 347, 355, 360, 365, 374,
379
de apoyo informático, 50, 154, 170
de información, 144
en línea, 37, 40, 78, 367, 375-376
horarios de, 117, 329, 332, 362-364,
372-373
informático, 50, 61, 101, 125
Seudosistemas, 76
Sistema(s), 22, 36, 56, 65, 80, 93, 99-

102, 115-117, 144, 165-166, 169-170,
175, 186, 188, 190, 194, 196, 204,
207-208, 211-212, 214, 216, 228, 230,
232, 235-248, 250, 252-261, 266-275,
278, 281-282, 284-285, 287-288, 290-
293, 297-302, 304, 311, 324-325, 327,
339, 347-350, 352-355, 357, 360-361,
367-368, 370-377, 379-380
analista(s) de, 34, 45, 99, 115, 152,
169-170, 195, 246, 250, 267, 269-270
aplicativos, 224-226, 228
automatizado(s), 358
avanzados, 34
batch, 40, 116, 298, 330, 332
caía el, 46
centrales, 291
clave de, 224-226, 228, 280
colaterales, 238
comercial, 144
computarizado, 161
correlación(es), 252, 255
de comunicación, 146
de consulta, 34-35
de control, 156, 238
de devaluación, 33
de información, 11, 46, 54, 56, 59,
64, 66-68, 71, 79-80, 92-93? 97-99,
104, 114, 126, 129-132, 164-165, 167,
209, 212, 269, 303, 309, 314-315
automatizados, 34
institucionales, 68
reorientación de los, 11
de interruptores automáticos, 50
de teleproceso, 48, 187
electrónico, 259, 289
en línea, 40, 115-117, 323, 329-332
especiales, 116
fuentes del, 251, 253
funcional, 268
improvisados, 55, 135, 237
informáticos, 41, 92
integraI(es), 22, 47, 214, 327
interactivos, 232
locales, 115-117, 331
operabilidad de, 207
operativo(s), 34, 36, 48, 115-117,
146, 176, 197, 214, 216, 223, 226,
230-231, 233-235, 254, 266, 311, 326,
376-377
optimización de, 270, 295
original(es), 22, 238
planteamiento del, 271
prueba(s) de, 173, 224, 228, 230, 268-
269, 275-276, 376-377
en paralelo, 268
piloto, 268
Sistematización, 113-1 14, 310, 322
Sociedad, 7-9, 122
Software, 9, 29, 43, 48, 50, 94, 125-126,
149, 156-157, 172, 177, 179-180, 182-
184, 186, 188, 230-231, 233, 251,
310, 323, 330-332, 335, 348, 355-358,
360-364, 374-382, 384, 386
data base, 117, 377-379
inte ral aplicativo, 126
on &eJ 116-117, 330-331, 334, 375,
379
paquete@) de, 36-38, 64, 104, 136,
170-171, 176, 179-180, 186, 311, 325,
352, 356-358, 374, 376-378, 382
paquetería de, 64
Soporte, 181, 227, 255, 335, 376-377,
379
a la producción, 22, 72
aplicativo, 235
técnico, 48, 60, 115-116, 183, 234-
235, 330-331, 334, 344, 374-376, 379
Subsistema(s), 224-226, 228-230, 232,
261, 268
Sueldos, inflación de, 23, 33
Supercomputadoras, 47
Tabla($, 255-256, 262, 278
de decisión, 256
de información, 256
internas, 196-198, 201-202
Tablero, 32
Tarjeta(s)
inteligente, 50
perforadas, 32, 35, 43, 45, 276
lectora de, 43-44
perforadoras de, 44
sistema de, 35
Tecnicismos, 165, 242, 246
Técnico(s), 12, 22-23, 28, 30-35, 38, 42,
72, 78, 84, 124, 136-137, 139, 141,
148, 154-157, 162, 166-167, 172, 174,
184-189, 191-192, 214, 253, 317-318,
321, 323-324, 333, 338, 342, 344-345,
349, 351
desarrollo, 145, 347, 349, 356-357,
360-361, 366, 375, 380, 382-384, 386
en informática, 37, 180
equipo, 113
recursos, 120, 135, 137, 142, 154-
155, 157, 248-250, 258, 260, 272,
289-290, 296, 299, 306, 309, 333,
349-350, 375

Tecnología(s), 5, 8, 11, 20, 23, 29-32,
40, 43, 50, 59, 64, 68, 75, 78, 80, 83-
84, 92, 95, 98, 104, 108, 112, 120,
122-124, 151, 167-168, 172, 179, 185,
1 188, 305-806, 320-321, 333, 342, 355, 1 . ' 3co6m1, p3u7t5a,c i3o8n4a-l3, 8450 , 78 1 1 de unta, 35, 79 ~ecnok~ico(s1)1,, 35-37, 49, 104, 106,
M 126
I avance, 95, 128
atraso, 42, 168
1 desarrollo, 98 1 nivel, 41
potencial, 93, 109
Telecomunicaciones, 29, 101
Teleproceso, 32, 34, 36-37, 47-48, 64,
97-98, 176-177, 187, 255, 366
red(es) de, 38, 176, 364
Teorías administrativas, 107
Tiempo(s), 135-137, 140, 176, 199, 201-
204, 238, 241-242, 247-248, 256, 258,
261, 266, 269-270, 272-273, 275, 299,
i m 314, 318, 323, 341, 361, 369, 375- 376
asignación de, 204
de proceso(s), 287-288, 295
estimado, 286
máquina, 46, 206, 208, 213, 362
1 real, 32, 37, 187, 286, 298
Trabajo, flujo de, 251
Traducción, 206
Transkrencia, proceso de, 31
Transparencias, 257
Transportación, 101
Tratado de Libre Comercio, 13, 27, 82
Unidad(es)
central de proceso, 185, 282
de operación, 115, 330-331
de programación, 115, 330
técnicas, 125
usuaria(s), 50, 54-60, 66-67, 69-71,
118, 124-125, 154, 216-222, 234-235,
240-242, 246, 249-250, 271, 273, 290,
298, 348, 355, 360, 364, 372, 380
estructura, 242
políticas, 242
relaciones, 241-242
Universidades, 13, 35, 38, 49, 104-105,
122, 126-127, 151
Usuano(s), 23, 35, 38, 53, 55-56, 59, 67-
69, 76, 78, 100, 116, 117, 137, 149,
161, 167, 169-173, 176, 179-182, 184,
186, 191, 197, 209, 212, 237-241,
252-254, 256, 269-270, 273-274, 284,
286-289, 292, 295, 297-299, 303, 305,
307, 310, 316, 318, 324, 332, 342-
343, 347-350, 353, 355-359, 362, 364,
368-369, 373, 385
carpeta del, 273-274, 288
Final(es), 78, 342-343
internos, 78
operativo(s), 306, 315, 351-352
requerimientos de, 164-166, 181,
238, 269, 329
Validación, 204, 206, 287
Validez, 244-245, 288
Valor
absoluto, 103
negativo, 103
Variantes del medio, 51
Veracidad, 6-7, 49, 372
Verificación(es), 145, 183, 206-208, 265,
274-275, 373
cibas de, 300
lista de, 136
Vicio(s), 131, 133, 156, 210
Vila, I., 14
Visión
administrativa, 109
penonalizada, 119
Vo atilidad organizacional, 90

Actualmente el ingeniero Hernández Ji-ménez
es socio y director del despacho de
consultores en informdtica SECONE.
Ha publicado más de cincuenta artlculos
en diversas revistas y periódicos del ám-bito
informático. Es autor de alrededor de
veinte libros de informática, hecho que lo
sitúa entre los autores que más obras han
escrito sobre este tema en América Latina.
De ellas destaca Administración de lafun-ción
informhtica, FactorAFI, concepto que
ha sido adoptado ya en México como una
materia de nivel universitario.
Asimismo, el autor ha participado amplia-mente
como conferenciante en el ámbito
internacional.
Es autor del Taller de computación (en
tres volúmenes) dirigido a alumnos de se-cundaria,
bachiiierato y carreras técnicas.
Este taller fue el primer curso integral de
computación que apareció en el mercado
para esos niveles educativos.Por esta razón
ha sido considerado por las autoridades
académicas como base de los temarios ofi-ciales
de computación.

Libro administracion de la funcion informatica

Libro administracion de la funcion informatica

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Destacado

Similar a Libro administracion de la funcion informatica

Más de Evǝǝthzhiitha Crüz

Último

Libro administracion de la funcion informatica