Liderazgos Situacionales y Contemporáneos

©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales
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3. Enfoques de Contingencia o Situacionales
El estilo del líder depende de la situación
organizacional (tipo de trabajo, desempeño, actitudes,
valores, experiencia, madurez, tiempo)
3.1 Liderazgo Camino y Meta
3.2 Rejilla Blake y Mouton
3.3 Liderazgo de Decisión de Vroom y Jago
3.4 Liderazgo de Contingencia de Fred Fiedler
3.5 Liderazgo Situacional de Herssey y Blanchard
3.6 Liderazgo Transaccional
3.7 Liderazgo Transformacional

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3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o
Situacionales
3.1 Liderazgo Camino – Meta (R. House y T. Mitchell)
La función del líder es aclarar y establecer metas con
sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta
para lograrlas, recompensarlos, y eliminar obstáculos
Necesidad de claridad
Capacidades, grado de seguridad en sí mismos
Características
de los
subordinados
Conductas del líder
Condiciones
de trabajo
Resultados
Confianza en el logro
Aclaran las rutas hacia las metas
Establecen metas estimulantes
Reducen la incertidumbre
Mejoran el desempeño
Aprovechan los talentos del grupo
Organización
eficaz
tareas, sistema de
recompensas
relaciones con los compañeros
de trabajo
Directivo
De Apoyo
Orientado al Logro
Facilitador (interacción
productiva; de red;
de toma decisiones en grupo;
de proyección de valores

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3.1 Liderazgo de Apoyo
Expresar interés por su bienestar e inquietudes,
aumenta el desempeño y satisfacción de los
empleados cuando las tareas son estructuradas
3.2 Liderazgo Participativo
Hacerlos partícipes de las decisiones que les
competen, mayor motivación
3.3 Liderazgo Directivo o Instrumental
Ofrecer orientación y claridad sobre lo que se espera
de ellos en aspectos de planeación, organización,
coordinación y control
3.4 Liderazgo orientado a Logros
Alentarlos a dar su mejor esfuerzo, incrementar sus
expectativas, cuando las tareas son ambiguas

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El líder influye en la Ruta y las Metas:
• define puestos y funciones
• elimina obstáculos al desempeño
• integra la participación de los miembros en la
formulación de metas
• promueve la cohesión grupal y el esfuerzo de equipo
• incrementa las oportunidades de satisfacción personal
en el desempeño laboral
• reduce tensiones y controles externos
• fija expectativas claras y hace lo posible por
satisfacerlas

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3.2 La Rejilla Gerencial (R. Blake y J. Mouton)
 Preocupación por la producción
• calidad de las decisiones sobre las políticas, procesos y
procedimientos, la creatividad de la investigación
• calidad de los servicios de staff
• la eficiencia laboral y el volumen de producción
 Preocupación por las personas
• compromiso personal con el cumplimiento de metas
• la preservación de la autoestima de los empleados
• la asignación de responsabilidades con base en la
confianza y no en la obediencia
• el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo
• mantener relaciones interpersonales satisfactorias

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La Rejilla Gerencial o Administrativa
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
PREOCUPACIÓNPORLASPERSONAS
Bajo
Alto
Bajo Alto
CAMPESTRE EQUIPO
HOMBRE
EMPRESA
EMPOBRECIDO AUTORITARIO
1 53 42 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9

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 “Estilo Empobrecido” (1.1)
Se interesan poco en las personas y en la
producción y se involucran mínimamente en
sus funciones, abdican a sus labores y marcan
el paso, se limitan a servir como conductos de
información

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 “Administradores de Equipo” (estilo 9.9)
Ponen en sus acciones la mayor dedicación
tanto en las personas como en la producción,
capaces de combinar las necesidades de
producción, rendimientos, calidad laboral con
las relaciones interpersonales y necesidades
de los individuos

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 “Estilo Club Campestre” (1.9)
Escasa o nula preocupación en la producción y
exclusiva en las personas. Promueven
condiciones de relajamiento, amabilidad y
satisfacción en las que nadie deba preocuparse
por hacer esfuerzos coordinados para el logro
de las metas de la empresa

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 “Estilo Autocrático de Tarea” (9.1)
Sólo les preocupa el desarrollo de
operaciones eficientes, muestran escaso o
nulo interés en las personas y ejercen un
estilo directivo agudo

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 “Estilo Hombre de Empresa” (5.5)
• Buen desempeño organizacional si consigue
equilibrar la realización del trabajo y la moral
del personal en un nivel satisfactorio
• No se fijan metas muy ambiciosas y es
probable que adopten una actitud autocrática
benevolente frente a las personas

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3.3 Liderazgo de Decisión V.Vroom y A.Jago
Distingue cinco estilos de liderazgo que se adaptan a
situaciones de decisión individual y de grupo
Situación individual: las decisiones afectan a uno de los
seguidores del grupo
Situación grupal: las decisiones afectan a varios de los
seguidores del grupo
Preguntas de diagnóstico
1. ¿Qué tan importante es la calidad técnica de la
decisión?
2. ¿Qué tan importante es el compromiso de los
seguidores con la decisión?

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3. ¿Tiene usted información suficiente para tomar la
decisión de alta calidad?
4. ¿Está bien estructurado el problema?
5. Si usted fuera a tomar la decisión sólo, ¿está
razonablemente seguro que los seguidores se
comprometerían con la decisión?
6. ¿Comparten los seguidores las metas organizacionales
que se alcanzarán al resolver este problema?
7. ¿Quizás haya conflictos entre los seguidores en torno a
las soluciones preferidas?
8. ¿Tienen los seguidores suficiente información para
tomar una solución de calidad?

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Estilos de Liderazgo de Decisión V.Vroom y A.Jago
Autocrático I (AI)
El líder toma la decisión con la información que dispone
en ese momento. hay aporte de los seguidores y luego
toma la decisión
Autócratico II (AII)
El líder toma la decisión con la información proporcionada
por el o los seguidores a requerimiento de él
Consultivos (CI y CII)
El líder comparte el problema los seguidores
correspondientes individualmente (CI) o bien, con los
seguidores en una junta de grupo (CII), solicita ideas y
sugerencias, luego el líder toma la decisión que puede o
no reflejar la influencia de sus seguidores.

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Estilos de Liderazgo de Decisión V.Vroom y A.Jago
Grupo (GI y GII)
El líder comparte el problema con el o los seguidores
como grupo, analizan y consensúan la solución, sin que
el líder influya en adoptar su solución y está dispuesto a
implementar la solución consensuada en grupo.
Delegativo (DI)
El líder delega el problema a uno de los seguidores con
toda información relevante que posee, asignándole a él
la responsabilidad de resolverlo y el líder apoya
cualquier solución a la que llegue el seguidor.

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3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler
El desempeño eficaz de un grupo depende de la justa
correspondencia entre el estilo del líder y el grado en
que ”la situación” le da el control
 Identificar el estilo básico de liderazgo del individuo
Cuestionario del compañero menos preferido (CMP),
pretende medir si la persona se orienta a las tareas o a
las personas
Fiedler supone que cada persona tiene una tendencia
fija de liderazgo
Si no hay adecuación entre el estilo del líder y la
situación, se tendrá que cambiar el líder, o bien
modificar la situación

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“La situación” se caracteriza por tres dimensiones
críticas:
• Relaciones líder-miembros: grado de satisfacción
en las relaciones de trabajo, confianza y respeto,
disposición a seguirlo
• Estructura de tareas: el grado de claridad en la
formulación de las tareas y precisar la
responsabilidad
• Poder otorgado por el puesto: en qué grado el
poder le permite obtener más fácilmente buenas
respuestas de sus seguidores (contratar, disciplinar,
ascender, premiar, despedir, etc.)

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 Adecuación entre Estilos y Situación
La administración de contingencias ha determinado qué
clase de líderes orientados a las tareas o a las
personas, pueden lograr un mejor desempeño de grupo:
• El líder orientado a las tareas es más eficaz cuando “la
situación es favorable” o bien cuando “la situación es
desfavorable”
• El líder orientado a las relaciones humanas es más
eficaz cuando “la situación es medianamente
favorable”

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 Situación “Favorable”
• El poder otorgado por el puesto es fuerte
• La estructura de las tareas es clara
• Las relaciones líder-miembros son buenas
 Situación “Desfavorable”
• El poder del puesto es débil
• Las tareas son inciertas y no estructuradas
• Las relaciones líder-miembros son deficientes
 Situación “Moderada favorable o desfavorable”
• La orientación a las relaciones humanas es más eficaz
• El líder debe alentar la cooperación y las buenas
relaciones con las personas

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Modelo de Liderazgo de Freed Fiedler
Favorable
Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
líder-miembros
Estructura Mucha Mucha Poca Poca Mucha Mucha Poca Poca
de tareas
Poder del Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
puesto
Desfavorable
DesempeñoEficazdegrupo
Orientación
a las Personas
Orientación
a las Tareas
Medianamente Favorable
I II III IV V VI VII VIII

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3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard
Agrega la dimensión de la madurez de los seguidores
a la situación del liderazgo
• Madurez (M): la capacidad y disposición de las
personas para asumir la responsabilidad de dirigir su
propia conducta frente a la tarea asignada
• El líder debe ofrecer una combinación diferente de
comportamiento, orientado a la tarea y a las
relaciones ante los cambios de madurez en los
diversos aspectos del trabajo de los empleados

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• El modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard
presenta cuatro estilos de liderazgo: Tarea (S1),
Persona – Tarea (S2), Persona (S3) y Cultura de
Liderazgo (S4), cada uno es una combinación de
comportamiento orientado a la tarea y a la
persona
• Cada estilo es idóneo para un nivel final de
madurez de los seguidores, graduados de menor
a mayor madurez (M1, M2, M3 y M4)

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Modelo Situacional de Hersey y Blanchard
Cultura de
Liderazgo
Persona- TareaPersona
ConvencimientoParticipación
Delegación
Comportamiento
deRelación
Comportamiento de TareaBaja
Alta
Bajo
Alto
M4 M3 M2 M1Alta Baja
Madurez de los Seguidores
Maduro Inmaduro
S3
S4
S2
S1 Tarea
Ordenar

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 S1 “Tarea”: ordenar, decidir, controlar, definir
• Combina un alto grado de comportamiento centrado
en la tarea (dar instrucciones concretas de trabajo),
con un bajo grado de comportamiento de relaciones
(como brindar apoyo psíquico), para empleados con
bajos niveles de madurez (M1)
• Madurez M1: “no está dispuesto ni es capaz” de
asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera
dirección y claridad
• Piensa que el exceso de conducta de apoyo equivale
a la tolerancia y cree que un desempeño deficiente es
aceptable

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 S2 “persona-tarea”: inducir, explicar, persuadir,
clarificar
• Combina una conducta muy orientada a la tarea o a
las relaciones, conviene a las personas de madurez
baja a alta (M2)
• Madurez M2: “no pueden pero quieren” asumir la
responsabilidad. El comportamiento directivo del
líder compensa en cierto modo esta falta de
capacidad, el comportamiento de apoyo refuerza su
disposición y entusiasmo

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 S3 “Persona”: integrar, estimular, colaborar,
comprometer
• Combina un comportamiento poco orientado a la
tarea y muy orientado a las relaciones, es adecuado
para las personas de madurez M3
• Madurez M3: “pueden pero no quieren” asumir la
responsabilidad. Requiere comunicación empática
para suavizar la negativa a actuar

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 S4 “Cultura de liderazgo”: confiar, observar, facilitar,
guiar
• Combina un comportamiento poco orientado a la
tarea y poco orientado a las relaciones, es
apropiado para personas de madurez M4
• Madurez M4: “pueden y quieren” asumir la
responsabilidad. La competencia y seguridad de los
seguidores disminuyen la necesidad de dirección y
apoyo

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Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard
 Ventajas del modelo
• Reconoce la capacidad y motivación de los
subordinados en el concepto de madurez y
desarrollo dinámico.
• Los cambios en la conducta del líder parecen
adaptaciones apropiadas a los cambios de madurez
 Desventajas del modelo
• Falta de una forma sistemática de medir la madurez
• Supuesto de que los líderes son capaces de
observar una conducta tan flexible como la que
indica el modelo

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3.6 Liderazgo Transaccional
• Basado en una serie de cambios o pactos implícitos
• “Es un buen administrador que no pretende cambiar
radicalmente el estado de las cosas”
• Su regla de conducta es la adaptabilidad es decir,
satisfacer las inquietudes de los subordinados para
que se esfuercen en la dirección adecuada
• El líder transaccional comienza definiendo los
objetivos que espera de sus subordinados
• Premia el desempeño y otorga un feedback positivo
(elogio) o negativo (reprimenda) según alcancen o no
los objetivos
• Trabajan intensamente para dirigir la organización
con eficiencia y eficacia

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• Articulan una visión y misión, inspiran a sus seguidores
hacia logros más elevados e impulsan el autodesarrollo
y el desarrollo de la organización
• El líder transformador es un apasionado del cambio,
logra modificar la base motivacional del individuo,
desde una motivación regular hasta el compromiso del
logro de la visión organizacional
• Puede modificar las aspiraciones, ideales,
motivaciones y valores de sus seguidores
• El líder transformacional siempre conlleva un matiz de
superación de la rutina, el que se manifiesta en los
siguientes aspectos de su comportamiento:

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Este líder siempre conlleva un matiz de superación de la
rutina, el que se manifiesta en las siguientes conductas:
• Hacer explícita y mantener presente la visión y misión
del equipo y de la organización
• Establecer expectativas que suponen retos y un mayor
rendimiento
• Estimular a los demás para que empleen perspectivas
diferentes en sus trabajos
• Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial para
que alcancen logros más allá de lo que creían posible
• Motivar para que integren sus propios intereses en los
del equipo y la organización

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Componentes básicos del liderazgo transformacional:
1. Influencia idealizada (carismático)
Tienen una visión y sentido de misión, se ganan el
respeto, confianza y seguridad. Son capaces de obtener
el esfuerzo extra de los seguidores para lograr niveles
óptimos de desarrollo y desempeño
2. Consideración individualizada
Se concentran en diagnosticar las necesidades y
capacidades de los seguidores para aumentar su grado
de responsabilidad que incluya el autodesarrollo y
mayores desafíos del trabajo mismo
Delegan, entrenan, y proveen retroalimentación para el
aprendizaje y desarrollo

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3. Estimulación intelectual
Fomentan la creatividad, re-examinan los supuestos
subyacentes a los problemas, y desarrollan seguidores
capaces de enfrentan y solucionar problemas usando
perspectivas, únicas e innovadoras. Los seguidores se
transforman en solucionadores de problemas más
efectivos con y sin la facilitación del líder
4. Estimulación inspiracional
Dan ánimo, fomentan el optimismo y comunican sus
visiones de futuro realizables con seguridad y fluidez.
Proveen una visión compartida de posibilidades
conjuntas aceptables, que estimula la energía para
lograr altos niveles de desempeño y desarrollo

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