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Sistema de producción
Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la
descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los
responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se emplean. De la misma manera los
sistemas de producción tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias
de adquisición y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de
primera línea dada la relevancia que tienen como factor de decisión empresarial. El
análisis de este sistema permite familiarizarse de una forma más eficiente con las
condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se
emplea.
Clasificación de sistemas de producción
Los sistemas de producción se clasifican de la siguiente forma:
a) Físicos y abstractos.
b) Naturales y elaborados.
c) Abiertos y cerrados.
d) Técnicos y civiles o sociales.
e) Por proceso.
Sistemas físicos y abstractos
Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente.(pitos)
Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la
mente de alguien.
Naturales y elaborados.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados: Por el hombre.
Técnicos y civiles o sociales.
Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para
alcanzar una meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de un
objetivo social.

Abiertos y cerrados.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La
retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es
subjetiva (el organismo del cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y
relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentación
y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
Sistema de producción.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran
todos los productos.
Por órdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un
proceso especial.
Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas
que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema
puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una
empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como
subsistemas.
Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (omecánicos)
funcionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y
mantienen un intercambio predeterminado también con el ambiente, donde
determinadas entradas producen determinadas salidas. En cambio un sistema
abierto (u orgánico) funciona dentro de relaciones causa-efecto desconocida e
indeterminada y mantienen un intercambio intenso con el ambiente.
En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus
respectivas dificultades. Las empresas importan recursos a través de sus
entradas, procesan y transforman esos recursos y exportan el resultado de ese
procesamiento y transformación de regreso al ambiente a través de sus salidas.
La relación entradas/salidas indica la eficiencia del sistema.
Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la
entrada de las materias primas (que pueden ser materiales, información, etc.) así
como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así
obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o
consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son
la producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción
continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de
grupos. Estos tipos de sistemas no están necesariamente asociados con el
volumen de producción, aunque si es una característica más.
Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo,
y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene
características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz
su implantación y operación, lo que veremos a continuación en este trabajo.
PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO
Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido
un encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un
determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se
ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización
del cliente es utilizado para hacer un análisis más detallado del trabajo que se
realizará. Este análisis del trabajo involucra:
1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo
encomendado.
2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas
para cada tipo de trabajo especializado.
3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá
trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá
estar disponible para poder ser utilizado.
El caso más simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción
unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades
pequeña, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el
trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado.
Sin embargo el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a medida que
este aumenta, aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la
fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo.
Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen
ser:
Definición clara de los objetivos.
Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.
Un comité administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas
a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.

En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable
recurrir a la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa
es concebible, aunque poco probable, que pueda también usarse la producción
por trabajos. Sí un trabajo comprende cinco unidades idénticas y se decide
producirlas simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos, sed
requerirán entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada
grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad
aumentará entonces en forma continua y en `paralelo', con relación al tiempo.
PRODUCCIÓN POR LOTES
Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad
limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las
pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta
manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos
requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u
operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes
de emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal vez el tipo de producción
más común. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de
obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la
organización y la planeación que se requieren para librarse del tiempo de
inactividad o pérdida de tiempo.
Es en la producción por lotes donde el departamento de control de producción
puede producir los mayores beneficios, pero es también en este tipo de
producción donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el
funcionamiento efectivo del departamento de control de producción.
Al hacerse cierto número de productos el trabajo que requiere cada unidad se
dividirá en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y
los operarios también se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar
el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y así
sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta
que esté terminado todo el trabajo relacionado a esa operación: la transferencia de
lotes parciales a menudo puede conducir a considerables dificultades
organizativas.
Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras
se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un
lote de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de producción
por lotes. Esto es característico de la producción por lotes, donde el contenido de

trabajo del material aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad
sustancial de trabajos en proceso.
Además del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la
producción por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios
lotes pasando por las mismas etapas de producción y compitiendo por los
recursos, es común transferir un lote de un operario o de una máquina o un
almacén de `espera' o de `trabajos en proceso, para esperar ahí la disponibilidad
del siguiente operador o máquina. Esto es un gran problema para la
administración, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por
cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los demás miembros del
lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero está en el almacén de
espera.
Producción por lotes y distribución funcional
En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio
relacionado con la distribución del equipo. Este sistema, que es con mucho el más
común en la industria británica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo
a la función que desempeña en el proceso de transformación del producto.
El efecto de este complejo flujo de material:
Ocasiona que el material permanezca en la unidad de producción, aunque
no esté siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que
el que representa el contenido de trabajo.
Crea un problema organizacional de gran complejidad. Específicamente por
las rutas que deben seguir los lotes en la operación.
Presenta problemas de control muy difíciles, ya que se debe seguir la pista
de cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo
problemas de recopilación y procesamiento de datos tan grandes, que se
abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base
en `emergencia.
Las ventajas que se aducen a favor de la distribución funcional son:
Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades
de los trabajos.
La utilización del equipo puede ser elevada.
Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad
en dicho proceso puede ser considerable.

La supervisión de un grupo de supervisores que desempeñan las mismas o
muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a
dichos procesadores.
La descompostura de un procesador no inmoviliza la producción.
PRODUCCIÓN CONTINUA
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado
producto, sin cambies, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y
las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el
proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado
continuamente.
Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto
aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es
continuo y progresivo.
Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en
cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo
el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada
operación deberán de ser de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia
fuera de la línea de producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro
de la línea de producción de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el
de operación de la unidad. Además como el sistema esta balanceado cualquier
falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también a las demás etapas de la
línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea se debe considerar en
conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en
ningún punto.
Se cree a veces que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es
cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se diseñó y opero un molino de granos
mecanizado; en 1804 el arsenal británico desarrollo una línea continua con
trabajadores dispuestos a lo largo de una máquina amasadora de galletas. Sin
embargo el ejemplo más significativo de producción continua se realizó mucho
más tarde en 1914-16, cuando la compañía Ford, instalo una gran planta de
producción en serie para fabricar el auto Modelo T.
Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que
considerar los siguientes requisitos:

Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda
fuera intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que
podría originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la
producción fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de
la línea continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia, lo cual
conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen
demandas con gran fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más
existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias se
completa la producción corriente durante los periodos `pico'. Por supuesto
el costo que se paga por esta simplificación organizacional es el costo de
llevar en existencia los productos terminados.
El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente
inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede
lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros
conceptos menores.
El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la
inflexibilidad, la línea continua no puede aceptar variaciones del material.
Además, si el material no está disponible cuando se le requiere, el efecto es
grave debido a que congelaría toda la línea.
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con
el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada
etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar
balanceada.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea
mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de
aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona
ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran
infrautilización de la planta.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el
equipo falla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para
evitar eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento
preventivo.
La inspección se efectúa `en línea' con la producción. Deberá estar
balanceada como una operación más dentro de la línea para evitar una
dislocación del flujo en la línea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción,
particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para
que las operaciones sean de igual duración.
Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continúa:
Se reduce el contenido de mano de obra directa.
Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo
tanto la exactitud y precisión son altas.
Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas
se detectan rápidamente.
Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se
mantiene al mínimo.
Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso,
minimizándose el espacio total de almacenaje.
Se reduce el manejo de materiales.
Se simplifica el control, siendo prácticamente auto controlado la línea de
flujo.
Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los
métodos.
Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.

Manufactura Esbelta
¿Qué es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida
por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
Crea sistemas de producción más robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
Reducción de 50% en costos de producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad

Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminución de los desperdicios
- Sobreproducción
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador,
están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
2. La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos
son inevitables y
Otros son eliminados inmediatamente.
3. Identifica tu corriente de Valor:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Crea Flujo:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Produzca el "Jale" del Cliente:

6. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5'S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que
diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme
de las personas en los centros de trabajo Beneficios de las 5'S
La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de
los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Definición de las 5'S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de

producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrán de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera
no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área
de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios,
estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los
inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas
rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en
el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar
en el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden producir averías
Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretación o de actuación Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y
productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad.
Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
Clasificar permite:
Liberar espacio útil en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
producción, carpetas con información, planos, etc.
Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para

ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas
de cartón y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su
lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones,
tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir,
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán
en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción Beneficios de ordenar
Beneficios para el trabajador
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es más agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de
la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los
de alto riesgo
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso
Eliminación de pérdidas por errores
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de
limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de
trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección"
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza
y técnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificación
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador

Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad
Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación
de fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado
con la aplicación de las primeras 3's. El estandarizar sólo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas
es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el
estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de
trabajo. La estandarización pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen) Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios

La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestión del puesto de trabajo
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de
la planta
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y
mejor calidad de vida laboral, además:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio
de trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización
Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboración
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás
Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa
La disciplina es una forma de cambiar hábitos
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos
y normas establecidas
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
día

Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-
utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se
controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el
nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula,
así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un
stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su
consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar
a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una
cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o
una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La
figura 9 nos indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Los 7 pilares de Justo a Tiempo
1. No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a
producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es
decir:
TEC = TET
Dónde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o
componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
2. Igualar la oferta y la demanda
3. El peor enemigo: el desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de
trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
· Desbalanceo entre trabajadores-proceso
· Problemas de calidad

· Mantenimiento preventivo Insuficiente
· Retrabajos, reprocesos
· Sobreproducción, sobrecompras
· Gente de más, gente de menos
· Etc.
Tipos de desperdicios
Desperdicio Forma de eliminarlos
Sobreproducción
Reducir los tiempos de preparación, sincronizando
cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo
necesario
Espera
Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible
Transporte
Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el
manejo / transporte
Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
Proceso
Analizar si todas las operaciones deben de realizarse
o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el
producto / servicio
Inventarios
Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y
sincronizarlos
Movimiento
Estudiar los movimientos para buscar economía y
conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
Productos
defectuosos
Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en
cada proceso ni hace ni aceptar defectos
Hacer los procesos a prueba de tontos
1. Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos
tácticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de
consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar
de un modelo a otro rápidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
Tipo de inventario Forma de reducción
Trabajo en proceso
Reducir el tamaño del lote
Eliminar las colas
Materias primas
Recibos directos, pequeños y frecuentes al lugar de
trabajo
Producto terminado
Producir lo que vende
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
A la función
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparación
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material
Buffer
Eliminar colas, dar fluidez
En tránsito
Programar, coordinar, anticipar
Anticipación
Programación nivelada

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