Este documento presenta un proyecto de investigación para desarrollar un modelo de gestión que promueva el liderazgo transformacional y pedagógico en la gerencia educativa de una institución. El proyecto analizará las debilidades actuales en el liderazgo directivo y el clima organizacional de la escuela, y buscará estrategias para mejorar la gerencia educativa en línea con los requisitos de una sociedad globalizada. El objetivo final es mejorar el desempeño de la institución educativa mediante una dirección efectiva que motiva a

1. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
(TESIS)
I.
ASPECTOS INFORMATIVOS:
1.1. TÍTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“MODELO DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y PEDAGÓGICO EN LA GERENCIA EDUCATIVA
DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 11124 “NUESTRA SEÑORA DE LA PAZ
– URB. LAS BRISAS – CHICLAYO”.
1.2. PERSONAL INVESTIGADOR
1.2.1.
AUTOR:
Lic. PEDRO LUIS ROJAS GÓMEZ
GÓMEZ.
1.2.2.
ASESOR:
Dr. MANUEL OYAGUE VARGAS
VARGAS.
1.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN:
CUANTITATIVA – CUALITATIVA, UBICADA DENTRO DE UN MODELO
DESCRIPTIVO PROPOSITIVO.
1.4. MAESTRÍA EN:
CIENCIAS
DE
LA
EDUCACIÓN
CON
MENCIÓN
EN
GERENCIA
EDUCATIVA ESTRATÉGICA
DUCATIVA ESTRATÉGICA.
1.5. INSTITUCIÓN DONDE SE DESARROLLARÁ EL PROYECTO
PROYECTO:
INSTITUCIÓN EDUCATIVA 11124 “NUESTRA SEÑORA DE LA PAZ” –
URBANIZACIÓN LAS BRISAS DE LA CIUDAD DE CHICLAYO
CHICLAYO.
1.6. DURACIÓN ESTIMADA DEL PROYECTO:
09 MESES APROXIMADAMENTE
(JULIO 2012 – MARZO 2013)
1.7. FECHA DE INICIO:
JULIO 2012
1

2. 1.8. PRESENTADO POR:
_______________________________
Lic. PEDRO LUIS ROJAS GÓMEZ
AUTOR
_____________________________
Dr. MANUEL OYAGUE VARGAS
ASESOR
.
1.9.
APROBADO POR:
___________________________
PRESIDENTE
________________________
SECRETARIO
_____________________________
VOCAL
2

3. II.
ASPECTOS DE LA PROBLEMÁTICA:
2.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La evolución de las organizaciones se remonta a la época de la segunda guerra mundial
y sus efectos se extendieron a todos los tiempos. En lo político y lo económico,
debieron enfrentar un desafío importante. La conversión de sus economías de guerra en
economías de paz, la capacitación de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha
para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajadores, así como la vigorosa expansión
económica que se opera en la década inmediata al término de la guerra, determina un
notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones, sobre todo en aquellas cuya
denominación e influencia obtenidas en las contiendas, hace que se extiendan más allá
de sus fronteras, comenzado de ésta manera a operar dentro de los países de la órbita de
influencia y generando problemas de varios tipos.
Surge una problemática denominada estrategia y obliga a estructurar toda una teoría de
la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad, prospección y de control. La
capacidad de decisión en el pasado estaba implícita detrás de las virtudes de un
funcionario o un gerente, casi en función de sus aptitudes congénitas. En esta etapa, por
el contario, la capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la más
preciada y dialéctica de las áreas de capacitación gerencial.
En la actualidad, las organizaciones están atravesando una transformación fundamental,
como es la transformación de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones
postmodernas, donde se puede describir la forma en que las instituciones están
cambiando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para llegar a una
participación completa de todos los empleados.
Las organizaciones en su contexto histórico social en las sociedades latinoamericanas,
están atravesando por cambios violentos que se reflejan en los aspectos de revolución
científica – tecnológica y en la mundialización de los fenómenos políticos, económicos
y sociales.
En el Perú, estos cambios, necesariamente llevan a las instituciones y entes educativos a
responder a las exigencias que está demandando esta sociedad global, que requiere de
3

4. un nuevo ciudadano con características de flexibilidad y capacidad de adaptarse a los
avances y cambios que requiere la sociedad actual.
En este sentido el Ministerio de Educación Peruano ha venido impulsando reformas
educativas, que contiene entre otras, un conjunto de programas que representan un
cambio radical, respondiendo éste a las modernas tendencias pedagógicas que buscan
adaptar la escuela a la sociedad del conocimiento de la información y del mundo
globalizado donde vivimos. Así mismo se busca una Reforma Curricular que ubique a
las instituciones educativas en un escenario de participación que responda a las
necesidades de cambio y a la realidad social, económica y cultural del país. Esto implica
la exigencia de importantes cambios en el Diseño Curricular, porque este nuevo proceso
está fundamentado en nuevas fuentes de pensamiento pedagógico y del aprendizaje,
entre las que se puede destacar la existencia de un rol significativo del líder pedagógico,
el educador, de quien depende en gran medida la comprensión y puesta en práctica del
nuevo modelo teórico curricular en las instituciones educativa.
En este contexto el gerente educativo, deberá contar con herramientas indispensables
para el trabajo en la educación que son, según el autor Saa (2001, pág. 14): “Valor,
autenticidad, integridad, visión, pasión, convicción y persistencia”. Esto le permitirá
dirigir y asesorar a sus equipos escuchándolos, comentando opiniones disidentes y
otorgar amplios niveles de autoridad a sus subordinados. De lo que se trata es de dirigir
más con el ejemplo que con el poder o la cohesión. Es por ello, que de acuerdo con el
referido autor se dice que los líderes que han inspirado confianza y esperanza lograron
que sus subordinados se motivaran a servir, a sacrificarse, a perseverar y a dirigir el
cambio.
Este es el liderazgo que requiere el gerente educativo que acompañará a las instituciones
educativas peruanas. Ellos son los encargados de que se cumplan las metas de la
educación, cuya misión es formar, capacitar, orientar a los estudiantes, docentes,
personal administrativo y de servicio, a los padres de familia y a la comunidad en
general; aplicando teorías y prácticas pedagógicas que contribuyan al desarrollo de la
productividad del país generando así respuestas al conjunto de limitaciones detectadas y
las necesidades de la comunidad nacional.
En consecuencia, se puede decir que el estilo gerencial del directivo en las instituciones
educativas ejerce un papel importante sobre los docentes si éste es debidamente
4

5. aplicado. Sin embargo suele observarse en muchas de ellas, en especial en la Región
Lambayeque, que los directivos, en su mayoría, presentan debilidades en cuanto al
liderazgo que ejercen dentro de las instituciones educativas.
El liderazgo siempre ha sido motivo de preocupación por quienes de una u otra manera
dirigen organizaciones, y esto requiere hoy más que nunca de líderes innovadores
dispuestos al cambio, con un liderazgo que lejos de coartar el desempeño laborar,
motive, oriente y conduzca a sus subordinados a alcanzar las metas de la institución,
para que de esta manera se puedan proyectar hacia un campo de desarrollo y
competitividad.
En efecto, para lograr esa formación es necesario contar con una serie de aspectos, entre
estos con una gerencia que promueva una diversidad de las actividades (motivación,
liderazgo, autoridad y otros) de forma efectiva. Para el autor Krygler (2004, pág 73), la
define como “Un cuerpo de conocimientos aplicable a la dirección efectiva de una
organización”; de allí que es vital el estudio del clima organizacional, ya que influye en
todas las acciones que deben desarrollarse en la institución.
Cada organización tiene propiedades o características que determinen en mayor o menor
grado su cultura o clima, con sus tabúes, costumbres y usos; así como el tipo de
personas que la organización atrae; procesos de trabajo, modalidades de comunicación,
de liderazgo, y el ejercicio de la autoridad dentro de la organización.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un
gerente puede tener son sus subordinados, la participación activa del capital humano en
el proceso de toma de decisiones, el reconocimiento o estímulo que reciban los
empleados en cuanto al trabajo que realizan, entre otras situaciones, viene a formar
parte de lo que se conoce como Clima Organizacional. Este aspecto en opinión de
Goncalves (1997, pág. 78) lo define como “Un fenómeno que media entre los factores
del sistema de organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc.”.
Este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la institución en su
conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En este contexto, la eficiencia con que una institución educativa alcanza sus objetivos
depende del liderazgo, la calidad del trabajo que realizan los gerentes y del clima
organizacional que se brinde a los actores del proceso educativo. Es por esta razón que
5

6. tomando en cuenta las debilidades en materia de reconocimiento, confianza,
integración, participación y otros, se considera importante realizar un estudio
específicamente en la institución educativa 11124 “Nuestra Señora de la Paz” de la
urbanización las Brisas – Chiclayo.
Se ha seleccionado, la referida institución, toda vez que en ella se observa que los
docentes no son recompensados por el trabajo que realizan; además se aprecia debilidad
en cuanto al proceso de comunicación; así mismo en las diversas actividades que
planifican los directivos, los docentes no se integran de manera significativa, sobre todo
en el cumplimiento de los instrumentos de gestión (Proyecto Educativo Institucional,
Plan Anual de Trabajo, Reglamento Interno, Proyectos de Innovación, etc.). Igual caso
sucede cuando existe la necesidad de tomar algunas decisiones importantes dentro de la
institución.
Ante esta problemática emerge la necesidad de encontrar estrategias o vías que permitan
adecuar a la actual dirección educativa a los requerimientos de una gerencia estratégica
educativa para la institución educativa 11124 “Nuestra Señora de la Paz” de la
urbanización las Brisas – Chiclayo. Motivo por el cual se considera importante formular
las siguientes interrogantes:
•
¿Cuáles son los conocimientos que posee el personal directivo de la institución
educativa 11124 “Nuestra Señora de la Paz” en materia de gerencia educativa?.
•
¿Cuáles es el tipo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la práctica
administrativa y pedagógica curricular en la institución educativa 11124 “Nuestra
Señora de la Paz”?.
•
¿Cómo incide el liderazgo ejercido por el personal directivo de la institución
educativa 11124 “Nuestra Señora de la Paz” en el desempeño laborar del docente?.
2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
En la Institución Educativa 11124 “Nuestra Señora de la Paz” de la urbanización las
Brisas – Chiclayo se observa deficiencias en materia de reconocimiento, confianza,
integración, participación y otros por parte del personal directivo hacia los docentes y al
resto del personal de la institución por la falta de un liderazgo transformacional y
pedagógico de los que la dirigen, afectando el buen desarrollo de la gestión
6

7. institucional, lo que repercute significativamente en la imagen institucional de la
institución.
2.4. OBJETO DE ESTUDIO
Proceso de gestión educativa de la Institución Educativa 11124 “Nuestra Señora de la
Paz” de la urbanización las Brisas – Chiclayo.
2.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
El director como gerente, debe estar consciente que el contexto educativo está
cambiando constantemente, y por consiguiente se producen presiones que demandan
nuevos métodos de enseñanza y manejo de grupo, nuevos recursos para el aprendizaje, e
incluso nuevas formas de visualizar el proceso educativo. Cambios que en cierta forma,
implican desarrollo, mejoras de la organización que debe crecer y desarrollarse lo cual
es un proceso lento y gradual que conduce al conocimiento de sí mismo y de todas sus
potencialidades.
Razón por la cual es conveniente considerar que el papel de la dirección no puede ser
descontextualizado, sino que se debe comprender como parte de un conjunto de
relacionales ambientales, personales y organizativas que, combinadas, influencian el
buen funcionamiento de la institución educativa.
Por tal motivo, el liderazgo del director puede marcar una diferencia en el aprendizaje
de los alumnos. Parece que es necesario un liderazgo que logre cambiar las doctrinas
burocráticas por doctrinas dinámicas de mayor identidad, colaboración y compromiso;
en definitiva, hacen falta líderes que faciliten el cambio, y al mismo tiempo reorganicen
la organización.
En este escenario, la solución parece ser la construcción de un modelo de liderazgo
transformacional y pedagógico que gire en torno a la abolición de formas privilegiadas
y elitistas de liderazgo y su reemplazo por una opción que estimule el diálogo sobre la
enseñanza y aprendizaje.
En este sentido, el estudio es de singular importancia, dado que recogerá y suministrará
información que permitirá adecuar el liderazgo de los directivos y el clima
organizacional.
7

8. Por estas razones, se deriva la importancia de esta investigación, la cual:
•
Contribuirá a la aplicación de los criterios ya existentes acerca del tema, aportando
nuevos datos sobre el estudio de liderazgo en gerencia educativa.
•
Permitirá estudiar y conocer los diferentes estilos de liderazgo.
•
Permitirá que otros investigadores puedan utilizar el presente estudio como aporte a
futuras investigaciones de liderazgo y su relación con la variable gerencia educativa.
•
Permitirá la aplicación de este modelo a las diferentes instituciones de la región y
del país.
2.6. OBJETIVOS
2.6.1. GENERAL
Diseñar y proponer un modelo de gestión para el desarrollo de un Liderazgo
Transformacional y Pedagógico del equipo directivo, con el fin de mejorar el buen
desarrollo de la gestión institucional de la Institución Educativa 11124 “Nuestra Señora
de la Paz” de la urbanización las Brisas – Chiclayo.
2.6.2. ESPECÍFICOS
•
Determinar el nivel de conocimiento que posee el personal directivo como gerente
educativo de la Institución Educativa 11124 “Nuestra Señora de la Paz” de la
urbanización las Brisas – Chiclayo.
•
Describir el estilo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la práctica
administrativa y pedagógica curricular de la Institución Educativa 11124 “Nuestra
Señora de la Paz”.
•
Analizar el efecto de los estilos de liderazgo de los directivos en el desempeño
laborar del docente de la Institución Educativa 11124 “Nuestra Señora de la Paz”.
•
Diseñar un modelo de gestión para el desarrollo de los estilos de liderazgo en la
gerencia educativa de la Institución Educativa 11124 “Nuestra Señora de la Paz”.
2.7. CAMPO DE ACCIÓN
Es el modelo de gestión para el desarrollo de un liderazgo transformacional y
pedagógico del equipo directivo de la Institución Educativa 11124 “Nuestra Señora de
la Paz” de la urbanización las Brisas – Chiclayo.
8

9. III.
MARCO TEÓRICO
3.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Existe una gran variedad de investigaciones, que se han interesado por estudiar los
distintos problemas que presenta el sistema educativo, con el propósito de mejorar la
crisis que los afecta. Muchos de estos trabajos, sirven como antecedentes al problema
objeto de estudio. Entre estos se encuentran:
PEREZ SAAVEDRA, Segundo Sigifredo (2008). En su tesis titulada “El liderazgo
Facilitador del Aprendizaje Organizativo en la Escuela”, identificó algunas prácticas
de liderazgo del personal directivo que facilitarían el aprendizaje organizativo en la
institución “Humanismo y Tecnología”. Este estudio se basó en la determinar la
relación entre el liderazgo y el aprendizaje de la comunidad educativa y cómo influye el
liderazgo del personal directivo en el aprendizaje organizativo de dicha institución
educativa.
JERÍ RODRIGUEZ, Doris (2008). En su tesis denominada “Las Buenas Prácticas
Educativas
y
su
Importancia
en
el
Enriquecimiento
del
Conocimiento
Organizacional”, recogió información para determinar las percepciones que existen en
los docentes acerca del concepto de buenas prácticas con el fin de
obtener una
definición que ayude a comprenderlas y aproximarnos a una posible clasificación como
un inicio para convertirlas en parte del conocimiento organizacional. Por tanto, se
encontró que para los docentes el concepto de buenas prácticas está asociado
fundamentalmente a un carácter instruccional, pedagógico y el hecho de compartir
conocimiento queda todavía en una visión de desarrollo personal, mas no
organizacional tal como propone la gestión del conocimiento para alcanzar objetivos y
poder incrementar el capital humano institucional. Asimismo, se reconoce la
importancia de un contexto organizacional que estimule, motive y anime a la
innovación permanente identificando y reconociendo a los talentos poseedores de estas
buenas prácticas para contribuir con su difusión generando modelos mentales
compartidos que permitan la mejora continua.
GOÑI
AVILA,
Lucy
Marden
(2010).
En
su
tesis
titulada
“Liderazgo
transformacional en directoras de educación inicial de instituciones educativas
públicas de la unidad de gestión educativa local Nº 02 - Lima – Perú”, determinó el
auto percepción y percepción del liderazgo transformacional en las directoras de las
9

10. instituciones educativas públicas del nivel inicial de la UGEL 02. Se utilizó el método
cuantitativo y el diseño no experimental, transversal y de tipo descriptivo con una
muestra de 32 directoras y 164 profesoras, a quienes se les administró el cuestionario
multifactorial de liderazgo educativo validado por Bernal (1997) en base a los trabajos
de investigación desarrollados por Bass acerca del liderazgo transformacional, tomando
en cuenta las dimensiones propuestos en su modelo: carisma, consideración
individualizada, estimulación intelectual, inspiración y tolerancia psicológica. Los datos
fueron procesados mediante el uso de la estadística descriptiva y el análisis de los
resultados se hizo por contraste con los postulados teóricos que sustentan la
investigación, encontrando que las dimensiones de carisma y consideración individual
del liderazgo transformacional son predominantes en las directoras de dicha entidad, ya
que el puntaje más alto de la población demuestra que se desempeñan de acuerdo a las
características de las dimensiones postuladas por este modelo.
HUARI VALENCIA, JEANNINE (2008). En su investigación titulada “Estilo de
liderazgo y la gestión institucional de los centros educativos nacionales y particulares
del Distrito y Provincia del Callao“, para optar el Grado de Magíster en Ciencias de la
Educación – Gestión Educacional, llegó a las siguiente conclusiones: Los directores de
las Instituciones Educativas del Callao, perciben que sus características, que
corresponden a los estilos de liderazgo facilitador, transformacional, transaccional y
controlador en relación a su gestión institucional, es calificada por ellos mismos como
una gestión buena o excelente. Los docentes de las Instituciones Educativas Estatales o
Particulares del Callao consideran que entre los diferentes estilos de liderazgo
facilitador, controlador, transaccional y transformacional si existe asociación
significativa en relación a la Gestión Institucional.
GONZALES CALLE, Ángel (2010). En su investigación denominada “Estilos de
liderazgo docente en una institución educativa pública del distrito de Magdalena.
Lima - Perú”, analizó los estilos de Liderazgo desde una perspectiva micropolítica y en
un contexto cultural que revaloriza la importancia de la solidaridad, y opiniones
compartidas entre los miembros de la institución. La investigación es exploratoria y de
tipo descriptivo, enmarcada en tres variables fundamentales: Liderazgo participativo,
carismático y autoritario, que permitió establecer las características más resaltantes de
los estilos de liderazgos, determinando de esta manera que los docentes adoptan un
estilo autoritario ante determinadas situaciones que atraviesa la Institución, que no es
10

11. determinante ni significativo ante los demás estilos de liderazgo. Por lo tanto, los
docentes presentan rasgos de los diferentes estilos estudiados, siendo el liderazgo
autoritario el que más se destaca en la Institución educativa Pública de Magdalena.
3.2. BASES TEÓRICAS
3.2.1. TEORÍA GENERAL SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA
La gestión educativa es valorada como una de las instancias de toma de decisiones
acerca de las políticas educativas de un país. Además, realiza las políticas educacionales
en cada institución educativa adecuándolas a su contexto y a las particularidades y
necesidades de su comunidad educativa.
Pozner, Pilar (“Gestión Educativa Estratégica”. Buenos Aires, 2000. p.70–71), define la
gestión educativa “como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados
horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos
sociales […] Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y
eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de
las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la
innovación permanente como proceso sistemático […] El conjunto de acciones,
relacionadas entre sí, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y
posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en – con – para la
comunidad educativa”. De tal manera que el objetivo primordial de la gestión educativa
es centrar, focalizar y nuclear a la institución educativa alrededor de los aprendizajes de
los estudiantes. De ahí, que el desafió de la gestión educativa, es dinamizar los procesos
y la participación de los actores que intervienen en la acción educativa.
Además, Santos Guerra M. A. (“La escuela que aprende”. Madrid, 2000. p.47), dice
“Si hablo de un proyecto de escuela, de un trabajo cooperativo de toda la comunidad,
me estoy refiriendo, no sólo a los docentes enseñando a los alumnos sino a todos
trabajando en el aprendizaje de todos”. Entonces conviene hacer énfasis en que los
actores son seres humanos de comunidades educativas, donde se construyen
aprendizajes. Es así que se busca construir una gestión educativa donde la participación,
el trabajo colegiado, la corresponsabilidad, los compromisos compartidos y la toma de
decisiones, sean elementos constituyentes de todos los actores de la comunidad
educativa de modo que puedan sentirse creadores de su propia acción, tanto personal
11

12. como profesional, dentro de un proyecto en común que conciba a la unidad educativa en
su totalidad; esto es, desde una perspectiva integral de los quehaceres y prácticas que
son propias de las dimensiones: pedagógico-didáctica, organizacional, administrativa y
comunitaria.
De esta manera, la gestión educativa busca responder a la satisfacción de necesidades
reales y ser un impulsor del dinamismo interno de las unidades educativas, porque el
capital más importante lo constituyen las acciones de los principales actores educativos
que multiplican los esfuerzos tomando en cuenta los aspectos relevantes que influyen en
las prácticas cotidianas, las experiencias, el reconocimiento de su contexto y las
problemáticas a las que se enfrentan.
Cabe mencionar que la gestión educativa no es un nuevo nombre para la administración
ni para la planificación. Gestión tiene que ver con la gobernabilidad y con los nuevos
balances e integraciones necesarias entre lo técnico y lo político en educación. Tiene
que ver también con la resolución de conflictos, donde los docentes y directivos son
actores que toman decisiones permanentemente; de esta forma, la gestión está
relacionada con la incertidumbre, las tensiones, las ambigüedades y los conflictos
inevitables. Por lo tanto, se trata de desarrollar proyectos que contengan procesos
teóricos y prácticos para el mejoramiento continuo de la calidad, la equidad y la
pertinencia de la educación para todos.
3.2.1.1.
Dimensiones de la Gestión Educativa
En la Gestión Educativa encontramos diferentes dimensiones para su aplicación, uno de
ellos se refiere a los procesos de gestión educativa; sobre este tema Arenas Arana, M. E,
manifiesta que “los procesos de gestión son el conjunto de acciones de planeamiento,
organización, dirección de la ejecución, control y evaluación, necesarios para el
eficiente desarrollo de la acción educativa”. Estas acciones son:
Planificación. La autora indicada, la define como un proceso de ordenamiento racional
y sistemático de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los
recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales.
Organización. Según Alvarado Oyarce, O; describe a la organización como función del
proceso administrativo que consisten en la clasificación de actividades, para asignar a
personas para su ejecución, mediante el uso de recurso, con el fin de lograr los objetivos
institucionales.
12

13. Dirección. El autor Calero Pérez, M, dice que esta función pretende orientar e influir en
el comportamiento de las personas, en la dirección se aplican, con mayor precisión los
aportes de la ciencia de la conducta.
Coordinación. Para Alvarado Oyarce, considera que constituye una de las técnicas
inherentes a la función de dirección, con las cuales se gerencia entidades educativas.
Control. Según Calero Pérez, control es la medida y la corrección del desarrollo de las
actividades programadas, para asegurar que los objetivos y planes de la institución se
cumplan.
3.2.1.2.
Criterios para una buena Gestión Educativa
Arana, M. E. (1998, pág. 75); manifiesta que, cuatro son los criterios para lograr una
buena gestión educativa. Estos criterios son:
1.
Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas, y objetivos,
creando las condiciones necesarias para su cumplimiento.
2.
Desarrollar una cultura democrática y eficiente con responsabilidades definidas
dentro de las escuelas, con autoridades que promuevan y potencien sistemas de
participación y comunicación.
3.
Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa cumpla con
sus funciones para lograr las metas y objetivos sobre los que se han tomado
acuerdos.
4.
Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para
identificar logros, deficiencias y soluciones creativas que la optimicen.
3.2.1.3.
Principios de la Gestión Educativa
Arana, M. E. (1998, pág. 78 - 79); manifiesta que los principios de la gestión educativa
son:
•
Gestión Centrada en los Alumnos. La educación de los alumnos es la razón de
ser, el primer y último objetivo de una institución escolar. Por tanto, todas las
acciones de conducción o Dirección deben ser canalizadas para lograr este objetivo
institucional. La organización, las reglas, los procedimientos, el sistema de control
y acciones cotidianas no deben contradecir los fines y objetivos establecidos en su
Proyecto Educativo Institucional.
13

14. •
Jerarquía y Autoridad Claramente definidas. Permite garantizar la unidad de
acción de la organización, en la cual la dirección ejerce funciones, como tal: dirige,
impulsa, ordena, sin disminuir las competencias propias de cada instancia.
•
Determinación Clara de Quién y Cómo se Toman las decisiones. Esto significa
determinar la responsabilidad que le corresponde a cada persona, estamento,
comisión y equipo en la toma de decisiones y en sus resultados.
•
Claridad en Definición de canales de Participación. Para que la participación de
los miembros de la comunidad guarde coherencia con los objetivos institucionales,
se debe establecer sistemas bien definidos. Cada miembro debe conocer las formas,
los momentos de su participación y la contribución coherente que ésta debe tener
con los objetivos institucionales. Saber dónde, cuándo, cómo, por qué participar y
qué resultados puede esperar.
•
Ubicación del Personal de Acuerdo a su Competencia y/o Especialización. Se
refiere a la necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada
persona, para considerar su ubicación en lugar en que tendrá mejor rendimiento y
realización, lo cual contribuirá a optimizar el funcionamiento de la organización.
•
Coordinación Fluida y Bien Definida. Establecer instancias de coordinación ágil
y oportuna, mejora la sincronización de acciones, evita esfuerzos innecesarios y
permite una mejor acción conjunta.
•
Transparencia y Comunicación Permanente. Todas las acciones que se realicen
a nivel de centro educativo deben ser conocidas por los miembros de la comunidad,
de ahí la necesidad de contar con mecanismos de comunicación esto contribuirá a
tener un clima favorable de relaciones, evitando sospechas, malentendidos y
acusaciones innecesarias.
•
Control y Evaluación Eficaces y Oportunos para un Mejoramiento Continuo.
El control debe proporcionar información que oriente de manera oportuna las
decisiones y asegure la dirección que tomen las tareas en función de los objetivos
institucionales.
3.2.1.4.
Principios para la Gestión de Centros Educativos
Farro, F. (1998, pág. 29 - 33); manifiesta que los principios para la gestión de centros
educativos son los siguientes:
14

15. •
Principio de la misión educativa. Implica la intervención de una entidad educativa
que organice la situación de aprendizaje y/o un personal docente que trabaje
(remunerado
o
voluntario)
comunicación. Para obtener
encargado
de
organizar
conscientemente
la
eficacia y economía es necesario jerarquizar los
objetivos de la organización. Los objetivos deben ser complementarios, coherentes
y convergentes. Deben extenderse al corto, mediano y largo plazo.
•
Principio de unidad. La organización escolar debe responder en un sentido
convergente o de unidad de esfuerzos y de propósitos. Para que una organización
exista y sea eficaz, a la vez, es preciso que la actividad de varias personas,
desarrollada conjuntamente, responde a ese sentido de unidad; que las energías de
cada uno puedan ser aprovechadas en una misma dirección, con vistas a un fin
común.
•
Principio de competencia o especialización funcional. Capacidad y competencia
en una institución; la primera se refiere a la medida de facultades, derechos y
posibilidades que la institución escolar como entidad, tiene para el cumplimiento de
sus fines; la competencia es el círculo de atribuciones que se distribuyen los
distintos órganos, en virtud de la especialización o del criterio de gestión más
eficientes.
•
Principio de jerarquía o de autoridad. No supone una supremacía omnímoda de
los órganos de mayor nivel de responsabilidad sobre los demás, sino que cuantas
facultades se les atribuyen han de entenderse ejercitables sin merma
de las
competencias que son propias de cada órgano, y según las leyes y las normas
estatutarias específicas de cada centro que las regulen.
•
Principio de coordinación. Henry Fayol decía que coordinar es establecer la
armonía entre todos los actos de una organización, de manera que se facilite con
ello el funcionamiento y el éxito; es dar a la ordenación de cada función las
proporciones que convenga para que pueda desempeñar su papel de forma segura y
eficaz. Cuando existe coordinación en una organización, cada función y cada
servicio marchan sincronizadamente; las atribuciones están estructuradas y
repartidas convenientemente; las operaciones se realizan con orden y seguridad; en
cada servicio las divisiones y subdivisiones están debidamente informadas de la
actividad que les corresponde; el programa de actividades de los diversos servicios
se desarrolla simétricamente en una armonía de objetivos con las circunstancia ;
15

16. órganos y servicios actúan sincrónicamente con el orden y el ritmo que convenga a
cada caso y la indispensable unidad teleológica de la organización
se halla
asegurada.
•
Principio de liderazgo eficaz. El líder eficaz es dinámico, responsable y
comprometido con una escala de valores. Los líderes no sólo motivan a los
subordinados a satisfacer sus propias metas y necesidades personales, sino también
en la realización de los objetivos deseados para la organización. El estilo de
liderazgo que es eficaz para un lugar puede no serlo para otro; varía según la
organización, las personas y las tareas. Los líderes carismáticos y místicos de la
empresa educativa pueden ser un medio importante de resolver el conflicto en los
objetivos y en la superación de las restricciones.
•
Principio de participación. Un alto grado de participación directa de empleados
interesados y responsables incrementará la eficiencia de éstos. Para mejorar el
grado de participación en una organización escolar se deben elaborar programas de
capacitación pata satisfacer necesidades de los distintos estamentos de la
organización.
•
Principio de toma de decisiones estratégicas. La toma de decisiones es el centro
de las funciones que constituyen el proceso administrativo. Administrar, es saber
tomar decisiones y ponerlas en acción desde el punto de vista de un gerente, el
proceso de toma de decisiones se puede definir como una serie de pasos que
comienzan con un análisis de la información y culminan en una resolución, una
elección entre varias alternativas existentes, y verificación de la alternativa que se
elige (ahora y en cierto tiempo en el futuro) para resolver el problema en cuestión.
•
Principio de planeación estratégica. El planeamiento estratégico ayuda a reducir
la incertidumbre. La planeación estratégica es el proceso de seleccionar metas de
una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los
objetivos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de métodos para
poner en práctica las políticas y programas estratégicos. El proceso de planeación
debe ser conducido por la alta dirección porque ésta es la responsable de alcanzar
los objetivos de la organización:
Debe alcanzar a todos los niveles de la organización; debe ser adaptable a todas
las condiciones cambiantes. La estrategia en el Centro Educativo debe ser
formulada por el Equipo de Gerencia en la mesa de conferencias.
16

17. El juicio, la experiencia, intuición y discusiones bien orientadas constituyen la
clave del éxito. El planeamiento estratégico es un proceso de aprendizaje
permanente. Con el tiempo aprenderán sobre las amenazas y oportunidades del
ambiente y los planes resultantes, pueden volverse más formales y refinados.
•
Principio de control eficaz. El proceso de control mide el avance y permite a los
gerentes detectar a tiempo las desviaciones del plan para tomar medidas correctivas
antes de que sea demasiado tarde. Con frecuencia, varias personas desempeñan las
funciones de planeación y control, pero deben comunicarse entre sí a fin de que
ambas funciones se realicen bien. El control administrativo es un esfuerzo
sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación, para
diseñar los sistemas de retroalimentación de la información, para comparar el
desempeño real con esos niveles determinados de antemano, para determinar si hay
desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a
garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más eficiente
posible en la obtención de los objetivos organizacionales. La gerencia del centro
educativo debe ser capaz de extraer información administrativa y académica para
controlar las operaciones presentes y futuras.
3.2.2.
LA GERENCIA
La gerencia es considerada como un trabajo intelectual realizado por personas en un
medio organizacional. En consecuencia, el gerente es la persona que consigue que se
hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función
obtener y producir resultados.
El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones, así, han
surgido diversas concepciones y conceptualizaciones:
Según, Alvarado (“El gerente en las organizaciones del futuro”. Caracas 2000. p.7), la
Gerencia “es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional”.
En consecuencia el gerente es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el
esfuerzo de otras personas y al actual así, tiene como función primordial obtener y
producir resultados.
De igual manera, Certo, Samuel C. (“Administración moderna”, 2001. p.17), señala
que: “[…] Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional,
17

18. ocupa una posición donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la
dirección de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que
establezcan entre sí o le sean indicados por la organización”.
Fermín, I (“Gerencia y Liderazgo”. Caracas, 1997. p.18), afirma que el gerente es una
persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y cargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están”.
Autores como, García y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin
(1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
1.
La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los
métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas
específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad
para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación
formal o a través de la experiencia personal o de otros.
2.
La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del
equipo que dirige.
3.
La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización
como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y
como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los
demás elementos.
Es bueno señalar, que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel
de gerencia bajo a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y
alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los
conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en
la escala jerárquica.
Además, Fermín y Rubino (“Gerencia y Liderazgo”. Caracas, 1997), destacan por lo
menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
18

19. 1.
La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2.
Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3.
Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar;
y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
En consecuencia, la efectividad de una organización depende directamente de la eficacia
y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su
habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente
con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca
hacia la efectividad de la organización.
Un gerente efectivo es aquel que:
•
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y
de la organización.
•
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
•
Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de
decisiones y solución de problemas.
•
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
•
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria,
con el logro de los objetivos de la organización.
•
Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
•
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
•
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
•
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente
autonomía de acción a sus colaboradores.
•
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
19

20. •
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la
organización y el del grupo que está dirigiendo. De allí que resulte necesario que
además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un
patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del
hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega.
3.2.3.
LA GERENCIA EDUCATIVA
La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda índole, tanto
humanos como materiales, por ello es importante la búsqueda de la efectividad y la
eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones dan relevancia
al personal directivo puesto que son los encargados de velar porque la inversión que se
haga en la educación de un país obtenga los objetivos y resultados propuestos. La tarea
de mejorar la educación y de impulsarla con fisonomía adecuada hacia el año 2021,
tiene un protagonista irremplazable y digno: el Gerente Educativo Peruano.
La Gerencia Educativa básicamente, es una función administrativa, de naturaleza
profesional, inherente a un cargo directivo educativo. Por lo tanto, el ejercicio de dicho
cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto
de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa de las funciones
que dicho cargo conlleva.
Desde la perspectiva educativa, Stoner, J. y Wankel, C. (“Administración”, 2002),
precisan que la gerencia es parte de la administración y se encargan del quehacer
educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas
y tecnológicas.
Estas definiciones implican que el gerente educativo para lograr los objetivos
organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos
desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asumen una conducta positiva hacia el
trabajo y la organización. Para esto, además de las funciones administrativas, el gerente
debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el
20

21. personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro
de las metas institucionales.
Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un
valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo
objeto es desempeñarse desde la perspectiva técnica – pedagógica y administrativa para
alcanzar los objetivos institucionales y los postulados de la educación del país. Cada
educador debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con
aspiraciones diferentes a los demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la
organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestión, que
atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación de planes,
establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en
la gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta gestión incorpora la dirección,
administración y coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir
funciones y lograr los objetivos institucionales con la participación y el desarrollo
potencial de los docentes con resultados óptimos para la organización educativa.
Es así, como la gerencia en toda institución educativa constituye un factor de primordial
importancia por cuanto las actividades técnicos – pedagógicas – administrativas que se
desarrollan han de estar íntimamente relacionado con la acción gerencial de la
institución. El azar, las situaciones casuales y la improvisación son actos opuestos a la
buena gerencia; razón por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor
de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso de la
institución que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
De lo expuesto, se puede decir que el gerente educativo, en el cumplimiento de sus
roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación, Organización,
Dirección y Control:
Planificación. Según Stoner (1996. pág. 11), “La planificación implica que los
administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y definan sus actos en
algún método, plan o lógica, y no en corazonadas”. En este mismo orden de ideas
González (1995. pág. 64), expresa: “La planificación es concebida como un proceso
21

22. dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y análisis de las
necesidades de la organización, considera la mejor manera de aprovechar los recursos,
afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, así como los mejores métodos,
técnicas y estrategias para alcanzarlos”.
Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro de la
administración, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas
fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con la inversión
de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales.
Se evidencia igualmente que con una buena planificación se evita uno de los males
enquistados en las organizaciones educativas: la improvisación, es decir, hacer frente a
la situación en la medida que surgen los problemas. Desde esta perspectiva no se prevén
las posibles situaciones anómalas que pudieran presentarse en el accionar de la
organización o empresa en pos de sus metas u objetivos.
La Organización. Es otro de los procesos importantes en la administración educativa;
según Stoner (1996. Pág. 12), “Organizar constituye un proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización,
de tal manera que puedan alcanzar las metas de la organización”.
De acuerdo con lo expresado, Koontz (1994. pág. 24), dice que: “El propósito de la
estructura de una organización, es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad
humana, por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí
misma”.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles asignados en esta
forma, se tienen que diseñar también a la luz de las capacidades y motivaciones de las
personas disponibles.
De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental de la
organización es la integración del recurso humano, la conformación de un verdadero
equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional.
Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la organización, en general, en
secciones o departamentos con el fin de lograr dinamizar la organización. A cada
departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas en el
ejercicio de las funciones específicas. Entre estas secciones organizacionales, como es
22

23. lógico, debe existir coordinación para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para
lograr de manera general la eficiencia en la organización.
La Dirección. Es otra de las funciones relevantes dentro de una organización, a través
de ella los directivos establecen el carácter de la organización.
Para Koontz (1994. pág 25), “La dirección consiste en influir en las personas para que
contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración”. Por su parte
Stoner (1996. pág 13), la dirección “implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para
las actividades de la dirección”. Es notorio según lo expresado, que en esta etapa del
proceso gerencial es donde los directores o gerentes educativos, establecen el carácter
de la organización, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de
dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de
la institución. En esta etapa el gerente debe convencer a los demás a que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y organización.
Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer
sus mejores esfuerzos. Así que los que cumplen roles gerenciales deben también ser
líderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a
seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica además
que en las funciones de dirección el gerente debe motivar a los subordinados y para ello
es necesario una optima comunicación.
Control. Todas las etapas descritas anteriormente, se verían incompletas sin un riguroso
proceso de control, el mismo que, consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad
organizativa, teniendo como base los objetivos y normas establecidas en la fase de
planeación. Al precisar sobre esta fase del proceso gerencial, Stoner (1996. pág. 13),
expresa: “El gerente debe estar seguro de que los actos de los miembros de la
organización, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas”.
De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminación del proceso
gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles
parciales para determinar alguna desviación en las acciones para el logro de las metas y
realizar los reajustes pertinentes.
23

24. En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (1994), consideran que se trata de
un proceso para garantizar que las actividades realizadas se ajusten a las planeadas. De
acuerdo a esto, la fase de control comienza precisamente donde termina la planeación.
En fin, el control que se lleva a efecto en una organización, se utiliza para comparar el
desempeño real de los trabajadores de la organización con los predeterminados y para
tomar las medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma
eficaz y eficiente.
Al llegar a esta etapa, tal como lo sugiere Mockler citado por Stoner y Freeman (1994),
es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos:
•
Establecer estándares de desempeño;
•
Medir los resultados presentes;
•
Comparar estos resultados con las normas establecidas; y
•
Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
El gerente gracias a la función de control, puede mantener a la organización por la vía
más adecuada, lográndose los objetivos de la organización.
3.2.3.1.
Características del Gerente Educativo
Los desafíos que presenta la gestión de las instituciones educativas del presente siglo,
requiere del compromiso y la actuación de gerentes o líderes educativos. Estos serán
quienes deban planificar y concretar nuevas posibilidades de acción no sólo en el
interior de las escuelas sino también en la vinculación de éstas con su contexto. Es por
esta razón que al gerente educativo se le exigen poseer condiciones y características
básicas.
Por tal motivo, González (1993), señala que el mencionado profesional: “debe poseer
condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional para el
cumplimiento a cabalidad de su función gerencial; ente capaz de reunir cualidades
personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos
y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que desempeña como
administrador de una organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina
y desempeñándose con un estilo profesional propio”(p.13).
Además sostiene el referido actor: “que su acción gerencial está envuelta en la
necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propósito,
24

25. poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar
acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideración los recursos
disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos
planteados; como líder deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al
comunicarse, brindar una comunicación abierta y con respeto al expresarse”. (p.19).
No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones básicas, es por eso
que aquí entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y creencias de las
personas que ejercen funciones gerenciales. Es decir que surgen así, los estilos
gerenciales.
3.2.3.2.
Estilos Gerenciales
La administración de las organizaciones educativas, está fuertemente condicionada por
los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento de las
personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen como ya se expresó de los
supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con relación al
comportamiento del ser humano dentro de la organización. Esas suposiciones moldean
no sólo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se
planea y organizan las actividades. Es así, como en atención a todas estas funciones o
dimensiones del proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la
organización a su cargo.
Estos estilos, según Guédez, Víctor (“Gerencia, Cultura y Educación”, 1996), los
sintetiza en cuatro: autocrático, burocrático, desidioso y estratégico:
El estilo gerencial autocrático según el autor, se enmarca en la tesis de que el gerente
todo lo sabe y todo lo puede. En consecuencia, su acción es totalizadora y omnipotente,
pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. Él dispone y ordena
todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una institución. No
delega, ni interactúa, ni reconoce, ni forma parte de su personal; simplemente ordena y
manda con prepotencia y autosuficiencia.
El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce sus funciones
amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. Este es el clásico
gerente, que para tomar una decisión, precisa todas las normas, establece todos los
antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden
por escrito de sus superiores.
25

26. El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella acción que se
administra según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí se delegan los asuntos en
forma indiscriminada y opera un tácito desentendimiento de las acciones de
seguimiento.
Y por último, el estilo de la gerencia estratégica, adopta una perspectiva totalmente
distinta, ya que las acciones de dirección, persuasión, concertación y delegación se
alejan de cualquier sesgo absolutista y de cualquier conducta estereotipada.
Cada una de estas alternativas es adoptada según las condiciones de la persona
supervisada y se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes. De acuerdo a lo
señalado, el gerente educativo puede adoptar alguno de los estilos gerenciales descritos.
Pero por encima de cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en una acción
transformacional, meritocrática, transaccional y creativa. Transformacional por cuanto
el gerente debe ser un agente formador para favorecer el desarrollo de los demás. El
éxito del gerente está en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la
misión, para favorecer la visión y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el
gerente debe asegurar que sus subordinados se forman y que asuman una madurez
global que les acredite como sujetos de delegación y liberación.
3.2.4.
ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO
Es conveniente identificar las definiciones que algunos proponen acerca de liderazgo:
Para Lynch Gaete, Patricio (“Liderazgo. Perspectivas para una dirección eficaz”;
1998. p.71); el liderazgo “es la influencia en el comportamiento de personas o grupos,
para alcanzar objetivos…”
Según Kotter, John P. (“Cambio y Liderazgo”; 1999. p.69); “es el proceso por el cual
quienes lo llevan a cabo aseguran que una organización tenga una dirección clara y
sensata, creando una visión de futuro y estrategias para alcanzar esa visión; y en este
proceso motivan a los demás para lograr esta visión superando dificultades y
adaptándose a los cambios”.
Asimismo Haggai, John E. (“Sea un líder influyente”; 1999. p.88); un poco más acorde
con Lynch, considera que el liderazgo “es una disciplina cuyo ejercicio produce
deliberadamente una influencia en un grupo determinado con la finalidad de alcanzar un
26

27. conjunto de metas preestablecidas de carácter beneficioso. Útiles para la satisfacción de
las necesidades verdaderas del grupo”.
Según Chiavenato (1998, pág 137), “es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de la comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos. En este sentido el líder está en la obligación de
conocer la motivación humana para saber guiar a las personas. El líder debe ser capaz
de fomentar a través de la humanización un proceso de interacción entre los individuos
y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de dirección,
motivación, comunicación, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisión y
control. En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una
organización depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal.
Lupano y Castro (2007), definen el liderazgo como “un constructo complejo y
multideterminado y que no existe hasta el momento una definición específica y
ampliamente aceptada, puede ser definido como un proceso natural de influencia que
ocurre entre una persona – el líder – y sus seguidores, donde este proceso de influencia
puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas del líder”.
Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser un
verdadero líder, en ese recorrido, se llega al liderazgo de la empresa (enfoque más
reciente del papel del líder en la sociedad), en donde se descubre al líder empresarial
como agente de cambio y establecedor de cultura, aspectos muy importantes y
polémicos actualmente; así tenemos el aporte de Drucker, quién señala que el liderazgo
se centra en las siguientes características:
•
Es alguien que tiene seguidores.
•
Es alguien interesante.
•
La popularidad no es rasgo del liderazgo, los resultados sí.
•
El liderazgo no es rango o un privilegio, título o fuente de ingresos, más bien se ha
convertido en servicio, trabajo y responsabilidad.
Drucker, también agrega que la función del líder es la de un facilitador, cuya formación
básica debe abordar los siguientes aspectos:
•
Conocimientos en dinámica de grupos y modificaciones organizativas.
27

28. •
Poseer cualidades de conducción de grupos como capacidad de influir, pero sobre
todo de implicar.
•
Sentirse confortable ante situaciones de cambio y soportar bien los conflictos.
Según Lupano y Castro (2007), por lo general existe la tendencia a considerar el
liderazgo como un proceso diferenciado del gerenciamiento (management). Los líderes
son conducidos a generar cambios basados en valores, ideales e intercambios
emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el cumplimiento de las
obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos siguiendo
criterios racionales.
Sin embargo, Blanchard (1986) parte del principio de que es más verosímil definir el
liderazgo, a partir de la relación del líder con sus subordinados y sobre todo, a partir de
la madurez de éstos. Se refiere también a las variables que conforman el contexto en
que se desarrolla la organización, que afectan e influyen en ella, para que consiga
objetivos.
En este contexto, el liderazgo es la piedra angular para transformar las instituciones
educativas en organizaciones competitivas. El director debe inducir a los docentes a
trabajar sobre la base de motivaciones, compromisos y utilizando un determinado estilo
de liderazgo. Por ello Ramírez y Cabello (2001.), sostienen que “líder es el que va
delante, el primero, aquel que sirve de guía a los demás”. Por lo tanto, los directores
líderes son aquellos que indican la dirección a su grupo de trabajo, quienes comparten
sus visiones y expectativas, apoyan y comprenden a sus colaboradores, quienes
ambicionan ser los mejores para llevar a su institución a la competitividad.
3.2.4.1.
El Gerente como Líder
En esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han sido producto de mucha
controversia a lo largo de su evolución. De esta manera han surgido expresiones y
definiciones como las que se analizan seguidamente:
En atención a lo acotado, Rubio (1995. pág. 68), al referirse a las dos definiciones,
expresa: “Una diferencia evidente es que ser gerente y ser líder no coinciden”. Esta
afirmación se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula
de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo
y gratificar oportunamente el desempeño. Ser líder constituye un reto ulterior pues las
conductas, el temple de ánimo y el estilo del líder es un poco más exigente: genera
28

29. sentido, despierta motivación, maneja símbolos, emite mensajes expresivos y genera
autoconfianza.
Por su parte, Pérez (1996. pág. 10), señala: “La gerencia es un tipo especial de liderazgo
en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organización”. Para efectos del
estudio se asume que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen
recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una persona con los
antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas
situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son complementarios y que
a veces aparecen superpuestos.
Para que el directivo escolar pueda llevar a la práctica las habilidades que lo constituyen
como un buen líder, es necesario que posea ciertas características imprescindibles para
tal fin; entre éstas desatacan la visión, el amor a la actividad, el coraje y el valor, la gran
capacidad de comunicación, la capacidad de saber identificar las oportunidades y el
vencer el temor a los errores, así como la energía.
En este contexto, el liderazgo comienza al surgir una visión cuando un grupo se
encuentra bajo la dirección de una persona que no posee visión, aparecerá la confusión
y el desorden. Sin una visión estratégica, un individuo no puede convertirse en un
dirigente, debe tener la imagen clara de lo que espera realice o llegue a ser su grupo.
De igual manera, Stoner (1996, pág.514), expresa que se entiende por “liderazgo
gerencial al proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas”. Esta conceptualización involucra en primer término a otras
personas, dada su voluntad de aceptar órdenes y sugerencias del líder, éste en el proceso
del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar
funciones, de no ser así el liderazgo del gerente sería irrelevante. Por otra parte el
liderazgo entraña una distribución desigual de poder entre los líderes y los miembros del
grupo, esto no implica que los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden
aplicar de distintas maneras.
Finalmente, el gerente tiene que ser un líder, es decir debe ser un comunicador por
excelencia; será él quien transmitirá la visión a sus compañeros y los estimulará para
que venzan las dificultades. Por esta razón, deben dominar las técnicas de comunicación
verbal y escrita, así como utilizar variadas formas de expresión, la habilidad que se
precisa para comunicarse de manera efectiva, por medio de la palabra y la escritura, es
29

30. sin duda uno de los rasgos más valiosos de un dirigente, ya que es la comunicación el
medio para unir y dirigir al grupo.
3.2.4.2.
Estilos de Liderazgo
En relación a los estilos de liderazgo, Soto (1993. pág 127), sostiene que: “aunque
existe una amplia gama de posibles comportamientos del líder, éstos pueden
visualizarse en términos polarizados. El líder decide qué hacer e instruye a los
seguidores cómo hacerlo (liderazgo no participativo), o el líder propicia que los
seguidores operen libremente, dentro de los límites establecidos por los factores sobre
los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo). Asimismo, el autor
considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de que cierto estilo de liderazgo no
siempre será efectivo. Adicionalmente, el mismo autor, considera que “los estilos de
liderazgo están ligados a ciertas características de personalidad y, por lo tanto,
relativamente inflexibles” (pág. 128).
Otros, por el contrario, consideran que los líderes pueden aprender y cambiar sus
estilos, adaptándolos a las diversas situaciones. Así, todos los estilos pueden tener éxito,
dependiendo de las circunstancias. De acuerdo a lo expresado, Avila (1990), propone
dos modelos que muy bien pueden ubicarse entre las teorías contingenciales de
liderazgo. A consideración de estos investigadores no hay un solo estilo de liderazgo
que sea el más efectivo. Cada estilo puede ser efectivo bajo ciertas condiciones. Por lo
tanto, sostienen que los líderes efectivos son aquellos que son capaces de adoptar
diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los requisitos de la realidad. Esto es lo
que ellos llaman “liderazgo centrado en la realidad”.
Según Rodriguez, E. (2005), al igual que el concepto de liderazgo, han sido usado
muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el
líder de rienda suelta o liberal.
El Líder Autócrata. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder.
Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
30

31. El Líder Participativo. Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
El Líder Liberal (Rienda Suelta). Delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
3.2.4.3.
El Líder en la Educación
Según Álvarez De Mon (1998), el líder no es un ser especial y carismático que dirige
los designios del resto de los mediocres mortales, ni una figura maquiavélica que
progresa adaptándose a la moda de cada momento sin ir nunca a contracorriente.
Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre que guía a sus hijos obedientes e
inmaduros. Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo
con el instinto o carisma que se posea para ello. Con este fin existen técnicas y
principios basadas, especialmente, en la atención y trabajo con el subordinado. En este
sentido, la figura del líder se describe desde la cultura y los valores personales, puesto
que un líder para poder liderar a los demás, debe de partir liderándose a sí mismo, lo
que lo llevará a utilizar una actitud positiva ante sus seguidores.
Para Davis y Thomas (1992), los directores efectivos aparecen como personas que
muestran una visión clara de lo que puede ser su escuela, son capaces de transmitir esa
visión y animar a otros para conseguirla; tienen elevadas expectativas de profesores y
alumnos y se implican en los procesos instructivos. Son personas a quienes les preocupa
el uso eficaz del tiempo y suelen utilizar de forma creativa los recursos materiales y
humanos de sus centros. Realizan un seguimiento y evaluación continuada del
rendimiento colectivo de los alumnos y utilizan los resultados para orientar la
planificación docente.
Gonzáles (2007), manifiesta que la variada y cada vez más compleja demanda que la
sociedad le plantea al ejercicio de la función docente, hacen recomendable que el
31

32. profesor disponga en su desempeño laboral de las competencias propias del liderazgo
transformacional, que le permita propiciar aprendizajes significativos en sus alumnos,
inducir el cambio y la innovación en las instituciones educativas y, sobre todo,
promover grupos de trabajo donde pueda conformarse una comunidad educativa que
posibilite la consistencia, coherencia de las visiones, motivaciones, compromisos de sus
integrantes.
3.2.5.
LIDERAZGO PEDAGÓGICO
La gerencia es un tipo especial de liderazgo en la cual, lo principal es el logro de los
objetivos de la organización. Por ello, se consideró citar a los autores Bennis y Vanas
(2000, pág. 92), quienes señalan que, la principal diferencia entre líderes y directores
radica en que los primeros ponen énfasis en los recursos espirituales y emocionales de
la organización y se orienta al cambio, mientras que los directores ponen énfasis en los
recursos físicos y materiales y se orienta a la gestión.
Al director se le exige eficacia, al líder se le exige integridad, fidelidad a los principios
y valores que comparte con sus seguidores. De ahí, que el rol del líder exige experiencia
y madurez personal y profesional. El del líder exige capacidades técnicas de experto. En
otras palabras se puede decir que el director afronta la complejidad de la gestión,
mientras que el líder provoca el cambio; en tal sentido, según Ortiz Ocaña, A. (2005.
pág. 77 y 97); el liderazgo pedagógico “es el proceso de ejercer influencia mayor que lo
que permite la estructura de dirección de la institución educativa, más de lo que ella
posibilita, hasta lograr que los estudiantes sean también líderes”. Este autor identifica
las cualidades del líder pedagógico como: “Está dispuesto a correr riesgos, es audaz,
inteligente, vence su desánimo y las ideas negativas, es paciente y consciente, buen
carácter, no le gusta ser un conformista, lucha por la calidad, prevé las necesidades a
largo plazo, sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes, apasionado por el
cambio y lo nuevo, hábil en la toma de decisiones, arrastra y no empuja, tiene autoridad
moral, aprende constantemente, adaptable y creativo”.
Se evidencia que el gerente que ejerce un liderazgo pedagógico, deberá apoyarse en una
serie de cualidades (inteligencia, creatividad, innovador y otros) para poder lograr los
diversos objetivos que se ha trazado la institución que dirige.
32

33. Así mismo, el citado autor, expone que el líder pedagógico debe reunir los siguientes
requisitos:
•
Saber enmarcar los objetivos del colectivo.
•
Portador de lo nuevo, creador incesante.
•
Apasionado por el cambio.
•
Tacto psicológico para tratar a los estudiantes de acuerdo a las características
particulares de cada uno de ellos.
•
Saber intuir y prever los problemas.
•
Hábil en la toma de decisiones.
•
Entusiasta y motivador. Inspira con su visión de futuro.
•
Apremia, trasmite energía y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la
acción.
•
Se ve a sí mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y
perfeccionamiento.
•
El líder pedagógico resume y trasmite historia.
Son diversos los requisitos que se le asigna al líder pedagógico, el cual le corresponde
desempeñar funciones altamente comprometedoras y significativas para hacer de la
institución educativa un modelo que cumpla con los lineamientos que se le han
encomendado.
En materia de conocimiento, sostiene Ibarra, Aníbal (2005. pág. 88 y 102); que el “el
líder pedagógico deberá tener: conocimientos de los estudiantes, de la práctica docente,
de las teorías educativas y de dirección del aprendizaje”. Otro aspecto significativo
según la opinión del referido autor que se relaciona con las habilidades del líder
pedagógico, es que el líder deberá poseer la experiencia necesaria para:
•
Aceptar a los estudiantes tal como son y no como a él le gustaría que fueran.
•
Acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del tiempo presente y
no del pasado.
•
Tratar a los estudiantes con la misma cortesía que se dispensa a los desconocidos o
a las visitas.
•
Confiar en los estudiantes, aún si el riesgo es grande.
•
Vivir sin la constante aprobación y reconocimiento de los demás.
33

34. En función de lo expuesto, se tiene que las cualidades que se le atribuyen al líder
pedagógico no son privativas, la diferencia consiste en que en el líder éstas han
adquirido un mayor desarrollo dando como resultado una personalidad más madura.
Además, el enfoque pedagógico permite explicar de manera coherente que las llamadas
cualidades diferenciables del líder pedagógico cuyo carácter esencial radica no en su
exclusividad, sino en su grado de desarrollo, son adquiridas en el proceso de
interiorización de las normas de conducta, proceso que no puede ser encontrado fuera
de su socialización, en el grupo familiar, escolar y laboral.
En los líderes pedagógicos deben desarrollarse de acuerdo a Rodríguez (2003, pág. 104
y 114), valores tales como: escuchar, empatía, conciencia, persuasión, conceptualizar,
previsión, administración, crecimiento, comunidad. De igual manera, el citado autor,
manifiesta que a los líderes pedagógicos se les otorgan atributos esenciales, como:
competencia científico – pedagógica, habilidades conceptuales, dejar huellas,
habilidades sociales o interpersonales para la comunicación, para delegar y motivar,
sensibilidad, juicio y carácter.
Ahora bien, no basta con reunir los requisitos necesarios para ser docente, o con
acumular una larga experiencia docente, las posibilidades de éxito pedagógico en la
actualidad encuentran sus raíces fundamentales en la capacidad del profesor de afianzar
los mejores valores de lo humano y proyectarlos al futuro, con el auxilio de lo más
avanzado de la pedagogía y la didáctica. Dependen de lo que se haga hoy pensando en
el porvenir.
Esto no significa que el docente tenga que ser un mago o prestidigitador. Representa
que tenga que ser un líder, y ejercer a su vez, el liderazgo pedagógico en todos los
niveles, para lo cual debe ser capaz de lograr la aplicación consecuente de nuevos
métodos y estilos de dirección del aprendizaje en los que se eliminen el burocratismo, el
esquematismo, la inercia, lo tradicional o tradicionalista, lo retórico, teórico o
reproductivo; para dar paso a una constante búsqueda colectiva de soluciones creadoras
a los problemas pedagógicos y a una conjunta proyección de las principales decisiones
estratégicas.
De igual manera Fuente (2006, pág. 145); señala que el líder pedagógico debe
demostrar logros tales como:
34

35. •
La motivación y creatividad de sus colaboradores, como esencia de su
actuación, mediante el desarrollo de la comunicación con ellos, la satisfacción de
sus necesidades y la incentivación del sentido de pertenencia en los mismos.
•
Dirección participativa, la cual involucra a todos los subordinados en la búsqueda,
definición, análisis y solución de problemas.
•
Obsesión por la calidad, ésta debe ser lograda por cada trabajador o subordinado,
durante todo el desarrollo del proceso pedagógico profesional.
•
Apertura educacional a la comunidad, lo cual significa que debe haber una total
correspondencia del trabajo con la necesidades e intereses de los alumnos, los
padres de familia, la institución educativa, y la comunidad en que viven.
•
El desarrollo de la creatividad, mediante la promoción de un ambiente de
innovación e investigación y el reconocimiento personal de los logros que se
alcancen.
En función de lo planteado, el líder pedagógico no nace, se hace; el liderazgo
pedagógico es algo susceptible de ser aprendido, una condición que puede ser alcanzada
por aquellos docentes que sientan la necesidad de hacer bien las cosas y tienen la
disposición de consagrase al trabajo pedagógico creador, como prueba de fidelidad a
una línea de acción, una profesión, una obra, o una causa de marcada significación
social: La Educación.
3.2.6.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En las últimas décadas, en diversos ámbitos de la vida académica y social, ha surgido la
inquietud por encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial
impone a los individuos, las organizaciones y los estados. En este contexto, ha habido
una aparición de un nuevo género de teorías de liderazgo.
En contraste a las teorías tradicionales de liderazgo que toman como sus variables
dependientes el desempleo, la satisfacción y el conocimiento de los subordinados, las
teorías de liderazgo transformacionales toman como sus variables dependientes las
respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la
autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los líderes, los valores de los
seguidores y la motivación de éstos para desempeñarse por sobre y más allá del llamado
del deber.
35

36. El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la
organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los
seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de
la organización en orden a cambiarla. Una idea central en esta concepción es, pues, la
del importante papel que ha de desempeñar el líder en promover y cultivar una visión
que dé sentido y significado a los propósitos y actuaciones organizativas.
El liderazgo transformacional, es conocido como el modelo del futuro. Serán los líderes
de las organizaciones que aprenden, que cambian y que se adaptan, haciendo frente a
los retos de las nuevas tecnologías y a las necesidades y expectativas de los
destinatarios activos del servicio, mediante la mejora continua de sus procesos.
Desde esta perspectiva, Caldwel, y otros (1992. pág. 17); presentan este paradigma de
liderazgo aplicado a la escuela, con estos argumentos:
•
La conducción académica de tipo administrativo está dejando de tener sentido:
Dejará de existir y recaerá en los mismos empleados que trabajan, en equipos con
cierta autonomía y se supervisarán ellos mismos, para conseguir los objetivos.
•
Las estructuras jerárquicas terminarán siendo sustituidas por una serie de esferas de
influencia, articuladas por la visión del líder y por la misión compartida.
•
Las organizaciones se adaptan a las demandas sociales de más calidad, porque
existe una exigencia de eficacia que está generando cambios en las organizaciones.
Estos se pueden identificar como:
Elaboración y publicidad del proyecto de la institución.
Gestión de las relaciones humanas como dinamizadoras de los procesos de
calidad. Los trabajadores pasan de ser subalternos a colaboradores que
participan.
La satisfacción de las necesidades del usuario pasa a ser el fin último de la
organización.
En efecto el líder transformacional es capaz de infundir valores a una organización que
explicitan el por qué y el para qué de la actividad de la misma. Es visionario. Es el rol
que desarrolla un tipo de líder capaz de ayudar a tomar conciencia a los demás de sus
posibilidades y capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la organización,
pensando en su crecimiento y desarrollo profesional.
36

37. Bass Bernard (2002. pág. 56); define
el liderazgo transformacional como “el
comportamiento de ciertos equipos directivos que tienden a convertir a sus profesores
en líderes de la actividad educativa que llevan a cabo”.
De ahí, que el liderazgo transformacional sabe que los docentes son el instrumento
clave de la educación de los estudiantes. De ellos depende el éxito o fracaso en su
proyecto de gestión. El liderazgo transformacional entiende el trabajo con los profesores
desde el presupuesto de que, solamente desarrollando sus capacidades profesionales y
personales pueden alcanzar ciertos niveles de calidad educativa.
3.2.6.1.
Teorías que sustentan el Liderazgo Transformacional
Según Bass, creador del liderazgo transformacional en su libro “Leadership and
Performance beyon Expectations”, analiza el liderazgo según el efecto que tiene en las
personas a las que lidera. Bass define el liderazgo transformacional como aquel que
motiva para que las personas hagan más que aquello que originariamente se espera de
ellas. Este liderazgo tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó
en 1978, donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el
transaccional y el transformacional. Pero, es Bass (1985) quien recoge el planteamiento
de Burns (1978) y lo operativiza para generar la línea de investigación en torno a lo que
se ha llamado Liderazgo Transformacional.
Para Gutiérrez (2001), Bernard Bass habla de "liderazgo transformacional" como
opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El liderazgo
transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las
bases motivacionales sobre las cuales operan. El líder transformacional tiene éxito al
cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla
al compromiso.
De esta manera, el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques
del liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la
organización, centrándose más en dar significado al ser humano, considerando sus
dimensiones teóricas más esenciales: la visión, la cultura y el compromiso. Lo ejercen
aquellas personas que consideran que es necesario realizar una transformación en la
organización o institución en un momento como el actual, en el que se está en continuo
cambio; defienden que no sólo es necesario adaptarse a estos cambios para que la
organización siga siendo competitiva sino que además hay que adelantarse al cambio,
37

38. hay que provocarlo. Para realizar estas transformaciones, es necesario tener en cuenta la
visión de la organización, que tal vez tenga que modificarse, para que se puedan llevar a
cabo las transformaciones deseadas.
Según Gonzáles (2008), Burns con su obra “Leadership” marca una nueva forma de
concepción del liderazgo, en ella introduce la distinción entre el liderazgo transaccional
y transformacional. Bass se sustenta en el trabajo de Burns, operativiza la influencia
transaccional y desarrolla el modelo transformacional en base a tres dimensiones:
1.
Recompensa contingente, que promueve el intercambio de recompensas por buen
rendimiento, reconoce logros y los estimula.
2.
Dirección por excepción (activa), controla y busca que no existan desviaciones que
se alejen de las normas establecidas, toma medidas correctivas.
3.
Dirección por excepción (pasiva), interviene cuando no se satisfacen los estándares.
Según Maureira (2005), para Bass el aspecto transaccional descansa esencialmente en
que su influencia se centra prioritariamente en las necesidades materiales del
subordinado, pero agrega, que existe otro tipo de influencia, al que Bass denomina
transformadora, la cual se basa principalmente en el auto-concepto y la autoestima del
empleado, de manera que el líder transformacional anima al seguidor a construir un
auto-concepto que se identifique con la auto-concepción y misión del líder.
3.2.6.2.
Modelo de Liderazgo Transformacional según Bernard Bass
El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados
cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El líder transformacional
tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular
hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de
logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el
desarrollo de grupos y organizaciones.
Por otro lado Burns, C. (1978) leído en Gutiérrez, O. (1999), en vez de responder al
auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los
líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas
claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los
seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia
intereses para logros, crecimiento y desarrollo.
38

39. De acuerdo con Bernard Bass y Avolio, J. (1990); tales líderes logran estos resultados
en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y
son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer
las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a
sus subordinados. Así mismo para Bass: "Los problemas, cambios, inseguridades, y
organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que
pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en
esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas.
En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las
conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo" (Bass, 1987:163).
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para
que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,
desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal
sino en el de toda la organización.
Estos
factores
representan
los
cuatro
componentes
básicos
del
liderazgo
transformacional y un quinto componente catalogado por Bass, de menor relevancia
denominado tolerancia psicológica:
1.
Influencia idealizada o Carisma; El líder actúa de modo que sus seguidores le
admiran y le quieren imitar. El líder se convierte en un modelo idealizado con un
alto grado de poder simbólico, se distingue claramente de los demás por su inusual
personalidad y sus capacidades únicas. El carisma es la capacidad de entusiasmar,
de transmitir confianza y respeto. Los líderes que presentan influencia idealizada
son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr
niveles óptimos de desarrollo y desempeño.
2.
Motivación inspiradora; El líder crea una visión estimulante y atractiva para sus
seguidores. Además sabe comunicar su visión de modo convincente con palabras y
también con su propio ejemplo. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y
entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y
39

40. seguridad. Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de
desempeño y desarrollo.
3.
Estímulo intelectual; El líder promueve nuevos enfoques y nuevas soluciones a los
problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente estimulándoles a hacerse
preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las cosas, permitiendo que
tengan errores. Los líderes fomentan activamente una nueva mirada a viejos
métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y
re-examinación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición
así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que
estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando
sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en
solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder.
Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las
estrategias que usan para resolverlos.
4.
Consideración individual; El líder tiene en cuenta las necesidades de cada persona
para guiar a cada una según su potencial. El líder actúa como entrenador (coach),
abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo, escucha y
sabe delegar, dando luego feedback constructivo al subordinado. Es decir que los
líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los
seguidores para atenderlas de manera individual. También delegan, entrenan,
aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los
seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir
mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo
cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a
maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor
responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades
como los desafíos del trabajo mismo.
5. Tolerancia psicológica; Coherentemente con el modelo planteado, también es muy
importante considerar un factor que implica usar el sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.
40

41. 3.2.7. ELEMENTOS VINCULADOS AL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
3.2.7.1.
Clima Organizacional
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se
debe a varia razones: Por ejemplo, cuando crece la motivación se tiene un aumento en el
clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivación éste se reduce también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo
imposible satisfacer la necesidad.
Barroso, J. (2004. pág. 7); expone que el clima organizacional “[…] se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo, éstas características son percibidas directa
o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento
laboral”.
El clima organizacional es uno de los términos utilizados para describir el grupo de
características que distinguen a una organización o a una parte de ellas, en función de lo
que perciben o experimentan los miembros de la misma. Está fuertemente vinculado
con la interacción de las personas, ya sea actuando grupalmente o de forma individual,
con la estructura de la organización y con los procesos y, por consiguiente, influye en la
conducta de las personas y el desempeño de las organizaciones.
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización.
Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las
creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una
variedad de factores. Unos implican los factores de liderazgo y prácticas de dirección
(tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados
con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, y otros.). Otros son las
41

42. consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de incentivo, apoyo social,
interacción con los demás miembros, entre otras.).
Otra definición del clima organizacional puede ser cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que
influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse
bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente
donde se desenvuelve todo el personal.
•
Factores que conforman el Clima Organizacional
De acuerdo a Davis y Newstrom (2004); los factores son: motivación, satisfacción
laboral, involucramiento, actitudes, valores, estrés y conflicto.
En lo que respecta a la motivación, esta representa la voluntad de ejercer altos niveles
de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual que es algún estado interno que hace
que ciertos resultados parezcan atractivos.
En cuanto a la satisfacción laboral, Márquez (2004; pág. 36), citado por Brizuela
(2006), lo define como: “la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales
del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberían ser”.
El involucramiento en el trabajo es planteado por Flores (2004. pág. 279), como “el
grado en que los implicados se sumergen en su labor, invierten tiempo y energía en ellas
y conciben el trabajo como parte central de sus existencias”.
El estudio de las actitudes del trabajador es un aspecto que según, Robbins (2001. pág.
140), es definido como “enunciados o juicios de evaluación respecto a los objetos, la
gente o los eventos y tienen tres componentes: el cognoscitivo, afectivo y del
comportamiento”. La actividad laborar debe estar llena de satisfacciones, ser lo más
variada y estimulante posible, con un grado de exigencias no tan alto que ocasione
estrés, un muy bajo que origine cansancio, con estímulos de todo tipo, palpitación en las
decisiones, cohesión del equipo laboral, espíritu de superación y otros.
Por otra parte, el estrés es por hoy, el gran desafío que enfrentan las organizaciones, el
reto es lograr el equilibrio armónico entre la productividad, la integración y la moral de
42

43. sus recursos humanos. Robbins (2001. pág. 653), define el estrés como “una condición
dinámica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción o
demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se percibe
como incierto a la vez que importante”.
Los conflictos pueden tener básicamente dos efectos: beneficios y perjuicios; ya que si
se evitara todo conflicto con los compañeros de trabajo es probable que cada parte se
viera privada de información útil sobre las preferencias y opiniones de la otra.
3.2.7.2.
Enfoque sobre la Comunicación
Cabe considerar que el gerente que desea ser eficiente y lograr a través de su influencia
que otros trabajen en función del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso
constante de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y
Weihrich (2002. pág. 682), señalan que “una buena comunicación es el intercambio de
pensamientos y de información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas
relaciones humanas”. De esto se deduce que el proceso comunicacional es de vital
importancia en cualquier institución, este proceso se constituye en el pilar fundamental
de la organización.
La comunicación como actividad gerencial, persigue dos propósitos fundamentales: la
información y la comprensión necesaria al esfuerzo de las personas en el desarrollo de
su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de
motivación, operación, y satisfacción en los cargos. A partir de la misma se conduce en
un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeño de la actividad desarrollada.
Esto implica que la comunicación es importante en la relación entre los gerentes y los
docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicación de decisiones tomadas. Los
gerentes guían y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que estar orientado al
máximo rendimiento de cada persona. Esto se logra lógicamente con una comunicación
efectiva, ya que ésta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones,
para obtener información y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la
situación.
Destaca Farro (2003. pág. 76), que para lograr una vigorosa comunicación se hace
necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la: “integración del
recurso humano con las organización cubriendo los conflictos inevitables que se
presentan, y los mecanismos diversos que debes ser
43
utilizados para que los

44. inconvenientes y controversias puedan ser canalizados a través de actividades
directivas”
En una institución educativa, la organización de los recursos humanos, materiales,
curriculares y de toda la estructura técnico – administrativo, requiere de un eficiente
sistema de comunicación. Por ello, es necesario que el director, para efectuar bien sus
labores, deba establecer desde el inicio de las actividades una buena comunicación y
hacer del conocimiento de todo el personal a su cargo, las formas, tipos y mecanismos,
para comunicarse dentro de la institución; y en qué medida esas comunicaciones
permitirán hacer los reajustes necesarios para mejorar la organización. Esta situación se
afirma con lo señalado por Berlon (2004. p.54): “[…] sin comunicación es imposible la
dirección”.
3.2.7.3.
Enfoques Generales sobre el Proceso de Toma de Decisiones
El término “decidir” ha sido considerado por diferentes autores como la elección de una
variante de conducta dentro de varias alternativas posibles para la solución de un
determinado problema.
Partiendo de lo expuesto, Predvechhi y Sherkovin (2000, pág. 82), señalan que la
decisión “es el acto volitivo del planteamiento de un objetivo y la selección consciente
del orden y del modo de activar para lograrlo”. Para Oubovik (2001, pág.34), decisión
“es el resultado de la elección de una variante de conducta entre posibles, supuestas o
esenciales como resultado de lo cual se disminuye la indefinición en la conducta o en
las relaciones con cualquier fenómeno”.
Los conceptos anteriores determinan que las personas que toman decisiones, quieren
lograr algo y escogen para esto, una cierta manera de actuar, que consideran es la que
más le ayudará a conseguir los objetivos que persiguen. Por ello, el conocimiento de sí
mismo, de su medio y la búsqueda de la información adecuada, son habilidades que
requiere el individuo para llevar a cabo el proceso de toma de decisión. Sin embargo no
basta sólo esto para tomar decisiones lógicas, se hace necesario además llevar a cabo un
análisis que de forma general, incluye una serie de etapas.
En la administración, la toma de decisiones es la más importante de las actividades. Es
la tarea más común y la función más relevante de los gerentes. Esencialmente, el
referido proceso está vinculado con el procesamiento de la generación de alternativas y
luego elegir entre ellas. Así mismo se tiene que las decisiones de acuerdo a Furnham
44

45. (2004, pág. 499), pueden dividirse en varios grupos y cada una de ellas consta de varias
etapas, entre éstas se encuentran:
1.
Decisiones Operacionales. Generalmente con efectos de largo plazo y de naturaleza
rutinaria.
2.
Decisiones Tácticas. Casi siempre con efectos de mediano plazo y de naturaleza no
rutinaria, pero que no llegan tan lejos como para revisar los objetivos de la
institución.
3.
Decisiones Estratégicas. Por lo común con efectos de largo plazo y relacionadas
con los objetivos de la institución.
La organización está obligada a tomar con frecuencia decisiones, a veces más intuitivas
que racionales. Aunque Ciscar (1993), señala que las decisiones eficaces no suelen ser
intuitivas, sino racionales. Según San Fabián Dominguez (1996: 206), la toma de
decisiones es una dimensión que atraviesa todas las funciones y niveles
organizacionales. Es un proceso complejo que tiene estrecha relación con otras
dimensiones fundamentales como son la estructura, los procesos de interacción y
comunicación, el liderazgo, la cultura organizativa.
Elementos a considerar en la toma de decisiones:
La toma de decisiones pone en juego dos elementos: el objeto de decisión, es decir
aquello sobre lo que se decide; y además el contexto y los niveles en que se decide. En
el objeto hay que tomar en cuenta múltiples características como lo menciona Gómez
Dacal (1996), desde el nivel de complejidad de la decisión, grado de controversia que
suscita, importancia, consecuencia, personas afectadas, urgencia de la decisión entre
otras.
En cuanto al contexto en el que se decide, se considera primero que son las personas
quienes deciden (individuos o grupos). Según sean las características de ellas, se
reflejará en la hora de decidir y en el tipo de decisión tomada. Gómez Dacal (1996),
indica como características influyentes, la reactividad y proactividad de los directivos;
la orientación hacia el rendimiento referidas a una actuación analítica y sistemática,
fijación de metas a largo plazo, evitación del riesgo; la edad y la experiencia. Según
Taylor citado por Gómez Dacal (1996), cuando las decisiones las adoptan individuos
con más años, el proceso de elección es más lento. Se suman a las características de las
personas, el sistema de creencias y la ideología prevalente que pueden afectar en la
45

46. selección de una entre varias alternativas. Además de las personas, la misma estructura
organizacional es un factor que influye en la toma de decisiones.
Gómez Dacal (1996), anota como interesante el trabajo realizado por los profesores de
la Universidad de Maryland, Wally y Baum (1994) al plantear un modelo en la
conducción del proceso de decisión. Según éste, son los rasgos personales como los
estructurales (de la organización) los que afectan una decisión. Mencionan como los
estructurales a la centralización, la formalización, el tamaño y el producto de la
organización. A partir de este modelo concluyen por ejemplo que:
•
Los directivos que mayormente usan la intuición, que tienen elevados recursos
cognitivos, que asumen riesgos y que tienen un nivel alto de energía / actividad,
construyen con más rapidez las decisiones.
•
Los directivos de las organizaciones altamente centralizadas ejecutan más
rápidamente las decisiones que adoptan. Esto puede ser debido al más eficiente
procesamiento de información en este tipo de organizaciones.
•
El grado de formalización organizacional “tiene un impacto negativo en la rapidez
del proceso decisional” (Gómez Dacal, 1996: 272).
Etapas en la Toma de Decisiones:
En la elaboración de modelos de toma de decisiones, el enfoque dominante ha sido el
técnico – racionalista que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo.
Este proceso según Ciscar (1993), empieza con la definición del problema. Definir
significa buscar e identificar elementos que originan la situación, determinar los
objetivos que se quiere alcanzar resolviendo el problema, y establecer los límites y
condiciones para la solución. Luego, se trata de buscar soluciones alternativas,
analizando cada una de ellas, para después ponderar las consecuencias que se
desprendan de ellas. Hay que tener en cuenta siempre la existencia del riesgo de
incertidumbre. Basado en este análisis se elige la mejor solución considerando además
la importancia dada al objetivo, el sistema de valores adoptado, medios que se dispone y
las circunstancias en que se actúa. Por último se valora la elección, mediante la
comprobación de resultados. Esto se puede hacer buscando conformidad de otras
personas competentes, o aplicando encuestas, cuestionarios y otros.
46

47. Modelos y Técnicas para Adoptar Decisiones:
Como se ha mencionado, en la elaboración de modelos de toma de decisiones hay
enfoques como el racionalista y el participativo.
Según San Fabián Dominguez (1996), las organizaciones educativas se han mostrado
particularmente resistentes a la aplicación de modelos racionales de toma de decisiones.
Esto en razón de sus procesos inciertos, la tecnología abierta, resultados imprecisos que
hacen difícil mantener una secuencia lógica en la toma de decisiones.
Un modelo participativo también puede tener ciertos riesgos como afirma San Fabián
Dominguez (1996), al decir que frecuentemente en un modelo participativo lo que se
practica es una toma de decisiones de tipo consultivo, e incluso pueden llegar a ser
procesos de pseudo participación que generan desánimo y frustración de expectativas.
Es necesario poder lograr una toma decisión compartida con una delegación real de
autoridad.
En la perspectiva racional, existen algunos modelos matemáticos que se presentan como
posibilidad de ayuda para tomar una decisión lo más racional posible. Entre los modelos
matemáticos que señala Gómez están los probabilísticos, los modelos de optimación,
que pueden ser usados cuando quienes deciden deben de optar por alternativas que
proporcionen una mayor utilidad.; también considera la programación lineal que parte
de la existencia de relaciones lineales entre las variables que incorpora a los modelos de
decisión, y pretende en base a ello, hacerla más efectiva, racionalizando la asignación de
recursos de que dispone una organización para alcanzar sus fines.
A su vez, Ciscar (1993), señala algunas técnicas para tomar decisiones. Menciona así a
los árboles de Decisión como una serie escalonada de pasos que representan
gráficamente a modo de árbol, los elementos que se toma en cuenta en la decisión.
Consta básicamente en la representación gráfica de nudos y de ramas o líneas, los nudos
tienen puntos de decisión donde se colocan las alternativas y tienen puntos de suceso,
donde se colocan las consecuencias correspondientes. Las líneas comunican las
alternativas con las consecuencias posibles. El árbol de decisión es útil porque por un
lado hace transparentes decisiones complejas y por otro verifica las alternativas en su
totalidad. Otras técnicas posibles a utilizar que menciona Ciscar son las referidas a
dinámicas de grupo como la lluvia de ideas entre otros.
47

48. Para resumir esta sección es necesario reafirmar la importancia reconocida que hoy
tiene la participación consciente de las personas en las decisiones sobre orientación y
realización del trabajo. “La toma de decisiones constituye algo más que una decisión
entre varias alternativas, con lleva procesos de influencia, negociación e intercambio”
(Dominguez, 1996:216).
De esta manera, si la gestión en un centro educativo, como dice Luck Dos Santos (2002)
“[...] está asociada al fortalecimiento de la democratización del proceso pedagógico,
entendida como la participación de todos en las decisiones y en hacerlas efectivas,
entonces significa que profesores y otros miembros del Centro Educativo, tengan una
mayor participación en la toma de decisiones”.
3.3. HIPÓTESIS
Si se diseña y propone un Modelo de Gestión, basado en la teoría de Bernard Bass, para
el desarrollo de un liderazgo transformacional y pedagógico en la gerencia educativa,
entonces de aplicarse se mejorará el proceso de gestión en la institución educativa
“Nuestra Señora de la Paz” de la urbanización Las Brisas de la ciudad de Chiclayo.
3.4. VARIABLES
3.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE
El proceso de gestión en la institución educativa “Nuestra Señora de la Paz”.
3.4.2. VARIABLES INDEPENDIENTES
Modelo de gestión para el desarrollo de un liderazgo transformacional y
pedagógico.
48

49. 3.4.3. OPARACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLES
INDICADORES
SUB INDICADORES
Demanda Social.
Labor Docente
Gestión de los
Procesos
Internos
Currículo
Evaluación
Monitoreo
Variable
Dependiente
( V.D ):
Normas y
Reglamentos
Clima
Institucional
PROCESO DE
GESTIÓN
INSTITUCIONAL
Estamentos
Alianzas
Estratégicas
Gestión de los
Procesos
Externos
Presencia
Autoridades
locales
regionales
ÍNDICES
Alta.
Media
Baja
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Adecuado
Inadecuado
Eficiente
Deficiente
Eficiente
Deficiente
Funcional
Disfuncional
Bueno
Regular
Malo
Funcionales
Disfuncionales
Existentes
Inexistentes
Operativas
Inoperativas
MODELO DE
GESTIÓN PARA
EL
DESARROLLO
DE UN
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y
PEDAGÓGICO
Encuestas
Entrevistas
y
Adecuada
Inadecuada
Satisfecho
Insatisfecho
Nivel académico
Conocimiento
en Materia de
Gerencia
Educativa
Observación
de
Satisfacción del
Usuario
Variable
Independiente
( V.I ):
TECNICA/
INSTRUMENTO
Título
pedagógico
Maestría
Doctorado
Otro título
Capacitación en
gerencia
educativa
o
similar
Capacitación en
Currículo
y
evaluación
Actualización
sobre liderazgo
del directivo
49
Encuestas
Si
No
Entrevistas

50. VARIABLES
INDICADORES
SUB INDICADORES
Acción
mando
Estilo de
Liderazgo
ejercido por el
Personal
Directivo
Variable
Independiente
( V.I ):
MODELO DE
GESTIÓN PARA
EL
DESARROLLO
DE UN
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y
PEDAGÓGICO
Delegación
de
responsabilidades
Acompañamient
o a los docentes
Participación de
los docentes en
la
toma
de
decisiones
Ambiente escolar
o
clima
institucional
favorable
Proceso
de
comunicación
Relaciones
interpersonales
Tipo
de
liderazgo
Resultados del
liderazgo
ejercido
Necesidades
los docentes
Efectos de los
Estilos de
Liderazgo en el
Desempeño
Docente
de
Eficiencia de la
gestión gerencial
TECNICA/
INSTRUMENTO
Autocrático
Democrático
Paternalista
Otro
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
Encuestas
Entrevistas
de
Estimulación a la
cooperación
y
ayuda mutua
Sugerencias en la
toma
de
decisiones
Retroalimentación
en
el
desempeño
Fluidez en la
comunicación
Motivación en el
logro
de
objetivos
Motivación en la
mejora
del
desempeño
laboral
50
ÍNDICES
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Nunca

51. VARIABLES
INDICADORES
SUB INDICADORES
ÍNDICES
TECNICA/
INSTRUMENTO
Actualización de
los docentes
Efectos de los
Estilos de
Liderazgo en el
Desempeño
Docente
Orientaciones en
acompañamiento
Participación en
el PEI
Acción
de
mando efectiva
Variable
Independiente
( V.I ):
MODELO DE
GESTIÓN PARA
EL
DESARROLLO
DE UN
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y
PEDAGÓGICO
Estilo
de
liderazgo
del
equipo directivo
Fundamentación
Objetivos
Estructura del
Modelo
Alcances
Plan de Acción
Evaluación
51
Democrático
Participativo
Autocrático
Paternalista
Otro
Encuestas
Siempre
Entrevistas
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
Justificación
Marco Teórico
Antecedentes
General
Específicos
Delimitación
del Tiempo
Delimitación
del Espacio
Directivos
Docentes
Personal
Administrativo
Estrategias
Actividades
Recursos
Responsables
Resultados
Esperados
Indicadores de
Proceso
Indicadores de
logro
Diseño del
Modelo

52. IV.
MARCO METODOLÓGICO
4.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El presente proyecto de investigación, de acuerdo a las características de la hipótesis
formulada y a los objetivos propios de la investigación, ha sido enmarcado dentro del
tipo de investigación cuantitativa – cualitativa por cuanto se demostrará la eficacia del
modelo de gestión para un liderazgo transformacional y pedagógico del objeto de
estudio.
Según su naturaleza y delimitación, el estudio se ubica en el nivel de una investigación
Descriptiva Propositiva, cuyo diseño obedece a la siguiente representación gráfica:
M
X
P
Donde:
M:
Es la muestra (50 miembros del personal y 02 directivos).
X:
Es el inadecuado liderazgo ejercido por el personal directivo.
P:
Es el Modelo del Liderazgo Transformacional y Pedagógico
(Situación Propositiva).
4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
4.2.1. POBLACIÓN:
La población, objeto de estudio, la conformarán el personal directivo y docentes de las
instituciones educativas inicial, primaria y secundaria de la urbanización “Las Brisas”
de la ciudad de Chiclayo.
4.2.2. MUESTRA:
En la presente investigación, se tomará como muestra al equipo directivo y todos los
docentes de la institución educativa Nº 11124 “Nuestra Señora de la Paz”, mediante el
muestreo no probabilístico a través de la técnica del muestreo censal. Por lo cual la
muestra estará conformada por los dos (02) directivos y los cincuenta (50) docentes de
la Institución Educativa en estudio.
52

53. 4.3. MATERIALES, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS
Para este aspecto, los materiales, técnicas e instrumentos que nos servirán para
recolectar la información y traducir los objetivos y las variables de la presente
investigación, son:
•
La revisión bibliográfica para la elaboración del marco teórico y conceptual, en la
aplicación de un liderazgo transformacional y pedagógico en la gerencia educativa,
en libros, revistas especializadas, informes de investigación, páginas electrónicas,
entre otros.
•
Las técnicas que se utilizarán serán la encuesta para los docentes y la entrevista
para el equipo directivo, ambos, en su modalidad de cuestionario.
•
El cuestionario es el instrumento, que se elaborará con preguntas cerradas y con
alternativas en estilo de abanico para conocer la opinión y valoración de los
docentes, así como aplicar un listado de preguntas en forma estructurada a los
directivos.
4.4. MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE
DATOS
En relación a los objetivos propuestos en la investigación, el método seleccionado es el
inductivo – deductivo y obedece al enfoque cuantitativo – cualitativo.
La forma operativa del método, será a través de un trabajo de campo por medio de:
•
La Observación directa del fenómeno en su estado natural con el fin de describir el
comportamiento de la muestra.
•
Las Encuestas serán aplicadas, a través de un cuestionario de 13 preguntas, al
personal docente y administrativo de la institución para el recojo de la información
del estado de liderazgo en el proceso de gestión educativa.
•
La Entrevista al personal directivo se realizará a través de un cuestionario de 5
preguntas con el fin de obtener información sobre el proceso de liderazgo y
planificación que viene realizando en la institución educativa.
53

54. 4.5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LOS DATOS
Los datos que se obtendrán serán estudiados, analizados e interpretados teniendo en
cuenta la estadística descriptiva e inferencial, es decir se utilizará el método
estadístico perimétrico denominado cuadros porcentuales, cuyos elementos
principales son: indicadores, tablas de frecuencias y porcentajes, este último se
obtendrá mediante la aplicación de una regla de tres simple; así como los datos
serán representados en gráficos estadísticos para observar el comportamiento de los
datos obtenidos.
V.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Nº
CRONOGRAMA (Meses)
2012
2013
J A S O N D E F M
ETAPAS
01 Elaboración del proyecto
02 Presentación del proyecto
03 Revisión bibliográfica
04 Elaboración de instrumentos
05 Aplicación de instrumentos
06 Tabulación de datos
07 Elaboración del informe
08 Presentación del informe
09 Sustentación
5.2. PRESUPUESTO
BIENES DISPONIBLES
Descripción
Cantidad
P. Unit
(s/.)
P. Total
(s/.)
Papel A4 de 80gr.
Cartucho de tinta impresora
Útiles de escritorio
Otros
1 millar
02 c/b.n
Global
Global
25,00
40,00
30,00
50,00
25,00
80,00
30,00
50,00
TOTAL BIENES
54
s/. 185,00

55. SERVICIOS DISPONIBLES
Cantidad
Internet
Luz
Transporte
Fotocopias
Teléfono
Otros
P. Unit
(s/.)
P. Total
(s/.)
100 h
150 kwh
Global
200 hojas
Global
Global
Descripción
0,50
0,27
30,00
0,05
20,00
30,00
50,00
40,00
30,00
10,00
20,00
30,00
TOTAL SERVICIOS
s/. 180,00
PRESUPUESTO
BIENES
S/.
185,00
SERVICIOS
S/.
180,00
S/.
TOTAL PRESUPUESTO
365,00
5.3. FINANCIAMIENTO
El presente proyecto será autofinanciado en un 100% por el autor de la presente
investigación.
VI.
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_______________________________
Lic. PEDRO LUIS ROJAS GÓMEZ
AUTOR
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