tesis gerencia educativa

1. 1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad existe la necesidad que todo profesional tenga capacidad de
gerenciar, esté preparado para utilizar las funciones del proceso administrativo
(planificación, organización, dirección, coordinación, ejecución y control), posea
conocimiento en gestión holística; además, aplique las acciones y procedimientos
gerenciales (motivación, toma de decisiones, comunicación y manejo de conflictos),
los cuales permitan un uso eficaz y eficientemente de los recursos de cualquier
institución que, por lo general, son limitados.
En este orden de ideas, la función de los directores se ha venido planteando desde
el punto de vista de la gerencia educativa, la cual enfatiza la necesidad de gerenciar
con eficiencia y eficacia a través del talento humano; es decir, ser responsable del
trabajo de otro. Por ello, se hace imprescindible desarrollar un proceso
comunicacional asertivo que haga viable la convivencia en la organización escolar.
Según Collado (2003), la comunicación organizacional se entiende como:
Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo
de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas
de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de
que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos. (p. 50)
Con base a lo anterior, la comunicación debe ser clara y precisa, que contribuya a
los procesos de entendimiento, siendo inclusiva y que esté orientada a la consecución
de los objetivos organizacionales. Por ende, este criterio permite sostener que la
comunicación, es el factor clave para el desempeño gerencial del directivo, por tanto
éste debe velar porque las relaciones de trabajo se desenvuelvan en un ambiente
comunicacional de sinceridad, de escucha y de circulación de la información.
En este sentido, el gerente educativo debe integrar a todos los miembros de la
institución en equipos de trabajo coordinados y propiciar el entendimiento y armonía
en las relaciones interpersonales, con el propósito de disminuir la prevalencia de una
comunicación descendente (desde el director hasta el docente), fomentando las

2. 2
condiciones para que fluya la información, la comunicación lateral, lo cual podría
relacionarse con la optimización de los factores gerenciales.
Por lo tanto, es necesaria la comunicación en la organización educativa, dado que
cumple una función mediadora entre los miembros que la integran, permitiéndole
atender todo el proceso educativo, minimizando las barreras que se pueden presentar,
como vía para responder a las necesidades del talento humano y las exigencias
técnicas de la gerencia. Por consiguiente, el director como gerente de la escuela debe
propiciar las condiciones para que los docentes gestionen el tránsito de los estudiantes
por la escolaridad, bajo ciertas exigencias curriculares e instruccionales que integren
los objetivos de ese nivel de educación.
De allí la necesidad de, proponer lineamientos sobre factores gerenciales para
mejorar el proceso comunicacional del personal docente de la Unidad Educativa
Nacional Bolivariana Guarumito. En atención a lo anterior, la investigación quedó
estructurada en los siguientes capítulos: Capítulo I: El problema; presenta la
descripción del problema detallándose los factores gerenciales que inciden en proceso
comunicacional de la institución; así como también se formulan los objetivos que se
persiguen con el desarrollo de la investigación, la importancia y justificación que
expresa la necesidad de la misma.
En este mismo orden y dirección, en el Capítulo II: Marco teórico; se presentan los
antecedentes relacionados con la investigación, la información conceptual que
proporciona una explicación acerca de los aspectos relacionados con el tema en
estudio y las bases legales que sustentan la investigación. Asimismo, en el Capítulo
III, contiene el Diseño metodológico, describe la metodología, las fases de
investigación, fase diagnostica (la población y muestra, metodología para la
recolección de datos, procesamiento de datos, interpretación y análisis de los
resultados) fase de factibilidad, fase de diseño y fase de validación (validez y
confiabilidad).
Sumado a lo anterior, el Capítulo IV el marco analítico, con el análisis e
interpretación de los datos; el capítulo V, con las conclusiones y recomendaciones y
el Capítulo VI con la propuesta.

3. 3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
La educación es fundamental en el mejoramiento de las condiciones y calidad de
vida de las personas, por cuanto provee de herramientas esenciales para participar en
la búsqueda del bien común, de las capacidades individuales y sociales internas como
lo es el desarrollo individual del ser humano; así como externas, que requieren
habilidades y desenvolvimiento con su entorno orientadas al fortalecimiento de una
sociedad más integra.
En este sentido, le corresponde a quienes dirigen las instituciones educativas
directores y subdirectores, el buen funcionamiento de las mismas, requiriendo de
estas autoridades ciertas competencias profesionales y personales para lograr
conjuntamente con el personal docente un trabajo en equipo. De igual modo, el éxito
depende del grado de habilidades que posea el gerente educativo y la capacidad de
estar a la vanguardia de los requerimientos en las distintas situaciones que lo
ameriten, por eso, debe estar en constante búsqueda del conocimiento, actualizarlo y
adaptarlo a las necesidades demandadas.
De manera que, el gerente educativo como líder de una organización escolar, debe
ser un gran comunicador organizacional, es por ello, que el proceso de comunicación
es importante para obtener un liderazgo efectivo dentro de la institución. De tal modo,
todo proceso gerencial demanda de quien lo dirige el desarrollo de nuevas
capacidades para la gestión en los cuadros funcionales y operativos de los diferentes
departamentos de las Escuelas Básicas, por ende, quien preside estas organizaciones

4. 4
deben manejar un conjunto de competencias que le permitan alcanzar con éxito los
objetivos propuestos.
Por tal motivo, para tener éxito al gerenciar en el ámbito educativo, se requiere de
directores con factores gerenciales en función de su cargo, para tomar decisiones
asertivas, trabajar en equipo, fomentar la comunicación como base primordial en
todos los miembros de la estructura organizacional, esto contribuye a que la misión y
visión de la institución sea el norte del trabajo a realizar, sin obviar que el mismo
amerite cumplir con las funciones gerenciales, las cuales facilitan el trabajo
administrativo y la dirección del talento humano.
Con referencia a lo anterior, Chiavenato (2002) define la comunicación como: “un
puente que permite que la información pase de una persona a otra o de una
organización a otra.” (p. 520). Según se ha citado, la comunicación implica la
transmisión de un determinado mensaje, es decir, constituye múltiples interacciones
que abarca la transmisión de ideas, opiniones e inquietudes; jugando un papel muy
importante para el buen desempeño de la organización, porque si los sujetos conocen
mejor sus actividades o tareas podrán lograr un buen desempeño.
Conviene destacar, que en el ámbito internacional se están desarrollando
situaciones problemáticas que intervienen en el avance de los pueblos desde todos los
puntos de vista, tal como lo afirma Tobón (2006):
Las sociedades contemporáneas viven actualmente procesos de cambios
relativamente rápidos, que inciden en todos los ámbitos, por lo cual, el sector
educativo no escapa a esta influencia sobre todo por los cambios en los
programas escolares que requieren de directrices y políticas que permiten
enfocar la nueva corriente histórica (p.89)
En tal sentido, esta situación pudiese conllevar a que el gerente educativo no posea
los conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes, relacionamientos y enfoques que
le permita fijar metas y planes de la organización con el fin de seleccionar de manera
efectiva y eficiente las estrategias para operacionalizar los procesos de la institución.
Sin lugar a duda, es trascendental mencionar que la globalización y las relaciones
interculturales entre los países del mundo son cada día más continuas jugando así un
rol significativo la comunicación.

5. 5
En consecuencia, teniendo presente el alto grado de internacionalización y el
avance tecnológico, se hace necesaria una gran capacidad gerencial para orientar a los
institutos educativos, a través, de una comunicación fluida y asertiva entre el personal
directivo y docente, que coadyuve al logro de los objetivos organizacionales de
manera proactiva, si por el contrario no es así, se pudiesen presentar problemas
comunicacionales que inciden en las relaciones interpersonales y por ende en la
calidad educativa.
En efecto, la figura del directivo es fundamental en los cambios educativos que
requieren los países latinoamericanos; es por ello, que para estos países representa un
reto y una necesidad que en el ámbito educativo, el personal directivo, eje de estas
instituciones diseñadas para este fin, establezca una comunicación fluida con el
personal a su cargo. En este orden de ideas, Van Der Berghe (2005), en un análisis
del sistema educativo colombiano afirma:
La relación del gerente con su personal es amigable, de coordinación y ayuda
mutua, en vez de relación superior-subalterno, siendo esta la relación
tradicional en la que el jefe se escuda en el rango que tiene en el organigrama
para mandar, con la falsa creencia que al dar confianza va a perder autoridad,
respeto y posición.” (p. 183).
Con base a lo anterior, se puede afirmar que en las instituciones educativas al
personal docente, no se le administra, sino el cometido es dirigirlos y la meta es hacer
productivos los conocimientos y atributos específicos de cada individuo; es por ello,
que la comunicación tiene un gran valor, desempeñando un papel importante en el
proceso de desarrollo y vinculación de los individuos a un grupo determinado, a su
vez, en los sistemas educativos permite el intercambio de pareceres, ideas y
sentimientos.
Paralelamente, en Venezuela durante los últimos años, se han tratado temas
vinculados con la gestión de los directivos en las instituciones educativas, López
(2005) explica: “la actuación del directivo se da en función de la presencia o ausencia
de la eficacia en las escuelas”. (p. 90). Significa entonces, que la escuela es eficaz,
porque el director o directora además de las labores administrativas propias de su
cargo, cumple funciones de asesoramiento a los docentes.

6. 6
No obstante, las instituciones no eficaces llegan a esta categoría, porque el
gerente educativo es autónomo en cuanto al manejo del personal, administración de
recursos propios y en general a la toma de decisiones más importantes relacionadas
con la institución. Por consiguiente, el éxito de la escuela depende ampliamente de
cómo se maneje el directivo con el grupo que ha de encontrarse en una institución
educativa. El ambiente educativo armónico requiere de un desenvolvimiento
comunicacional acorde con las exigencias de la educación venezolana, pero muchas
veces las relaciones interpersonales de los integrantes de una escuela pasan momentos
difíciles, donde se refleja un estado de anarquía frente a la autoridad y toma de
decisiones del director o directora.
Conviene destacar, que los gerentes educativos, asumen la comunicación solo
como medio de información, trasmitiendo mensajes directos sin tomar en cuenta los
canales regulares que conllevan a la armonía. Las situaciones antes descritas, han
originado que en los últimos tiempos las organizaciones, con especial atención las del
sector educativo, hagan énfasis en la comunicación como factor que contribuye a
resolver problemas administrativos, laborales, conflictos y a incentivar la
incorporación de todos los actores al hecho educativo.
Por tal razón, la demanda de grandes esfuerzos a fin de mejorar el proceso
comunicativo de los gerentes con el personal y los miembros de la comunidad; por
cuanto el recurso lingüístico es esencial para la efectividad del trabajo que se realice
con eficiencia y efectividad. Para Graffe (2002), “la comunicación interpersonal del
directivo con los docentes sirve para retroalimentar su desempeño u obtener informes
sobre situaciones que puedan afectar el buen clima y el logro de los objetivos de la
escuela” (p. 94).
Por tanto, es necesario señalar que una sólida estructura de comunicación podría
ayudar a coordinar las actividades de la gerencia, de tal manera que los canales de
comunicación y la confianza que se tenga entre los individuos al estar conectados
posiblemente, permitiría un proceso continuo de acomodación y adaptación; cuando
surgen conflictos en las organizaciones, de allí que la comunicación podría ser un

7. 7
factor determinante para fortalecer las relaciones interpersonales, la productividad, la
resolución de conflictos, informar al personal sobre los lineamientos.
Sobre todo, si se considera el argumento de Chiavenato (2001) quien plantea:
La comunicación es un sistema que incluye como mínimo dos (2) o más
personas, donde sus interlocutores manejan el mismo código dándose la
oportunidad de la retroalimentación, estos elementos le permiten al directivo
cumplir con sus funciones tomando en consideración las opiniones del personal
para planear, implantar y ejecutar acciones tendentes a mantener un clima
cálido, armonioso y permisivo que contribuya a que el flujo comunicacional no
sea interrumpido por el rumor y las barreras de índole semántica, personal y
física que pudiera existir (p.324).
Subsiguientemente, es importante destacar que para efectuar cambios en las
organizaciones escolares, el directivo debe contar con habilidades y destrezas para
establecer comunicación con su equipo de trabajo, de manera asertiva y adecuada, lo
cual permitirá lograr los cambios deseados, por cuanto, la comunicación es un
proceso de retroalimentación entre los interlocutores que contribuye a disipar
distorsión en el mensaje y en el clima organizacional del plantel, con el propósito de
integrar a todos los docentes en la toma de decisiones y en el trabajo que realice la
organización.
Asimismo, para lograr la integración de los miembros de las instituciones
educativas se debería considerar diferentes pautas psicosociales entre las cuales están
las relaciones interpersonales, ambiente humano y manejo de normas sociales; por
otro lado, la calidad de información se determina a través del mejoramiento de las
barreras comunicacionales, intercambio de información, coordinación y comprensión
de mensajes.
Sin embargo, las anteriores definiciones se contraponen en la práctica educativa
venezolana, especialmente la que se realizan en el nivel de educación básica, por
cuanto es posible que el directivo maneje inadecuadamente los aspectos teóricos que
conceptualizan el proceso de comunicación, situación está que se infiere por las
numerosas deficiencias en las que posiblemente incurren los gerentes educativos al
dar mensajes sin posibilidades de retorno, al emitir órdenes y sugerencias en forma
oral cuando debe hacerse por escrito, al impedir la comunicación que pudiera darse

8. 8
del personal docente hacia el personal directivo, al desconocer el beneficio de una
comunicación horizontal entre los mismos.
A la situación planteada con anterioridad, no escapa la Unidad Nacional
Bolivariana Guarumito, por cuanto, es de suponer que el flujo comunicacional y el
tipo de comunicación que se establece interfiere en el trabajo de equipo, creando un
ambiente de trabajo tenso y en oportunidad autoritaria, minimizándose así el logro de
las metas establecida para este nivel.
Se ha observado igualmente, que el directivo proporciona información, fuera del
tiempo y espacio adecuado, sin considerar la normativa legal (decretos, circulares,
resoluciones, reglamento) todo esto posiblemente por desconocimiento o falta de
actualización requeridos para resolver los asuntos inherentes al área laboral y en
oportunidades la misma se realiza de manera, informal y oral, sin llevar registros
escritos de órdenes, sugerencias e introducciones de carácter académico y
administrativo.
Es posible que tal situación genere una distorsión del mensaje, que a juicio de
Robbins (1999): “emerge cuando un mensaje tiene que pasar a través de un cierto
número de personas. Entre más gente se involucre, mayor será el potencial para la
distorsión”. (p.556). Por ende, la comunicación es un elemento fundamental en la
construcción de las relaciones donde cada uno participa y siente que es escuchado,
que se toma en cuenta en las actividades, planes y proyectos organizacionales.
Ahora bien, un elemento importante en los estilos de la comunicación, es la
asertiva, ya que la misma permite relaciones estables, forma al talento humano para
que pueda defender sus derechos, a expresar sus opiniones con dignidad y respeto.
Desde este punto de vista se puede observar, que en la Unidad Educativa Nacional
Bolivariana Guarumito, el directivo no utiliza este estilo de comunicación, dado que,
actúa en forma defensiva, no permite planteamientos de subordinados y utiliza la
manipulación para que se cumplan sus exigencias.
Tomando en cuenta lo anterior y el tipo de comunicación que debe asumir el
gerente educativo, la asertiva la practica el docente de mayor jerarquía, porque es
quien da la información, las órdenes y establece directrices al personal docente a su

9. 9
cargo. Al mismo tiempo, Rodríguez (2006), sostiene que “si bien es cierto que los
gerentes dedican a la comunicación la mayor parte del tiempo, este hecho no implica
necesariamente que sean buenos comunicadores” (p. 181).
Es así como los gerentes de Educación Básica, deben implementar la comunicación
más adecuada para lograr un buen desempeño del personal a su cargo, y al no
comunicarse el gerente con los docentes, las relaciones interpersonales se ven
afectadas y se origina un clima de ruptura que en muchos casos son difíciles de
sobrellevar. De igual forma, en la institución objeto de estudio pareciera existir una
fuerte disposición del gerente sobre los docentes.
Referente a, la comunicación entre los profesores, en muchos casos es inapropiada,
porque se suscitan situaciones de intriga y roce entre los mismo, no se da una
interrelación profesional que permita el intercambio de experiencias, por lo tanto, el
proceso comunicacional se ve interrumpido por diversas barreras que impiden que
entre los integrantes de la organización escolar se escuchen y se desarrollen
eficazmente los elementos de la comunicación.
Otro indicador relevante, que se considera una causa de los problemas que se
suscitan en la mencionada escuela, lo constituyen las barreras comunicacionales,
según Millán (2011) son; “Todos los elementos intervinientes en el proceso de la
comunicación pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones: anárquicas, aleatorias e
imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicación” (p. 148).
Por ende, las barreras comunicacionales son las que entorpecen las relaciones
interpersonales entre el directivo y el personal docente, estos obstáculos pueden ser
de tipo personal, porque no existe confianza entre el emisor y el receptor, es decir, en
la Unidad Educativa Nacional Bolivariana Guarumito, el gerente educativo muestra
poca capacidad para escuchar los planteamientos y propuestas de sus docentes.
En cuanto a la presencia de barreras físicas, se observa que el espacio habilitado
para la dirección es un espacio de reducido tamaño, lo cual impide que la directora
establezca una comunicación privada con sus subordinados. De la misma forma se
observa que, el liderazgo ejercido por el gerente educativo, se inscribe en un modelo
de tipo autoritario, según Achua y Lussier (2005) donde el líder es:

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El único quien toma las decisiones acerca de la actividad laboral y la
organización de su grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Inicia
las acciones, informa, dirige, motiva, controla y supervisa muy de cerca al
subalterno indicando lo que deben hacer. (p. 120)
Por consiguiente, el gerente educativo impone las ideas y la toma de decisiones de
forma unilateral, sin tomar en consideración a los profesores. Asimismo, existen
deficiencias en las actividades que realmente debe comunicar el directivo para ayudar
al docente, dado que, se observa poca efectividad en la coordinación de proyectos de
actividades referidas al acercamiento del personal docente y a la solución de los
problemas dentro de la escuela.
Lo antes dicho, nace de la observación directa en la institución educativa, donde
tanto directivo como docentes pareciera que desconocen el propósito de las relaciones
interpersonales entre sus miembros. Por tal motivo, se evidencia que el gerente
educativo escasamente mantiene una comunicacion fluida, por lo cual se distorsiona
la información trasmitida, originando enfrentamientos verbales y un clima de
inconformidad que culmina con la disolución de las relaciones interpersonales.
Lo expuesto, demuestra un panorama poco alentador, porque la gerencia educativa
aún no ha logrado su objetivo de comunicador o mediador con los docentes, quienes
manifiestan poco interés por integrarse o relacionarse con su entorno, lo que trae
como consecuencia la poca o nula expansión de las relaciones interpersonales hacia la
comunidad, influyendo negativamente en los fines de la educación. Tomando en
cuenta lo planteado, podría decirse que la comunicación del directivo no ha logrado
llegar hasta los docentes, también, por motivo de la ausencia física del mismo en la
escuela.
Tomando en consideración lo antes planteado, se formulan las siguientes
interrogantes: ¿Qué lineamientos se pueden proponer en cuanto a los factores
gerenciales que inciden en el proceso comunicacional del personal docente de la
Unidad Educativa Nacional Bolivariana Guarumito?; ¿Qué debilidades se observan
en relación a los factores gerenciales del directivo de la Unidad Educativa Nacional
Bolivariana Guarumito.?; ¿Qué tipos de comunicación se encuentran presentes entre
el personal docente y el directivo de la Unidad Educativa Nacional Bolivariana

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Guarumito?¿Cuál es el estilo de comunicación que utiliza el directivo de la Unidad
Educativa Nacional Bolivariana Guarumito?; ¿Cuáles son las barreras
comunicacionales que están presentes entre el directivo y el personal docente de la
Unidad Educativa Nacional Bolivariana Guarumito? Y ¿Cuáles son los lineamientos
sobre factores gerenciales para mejorar el proceso comunicacional del personal
docente de la Unidad Educativa Nacional Bolivariana Guarumito?.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer lineamientos en cuanto a factores gerenciales que inciden en el proceso
comunicacional del personal docente de la Unidad Educativa Nacional Bolivariana
Guarumito.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual observada en relación a los factores gerenciales del
directivo de la Unidad Educativa Nacional Bolivariana Guarumito.
2. Identificar los tipos de comunicación entre el personal docente y el directivo de la
Unidad Educativa Nacional Bolivariana Guarumito.
3. Describir el estilo de comunicación que utiliza el directivo de la Unidad Educativa
Nacional Bolivariana Guarumito.
4. Determinar las barreras comunicacionales presentes entre el directivo y el personal
docente de la Unidad Educativa Nacional Bolivariana Guarumito.
5. Diseñar lineamientos sobre factores gerenciales para mejorar el proceso
comunicacional del personal docente de la Unidad Educativa Nacional Bolivariana
Guarumito.

12. 12
Importancia y Justificación
La eficiencia del gerente educativo y de los docentes, constituye una de las claves
primordiales en el logro de un proceso educacional idóneo, que permitirá la
formación de un perfil real de un educando que esté acorde con las exigencias
establecidas en el deber ser de la educación. De modo que, la dirección de las
organizaciones escolares en la actualidad debe establecerse de forma participativa,
siendo este un principio muy extendido y desarrollado en la literatura especializada
actual y de los últimos años.
No obstante, otra cosa muy distinta es el nivel de logro real conseguido en los
establecimientos escolares, porque, la tradición centralizadora y de escasa autonomía
del sistema educativo provoca direcciones unipersonales de estilo autoritario que han
pervivido por años en las escuelas; no debe resultar extraño pues que, ante esa
tradición, los patrones de liderazgo distribuido y compartido cuesten incorporarlo.
Por estas razones, los desafíos que deben afrontar actualmente las organizaciones
educativas y la tendencia hacia mayores cotas de autonomía, requieren de nuevos
estilos de liderazgo y dirección que contribuyan a impulsar políticas y planteamientos
coherentes con las nuevas realidades, y es aquí, donde la comunicación busca el
promover espacios y canales por los cuales pueda circular la información en forma
pertinente y oportuna.
Desde esta perspectiva, la presente investigación es importante, porque va a
permitir una mayor participación y un alto grado de incidencia en la toma de
decisiones que realice el gerente educativo en el logro de los objetivos y metas de la
Unidad Educativa Nacional Bolivariana Guarumito. Al mismo tiempo, influir y
consentir en el directivo a poner en práctica un liderazgo operativo, para qué así actué
en función a las necesidades presentes en la organización escolar, además, de permitir
que los docentes puedan manifestar sus conocimientos y las diferentes capacidades
que lo caracterizan en pro de la institución.
Aunado a lo anterior, se aspira lograr una escuela eficaz, por tal razón, para que el
gerente educativo sea eficiente, debe tener una visión que apunte a trabajar en función

13. 13
de lo que una institución educativa puede llegar a ser, lo cual se puede cumplir a
través de la realización de cambios claves en la comunicación que a su vez, hará que
su liderazgo sea efectivo. Teniendo en cuenta, que no existe una sola forma de liderar
un grupo u organización, sino que hay que adecuarse a las necesidades o nivel de
desarrollo, capacidades e intereses de sus integrantes.
Desde un punto de vista práctico, se justifica por los aportes de soluciones para
mejorar las relaciones entre gerentes educativos y el personal que dirige. Igualmente,
los resultados de la investigación desde un punto de vista de la practicidad,
presentarán estrategias para nuevas alternativas que visualicen los problemas
suscitados entre el personal directivo y docente. A su vez, metodológicamente
ofrecerá instrumentos de consulta válidos y confiables para aprovechar la recolección
de datos, que darán respuesta a las interrogantes planteadas, además se diseña como
referencia a otras investigaciones de variables comunes.
Al mismo tiempo, contribuye teóricamente a través de la presentación de términos
básicos investigados de las variables factores gerenciales y el proceso
comunicacional. Desde un punto de vista científico, se justifica, ya que esta soportada
en métodos de investigación donde se siguieron procesos y se han desarrollado
después de una planificación previamente establecida, lo que ha permitido
fundamentar, la los lineamientos sobre factores gerenciales para el proceso
comunicacional del personal docente.
Desde un punto de vista social, se justifica, ya que sus variables tratan de dar
solución a problemas que presenta la sociedad moderna como lo son los factores
gerenciales y el proceso de la comunicación, los cuales son indispensables para el
funcionamiento de las instituciones educativas y la relación de las mismas con la
comunidad donde se desenvuelven.
Finalmente, en una escuela, resulta fundamental que el directivo y el personal
docente, mejoren e incrementen un proceso de comunicación bilateral que contribuya
al logro de metas en común, mediante un proceso de dirección que busque tanto el
progreso humano como institucional. Significa entonces, que el desarrollo de
competencias y habilidades comunicativas, debe prevalecer en las instituciones

14. 14
educativas para que se dé un buen funcionamiento y un favorable clima
organizacional.

15. 15
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes del Estudio
Los antecedentes son el conjunto de investigaciones que tienen relación directa e
indirecta con el tópico que se está investigando. A continuación, se presentan algunos
antecedentes vinculados con el presente trabajo investigativo: a nivel internacional se
destacan, De Castro y Jiménez (2008) con la investigación titulada “Estrategias para
el Mejoramiento de la Comunicación Interna Universidad Javeriana” de la Pontificia
Universidad Javeriana Facultad de Comunicación y Lenguaje Carrera de
Comunicación Social, Bogotá - Colombia.
Teniendo como objetivo mostrar las estrategias indicadas para el mejoramiento de
la comunicación interna en Union Consulting, las dos estrategias planteadas fueron:
plan de direccionamiento estratégico Union Consulting. Y mejoramiento en los flujos
de comunicación al interior de la organización. A su vez, el método fue descriptivo,
se empleó un cuestionario de preguntas abiertas.
Del mismo modo, el método fue una encuesta de preguntas abiertas, la población
estuvo constituida por los empleados de Unión Consulting. Se concluye que la
comunicación interna contribuye a la optimización de la interacción entre todas las
personas que intervienen en la organización. Asimismo, entre las recomendaciones se
encuentran: a través de estrategias basadas en la intracomunicación hacer partícipes a
los empleados en la creación, desarrollo y ejecución de los distintos proyectos que
afecte a la organización; difundir los planes de direccionamiento estratégico que se

16. 16
enmarcan entre la misión, visión y valores; transmitir mensajes corporativos para
mantener una comunicación eficaz entre los empleados.
Siendo así la última recomendación, potencializar el sentido de pertenencia e
identidad. Ahora bien, el aporte de la investigación descrita anteriormente se
relaciona con este estudio en cuanto a que las dos se realizaron con la finalidad de
mejorar la comunicación en el personal que se desempeña en cada uno de los
recintos, esta comunicación se convierta en un tema imprescindible para alcanzar las
metas trazadas en una organización.
Mientras que, Camacho y Arroyave (2010) realizaron una investigación que lleva
por nombre “Propuesta de un Plan de Comunicaciones Internas Orientado a la
Motivación de los Empleados de la Empresa Dinissan”, Santa Marta- Colombia.
Cuyo objetivo fue, diseñar un plan de comunicaciones internas para la empresa
Dinissan enfocado principalmente a la motivación. Siendo el esquema de
investigación correlacional. La lógica de la investigación fue deductiva.
De igual modo, el tipo de diseño fue no experimental. La población que se estudió
fueron los empleados y directivos de Dinissan Santa Marta (17). Los instrumentos
empleados son: estudio exploratorio, técnica documental, técnica observacional,
estrategia de seguimiento, encuesta y seguimiento de los empleados y directivos de
Dinissan Santa Marta. Y un plan de comunicaciones interno diseñado para mejorar
los niveles de motivación en el personal.
A manera de conclusión, se evidenció que la buena comunicación y las buenas
relaciones entre el equipo de trabajo no sólo dependen de la estructura y del buen uso
de los elementos de comunicación interna sino además de la motivación que desde los
altos cargos se den en el mismo sentido. La recomendación más relevante consistió
en realizar jornadas de motivación más seguidas con el fin de mejorar la autoestima y
la motivación al logro.
Al mismo tiempo, el aporte de esta investigación es que se basó en el diseño de un
plan de comunicaciones internas para una empresa y en el caso de la presente
indagación también se realizara un plan de lineamientos estratégicos gerenciales para
mejorar el proceso comunicacional en los docentes.

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A nivel nacional, se menciona a Medina (2008), quien realizó una investigación
titulada “comunicación gerencial y relaciones Interpersonales de los docentes en
Educación Inicial del municipio Maracaibo”, Zulia, Universidad Rafael Urdaneta.
Teniendo como objetivo, determinar la relación entre la comunicación gerencial y las
relaciones interpersonales del personal docente de educación inicial de la Parroquia
Juana de Ávila, Municipio Escolar Maracaibo N°1, se sustentó en los aportes de
Chiavenato (2004), Ariza (2004), Goleman (2004), Davis y Newstron (2004). Su
investigación fue de tipo descriptiva, correlacional con diseño experimental,
transversal de campo. La población estuvo conformada por 23 directivos y 97
docentes.
El análisis de datos se realizó con distribución de frecuencias porcentuales y
aplicando Spearman se obtuvo que la correlación de variables fuera de 0,8087. La
conclusión fue que la relación es positiva directa y fuerte entre ambas variables, lo
que indica que al mejorar el valor de una de las variables permite obtener mejores
resultados en la otra, por ello hay incidencia de ambas en el comportamiento de los
miembros de la institución, se recomienda fomentar y asumir alternativas de solución
entre docentes y directivos para fortalecer las relaciones interpersonales. Aporta
conceptualizaciones relacionadas con la variable comunicación, así como aportes
teóricos del autor Chiavenato.
Otra de las investigaciones que se tomó en cuenta fue la realizada por, Montilla
(2001), efectuó una investigación titulada “La comunicación, relaciones
interpersonales y el clima organizacional en los docentes de Educación Básica de la
Unidad Educativa Saavedra del Municipio Boconó, Estado Trujillo”. El propósito de
dicho estudio fue la de determinar las relaciones interpersonales, la comunicación de
los Docentes y su correspondencia con el clima organizacional imperante en la
institución.
Para cumplir con los objetivos previstos se seleccionó una muestra intencionada de
treinta docentes que laboran en la institución objeto de estudio. Para el desarrollo de
la misma se trabajó con el tipo de investigación descriptiva, apoyada en un estudio de
campo diagnóstico. El instrumento utilizado para recoger los datos fue un

18. 18
cuestionario dirigido a los docentes, la validez del instrumento se determinó a través
del juicio de expertos y su confiabilidad mediante el método de correlación Alpha de
Cronbach cuyo valor fue de 0,85.
Se concluye en la investigación que, la confianza no es factor de primer orden en la
comunicación, lo cual genera ruido afectando las relaciones interpersonales entre los
docentes, por tanto, se pudo determinar la existencia de un clima tipo permisivo. Por
lo tanto, se recomienda mantener una comunicación asertiva entre los docentes, dado
que es la clave para establecer buenas relaciones interpersonales y así establecer un
clima organizacional idóneo. El aporte de esta investigación se centra en la
importancia de las relaciones interpersonales y su correspondencia con el clima
organizacional, a fin de saber manejar las transacciones e interacciones cotidianas que
se presentan dentro del contexto laboral. Estos argumentos son determinantes para
lograr una buena red de comunicación.
A nivel regional, se destaca Araque (2006), realizó una investigación sobre
“Habilidades Humanas para una Efectiva Gerencia en las Instituciones Educativas
ubicadas en el Distrito Escolar No. 1 del Municipio San Cristóbal del Estado
Táchira”, Universidad Valle del Momboy; cuya finalidad fue diseñar una propuesta
dirigida a los directores que les permitiera el fortalecimiento de habilidades para una
efectiva gerencia en las instituciones educativas ubicadas en el distrito mencionado.
Para ello, utilizó una metodología descriptiva y de campo, la población estuvo
representada por 42 docentes adscritos al distrito citado. La recolección de datos se
llevó a cabo mediante cuestionarios, los cuales fueron validados por expertos. Los
resultados indicaron que existe déficit en las habilidades: Liderazgo, comunicación y
manejo de conflictos. Como conclusión de la investigación, se estableció que los
directivos poseían pocas características de líderes.
A su vez, se recomienda que el gerente educativo adquiera conocimientos sobre la
forma de liderizar una organización educativa y ponerla en práctica. Aporte, la
investigación resalto las dimensiones: comunicación, manejo de conflictos y toma de
decisiones, las cuales son importantes y deben destacarse en las acciones gerenciales
de un directivo presentes en el actual estudio.

19. 19
En este sentido, Jaimes (2007) presentó un trabajo titulado “Acciones para
Promover el Liderazgo Transformador en el Personal Directivo que Labora en los
Colegios Parroquiales en el Estado Táchira” Universidad Valle del Momboy; cuyo
objetivo se centró en aplicar un conjunto de acciones para promover el liderazgo
transformador en dichos colegios. Investigación de naturaleza cualitativa, de campo,
descriptiva y desde la modalidad de proyecto factible.
Se aplicó una encuesta a 15 directivos y 15 docentes a través de un cuestionario, el
cual fue validado mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach. Concluye que los
directivos se manejaban bajo el tipo de liderazgo autócrata y en relación al ejercicio
de sus funciones siempre planificaban, ocasionalmente cumplían con las actividades
de iniciación, controlaban las mismas, informaban a los docentes y evaluaban lo
planificado. Se recomendó emplear un liderazgo transformador, que permita la
participación y opinión de los demás.
De acuerdo con lo mencionado en el estudio, los estilos investigados fueron:
autocrático, participativo, transaccional y transformacional; resultando que el estilo
autócrata es el predominante en la mayoría de las instituciones educativas, lo cual es
considerado un aporte significado a la presente investigación por cuando se
relacionada con uno de los indicadores denominado “liderazgo”.
Otro de los estudios tomando en cuenta, fue el realizado por Paredes (2001),
denominado “La Persuasión del Gerente Educativo en el Clima Organizacional de las
Unidades Educativas Privadas” Universidad Rafael Belloso Chacín. cuyo propósito
fue determinar la persuasión del gerente educativo en el clima organizacional de las
unidades educativas privadas de Rubio, Estado Táchira y los informantes fueron el
personal directivo de las Unidades Educativas con I y II etapas de Educación Básica y
una muestra de docentes de los niveles mencionados.
El instrumento utilizado fue el cuestionario, con la intención de reconstruir la
realidad educativa de la institución en este caso, en términos de los gerentes
educativos y el personal docente en un clima organizacional. El análisis de los datos
fue realizado mediante un proceso simultáneo al desarrollo de la investigación, es
decir, mediante estadística descriptiva se calcularon las frecuencias con sus

20. 20
respectivas medias, sistematizando los datos obtenidos en las dimensiones y áreas
propuestas, con la respectiva categoría.
A su vez concluye, con el estudio se demostraron fallas al nivel de la comunicación
lo cual afecta el clima organizacional desfavorablemente, por lo que se recomienda
convertir la acción gerencial en acción proactiva gerencial y establecer cultura
organizacional dentro de las instituciones. Este estudio aporto datos relevantes acerca
de la importancia de la acción directiva en la conformación del clima organizacional.

21. 21
Bases Teóricas
Este apartado contiene el basamento teórico, el cual según Arias (2006) es: “Las
bases teóricas implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que
conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el
problema planteado” (p.107). Las bases teóricas permiten orientar la búsqueda y
ofrecen una conceptualización adecuada de los términos que se utilizarán en la
investigación.
Factores Gerenciales
Es indiscutible que la acción gerencial ha ganado espacios importantes en el
proceso educativo venezolano; en consecuencia, la eficacia y eficiencia definen una
gerencia efectiva; por tanto es incuestionable, entonces que la eficiencia no tiene
sentido si no se logra la eficacia. En el ámbito de la docencia, frecuentemente se
habla del término gerenciar, no siempre con el significado adecuado. Al respecto,
Manes (2003) utiliza la expresión gerenciamiento institucional educativo, el cual
define como:
Proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de
un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar,
coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias
para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad
comunitaria y trascendencia cultural.” (p. 46).
Según lo plasmado por él, la gestión pedagógica y administrativa se concibe como
una vinculación con la comunidad, atendiendo la dimensión cultural, la cual debe
obtener producciones perdurables en las personas y en los grupos respectivamente.
En la actualidad, como producto de la evolución en los distintos campos del
conocimiento, se propone la utilización del concepto de competencia, como recurso
para identificar y potenciar el desempeño del talento humano.
Así Losada (2001), expresa que: “el concepto de competencia procede de la
lingüística y llega al campo de la educación después de una relectura al interior de la
psicología cognitiva. La noción de competencia fue introducida por Noam Chomsky,
para explicar el carácter creativo o generativo del lenguaje” (p. 56). Ahora bien,

22. 22
Benavides (2002) define las competencias como: “comportamientos manifiestos en el
desempeño laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente”. (p. 89). En
este sentido, las competencias se refiere a todo aquello que la persona realiza en el
desempeño de sus actividades.
Competencias Básicas
Según Tobón (2006): “son las competencias fundamentales para vivir en
sociedad y desenvolverse en cualquier ámbito laboral”: (p.45). En otras
palabras, son las cualidades que permiten al individuo afrontar los desafíos que
el contexto le exige. A continuación se explican cada una de las competencias
básicas:
Planificar
Al respecto, el directivo cumple la función de planificar que según Castillo y
Bernardo (1994) es:
La actividad mediante la cual se busca anticipar las acciones que han de realizar
en el futuro, con la finalidad de emprender esfuerzos para alcanzar
determinados propósitos u objetivos. Es un medio para mejorar las decisiones, y
en consecuencia un prerrequisito para la acción (p. 11).
De acuerdo con lo planteado por los autores expuestos, la planificación implica la
fijación de los objetivos, métodos y procedimientos específicos que permiten un
mejor desenvolvimiento de las acciones dirigidas a conseguir los propósitos
planteados; implica que los gerentes piensen con antelación en las metas y acciones,
con base en algún método o plan. A su vez, este proceso es definido por Chiavenato
(2002), de la siguiente manera: la planificación es concebida como un proceso dentro
del hecho administrativo, el cual tiene en el estudio y análisis de las necesidades de la
organización, considerar la mejor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos,
establecer las metas y objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias
para alcanzarlos (p.64).
El mencionado autor destaca la importancia de la planificación dentro de la
administración, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas
fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con la
inversión de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales.

23. 23
En este sentido, la planificación es un proceso crucial en la gestión administrativa,
con respecto a la utilización adecuada de los recursos existentes para lograr, desde
una perspectiva racional, estratégica y prospectiva, la construcción de escenarios para
el inicio, desarrollo y consolidación de acciones pertinentes a los requerimientos del
contexto interno y externo de la escuela.
Organizar
Según Chiavenato (1999) es: “acto de organizar, integrar y estructurar los recursos
y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y
asignar las atribuciones de cada uno” (p. 345). Significa entonces, que organizar
implica la agrupación de actividades considerando los recursos necesarios, con el
objeto de cumplir satisfactoriamente la tarea asignada a cada uno de los entes u
organizaciones involucradas.
Mediante la organización se operacionalizan las políticas, misión, visión, objetivos,
metas, estrategias y recursos que se plantea la institución, es lo que permite la
realización de las diferentes funciones y hacen que se cumplan cabalmente. De tal
manera que, la organización facilita la diferenciación e integración de los distintos
elementos, de modo que, se establezca la estrecha conexión con los mecanismos de
estabilización, el rendimiento y permanencia del sistema.
Por tal motivo, la organización escolar parte del conjunto de medios de que
dispone para conducir el proceso educativo hacia la superación constante de las
personas y los procesos que se atienden de acuerdo al currículo que se administra. A
partir de la organización como proceso, el personal directivo se ocupa de los
problemas materiales, relacionales, instruccionales, cognitivos y actitudinales que
entrañan el gobierno y la gestión administrativa de la comunidad escolar.
En este sentido, la dirección del plantel procura que la estructura y funcionalidad
escolar facilite la optimización de los servicios educativos que ofrece a la población
usuaria del sistema. Organizar la actividad escolar implica, organizar el ámbito para
la vida del estudiante, disponiendo de los recursos y estructurando situaciones para la
expresión de los diferentes potenciales creadores y se sienta motivado, animado y
apoyado en sus esfuerzos asociados a la adaptación, aprendizaje, construcciones y

24. 24
rendimiento. Así también Graffe (2005), define la función organizacional de la
siguiente manera:
El proceso de identificar, agrupar y sistematizar el trabajo que se va a
desarrollar en una determinada organización, independientemente de nivel
jerárquico que tenga en la institución educativa, con la clara definición y
delegación de responsabilidad y autoridad al personal que labora en ella; así
como el establecimiento conjunto de relaciones entre ellos y con otras Unidades
Administrativas de la Institución, de manera tal, que dicha unidad, acorde con
la misión que se le asigne, pueda ofrecer a los diferentes actores (internos y
externos) servicios de alta calidad (p.182).
Queda claro que la organización se encarga de estructurar el trabajo a realizar
tomando en cuenta la delegación de actividades o responsabilidades en el personal
que labora en ella, en el caso educativo es de fundamental importancia para cumplir
con los objetivos que deben adelantar los gerentes educativos.
Dirección
La dirección es otra función administrativa, es respecto a la cual Ruiz (1995) señala
que: “es el proceso de instrumentar el plan y usar los recursos organizados en
operaciones reales y efectivas, para la obtención de los objetivos planificados” (p.
20). Según se ha citado, la dirección se traduce en integrar los esfuerzos del grupo,
encaminándolo a través de la motivación, para cumplir con los objetivos previamente
trazados. Esta es la función administrativa que se relaciona directamente con el
personal de la institución.
Por lo general, la persona encargada de ejercer la dirección de una organización es
el gerente, dado que él conoce a los subordinados, está al corriente de sus capacidades
y habilidades, comprende sus posibilidades e intereses, sabe qué puede producir y ha
observado de cerca su comportamiento. En el contexto de la educación, la dirección
de la gestión académica ha de ser cuidadosamente manejada ya que requiere la
revisión y actualización de sus procesos en forma permanente. Los directores tienen
la mayor responsabilidad en la complejidad dinámica de la organización educativa.
Acerca de esta función, González (2000) plantea que:
La dirección escolar tiene carácter complejo, del director depende el acierto o
fracaso de los planes y la organización de los mismos. Resulta difícil manejar
personas, el director de toda institución educativa deberá cultivar y respetar al

25. 25
elemento humano en todas sus fases y manifestaciones, deberá tratarlo en un
estado de autoestima que le permita el mejor rendimiento y disposición de
elevar la calidad de la enseñanza, la de los alumnos y, con ello, el medio donde
se desenvuelve (p. 68).
Las ideas expuestas por el autor, remiten a las múltiples facetas que debería atender
el director o directora de una escuela en las interrelaciones sociales, exige
conocimiento de las condiciones y situaciones en las que vive y se desenvuelve el
personal a su cargo: docentes y alumnos; a fin de prestar atención a los aspectos
humanos, conduciéndolos mediante un liderazgo flexible, creativo y diligente.
En otras palabras, dirigir es, conducir correctamente la realización de actividades
hacia el término señalado, ello incluye los siguientes aspectos: liderazgo, toma de
decisiones, comunicación, trabajo en equipo y manejo de conflictos. La dirección en
este contexto se convierte en sinónimos de liderazgo y a su vez se relaciona con la
delegación de funciones, como lo expresa Stoner (2006). “la dirección implica
mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección” (p.13).
Es evidente, según lo señalado, que en esta etapa del proceso gerencial es donde
los gerentes establecen la forma de la organización, pero ello depende
primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que
necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de la institución. En esta
etapa el gerente debe convencer a los demás a que se les unan para lograr los
objetivos que le son comunes a todos los miembros de la organización.
Control
La función de control, es el proceso a través del cual se determina si lo que se está
haciendo es lo previsto, Hernández (1994) lo define como: “un sistema de
comunicación entre las partes de una empresa por el cual se detecta información, se
selecciona y se compara con un standart deseado y se actúa en consecuencia,
alternando la solución si es necesario” (p. 76). De acuerdo a lo descrito, el control
requiere del previo establecimiento de instrumentos para recoger y seleccionar la
información, así como las posibles acciones correctoras.

26. 26
Por su partes, Stoner y Freeman (2006), consideran que: “se trata de un proceso
para garantizar que las actividades realizadas se ajusten a las planteadas” (p.28). De
acuerdo a esto, la fase de control comienza precisamente donde termina la
planeación. En fin, el control que se lleva a efecto en una organización, se utiliza para
comparar el desempeño real de los trabajadores de la organización con lo
predeterminado y para tomar las medidas tendentes a garantizar que todos los
recursos se utilicen en forma eficaz y eficiente.
Competencias genéricas
Al hablar de competencias genéricas, según Tobón (2006) son:
Una serie de características requeridas por los individuos que pueden
generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o estado. Su finalidad
está orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las políticas
y los objetivos de la organización. (p. 125)
En este orden de ideas, las competencias genéricas están asociadas a los procesos
gerenciales en donde se requiere de una serie de habilidades que se deben tener
presentes al momento de gerenciar una institución, por ende, se consideran las
habilidades o procesos gerenciales nombrados a continuación: toma de decisiones,
trabajo en equipo, motivación y relaciones interpersonales. Además, se asume el
planteamiento de Chiavenato (2004) quien expresa: “las competencias genéricas de
un gerente están asociadas a la gestión del talento humano y al liderazgo”. (p. 78). A
continuación se explican.
Toma de decisiones
A diario las personas se ven obligadas a tomar decisiones y algunas de ellas tienen
gran importancia en el logro de objetivos personales. En muchas instituciones y
organizaciones el proceso de toma de decisiones juega un papel fundamental para la
productividad de la misma por lo que Daft (2005) define “la toma de decisiones
organizacionales formalmente como el proceso de identificar y resolver problemas”
(p. 446).
De acuerdo a lo anterior, la toma de decisiones implica un proceso en el que se
escoge entre dos o más alternativas siempre con el deseo de llegar a la mejor solución
mediante la selección de la opción que satisface de modo efectivo el logro de una

27. 27
meta o la resolución de un problema. En relación a, Munch (2000) define toma de
decisiones como: “la elección de un curso de acción entre varias alternativas” (p. 50).
Por ende, la toma de decisiones es la selección de varias acciones.
En las organizaciones se debe decidir racionalmente para alcanzar las metas que no
se pueden lograr sin acción. Este proceso es sin duda una gran responsabilidad, ya
que se tiene que decidir lo que debe hacerse. En este mismo sentido, Koontz y
Weihrich (2004), asumen que la toma de decisiones como “la selección de un curso
de acción entre varias alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeación
“(p. 190). No puede decirse que hay un plan sin haberse tomado una decisión.
Es común que los directivos tomen la planificación como una actividad primordial,
ya que constantemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuando y donde
hacerlo. Sin embargo la toma de decisión es apenas uno de los pasos de la
planificación, aun cuando el tiempo de aplicación sea relativamente corto. La toma
de decisión generalmente aparece cuando se crea un problema y se intenta dar una
rápida solución.
De lo expuesto, la toma de decisión corresponde a uno de los procesos de la
gerencia educativa que busca elevar la calidad de las funciones que se cumplen a
través de ella, se brinda la oportunidad a las personas involucradas en la decisión
tomada, de expresar sus puntos de vista contribuyendo así a brindar la alternativa más
razonable, lo que ayude a satisfacer las necesidades básicas, y pondrá mayor
entusiasmo en la ejecución de lo decidido.
Al respecto, Lerner y Baker (2000), señalan “para tomar decisiones se amerita de
acciones conjuntas que lleven a la cooperación de los subordinados obteniendo así
mayores niveles de productividad” (p. 120). Es decir, los responsables de la toma de
decisión necesitan tener comprensión de la naturaleza de las organizaciones donde los
niveles vinculantes requieren del intercambio para las decisiones
La toma de decisiones es un proceso que ocurre o transcurre alrededor de varias
etapas y según Daft (2005) el proceso de toma decisiones contiene dos etapas
principales:

28. 28
En la fase de identificación del problema, se vigila la información sobre las
condiciones ambientales y organizacionales, para determinar si el desempeño es
satisfactorio y para diagnosticar la causa de las insuficiencias. La fase de
solución de problemas, tiene lugar cuando se consideran cursos alternativos de
acción y se selecciona e implanta una opción (p. 446).
De acuerdo con este razonamiento, algunas decisiones tienen una gran importancia
en el desarrollo de las organizaciones, por ello, es necesario identificar el problema y
seleccionar la opción adecuada entre las diferentes alternativas y opciones que deben
ser revisadas y evaluadas. Los especialistas en toma de decisiones han desarrollado
varias formas de clasificar las decisiones según Gibson y Col (2003) son: “Decisiones
programadas: procedimientos específicamente desarrollados para problemas y rutinas
repetitivas. Decisiones no programadas: se refieren a las decisiones requeridas para
problemas administrativos complejos” (p. 25). Es evidente entonces, que los gerentes
organizacionales se enfrentan a grandes cantidades de decisiones en su mayoría
programadas.
En definitiva, las decisiones son el resultado de corrientes de hechos
independientes en la organización y su importancia radica según Daft (2005): “La
toma de decisiones indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir, según las diferentes alternativas
y operaciones” (p. 450). En virtud de ello, el proceso de toma de decisiones en la
institución es importante ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del
grupo, y, por ende, su eficiencia.
Considerar un problema y llegar a una conclusión válida significa que se han
examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho
pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones. Con regularidad se dice que la toma de decisiones en las organizaciones
es la fuerza que rige a una determinada corporación y en efecto de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier institución y por
ende en el desarrollo de un ambiente laboral grato.

29. 29
Clima organizacional
El clima organizacional puede considerarse como un medio para el éxito de una
determinada organización, muchas instituciones han demostrado que este tema
representa un método que permite conocer el curso de su organización en relación a
ciertos criterios importantes. Los orígenes teóricos de esta definición no están
siempre claros en el desarrollo de muchas organizaciones.
El significado de clima se ha extendido al ámbito de las organizaciones, para
referirse a las características del ambiente de trabajo. Por lo tanto se puede percibir un
mal o un buen clima en una empresa o parte de ella. A su vez, Rodríguez (2006),
sostiene que el clima organizacional “son las percepciones compartidas por los
miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en el que se da,
las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo “ (p. 161).
Este clima implica una referencia constante de los miembros respecto a su estar en
la organización. El clima se caracteriza por su relación con el ambiente laboral, tiene
fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa, afecta el
grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización. Por lo
tanto, constituye una configuración de las características de una organización que
implican una serie de factores que se suman para formar un ambiente laboral
particular; dotado de características propias que determinan la personalidad de una
institución e influyen en el comportamiento de un individuo en su trabajo.
En este sentido, Chiavenato (2002) se refiere al clima organizacional como: “la
calidad del ambiente de la organización que es percibido o experimentado por sus
miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento. El clima
organizacional entraña un cuadro amplio y flexible de la influencia del ambiente en la
motivación” (p. 345). Por consiguiente, el clima organizacional se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese ambiente, y tiene
repercusiones en el comportamiento laboral.

30. 30
Es favorable cuando satisface las necesidades personales de los participantes y
eleva su estado de ánimo. Es desfavorable cuando despierta la frustración por no
satisfacer esas necesidades. Ahora bien, el clima organizacional refleja los valores,
actitudes y creencias de los miembros de una organización, que debido a su
naturaleza se transforma en elementos claves del clima. Es así como los gerentes ven
la importancia de analizar y diagnosticar el clima organizacional de una institución.
Por ello, según Amorós (2007), “la importancia del clima organizacional radica en
que las personas toman decisiones y reaccionan frente a la realidad de la organización
no por esta misma sino por el modo como la perciben y se la representan” (p. 244).
Por lo tanto, una misma realidad empresarial puede ser percibida de manera diferente
por cada una de las áreas de la empresa y de los empleados, según su antigüedad en
ella, su nivel de educación, género, etc. Es relevante, entonces, conocer esa
percepción colectiva de los empleados llamada “clima”, para entender sus acciones y
reacciones.
Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales son aquellas interacciones que describen el trato,
contacto y comunicación que se establece entre las personas en diferentes momentos
y según Delgado y Ena (2005) define relaciones interpersonales como “la habilidad
que tienen los seres humanos de interactuar entre los de su especie” (p. 55). Es decir,
consiste en la interacción recíproca entre dos o más personas. Mientras que, Zaldívar
(2007) señala que “las relaciones interpersonales van a jugar un rol fundamental en el
desempeño de la actividad humana en los diferentes ámbitos sociales en que los que
ésta se desarrolla, y tiene por base la comunicación” (p. 57).
Según el anterior planteamiento, las relaciones interpersonales son aquellas
interacciones que se establecen diariamente con los semejantes, llámense compañeros
de trabajo, de oficina, entre otros. A tal efecto, las relaciones interpersonales es un
factor determinante en el establecimiento del clima organizacional de una
determinada institución; pues éstas se refieren a la atmósfera social que se vive en
esta; ya que las características de los integrantes pueden influir en las relaciones entre
los miembros lo que podría tener un gran impacto en el funcionamiento de la misma.

31. 31
Cuando las relaciones interpersonales se dan entre dos o más personas, el directivo
tiene como función comunicarse con los docentes para conocer mejor las relaciones
entre unos y otros. Por ello, Chiavenato (2004), señala que las Relaciones
Interpersonales dan origen a un determinado clima en las relaciones interpersonales,
entendiendo como clima “la atmósfera psicológica, características que existen en cada
organización y que la distinguen de otra e influye a su vez en el comportamiento de
las personas” (p. 50).
A tales efectos, el Gerente Educativo debe saber tratar al personal docente, obrero,
administrativo y representantes, entre otros, individualmente o en grupo, para obtener
así un mejor desempeño laboral. En las instituciones educativas los directores como
Gerentes Educativos deben ver la organización no como un agregado de personas
aisladas, sino como miembros de una variedad de grupos de trabajo, quienes tienen
emociones, sentimientos y percepciones e interactúan entre sí.
Lo antes dicho implica una relación entre directivo y docentes con la finalidad de
interpretar las reacciones de ambos, para que se puedan catalogar como armónicas.
Estos elementos se presentan como ciertas habilidades que pueden poseer los
directivos y docentes de la Escuela en una organización que tiene como fin primordial
el educar y educar en valores. Cuando las relaciones interpersonales no son bien
llevadas surgen los conflictos como producto de diferencias existentes entre los
miembros del grupo.
Se presentan como por incomprensión entre las personas, fallas comunicacionales
o diferencias de percepción. Cuando aparecen estos conflictos es indispensable que el
director actué como mediador en la búsqueda de solucionar el problema, la
intervención del director será para transformar el conflicto en positivo para no llegar
al límite de peligrosidad. Al mismo tiempo, el director, debe lograr minimizar el
conflicto aplicando la negociación, evitando enfrentamientos para lograr fines
positivos para la escuela y la comunidad en general, además aplicar tácticas para
suavizar el problema manejando estrategias para mejorar las relaciones de los
miembros de la institución.

32. 32
Es importante subrayar que, existen varios tipos de relaciones interpersonales, los
cuales se van a originar en función del ámbito o contexto. Según Delgado y Ena
(2005) a grandes rasgos se puede hablar de dos tipos de relaciones interpersonales
dentro de la estructura organizativa:
Las relaciones informales; son aquellas que surgen espontáneamente como
consecuencia de las comunicaciones interpersonales entre las personas que
integran la empresa, estas relaciones configuran la denominada organización
informal, la cual estaría fuera del control de la dirección de la empresa; las
relaciones informales surgen debido a la amistad, proximidad en el trabajo o
similitud de objetivos personales. Un elemento importante de las relaciones
informales es la existencia de líderes naturales, es decir, personas con carisma y
atractivo que ejercen influencia sobre los demás.
Mientras que las relaciones formales son aquellas que han sido previamente
definidas por la dirección y comunicadas al resto de los miembros de la
organización; configuran así la denominada organización formal. Un ejemplo
de relación formal integrada en la organización formal de la empresa sería la
que mantiene el jefe del Departamento de Administración con los diferentes
administrativos que trabajan en dicho Departamento. A su vez, las relaciones
formales pueden ser de diferentes tipos: lineales, que son las relaciones de
autoridad o jerarquía entre jefe y subordinado; y de staff, que son las relaciones
de asesoramiento entre especialistas y directivos (p. 7-8).
De lo anterior se deduce que, el factor que más influye en el desarrollo eficiente de
las instituciones es la calidad de las relaciones interpersonales de los trabajadores. Lo
ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolución de los grupos de empleados
para que se convierta en equipos de trabajos; sin embargo, es importante que los
líderes tomen en cuenta cuáles son esos tipos de relaciones interpersonales que
existen.
De ahí que, las relaciones interpersonales entre los integrantes de una organización
constituye un factor primordial en la institución, y guarda una estrecha relación con el
proceso comunicacional que existe entre el personal de la organización. Según
Llaneza (2006):
En el medio de trabajo las relaciones interpersonales van a jugar un papel tanto
más importante cuanto más afectadas estén de un carácter generalmente
coercitivo: no se elige en general, a los colegas en el trabajo, ni a quienes
ejercen unas funciones jerárquicas. Estas relaciones interpersonales en el medio
de trabajo van a constituir elementos esenciales de la satisfacción en el trabajo
(p. 444).

33. 33
Lo cual indica que, el logro de los objetivos en una institución está asociado al
buen manejo de las relaciones interpersonales ya que es un factor que involucra a
todo el personal de una institución, supervisores y a quienes tomen una labor
fundamental en la motivación del personal subordinada.
Trabajo de equipo
Respecto al, trabajo de equipo según Delgado (2001) se ha convertido en “el pilar
fundamental de cualquier actividad laboral, ya que es un proceso que se efectúa cara a
cara a través del cual se organiza el trabajo, en consecuencia, contribuye al ejercicio
de las funciones del director” (p. 51). Un equipo según el autor lo conforman un
número pequeño de personas con habilidades complementarias, comprometidos con
una causa y metas comunes, por lo cual aportan colaboración entre sí.
En tanto, Gibson y Col (2003) afirman que: “el trabajo en equipo constituye una
clase especial de grupo de tareas, consistente en que dos o más individuos son
responsables por los logros de una meta u objetivo (p. 36). Cabe destacar, que el
trabajo en equipo mantiene a los integrantes alertas, dispuestos, preparándose para
enfrentar las situaciones, de manera de poder satisfacer las inquietudes del equipo,
con miras de lograr la visión de la organización, para lo cual todos están
comprometidos.
Motivación
Referente a, la motivación está relacionada con los factores que logran una
determinada conducta en los miembros de una institución, por lo que resulta un factor
primordial para el beneficio de la organización, desde la perspectiva de Davis y
Newstrom (2000) quienes consideran que “es el impulso que poseen algunas personas
de perseguir y alcanzar metas de índole profesional. Un individuo con este impulso
desea cumplir objetivos y ascender en la escala del éxito” (p. 155).
Tal planteamiento, consiste en la combinación de fuerzas externas que inician,
dirigen y mantienen la conducta del individuo hacia metas específicas. Al respecto,
Stoner (2006) plantea “motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en
la conducta de las personas, basado en el conocimiento de “que hace que la gente
funcione” (p. 484).

34. 34
Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre
ellas, se ha de suponer que la motivación es buena, que es un factor que interviene en
el desempeño personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha
motivación y buscar los mecanismos para reponerla periódicamente y debe permitir a
los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Todos estos
supuestos constituyen la base de la explicación de la evolución de la motivación.
Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen un gran reto; la motivación en
este sentido siempre ha sido una importante fuente de preocupación para los gerentes,
y es fácil entender el porqué. Los gerentes deben lograr que los objetivos
organizacionales se logren con la cooperación de otras personas, y si no pueden
motivar a su personal para que ejecuten las actividades, están destinados al fracaso.
La motivación se ha calificado como uno de los procesos más simples, pero al
mismo tiempo, de los más complejos. Es tan sencillo, por tanto las personas se
sientan básicamente motivadas o impulsadas a comportarse de forma tal que les
produzcan recompensa. Por tanto, motivar a alguien debe ser fácil; meramente hay
que encontrar lo que desea y obsequiarlo como recompensa. Inclusive, Muñiz (2006),
asegura que existen dos tipos de motivación:
Motivación intrínseca: Es aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no
pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se
considera totalmente automotivado.
Motivación extrínseca: Se produce como consecuencia de la existencia de
factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento
motivacional de tipo económico. (p. 120)
Según lo señalado, si la organización logra que su estructura esté motivada tanto
intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de
integración y satisfacción, logrando un clima laboral que repercutirá
beneficiosamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en logros de las metas
y productividad para la organización.
De hecho, la motivación de los trabajadores es uno de los factores internos
fundamentales que requiere una mayor atención para alcanzar el éxito empresarial,
ya que de ella depende en gran medida el comportamiento del personal y desarrollo

35. 35
profesional de los individuos, lo que influye en la consecución de los objetivos de la
organización generando a su vez un mejor rendimiento de la misma. La motivación
en la empresa debe ser tomada en cuenta por los gerentes; por lo que resulta
indispensable conocer las necesidades de los empleados, creando un ambiente laboral
adecuado con un buen sistema de recompensas que induzca alcanzar las metas
institucionales.
Liderazgo
En lo tocante al liderazgo, generalmente parece que se cree que esa tarea y cualidad
solo le pertenece a los “grandes hombres y mujeres, a personas que tienen “puestos
importantes” dentro de organizaciones, empresas, gobiernos, escuelas, universidades,
e instituciones. Pero en las instituciones educativas los profesores son líderes valiosos
para el logro de metas comunes. La educación presenta muchos retos para los nuevos
tiempos y el papel del profesor como líder se hace necesario. Según Mateo y Valdano
(2000) define el liderazgo como:
El arte de gestionar voluntades, es decir que el liderazgo, es un arte porque para
ser un líder se necesita una capacidad innovadora que de´ se toque mágico que
destierra el conformismo y la pasividad; hay que ver más allá o antes que los
demás, o de forma distinta. En definitiva, el líder debe poseer esa fuerza
misteriosa para percibir la realidad de forma desacostumbrada. (p. 43).
Según lo expuesto por el autor, el liderazgo es como el arte o esencia de enseñar
voluntariamente y un docente no debe ser conformista sino que debe ir más allá
además de ser un líder novedoso. Incluso, el liderazgo es esencialmente la capacidad
de conformar las actitudes y el comportamiento de otros, trátese de situaciones
formales o informales. El liderazgo es el ejercicio del poder sobre una persona o un
grupo, hacia el logro de objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un
marco situacional cambiante.
Se pone de relieve, que el liderazgo, se basa en el hecho de que un educador puede
ser capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y
las responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeño. Ser líder
constituye un reto superior pues las conductas, el temple de ánimo y el estilo del líder

36. 36
es un poco más exigente: genera sentido, despierta motivación, maneja símbolos,
emite mensajes expresivos y genera autoconfianza.
No obstante, Pérez (2000), señala: “la gerencia es un tipo especial de liderazgo en
lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organización” (p.10). Para
efectos de este estudio se asume, que gerencia es diferente del liderazgo pero no se
excluyen recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una persona
con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en
ambas situaciones.
Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces
aparecen superpuestos. Lo que sí está claro es que el gerente educativo, debe ser un
líder. Es líder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras,
entre otras, y ello se lo confiere la jerarquía y sus funciones dentro de la organización
educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrático que establece la organización
éste debe ser líder que tome muy en cuenta al recurso fundamental que tenga bajo su
responsabilidad.
Cada gerente educativo en el desempeño de sus funciones, adopta conductas que le
son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da una característica muy
particular en la forma de liderizar. En razón de lo expuesto, estudiosos de la acción
gerencial han conceptualizado y caracterizado al líder y su acción en atención a
diferentes parámetros.
Razón por la cual, Acchua y Lussier (2005), lo definen como: “la persona
reconocida por todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos
de una comunidad cierta influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la
ejecución de los propósitos del grupo” (p. 150.). Esta referencia implica que el
liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la organización y
cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por todos los miembros del
grupo.
En este orden de ideas, Koontz (2004), señala que “el liderazgo es un proceso de
influencia de una persona sobre los demás. Para tratar de lograr con buena voluntad y
agrado el éxito con las metas organizacionales” (p.467). Se asume entonces que el

37. 37
líder debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo; conductas
posibles de ser asimiladas y puestas en práctica por los trabajadores para lograr las
metas establecidas en la organización.
De igual manera, Stoner (2006), expresa que se entiende por “liderazgo gerencial
el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas” (p. 514). Esta conceptualización involucra en primer término a otras
personas, dada su voluntad de aceptar órdenes y sugerencias del líder, este en el
proceso del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien
delegar funciones, de no ser así el liderazgo del gerente seria irrelevante.
Estilos de liderazgo.
El liderazgo entraña una distribución desigual de poder entre los líderes y los
miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo no tengan poder, el
cual pueden aplicar de distintas maneras. En concordancia con lo expresado, se puede
acotar que la efectividad de una organización depende en gran medida de la
efectividad del liderazgo formal. Éxito en el liderazgo se refiere a la manera cómo se
comportan los seguidores y la efectividad al estado motivacional interno de éstos. Es
así como existe una gama variada de las diferentes formas de ejercer el liderazgo,
como lo indican Molinar y Velázquez (2010):
El liderazgo se define como el arte de gestionar voluntades. El liderazgo es un
arte porque para ser un líder se necesita tener un espíritu provocativo; se
necesita una capacidad innovadora que dé ese toque mágico que destierra el
conformismo y la pasividad; hay que ver más allá o antes que los demás, o de
forma distinta. En definitiva, el líder debe poseer esa fuerza misteriosa para
percibir la realidad de forma desacostumbrada (p.11)
Actualmente, los tratadistas del comportamiento humano dentro de las
organizaciones coinciden en dividir el liderazgo en tres categorías: autocrático o
coercitivo, Laissez-Faire o permisivo y el democrático; sin embargo, en los últimos
años, se habla con insistencia del liderazgo situacional o de contingencia. Estos
estilos están determinados por varias razones, la actitud que asume el líder hacia el
grupo y el trabajo que ellos desarrollan, los intereses del grupo y la naturaleza de la
situación en la cual se involucran.

38. 38
De modo que, las funciones de liderazgo son las relativas a las tareas, o a la
solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Es por esto
que la necesidad de un líder es evidente y real. Estas dos funciones se suelen expresar
mediante dos estilos de liderazgo según Stoner y otros (1997):
Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan
estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es
efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar
el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados. Los
gerentes que tienen un estilo más orientado a los empleados conceden mayor
importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden
relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales
muchas veces pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor
parte de los gerentes aplican cuando menos, un poco de cada estilo, aunque
hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados (p. 518).
Puede deducirse, que el liderazgo es uno de los elementos fundamentales para la
calidad de vida de una organización; el éxito del mismo requiere de un
comportamiento que une y estimule a los seguidores hacia la consecución de metas
definidas en situaciones específicas. De forma que, existen varios tipos como
liderazgo democrático según Brito citado en Achua (2005), expresa que: “otorga gran
importancia el crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo
que trabajen según el principio de consenso y toma de decisiones” (p. 340). De igual
manera, trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de óptima
calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la
resolución de sus problemas.
Por su parte Wagner (2000), en lo que al liderazgo autocrático respecta, señala que:
“este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su voluntad sobre los subalternos y
controla la conducta de ellos” (p. 74); esta clase de autoridad no existe en las pautas
del liderazgo democrático. En muchas ocasiones la coerción es esencial, necesaria o
conveniente en una situación, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder
delegado en una autoridad por los subordinados.
Así pues, El liderazgo autocrático depende del poder que tiene la autoridad para
ejercerlo, pero este poder debe ser delegado por las autoridades superiores o por los
subordinados; en uno y otro caso se está dentro de una situación de autarquía. Al

39. 39
respecto Brito citado en Achua (2005) agrega: “una de las principales características
de este estilo es una excesiva orientación hacia la tarea, ya que se cree que esta es la
única finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivación es la
productividad” (p. 342).
Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los
individuos no desvíen la atención de su labor. El líder autocrático toma decisiones en
nombre del grupo, es decir, no permite la participación de los demás miembros del
equipo quienes deben ir en pos del camino que él traza y han de seguirle para
alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la
oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para
sí mismo.
Es necesario resaltar, que actualmente este tipo de liderazgo no es el más apropiado
para establecer sinergia dentro de un equipo organizacional y debidamente
estructurado. Con respecto al estilo de liderazgo Laissez- Faire, Brito citado por
Achua (2005), sostiene, que éste está caracterizado esencialmente por el “dejar pasar,
dejar hacer” (p.14.) en el contexto de la organización. El gerente no se preocupa por
las consecuencias que puede tener una gestión que no tiene definición precisa, por lo
que deja que el personal actué a su libre albedrio.
Es por ello, que se puede afirmar que es un liderazgo neutro que no influye
significativamente en las personas sobre las cuales actúa. Las teorías situacionales,
buscan explicar este tipo de liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo
de liderazgo válido para todas las ocasiones. El liderazgo situacional orienta al líder a
optar su comportamiento a diferentes situaciones. Asimismo, Diez (2004), distingue
cuatro estilos de liderazgo, “entendiendo el situacional como el comportamiento que
deben adoptar los lideres parar enfrentar diferentes situaciones” (p. 273).
Los gerentes educativos en un momento y en una situación dada, afloran alguna
característica de alguno de los tres tipos tradicionales de liderazgo, por lo que es bien
difícil caracterizar y etiquetar en un cien por ciento a un gerente dentro de un tipo
puro de liderazgo. Sin embargo poseen ciertas inclinaciones que permiten su
ubicación o tendencia.

40. 40
En la época actual, donde el objetivo del gerente es mejorar las relaciones
humanas, la productividad de la organización educativa, el liderazgo situacional ha
pasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro de
un grupo son idénticas, ni tienen la misma naturaleza; en consecuencia los gerentes
deben conocer en primer lugar la situación y luego tomar decisiones o actuar de
acuerdo a una realidad que haga más efectivo el desempeño de sus subordinados, en
este caso los docentes. En relación a los estilos de liderazgo Gonzales (2005),
sostiene que:
...aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del líder, estos
pueden visualizarse en términos polarizados. El líder decide que hacer e
instruye a los seguidores como hacerlo (liderazgo no participativo), o el líder
propicia que los seguidores operen libremente, dentro de los límites
establecidos por los factores sobre los cuales no se tiene control directo
(liderazgo participativo)... (p. 127).
De acuerdo a la cita, dentro de la palabra líder hay distintas posturas que se pueden
llegar a asumir, pero que en la realidad son visibles, observables y concentradas
dentro de los mismos indicadores. Con la evolución de las sociedades y los adelantos
en diferentes ámbitos, el hombre en su intento por resolver y superar obstáculos y
retos cotidianos, ha ideado nuevas manera de liderizar los procesos de gerencia en
este caso aparecen las teorías de liderazgo transformacionales, definido por Rojas
(2011) en su trabajo de grado como: “toman como unas variables dependientes las
respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la
autoestima, valores de estos y su motivación para desempeñarse mejor” (p.19).
Estos enfoques muestran al líder que aprovecha los esfuerzos de sus trabajadores,
para realzar la autoestima de ellos y de alguna manera premiarlos por el éxito
conseguido. Es decir se utiliza un refuerzo positivo y un la motivación extrínseca para
trabajar con determinación y lograr sus objetivos. Un líder participativo, utiliza la
reunión con su equipo de coordinadores para realizar el su trabajo.
Es así que Rojas (2011) expresa lo siguiente “No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus

41. 41
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.”(p.15).
Adicionalmente, Hernández (2006) clasifica los estilos de liderazgo en:
Autoritarios: son aquellos donde el jefe o cualquier superior impone sus puntos
de vista sin tomar en cuenta las opiniones de sus colaboradores, en ocasiones la
falta de acatamiento de ordenes generan sanciones o castigos.
Democrático: estilo de dirección que permite la participación de los
colaboradores en el análisis de los problemas y principales decisiones del
equipo de trabajo, se refiere a la actitud de la autoridad que busca la
intervención de los colaboradores en la resolución de los problemas y toma de
decisiones.
Dejar hacer-dejar pasar (laissez faire): es aquel en el que el jefe, gerente o
directivo de una organización permite que sus colaboradores hagan las cosas
conforma a sus técnicas y formas, siempre y cuando cumplan los con
resultados; por lo tanto la autoridad solo interviene por excepción, por algún
incumplimiento o violación de una norma y/o política. (p.78).
Las funciones observables de liderazgo han permitido a la dinámica de grupos
clasificar distintos grupos (permisivo, autocrático, paternalista, democrático,
participativo). Ahora bien, en una sociedad democrática -con aquel máximo grado de
participación en los intereses comunes por parte de todos- las funciones de liderazgo
no pueden ser patrimonio de unos pocos sino requisito de todos. Si todos tienen la
posibilidad (y de algún modo el deber) de desempeñar funciones de liderazgo, es
lógico que han de tener un entrenamiento concreto en esas funciones, y el mejor
camino es el desempeño en los grupos.
Cabe señalar, que los líderes son personas indispensables, ya que son los
conductores de las organizaciones y son ellos los que deben orientar a los
subordinados a conseguir el éxito de la misma, según Boland, Carro, Stancatti,
Gismano y Banchieri (2007):
Las organizaciones existen para lograr objetivos imposibles o extremadamente
difíciles de lograr en forma individual. La organización en sí misma es un
mecanismo de coordinación y control, sin embargo, no hay normas ni
regulaciones que puedan reemplazar al líder experimentado en la toma de
decisiones rápidas e importantes. El liderazgo es el proceso por el cual una
persona obtiene consenso y aceptación de otras personas (sus seguidores) y
logra que éstas trabajen en pos de los objetivos fijados por la organización (p
76).

42. 42
En este caso, el liderazgo involucra uso de influencia y es agente de cambio de las
conductas de los seguidores. Además, la esencia del liderazgo es contar con
seguidores, lo que convierte a una persona en un líder es la disposición de persuadir a
los demás. De ahí, la importancia del tiempo que dediquen los lideres a conocer y
comprender las necesidades de su gente, dado que el rol que asuman es de vital
importancia para la supervivencia de cualquier organización por ser el jefe quien debe
guiar, dirigir y lograr que todo camine con éxito.
Comunicación
El gerente desea ser eficiente y lograr a través de su influencia que otros trabajen
en función de conquistar las metas organizacionales, debe hacer uso constante de un
eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas, Koontz y O ́Donnel (2004),
señalan que: “una buena comunicación es el intercambio de pensamientos y de
información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones
humanas” (p. 682). De lo expresado se deduce, que el proceso comunicacional es de
vital importancia en cualquier organización, este proceso se constituye en el pilar
fundamental de la institución.
Lo cual indica que, la comunicación como actividad gerencial, persigue dos
propósitos fundamentales: la información y la comprensión necesaria al refuerzo de
las personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para
lograr los grados deseados de motivación, operación y satisfacción en los cargos. A
partir dela misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el
desempeño de la actividad desarrollada.
Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicación es importante en la
relación entre los gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y
explicación de decisiones tomadas. Los gerentes guían y orientan personas y el arte
de gerenciar tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada persona. Esto
se logra lógicamente con una comunicación efectiva, ya que esta se constituye en el
medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener información y corregir los
procesos y procedimientos de acuerdo con la situación.

43. 43
En relación con lo señalado, Chiavenato (2002), precisa que “para logar una
vigorosa comunicación se hace necesario la presencia de las relaciones humanas,
pues ello permite la integración del recurso humano con la organización cubriendo
los conflictos inevitables que se presentan” (p. 329). Señala con esta premisa que es a
través de la comunicación que los inconvenientes y controversias puedan ser
canalizados.
En fin, a través de una comunicación eficaz, se pueden construir, transmitir y
preservar los valores, la misión y los objetivos de la organización. Por lo que, se
considera que para mejorar un ambiente laboral de una institución educativa es
necesario estudiar el proceso de comunicación, ya que un mejor entendimiento entre
los integrantes mejorará la motivación y el compromiso generará altos rendimientos
positivos de los trabajadores.Sumado a lo anterior, la comunicación se logra mediante
un proceso que consta de elementos que según Chiavenato (2000) son:
Emisor o fuente: Es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para
alguien (el receptor).
La codificación del mensaje: Es el formato que permite expresar las ideas en
forma de mensaje. Se trata de convertir el mensaje en símbolos verbales o no
verbales: las palabras habladas o escritas, acciones, imágenes, señales de humo,
entre otras.
El mensaje: Es el propósito a transmitir y surge como resultado del proceso de
codificación del mensaje.
El canal de transmisión: Es el medio a través del cual el mensaje viaja, se
transmite, envía o se distribuye.
El receptor del mensaje o destinatario: Es la persona, cosa o proceso hacia el
que se envía el mensaje. La transmisión no sucede a menos que la otra parte
reciba realmente el mensaje.
Decodificación del mensaje: Implica dar significado a los símbolos que llegan
al receptor. Supone interpretar el mensaje en base a sus anteriores experiencias
y marco de referencias.
Retroalimentación a la fuente: Es la respuesta del receptor una vez recibido y
decodificado el mensaje. Esta respuesta puede ser un nuevo mensaje, una
acción, un cambio de conducta o un gesto determinado y permite al
comunicador establecer si el mensaje se ha recibido, interpretado y si ha dado
lugar a la respuesta buscada. (p. 100)
En este sentido, la infraestructura de la comunicación es el sistema nervioso de la
organización, cuando la comunicación no funciona adecuadamente surgen problemas.

44. 44
Para que las organizaciones sean eficaces, sus miembros han de ser competentes para
utilizar y coordinar la comunicación. Los elementos que forman el proceso de
comunicación tienden a conseguir la eficiencia de la información. A través de este se
transfieren las ideas, sentimientos y funciones entre las personas y juegan un papel
importante en el crecimiento de las organizaciones.
Lo planteado, resalta la importancia de conocer la forma de cómo puede fluir la
información dentro de las organizaciones según Boland y otros (2007), teniendo en
cuenta la utilización o no de redes de comunicaciones establecidas por la
organización, puede hablarse de comunicación de tipo formal o informal:
La comunicación formal, es aquella que sigue la cadena de mando o autoridad y
fluye por los canales formales establecidos, ya sean verticales, horizontales o
diagonales. En contraste, la comunicación informal surge de los
comportamientos espontáneos e informales de los miembros de una
organización, generados por la interacción entre ellos. Esta última, usualmente
conocida como chisme, rumor o información de pasillos, es libre de moverse en
cualquier dirección y saltar niveles de autoridad, ya que no está sujeta a reglas o
canales definidos previamente. Este tipo de comunicación informal cumple con
una serie de propósitos, como satisfacer las necesidades personales y sociales
de los miembros de un grupo trabajo, contrarrestar los efectos de la monotonía
y aburrimiento, influir en el comportamiento de otros, y una de las más
importantes es que sirve como fuente de la información que no haya sido
proporcionada por canales formales de comunicación (p. 88).
Por consiguiente, son los canales de comunicación el medio donde viajan las
señales contenedoras de información que se dan entre los emisores y receptores. Cada
canal de transmisión es adecuado para algunas señales concretas. Los canales son los
medios físicos a través del cual fluye la comunicación.
Tipos de comunicación
El flujo de la comunicación se da de varias maneras:
Comunicación descendente
Se refiere a la que se produce desde arriba, los jefes, hasta abajo, los subordinados.
De acuerdo a ello, Bateman y Snell (2001) argumentan que mediante la comunicación
descendente “se tiene la relación directa con los flujos de información de los niveles
superiores a los inferiores y de éstos a la alta jerarquía de la organización” (p. 218).

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Las personas deben recibir la información que necesitan para realizar su trabajo y
convertirse (y permanecer) como miembros leales a la organización.
Cabe considerar que este tipo de comunicación se encuentra presente en
organizaciones cuyo líder es autoritario, pues el propósito de la misma es difundir,
informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar a los empleados. Esto pudiera generar
que las órdenes enviadas a través de memoranda ni siquiera se lean e incluso no se
comprendan. Tal situación pudiera ocasionar dificultad en la retroalimentación, en
consecuencia, la información no fue percibida tal y como se lo propuso el emisor.
Comunicación ascendente
Según Davis y Newstrom (2000) afirman que los “gerentes deben crear un
ambiente empático donde el personal no tenga impedimentos en comunicar noticias
positivas y o negativas aspecto este fundamental en una gerencia educativa de
calidad”. (p. 245). Es decir, la cual se produce desde abajo hacia arriba, de los
empleados a los jefes. De acuerdo con lo señalado, este tipo de comunicación tiene
como propósito fundamental mantener al gerente en contacto directo con los
empleados, conociendo sus necesidades para tomar decisiones adecuadas y brindar
apoyo y estímulo si fuera necesario para que el trabajo se realice con éxito.
Se infiere entonces, que este tipo de comunicación les permita a los gerentes
educativos de educación básica conocer el desenvolvimiento laboral de los miembros
de la institución, así como su manera de pensar y sentir en relación con la
identificación de éstos con la organización. Tal situación de presentarse en las
escuelas favorece también a los estudiantes quienes a diario interactúan con los
docentes.
Comunicación lateral u horizontal
Para Robbins, (2000): “se produce entre los integrantes de grupos de trabajo del
mismo nivel, entre los gerentes de la misma jerarquía o entre personal equivalente
horizontal”. (p. 89). En efecto, se establece entre todo el personal de la institución,
considerando el nivel jerárquico.
Esta se desarrolla entre miembros de mismo nivel de jerarquía y se emplea para
fines de integración y coordinación, proporcionando a la vez, apoyo emotivo y social,

46. 46
lo cual favorece las relaciones entre los miembros de una misma estructura jerárquica
y una efectiva comunicación entre las acciones de los miembros y por consiguiente,
satisface las relaciones interpersonales, lo cual es importante en toda organización, ya
que produce un trabajo en equipo eficiente el cual se traduce en la excelencia de la
organización.
Estilos de comunicación
Los estilos comunicacionales imprimen características propias a cada individuo,
los diferencia de otros y en el mayor de los casos transmiten los sentimientos y
emociones. Según Jones y George (2003): “los estilos lingüísticos son las formas
características de hablar de una persona” (p. 593). De allí que los sistemas
comunicacionales hacen referencia a estos estilos, como una característica que
identifica a los seres humanos al hablar, que los estandariza e identifica.
Para otros autores, la comunicación tiene otras formas que pueden ser
caracterizadas como estilos, Robbins (2004), explica que la comunicación puede ser
oral “es el principal medio de transmitir mensajes, discursos, encuentros formales
entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores” (p.286).
También señala que los comunicados escritos como memorandos, cartas, correos
electrónicos, noticias publicadas, envíos de fax, son comunicaciones que hacen uso
de la memoria e informes que contienen cualquier tipo de información. En la misma
vertiente Tomey (2009) afirma que: “un estilo de comunicación dirige la manera de
afrontar la situación” (p. 38).
Estilo asertivo
La palabra asertivo, de aserto, proviene del latín assertus y quiere decir
“afirmación de la certeza de una cosa”, de allí se deduce que una persona asertiva es
aquella que afirma con certeza. Según Rodríguez (2006): “ se basa en el concepto
ético de que no es justo o bueno violar nuestros propios derechos humanos ni el de
los demás, como el derecho a la expresión de la propia personalidad o el derecho a ser
tratado con dignidad o respeto” (p. 195). La asertividad suele definirse como un
comportamiento comunicacional, maduro en el cual la persona no agrede ni se somete