Manual del-participante

Integracio n y desarrollo de equipos de alto desempen o
Diplomado en Competencias Directivas
En este documento se describen las principales acciones que se desarrollarán en el taller de integración y desarrollo de equipos de alto desempeño. El contenido de esta guía considera un resumen del programa que tiene las competencias a lograr, temario sintético, aportación al perfil del directivo y el horario de trabajo a seguir en las sesiones del curso taller. De igual manera en este documento aparecen las guías de análisis de los videos que apoyan el trabajo del taller y una descripción de las dinámicas que se habrán de desarrollar. También se están entregando los materiales de soporte teórico que se utilizarán y las presentaciones que se revisarán.
IT Veracruz
Noviembre 2011

Módulo 4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante 1
Contenido
Presentación ............................................................................................................................ 2
Contribución al perfil ............................................................................................................. 3
Objetivo general ..................................................................................................................... 4
Competencias a desarrollar ..................................................................................................... 4
Temario ................................................................................................................................... 4
Evaluación .............................................................................................................................. 5
Programa de trabajo ................................................................................................................ 6
Día 1 ................................................................................................................................... 6
Día 2 ................................................................................................................................... 7
Día 3 ................................................................................................................................... 8
Compromiso personal y de grupo ....................................................................................... 9
Desarrollo de temas .............................................................................................................. 10
Tema 1: Contexto y razones de los equipos ......................................................................... 10
Dinámica 1: Identidad de equipo y elaboración de comercial radiofónico. ................. 16
Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos de alto desempeño ............... 17
Dinámica #2 Juego de pelota .................................................................................... 25
Ejercicio #1 ¿Qué tipo de equipo? ............................................................................. 25
Ejercicio #2 Evolución de los equipos ....................................................................... 26
Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño ................................... 27
Reflexiones sobre el facultamiento (empowerment) .................................................... 32
Dinámica #4: Elaboración de cubos ............................................................................. 34
Ejercicio #3 Empowerment ........................................................................................ 34
Dinámica #5: Patinaje ................................................................................................... 36
Ejercicio #4 Atributos del coach .............................................................................. 36
Tema 4: Desarrollo de equipos de alto desempeño .............................................................. 37
Dinámica #: Construcción de globos ............................................................................ 48
Ejercicio #6: Función del directivo en los equipos ...................................................... 48

Presentación
Hablar de equipos de trabajo en las instituciones de educación superior tecnológica es algo cotidiano, el término forma parte de la jerga de uso común, pareciera que en el fondo de la mente de los directivos se plantea, como aspiración univoca, de cómo debiera operarse.
Quizá se deba a que el ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente está buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, laborales, sociales y por empatías académicas o de cualquier otro tipo.
Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los demás directivos por sus resultados, etc., en este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por la cual se crea y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.
Esto implica entonces, que los directivos tienen como tarea fundamental, en sus instituciones, la integración y desarrollo de tales equipos; el hacerlo, tiene para ellos algunos retos que debe considerar; tener metas claras y compartidas, lo que es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la comprensión del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente, por parte de los responsables del equipo y por los propios directivos.
Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivación que involucren la participación de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribución es necesaria y requerida para el logro de los objetivos.
Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestión que se han definido para el mismo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez más los resultados que se obtienen y, por tanto, desarrollarse en el alto desempeño.
Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros.
Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto. Esa dinámica de relaciones es la que determina que, en algunos casos, el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las acciones individuales de sus miembros.

Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por su cuenta.
La dinámica del equipo afecta a todos sus miembros, de tal forma que el estar juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más importante, en resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos quién fue el responsable de lo que se generó, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta pareciera ser “Fuente Ovejuna”, lo que equivale a decir, “Fuimos todos” o, mejor dicho, “Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.”
Contribución al perfil
El taller Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño contribuye al fortalecimiento de las siguientes competencias generales y directivas:
Desarrollo Humano
El directivo del SNEST establece las condiciones para que él y sus colaboradores se desarrollen personal y profesionalmente.
Trabajo en Equipo
El directivo del SNEST fomenta el trabajo en equipo como elemento básico para el logro de los objetivos institucionales y del SNEST.
Liderazgo
El directivo del SNEST articula y comparte una visión que da significado a la acción institucional y crea el sentido de corresponsabilidad del proceso educativo.
Alto Desempeño
El directivo del SNEST instrumenta las estrategias para generar el máximo valor y competitividad institucionales más allá de los estándares establecidos.

Objetivo general
Comprender la importancia y analizar la naturaleza, estructura y operación de los equipos con el fin de que el participante cuente con herramientas para lograr, en la organización que dirige, equipos del más alto desempeño que respondan a los desafíos de la sociedad del conocimiento.
Competencias a desarrollar
El curso taller Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño proporciona elementos teóricos y actividades prácticas para que el participante adquiera o refuerce las competencias de integrar y desarrollar equipos reales y de alto desempeño; se considera que el participante ha logrado las competencias mencionadas cuando:
 Determina el papel que, como directivo, juega en la integración y desarrollo de un equipo.
 Reconoce la importancia que tienen los grupos de trabajo y los equipos para el desarrollo de la organización y de los individuos que la conforman.
 Distingue la naturaleza y las características de los diferentes tipos de grupos de trabajo y equipos.
 Identifica los elementos que contribuyen al desarrollo de un propósito efectivo y dirección atrayente en los equipos reales y de alto desempeño.
 Conoce los elementos que contribuyen a la configuración y composición de un equipo, particularmente en función de las competencias de los miembros requeridas para lograr un alto desempeño.
 Reconoce la necesidad y el alcance de otorgar a los equipos una estructura que favorezca su desempeño (información, delegación, capacitación, liderazgo y recursos).
Temario
El curso taller Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño está conformado por cuatro temas en los que se definen los conocimientos, habilidades y actitudes involucrados en la integración y desarrollo de equipos reales y de alto desempeño. Los temas y subtemas son los siguientes:
Introducción
Tema 1: Contexto y razones de los equipos
 Contexto de los equipos
 Razones individuales y organizacionales

Tema 2: Naturaleza de los equipos
 Clasificación general y específica
 Atributos de los equipos
 El equipo en la organización de alto desempeño
Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño
 Empowerment
 Liderazgo en los equipos
 Coaching en los equipos
Tema 4: Desarrollo de equipos de alto desempeño
 Modelo de integración de equipos
 Modelos de desarrollo de equipos
 Mapa propuesto para configurar equipos de alto desempeño
Evaluación
Porcentajes Elemento de evaluación %
Participaciones en la sesión
20
Portafolio de evidencias
60
Evaluación final
20
Total
100
Portafolio de evidencias (60%)
1. Hoja de Registro (5%)
2. Contrato de aprendizaje (5%)
3. Evaluación inicial (5%)
4. Resumen de lectura previa (10%)
5. Ejercicios individuales y en equipo (30%)
6. Encuesta de opinión (5%)

Programa de trabajo
Día 1 Hora Actividad Responsable
9:00 -9:30
Apertura y mensaje
Autoridades
Coordinador responsable
9:30-10:15
Presentación del curso y participantes
Facilitador
10:15-11:15
Manejo de expectativas, reglas, contrato de aprendizaje y evaluación inicial.
Todos los participantes 11:15-11:30 Receso Todos
11:30-12:00
Introducción
 Análisis y reflexión sobre equipos
Facilitadores y participantes
12:00-14:00
Tema 1. Contexto y razones de los equipos
 Contexto de los equipos
 Razones organizacionales e individuales
Facilitadores 14:00-14:15 Receso Todos
14:15-15:45
Tema 2. Naturaleza de los equipos
 Clasificación general y especifica de los equipos
Facilitadores
15:45-16:00
Evaluación diaria y reflexiones del día
Participantes

9:00-10:30
Tema 2: Naturaleza de los equipos
 Atributos de los equipos
 El equipo en la organización de alto desempeño
Facilitadores
Participantes
10:30-11:45
Tema 3. Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño
 El empowerment
Facilitadores
Participantes 11:45-12:00 Receso Todos
12:00-14:50
Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño (continuación)
 Liderazgo y coaching
Facilitadores
14:50-15.00
Evaluación diaria
Participantes 15:00 Cierre de sesión Todos

9:00-11:00
 Modelos de crecimiento y desarrollo
Facilitadores 11:00-11:20 Receso Todos
11:20-13:00
Tema 4 Desarrollo de equipos de alto desempeño (continuación)
 Mapa para configurar equipos de alto desempeño
Facilitadores
13:00-13:15
Evaluación final
Participantes
13:15-13:30
Conclusiones y cierre del curso
Participantes 13:30 Clausura del curso Autoridades

Compromiso personal y de grupo
Mi compromiso en el curso taller es:
Acuerdo grupales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo de temas
Tema 1: Contexto y razones de los equipos
Nancy R. Lockwood
“Saber trabajar en equipo es un estilo de vida”
¿Qué es un equipo?
Un equipo son dos o más personas con una meta común que trabajan juntas para lograr su objetivo deseado.
Organizaciones basadas en equipos
Las bases establecidas en 1951 por los precursores de los sistemas sociotécnicos (por ejemplo, el investigador Eric Trist) llevaron al desarrollo de enfoques basados en equipos en las décadas de 1960 y 1970 en compañías como General Foods y Procter & Gamble. El éxito de los equipos en una serie de compañías durante las décadas de 1970 y 1980 (Kumis Engine, 1973; Digital Equipment Corporation, 1982; General Electric, 1985; Boeing, 1987) condujo a la comprensión generalizada de que organizar el trabajo en torno a equipos no era una moda pasajera sino más bien una forma más eficaz de trabajar que la tradicional organización funcional y jerárquica.
Cinco factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos
Los equipos comparten una meta común: cambiar algo para mejorar y/o introducir nuevos cambios para apoyar la estrategia y los objetivos de la organización. Las iniciativas de cambio exitosas impulsadas por equipos tienen cinco factores básicos en común:
1. Meta de beneficio total (“win-win: las metas y estrategia de cambio de la organización se reflejan en el trabajo en equipo.
2. Apoyo en todos los niveles: administración, sindicatos (de haberlos), empleados.
3. Liderazgo a cargo de personas clave: visión clara y participación activa en el emprendimiento de cambio.
4. Un enfoque adaptativo planificado: flexibilidad en lugar de adhesión rígida a pautas y cronogramas preestablecidos.
5. Conocimientos y destrezas: la administración y los empleados tienen los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñarse en sus puestos de trabajo.
Características de trabajadores en equipo eficaces

Un trabajo en equipo eficaz requiere de una combinación de personas que tengan diferentes estilos o enfoques del trabajo en equipo, por ejemplo:
 Una misión clara y un plan para cumplirla.
 Relación positiva y apoyo de la organización.
 Apertura, excelente comunicación y confianza de los demás miembros del equipo.
 Un talento especial para contribuir al equipo.
Ventajas de funcionar como equipo
Los equipos eficaces ofrecen una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una serie de áreas, entre ellas las siguientes:
 Incremento en la flexibilidad de contratación.
 Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.
 Aumento de la atracción y la retención.
 Mejora en la tasa de rendimiento.
 Incremento en la calidad de los servicios y productos.
 Reducción de los niveles de apoyo al personal.
 Mejoras en la toma de decisiones.
 Reducción de la supervisión.
Desafíos para los equipos de trabajo
Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos desafíos, muchos de ellos vinculados a la implementación, las expectativas cambiantes, y a los procesos y sistemas organizacionales, y también a la cuestión fundamental de aprender cómo funcionar en equipo. Debajo hay ejemplos de potenciales desafíos para los equipos de trabajo.
 Incremento potencial de los costos de capacitación; la necesidad de personal adicional de apoyo para la capacitación.
 Incremento potencial de los costos salariales.
 Resistencia de la administración de línea media.
 Resistencia de grupos de apoyo al personal.
 Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo personal.
 Potencial conflicto entre participantes y no participantes si sólo se forman algunos equipos.
 Tiempo perdido en reuniones de equipo.
 Impacto sobre escalafones de carrera establecidos: organizarse en torno a equipos puede cambiar el tipo de oportunidades en pos de las cuales estén trabajando los empleados.
Tipos de equipos

Debajo figura una selección de diferentes tipos de equipos y una breve explicación de sus funciones. Dependiendo del propósito del equipo, su nivel de autonomía varía desde hacer sugerencias hasta resolver problemas y autoadministrarse (ver Figura 2).
 Equipo de trabajo transfuncional (también conocido como equipo horizontal): Este equipo consiste de empleados de diferentes funciones organizacionales que pueden tener responsabilidad integral sobre una línea comercial, un procedimiento o un cliente.
 Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para un proyecto específico. El equipo se disuelve una vez que se ha terminado el proyecto.
 Equipo de trabajo funcional: Este equipo consiste de empleados de un área en particular, como por ejemplo contabilidad o RRHH, que combinan sus destrezas y pericia para atender a ciertos grupos de clientes.
 Equipo de trabajo autodirigido: Un equipo que se autoadministra. Este equipo puede o no tener un líder y con frecuencia tiene la responsabilidad de elegir a sus propios miembros, revisar su desempeño y tomar decisiones respecto a medidas correctivas o despidos.
 Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): La misión de este equipo es encarar una cuestión estratégica a largo plazo, como por ejemplo implementar un nuevo sistema de información de recursos humanos (HRIS por sus siglas en inglés) o desarrollar nuevas políticas de RRHH.
 Equipo de mejoramiento continuo (también conocido como círculo de calidad o equipo kaizen): Este equipo se concentra en el continuo mejoramiento de los procesos.
 Equipo de alto desempeño: Típicamente, este equipo está conformado por los mejores talentos y se concentra en objetivos estratégicos a corto o largo plazo.
 Equipo mundial virtual: Este equipo reúne a miembros de todo el mundo y trabaja en un medio virtual. Rara vez se encuentran personalmente.
 Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director general de operaciones. En ausencia del director general de operaciones, el equipo puede asumir colectivamente la función de administrar las operaciones internas y hasta tomar parte de la función de formulación de estrategias privativa del director general de operaciones, así como administrar las relaciones externas.
Figura 2: Autonomía del equipo
Baja
Alta
Equipos de sugerencia
Equipos de resolución de problemas
Equipos semiautónomos
Equipos autoadministrados
 Comités asesores
 Equipos de
 Círculos de calidad
 Equipos
 Equipos de unidades comerciales
 Equipos de unidades comerciales

Figura 2: Autonomía del equipo
sugerencia
interfuncionales
 Fuerzas de tareas sobre el sistema total
 Equipos de unidades de trabajo
 Equipos de trabajo autónomos
Fuente: De Team-based Organizations: Developing a Successful Team Environment by J. H. Shonk, 1992.
Liderazgo de equipos
El centro de atención de un líder de equipo tiene tres aspectos: 1) pensar en términos de administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en particular en lugar de pensar en individuos que se encargan de partes de un trabajo; 2) organizar al equipo para que funcione de forma productiva; y 3) concentrarse en el desempeño del equipo. Dependiendo de los requerimientos del equipo, la función del líder puede variar (por ejemplo, fijar metas con individuos o con el equipo como grupo, capacitación del equipo, brindar una devolución sobre el desempeño, actuar como recurso). El líder del equipo actúa como un entrenador para obtener el compromiso de los miembros del equipo y encontrar las mejores formas de utilizar sus talentos. El líder del equipo también administra la interacción del medio de trabajo del equipo y maneja los conflictos internos y/o externos.
Literatura e investigación
Team Member Acquisition of Team Knowledge, Skills, and Abilities
Este estudio exploró si la experiencia de trabajo en equipo, la capacitación para trabajar en equipo, la orientación, la participación en deportes de equipo y las orientaciones hacia el colectivismo/individualismo se relacionaban con los conocimientos, las destrezas y las habilidades para trabajar en equipo (KSA por sus siglas en inglés) en resolución de problemas, comunicación, establecimiento y planificación de metas, y resolución de conflictos. Los investigadores se pusieron en contacto con directores generales de operaciones, propietarios de empresas y supervisores, y les pidieron que identificasen empleados dentro de sus firmas que estuviesen considerados como buenos trabajadores en equipo. La participación voluntaria de estos individuos suministró los datos para el estudio. Hubo tres resultados clave: 1) los individuos que contaban con orientadores eran más proclives a tener los KSA requeridos; 2) los empleados cuyos equipos habían estado unidos por más tiempo y los equipos dentro de grandes empresas tenían más probabilidades de presentar sólidas destrezas de trabajo en equipo; y 3) los miembros de equipos que poseían capacitación en resolución de conflictos y destrezas de trabajo en equipo reportaron tener importantes destrezas de establecimiento de metas, resolución de conflictos y planificación.

Equipos que escuchan y equipos que no: Exploring the Role of Gender in Group Responsiveness to Negative Feedback
Hay pocas investigaciones sobre cómo las características del trabajo en equipo influyen sobre las reacciones a opiniones negativas. Los autores destacan que, mientras que los hombres y las mujeres con frecuencia afrontan la exigencia de trabajar juntos eficazmente, los equipos de ambos sexos tienen dificultades adicionales para un desempeño eficaz. Esta investigación se basó en la premisa de que cuando las opiniones indican que la estrategia de un grupo es inadecuada, el modo en que los miembros respondan a dicha opinión puede determinar el éxito o el fracaso definitivos del equipo. Los autores identificaron tres fuentes principales de influencia con relación a la capacidad de respuesta del grupo a opiniones negativas en un equipo mixto: 1) funciones según el género; 2) percepción de la pericia; y 3) patrones de atribución causal. Para ayudar a facilitar a los equipos de alto desempeño, los autores señalan que es preciso entender las diferencias de género y el origen de dichas diferencias. Los autores indican que cuando se coloca a empleados del sexo masculino y del sexo femenino en equipos mixtos sin que la organización comprenda la dinámica entre ambos géneros, el resultado más probable es que se pasen por alto las potenciales fortalezas y flaquezas del equipo.
Managing Relationship Conflict and the Effectiveness of Organizational Teams
Cada vez más, el trabajo en equipo es la norma en las organizaciones. Pero trabajar eficazmente en un equipo presenta muchos desafíos. Como los autores lo señalan, los conflictos de relación y el funcionamiento del equipo se encuentran íntimamente relacionados. Las investigaciones previas documentaron que la eficacia y la satisfacción del equipo sufren cuando un equipo experimenta conflictos de relación, es decir, conflictos vinculados a gustos personales, problemáticas interpersonales y normas y valores políticos. Usando una muestra de equipos de diversas organizaciones en las que se evaluaban las respuestas a los conflictos de relación y la eficacia de los equipos, este estudio se concentró en cuáles serían las mejores respuestas de los equipos ante dichos conflictos. Para ser eficaces, los miembros pueden evitar las pérdidas de procedimientos ayudándose mutuamente, cumpliendo con las exigencias y los requerimientos, coordinando actividades y expresando sus opiniones e ideas. Los resultados del estudio sugieren que las respuestas antagónicas y colaboracionistas ante un conflicto de relación distraen a los miembros de sus tareas, mientras que las respuestas evasivas constituyen una reacción que parece ser más funcional dado que permite que los miembros del equipo continúen cumpliendo con su tarea.
En resumen
En el lugar de trabajo de hoy, los equipos llegaron para quedarse. Sin embargo, como lo indica la literatura, los equipos y sus líderes a menudo afrontan una serie de dificultades

para ser eficaces y cumplir sus metas. RRHH puede contribuir al éxito de los equipos garantizando que cada miembro, el equipo como grupo y su líder tengan los conocimientos y destrezas esenciales necesarios para trabajar juntos exitosamente: capacitándose en los fundamentos de la formación de equipos y de la resolución de conflictos.
Fuentes
De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001, May). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22, 3, 309-328.
Hartenian, L. S. (2003). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities. Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31.
Hartenian, L. S. (2003). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities. Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31.
Karakowsky, L., & Miller, D. (2002). Teams that listen and teams that do not: Exploring the role of gender in group responsiveness to negative feedback. Team Performance Management, 8 7/8, 146-157.
Marquardt, M. J., & Horvath, L. (2001). Global teams: How top multinationals span boundaries and cultures with high-speed teamwork. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
Nadler, D. A., & Spencer, J. L. (1998). Executive teams. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Nelson, N. (2001, November). The HR generalist’s guide to teambuilding. Tomado el 2 de julio de 2004 de www.shrm.org/hrresources/whitepapers_published/CMS?000452.asp.
Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork: The new competitive business strategy. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Shonk, J. H. (1992). Team-based Organizations: Developing a successful team environment. Homewood, IL: Business One Irwin.
Lockwood, N. R. (2011). Equipos: nociones básicas. Society for Human Resource Management: Serie Equipos, Parte I; http://www.shrm.org/foreign/espanol/Pages/TeamBasics.aspx. 29-03-11.

Dinámica 1: Identidad de equipo y elaboración de comercial radiofónico.
Objetivo: Conformar equipos de trabajo que perduren en el taller y, para ello, se les solicita constituirse en grupos de 5 integrantes. La selección de cómo hacerlo será marcada por los instructores.
Paso 1: Integrados en grupos de 5 personas deberán elegir:
 Nombre del equipo
 Lema que los identifique
 Valores que les darán identidad
Darán a conocer esta identidad mediante carteles mantengan presente a lo largo del taller estos referentes. De igual manera cada grupo tendrá oportunidad de presentarse al resto de participantes en el taller; la manera de hacerlo será estrategia de cada grupo.
La duración de esta dinámica será de 20 minutos.
Paso 2: Los instructores anunciarán el embate de otros sistemas educativos que se encuentran en el mercado compitiendo con los IT y les darán a cada grupo la encomienda de elaborar un promocional radiofónico de máximo un minuto que deberá captar la atención de los radioescuchas y convencerlos que los IT son la mejor opción de estudio.
Para apoyar la elaboración del promocional, en el manual del participante, se encuentra la visión del sistema de educación superior tecnológica, en donde se plantean los proyectos que la constituyen.
Los equipos podrán hacer uso de los medios que consideren mas propicios para el trabajo; podrán usar cartulinas, grabaciones, videos, representaciones y todo aquello que su imaginación les permita usar.
Después de esta tarea cada grupo presentará los resultados obtenidos; la dinámica de presentación contendrá los siguientes elementos:
 Dinámica de elaboración del promocional
 Público al que va dirigido
 Presentación del promocional
Cada grupo (6 máximo en un grupo de 30 participantes) recibirá retroalimentación por parte de los instructores, de acuerdo al propósito del ejercicio.
Duración: 40 minutos.

Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos de alto desempeño
David A. Whetten y Kim S. Cameron
 Resultados del desempeño.- Los equipos de alto desempeño hacen cosas. Producen algo, no solo lo analizan. Sin un logro los equipos se disuelven y se vuelven ineficaces a través del tiempo.
 Propósito y visión específicos compartidos.- Cuanto más específico es el propósito puede ocurrir mayor compromiso, confianza y coordinación. Los individuos no trabajan para ellos mismos, trabajan por los demás en la búsqueda de un compromiso compartido. El propósito compartido también puede ser el mismo como una visión motivadora de lo que el equipo debe lograr.
 Responsabilidad interna mutua.- El sentido de responsabilidad interna es mucho mayor que en cualquier responsabilidad impuesta por un jefe o alguien externo. La autoevaluación y la responsabilidad caracterizan a un equipo de alto desempeño.
 Borrar las distinciones formales.- Los miembros del equipo hacen lo que sea necesario para contribuir a la actividad sin importar los títulos o posiciones anteriores. La participación en el equipo y los roles del equipo son mas predominantes en el estatus externo.
 Roles de trabajo coordinados y compartidos.- Los individuos siempre trabajan en coordinación con los demás en el equipo. El resultado deseado es un solo producto de grupo, no un conjunto de productos individuales.
 Ineficacia que lleva a eficiencia.- Debido a que los equipos permiten compartir y participar hay influencia mutua acerca del propósito y difuminan los limites de los roles que al inicio pueden ser ineficientes. Conforme el equipo se desarrolla debido a que han llegado a conocerse entre ellos tan bien y pueden anticipar los movimientos de cada uno, se vuelven muchos más eficientes que las personas que trabajan solas.
 Calidad extraordinariamente alta.- Los equipos producen resultados por encima de los estándares actuales de desempeño. Sorprenden y encantan a los diversos interesados con niveles de calidad no esperados y nunca antes obtenidos. Existe intolerancia a la mediocridad, así que los estándares de desempeño son muy altos.
 Creatividad hacia la mejora continua.- Innovaciones a gran escala, así como pequeñas mejoras que nunca terminan, caracterizan los procesos del equipo y las actividades. La insatisfacción con el statu quo lleva un flujo constante de ideas nuevas, experimentación y a una búsqueda de progreso.
 Alta credibilidad y confianza.- Los miembros del equipo confían en los demás en forma implícita, defienden a los miembros que no están presentes y forman relaciones interdependientes entre ellos. La integridad personal y la honestidad caracterizan las actividades de equipo y las interacciones de los miembros del equipo.
 Claridad de las competencias fundamentales.- Los talentos únicos y las ventajas estratégicas del equipo y sus miembros están claros. Las formas en las que estas capacidades se pueden utilizar para llegar a los objetivos del equipo están bien

entendidas. Las actividades extrañas y las desviaciones de la misión central del equipo reciben baja prioridad.
Whetten, D. A. y Cameron K. S. (2005). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson Educación.
Nancy R. Lockwood
Equipos de alto desempeño—“Fuentes de sinergia, diseñadas para aprovechar el talento reuniendo diversos puntos de vista, experiencias, criterios y capacidades, junto con la información necesaria para resolver cuestiones de negocios” (Guttman y Hawkes).
Introducción a los equipos de alto desempeño
Típicamente, un equipo de alto desempeño se forma por una razón específica, y los miembros a menudo son considerados como los mejores y más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un impacto positivo significativo en la organización.
Una serie de factores típicamente encontrados en la gestión de los recursos humanos (HRM por sus siglas en inglés) afecta la viabilidad y eficacia de los equipos de alto desempeño y el modo en que trabajan en conjunto, desde la contratación de personal, pasando por las asignaciones de tareas y hasta la capacitación y la comunicación (ver Figura 1). Estos factores, junto con las características de un equipo de alto desempeño y un sólido liderazgo de equipo, ejemplifican el carácter único del equipo de alto desempeño.
Figura 1: Seis prácticas de HRM típicamente encontradas en sistemas de trabajo de alto desempeño  Contratación de personal: procesos y dispositivos utilizados para reunir información (por ejemplo, entrevistas, pruebas, actividad de trabajo simulado, etc.); diseñados para crear filtros para candidatos al empleo que resultarán en la selección de individuos que posean destrezas superiores y guiones de comportamiento.  Remuneración: (a) el pago basado en el desempeño del grupo es la forma de programa de recompensas más común utilizado en conjunción con los equipos de trabajo de alto desempeño (HPWS); estos programas han sido conceptualizados de modo tal que las firmas puedan alinear las metas deseadas por los empleados con aquellas de la empresa; (b) además, el nivel de paga de la fuerza laboral es un factor de remuneración asociado entre el desempeño de la firma y el éxito de los HPWS, por ejemplo, las empresas que pagan más para atraer a individuos con habilidades superiores descubren que éstos se sienten más motivados para aplicar sus talentos y habilidades superiores, y se resisten a perder lo que ellos consideran como un puesto lucrativo.

 Asignaciones de trabajo flexibles: la participación en la rotación de tareas contribuye a la expansión del desarrollo de destreza(s) y guiones de comportamiento del empleado.  Trabajo en equipo: la investigación ha observado una relación positiva entre los equipos de trabajo autodirigidos y los indicadores de desempeño de la firma.  Capacitación: la capacitación es un componente estándar de todos los HPWS y puede tener un impacto positivo sobre las destrezas, los guiones de comportamiento, la motivación y el rendimiento del empleado, y el desempeño de la firma.  Comunicación: un proceso formal de comunicación (por ejemplo, participación en reuniones para debatir actividades relacionadas con el trabajo, compartir los puntos de vista de los empleados, etc.) es considerado parte estándar de un HPWS.
Fuente: Adaptado de Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small business sector por L. Weatherly, junio de 2003, tomado de www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp(con información del Journal of Management.).
Existen, sin embargo, potenciales barreras para el éxito: una falta de dirección y propósito común, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposición para trabajar conjuntamente ante la aparición de conflictos (ver Figura 2). Para que un equipo de alto desempeño sea eficaz, hay varios factores esenciales. Primero, el administrador del equipo debe ayudar a los empleados a maximizar sus talentos individuales y colectivos, y hacerlo con un grupo significativamente diverso de individuos que probablemente sean activos e innovadores a la vez, requiere una destreza administrativa y una experiencia considerables. Segundo, es preciso contar con suficiente tiempo y recursos para alcanzar la(s) meta(s). Tercero, la mezcla exacta de destrezas es vital. Cuarto, si bien es importante reconocer y recompensar a los individuos por sus aportes, la misión macroestructural del equipo es la que prevalece.
Figura 2: Barreras para el desarrollo del equipo  Un sentido de dirección débil  Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo  Brechas en destrezas críticas  Confusión externa, indiferencia y/u hostilidad
Características de un equipo de alto desempeño
Un gran equipo no se da por accidente. Un equipo de alto desempeño eficaz exhibe ciertas características (ver Figura 3). El compromiso con una visión compartida es esencial. Como el equipo trabaja íntimamente en conjunto, es clave establecer relaciones sólidas para alcanzar altos niveles de productividad. Las relaciones sólidas dentro de los equipos se

caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la confianza, el respeto, la aceptación, la cortesía y la comprensión. Ya que los equipos de alto desempeño tienden a usar un estilo de “comunicación directa” (ser honestos, oportunos y precisos en su comunicación) su capacidad de regenerar relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante para el éxito del equipo como un todo.
Figura 3: Factores distintivos de los equipos de alto desempeño  Sólida plataforma de comprensión  Visión compartida  Atmósfera creativa  Propiedad de las ideas  Capacidad de recuperación a las dificultades  Generadores de establecimiento de contactos  Capacidad de aprender de la experiencia
Características del liderazgo en un equipo de alto desempeño
Un excelente liderazgo en los equipo de alto desempeño es el factor crítico que mantiene unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito. Como se destaca a continuación, la comunicación ocupa el puesto más alto de la lista de destrezas esenciales para el liderazgo administrativo.
 Capacidad de comunicarse
 Autoconfianza
 Fe en el trabajo en equipo
 Capacidad de estar en control pero no de ser controlador
 Enfocarse en los resultados
 Capacidad de ayudar a los demás
 Coraje
 Integridad
Consejos para mejorar la comunicación en equipos de alto desempeño
Uno de los componentes de los equipos que usualmente se pasa por alto es la capacitación, es decir, estar capacitado para entender la dinámica de un equipo y la forma de trabajar con otros para lograr una meta común. A continuación se ofrecen cinco recomendaciones para la comunicación en equipos de alto desempeño:
 Construir relaciones sólidas en forma proactiva entre los integrantes del equipo: Esto fomenta la confianza y el respeto, y permite a los miembros expresar opiniones e ideas

contrarias con libertad.
 Inspirar la escucha activa: Enfatizar no sólo la emisión de comunicación sino también su recepción.
 Involucrar a todos los miembros del equipo todo el tiempo: Durante los debates del equipo, la toma de decisiones o las sesiones de resolución de problemas, incluir específicamente a aquellos miembros que se muestren callados e introvertidos.
 Realizar lluvias de ideas para generar y evaluar ideas: Separar la generación de ideas de la fase de evaluación reduce el temor a la crítica e incrementa la disposición de los miembros a sugerir ideas fuera de lo común.
 Dominar el arte de la resolución de conflictos: La comunicación clara puede llevar a conflictos. Los equipos deben ser capaces de mantener altos niveles de comunicación y evitar quedar atorados en diferencias de opinión o conflictos de personalidades.
Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño
La siguiente es una lista de factores adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto desempeño, específicamente el ambiente laboral del equipo.
 Colaboración: Apoyar la necesidad de los miembros del equipo de desarrollar estrategias, resolver problemas, planificar, innovar y comunicarse en una variedad de ambientes para satisfacer las interacciones espontáneas y programadas.
 Privacidad: Garantizar la privacidad que permita a los miembros del equipo concentrarse y enfocarse, así como tener la flexibilidad necesaria para lograr la confidencialidad.
 Movilidad: Suministrar las herramientas y políticas para trabajar en cualquier lugar, en cualquier momento, conforme a las necesidades y funciones laborales de los integrantes del equipo.
 Anclajes: Entender los elementos clave esenciales para el desempeño laboral de los miembros del equipo (por ejemplo, personas, laboratorios, archivos, teléfonos celulares, laptops).
 Acústica: Diseñar el lugar de trabajo para minimizar las distracciones que afectan la productividad.
Literatura e investigación
Nuevas reglas para el compromiso estratégico 2
 Este artículo subraya la función crítica de una estrategia organizacional eficaz, en particular, cómo crear y fortalecer equipos de alto desempeño de arriba hacia abajo es clave para lograr la administración superior de personas y procesos. Entre las cinco reglas para el despegue estratégico, la regla número cuatro se centra en la formación de equipos de alto desempeño en toda la organización. Los equipos de alto desempeño exigen responsabilidad individual y colectiva a la vez. Según este artículo, los equipos de alto desempeño comparten ocho atributos que los preparan para la toma de decisiones estratégicas (ver los puntos resaltados a continuación). Los autores sugieren

que si la respuesta a cualquiera de las preguntas críticas es “no” o “tal vez”, la organización quizá desee reconsiderar o reenfocar al equipo y su propósito.
 ¿Son claras las misiones, metas y prioridades?
 ¿Los miembros del equipo representan a los actores “correctos”?
 ¿Cada miembro tiene funciones y responsabilidades claras?
 ¿Los miembros están comprometidos con la idea de ganar como un equipo?
 ¿Tienen un proceso acordado de toma de decisiones?
 ¿Existe un sentido compartido de propiedad sobre los resultados del equipo?
 ¿Se sienten cómodos lidiando con los conflictos de equipo?
 ¿Autoevalúan periódicamente sus progresos?
Liderazgo, formación de equipos y características de los miembros en equipos de alto desempeño para proyectos 3
Esta investigación se concentró en los atributos de la construcción de equipo y de las características de los miembros en equipos de alto desempeño para proyectos, y en el impacto del administrador del equipo. Se estudiaron ocho equipos de alto desempeño creados para proyectos en las industrias de la construcción, manufactura y servicio militar, representando a 12 organizaciones diferentes. Ubicados en diversas partes de los Estados Unidos y Canadá, los miembros de los equipos tenían diferentes antecedentes funcionales (por ejemplo, ingeniería estructural, diseño de fluidos, construcción e informática). Los resultados de la investigación fueron cualitativos y cuantitativos, basándose en 51 entrevistas y una encuesta. De un total de 1,112 encuestas, se identificaron 151 proyectos de alto desempeño. El 38% de los encuestados estaba conformado por administradores de proyecto actuales y el 61% eran ex líderes de equipos. Los encuestados habían estado trabajando en un medio de equipo para proyectos durante un promedio de 14 años. Esta investigación identificó tres grupos de factores clave con respecto a los equipos de alto desempeño para proyectos (explicado con mayor detalle abajo): características del miembro de equipo, componentes de construcción de equipo y características del líder. Se descubrió que los comportamientos del líder eran un significativo elemento de predicción del desempeño del proyecto y del equipo.
 Características del miembro de equipo
 Sentido de pertenencia al equipo.
 Sentido de propiedad del proyecto.
 Sentido de que el éxito del individuo está vinculado al éxito del proyecto.
 Sentido de finalización de otros proyectos.
 Componentes para la construcción de equipos
 Participación del equipo en actividades formales de formación de equipo.
 Participación del equipo en actividades informales de formación de equipo.
 Recompensas para el buen trabajo de los miembros del equipo (por ejemplo, reconocimiento, bonificaciones).

 Reconocimiento y celebración de los éxitos del equipo.
 Características del liderazgo
 Comunicar las metas del proyecto.
 Alinear las metas de los miembros del equipo con las metas del proyecto.
 Fomentar una sensación de empoderamiento entre los miembros del equipo.
 Fomentar la buena ética laboral.
Factores que afectan la implementación exitosa de los equipos de alto desempeño 4
La investigación destinada a brindar una comprensión crítica de los factores que afectan la implementación exitosa de los equipos de alto desempeño llevó al desarrollo de un modelo conceptual para equipos de alto desempeño. Este modelo fue probado en un estudio de caso correspondiente sobre un programa de implementación para rejuvenecer el desempeño de equipo en pequeñas y medianas empresas en el Reino Unido. La organización del estudio de caso era una proveedora de grandes contratistas de defensa en la industria aeroespacial y de defensa. La compañía tenía 52 empleados en planta y estaba organizada en una estructura funcional tradicional. Debido a la competencia, la empresa tuvo que encontrar mercados alternativos y desarrollar nuevas formas de operar para satisfacer los requerimientos de antiguos y nuevos clientes a la vez. Formó un nuevo equipo de administración que incluía a tres personas recién contratadas que aportaron nuevas ideas de trabajo e identificaron oportunidades para mejoras y cambios. Durante los primeros tres meses, los autores observaron al nuevo equipo de administración. El hallazgo primario clave fue que el desempeño del equipo mejoraba cuando este se concentraba en tareas con metas realistas que involucraban a muchos integrantes del equipo. Sin embargo, los autores concluyeron que, si bien las destrezas técnicas del equipo eran similares, como grupo no comprendían el pensamiento sistémico. Este estudio de caso demuestra la importancia de los conocimientos y las destrezas, y también de la necesidad de capacitación y desarrollo a fin de entender y practicar la eficacia del equipo.
En resumen
Como se destacó en la investigación, la eficacia de los equipos de alto desempeño depende de muchos factores críticos, por ejemplo, propósito común, compromiso, sentido de propiedad tanto a nivel individual como grupal, destrezas apropiadas, excelente comunicación y fuerte liderazgo. Es interesante que estos factores sean los mismos que se necesitan para una organización exitosa. Por lo tanto, el equipo de alto desempeño puede verse como una especie de microcosmos de una organización innovadora.
Fuentes
Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M. (2002, December). Leadership, team building, and team member characteristics in high performance Guttman, H. M., & Hawkesrmance project teams. Engineering Management, 14, 4, 3-11.
Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P. (2001). Factors affecting successful implementation of high performance teams. Team Performance Management, 7, 7/8, 123-135.

Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004). New rules for strategic development. The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.
MacMillan, P. (2001, June 18). Six characteristics of a high-performance team. Canadian HR Reporter, 14, 12, 11.
Rice, J., & Mitchell-Ketzes, S. (2002, August). Success stories from the new workplace. Building Operating Management, 49, 8, 22-28.
Shetclife, J. (2003, June). Together everyone achieves more. Insurance Brokers’ Monthly and Insurance Adviser, 53, 6, 32.
Stanley, T. L. (2002, July). The challenge of managing a high-performance team. SuperVision, 63, 7, 10-13.
Weatherly, L. (2003, June). Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small business sector. Tomado el 6 de julio de 2004, de www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp.
Notas finales
1Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004). New rules for strategic development. The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.
2Ibid.
3Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M. (2002, December). Leadership, team building, and team member characteristics in high performance project teams. Engineering Management, 14, 4, 3-11.
4Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P. (2001). Factors affecting successful implementation of high performance teams. Team Performance Management, 7, 7/8, 123-135.
Lockwood, N. R. (2011). Equipos de alto desempeño. Society for Human Resource Management: Serie Equipos, Parte II; http://www.shrm.org/foreign/espanol/Pages/TeamBasics.aspx. 29-03-11.

Dinámica #2 Juego de pelota
Propósito, Romper paradigmas al reducir el tiempo en que todos los participantes hayan tomado la pelota. Punto central, el accionar del equipo.
Ejercicio #1 ¿QUÉ TIPO DE EQUIPO?
En la siguiente tabla, se presenta una serie de afirmaciones en dos columnas. Ponga una “X en el recuadro que considere que más describe actualmente a los equipos de su área de responsabilidad; no piense en cómo deberían ser, sino en cómo son.
A B La relación con el objetivo es baja. La relación con el objetivo es elevada. El líder comúnmente tiene que orientar al equipo y darle seguimiento a las metas. Existe una conciencia individual de que si el equipo falla, el individuo se va con él. La especialización individual no es relevante para la tarea del equipo. La especialización individual es un factor clave para la realización de la tarea. Los roles varían entre los integrantes del equipo. En ciertos grupos se favorece la rotación de roles. Se estimula el rol del líder. Se fomenta el desarrollo de liderazgos alternativos y se confronta a los miembros del equipo. El jefe, supervisor o líder determina la forma de trabajo. La forma de trabajo es construida por los miembros del equipo. La competencia entre grupos y miembros de un grupo se advierte como perjudicial para la operación del mismo. La competencia entre equipos e individuos del equipo es fomentada para desarrollar el máximo potencial colectivo.

Ejercicio #2 EVOLUCIÓN DE LOS EQUIPOS
Identifique, dentro de su área de responsabilidad, los equipos falsos y potenciales que pueden operar como equipos reales. Señale las razones.
Equipos falsos
Razones del cambio
Equipos potenciales
Razones del cambio
Ahora indique los equipos reales que tiene en su área de responsabilidad que pueden operar como equipos de alto desempeño. Señale las razones.
Equipos reales
Razones del cambio

Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño
Lectura: Fuente Ovejuna o el secreto de los equipos de alto desempeño
Rafael Echeverría
Una de las ofertas más frecuentes en el mundo de la consultoría de empresa promete transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto desempeño. Salvo escasas excepciones, quienes las contratan suelen terminar profundamente desilusionados. La brecha entre lo prometido y las expectativas generadas, por un lado, y los resultados posteriormente alcanzados, por el otro, es frecuentemente abismante. Este es un tema, por lo tanto, en el que es preciso entrar con mucha prudencia pues uno suele encontrarse, como punto de partida, con una justificada desconfianza.
A pesar de lo anterior, es necesario reconocer que durante los últimos años se han hecho avances importantes, primero, para comprender el secreto que subyace en el desempeño de los equipos y, luego, para realizar transformaciones capaces de sorprender a los más incrédulos. Estos avances se han realizado de manera dispersa, pero una vez integrados en una propuesta coherente, suelen producir lo que pareciera ser un milagro. Equipos que durante un largo tiempo exhibían desempeños mediocres, son transformados en equipos que sorprenden no sólo a sus clientes, sino también a sus propios miembros. ¿Cuál es el secreto? La combinación de muy diversos factores, algunos de los cuales procuraremos exponer en este breve artículo.
La dinámica de las relaciones
En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más importante en lograr este resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera. Acción y resultados aparecen como dos facetas indisociables del desempeño (performance).
Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en la flecha del tiempo. Esa dinámica de relaciones es la que determina que en algunos casos el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las acciones individuales de sus miembros.
Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos

sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por su cuenta.
La dinámica de un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más importante, en resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos quién fue el responsable de lo que se generó, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta pareciera ser “Fuente Ovejuna”, lo que equivale a decir, “Fuimos todos” o, mejor dicho, “Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.”
Cuatro dominios de intervención
En nuestra metodología para transformar equipos de trabajo, distinguimos cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales puede ser ignorado. El primero de ellos es el dominio de la renovación (o de las competencias de sus miembros y de su compromiso con los resultados y el aprendizaje). Cuando hablamos de competencias, reconocemos dos áreas diferentes: las competencias técnicas y las que llamamos competencias genéricas. De ambas, las más importantes son las segundas. El segundo dominio es aquel que llamamos de la dirección del equipo. Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar donde se propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño. Este es un factor del que no puede prescindirse. El tercer dominio es aquel de la adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema del que es parte. Por mucho que uno busque transformar a un equipo, si el sistema al que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde o temprano el sistema volverá a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la transformación estructural de su sistema. Todos esos dominios no pueden ser olvidados.
Sin embargo, éstos no son los dominios donde se guarda el secreto del factor clave del desempeño del equipo. Tal secreto reside en un dominio diferente: se trata del dominio de la interacción, clave del tipo de dinámica que predominará en el equipo. Es más, si ponemos adecuada atención a este dominio, las posibilidades de intervenir en los otros tres dominios (que operan como condiciones necesarias del alto desempeño) se expanden significativamente.
Uno de los insumos importantes a nuestro modelo de intervención cuando trabajamos con equipos, proviene de la investigación realizada por alrededor de doce años en el Capture Lab, de EDS, empresa de la General Motors, y dirigido por el Dr. Marcial Losada. El Dr. Losada estudia la dinámica de funcionamiento de los equipos cuando están reunidos para discutir su misión estratégica. Su principal conclusión es que el criterio de diferenciación del desempeño de los equipos es la conectividad que exhiben sus miembros en su dinámica de relaciones. En términos muy generales, la conectividad permite ser definida como la capacidad que muestran los miembros del equipo para expandir con sus acciones las acciones de los demás y para expandir sus propias acciones a partir de las acciones de los otros. En otras palabras, este estudio nos señala que la conectividad es el secreto del desempeño de los equipos.

La conectividad y la competencia genérica del escuchar
La conectividad, sin embargo, es un resultado de una determinada de dinámica de relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo vista sólo como un resultado, el secreto, aunque reconocido, seguirá siendo secreto. Para descubrirlo, para revelar su poder y su misterio, es preciso traducir ese resultado en acciones; es preciso identificar aquellas acciones que generan la conectividad. Es allí cuando nuestros propios desarrollos conceptuales en Newfield Consulting muestran ser particularmente poderosos. A partir de ellos, la conectividad revela estar fundada en una competencia genérica particular: la competencia del escuchar. Sostenemos que la conectividad se produce como resultado de la competencia de un escuchar altamente efectivo. Ahora si, estamos en el dominio de la acción y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir el espacio al aprendizaje y la transformación para conducir a individuos y equipos por la senda del alto desempeño.
Detengámonos por un momento en el fenómeno del escuchar. Uno de los aspectos importantes que cabe destacar en torno al escuchar es que de él no sólo es responsable el oyente, es también responsable el orador. En rigor, del escuchar somos corresponsables oyente y orador. Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva, ello le permitirá aumentar su conectividad con los demás, comprender mejor al otro y permitir que éste último pueda transformarlo con lo que le dice y llevarlo a pensar y a actuar en forma diferente. Sin embargo, el propio orador puede también con su hablar generar la escucha de la que orador inicialmente carece. Para desarrollar el escuchar y, por ende, la conectividad, cabe desarrollar algunas importantes competencias en la manera como nos hablamos.
A partir de este momento, al intervenir en el dominio de la interacción, disponemos por tanto de dos caminos de aprendizaje. El primero de ellos, consiste en adiestrar al equipo en la competencia genérica del escuchar efectivo. Que cada uno de sus miembros, más allá de sus competencias técnicas individuales, incremente su capacidad para comprender y ser transformado por el decir y el hacer de los demás. El segundo camino de aprendizaje significa trabajar simultáneamente en el desarrollo de algunas competencias genéricas claves asociadas con las formas de hablar que logran expandir la escucha de los demás. Al combinar estos dos caminos, se incrementa la conectividad en la dinámica de relaciones del equipo y, como resultado, se comienzan a observar resultados sorprendentes en el desempeño del equipo.
Le pregunta que muchos se harán es ¿y cómo se hace todo esto? Evidentemente es imposible detallar la particular metodología que aplicamos en nuestros programas de formación y consultoría, en un breve artículo como éste. Sin embargo, si podemos apuntar a algunas pistas que permiten reconocer que ello es perfectamente posible. Hemos identificado ocho subdominios que están presentes en la manera como hablamos con los demás y que tienen la capacidad de impactar de manera significativa la manera como somos escuchados. A manera de ejemplo, haremos referencia a algunos de ellos.
La importancia del espacio emocional y de la positividad
Uno de los subdominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio emocional que constituimos en nuestras conversaciones. Uno de los resultados que plantean las

investigaciones realizadas en el Capture Lab de EDS es que la conectividad en los equipos se incrementa sustancialmente cuando predomina la positividad por sobre la negatividad, en el espacio emocional que exhibe su particular dinámica de relaciones.
Mientras la positividad expande la escucha mutua, la negatividad la restringe. Es importante, por lo tanto, conducir a los equipos a mantener la preponderancia de la positividad. Para hacerlo, hemos descubierto que es importante desagregar los factores emocionales que inciden en la tasa de positividad versus negatividad del espacio emocional. Para tal efecto, trabajamos con cinco ejes emocionales.
El primero de ellos lo denominamos el eje emocional del aprendizaje. Lo que aquí importa es hacer predominante en el equipo la emoción de la humildad versus la arrogancia, cuando se enfrentan situaciones nuevas en las que no estamos adecuadamente preparados. El segundo, es el eje emocional de la gestión de diferencias. La manera cómo el equipo encara situaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinantes. En los equipos de alto desempeño predomina el respeto por las diferencias, en los de bajo desempeño se impone la invalidación y descalificación. Esto puede ser corregido.
Por último, tenemos tres ejes emocionales asociados a la estructura de la temporalidad: pasado, presente y futuro. En lo que se refiere al pasado, en los equipos de alto desempeño prevalece la aceptación, en los de bajo desempeño el resentimiento por cuestiones que no han sido adecuadamente resueltas y que le pasan factura al presente. En relación al futuro, en los equipos de alto desempeño predomina la ambición y el entusiasmo; en los de bajo desempeño, la resignación. Un equipo en resignación no cree en que sus acciones sean capaces de modificar el presente y por lo tanto encara los desafíos desde la impotencia. El tercer eje emocional es el del presente. En los equipos de alto desempeño, prevale la confianza mutua entre sus miembros. En cambio, los equipos de bajo desempeño se revelan estar dominados por el temor o el miedo. Ello evidentemente compromete su conectividad. Todo esto puede ser también perfectamente corregido.
La cultura de alta impecabilidad
Un segundo subdominio que incide también en la dinámica de las relaciones del equipo, subdominio que, como otros, no aparece en los resultados del Capture Lab, guarda relación con el grado de impecabilidad que los miembros del equipo exhiben en el cumplimiento de sus compromisos.
Este es un campo en el que somos particularmente fuertes. Para ello nos apoyamos en los desarrollos producidos por el Dr. Fernando Flores, fundador de Business Design Associates. Una de las cosas que les ofrecemos a nuestros clientes es el ayudarlos a construir una cultura de alta impecabilidad. Para alcanzarla, es importante desarrollar otras competencias genéricas importantes: las competencias del pedir, del ofrecer y de hacer promesas. Resulta sorprendente comprobar cuán incompetentes suelen ser la gran mayoría de los equipos en torno a estas competencias, claves en asegurar el objetivo de la conectividad. Algunos no saben o no se atreven a pedir o a ofrecer. La gran mayoría si bien lo hacen, son altamente inefectivos al hacerlo, comprometiendo la efectividad del equipo, obligando al retrabajo y produciendo desaliento.

Una vez que una petición o una oferta son aceptadas, constituimos una promesa. La capacidad de manejarse con fluidez en el arte de constituir y cumplir las promesas es determinante en el desempeño de los equipos. Si existe una alta probabilidad de lo que se promete no se cumpla de la manera cómo fue prometido, la escucha de tendremos de las promesas que se hagan y, por ende, la conectividad del equipo, quedan comprometidas. Pero el problema no sólo asegurar que el equipo exhiba una alta de cumplimiento en las promesas que realiza. Es también importante aprender a hacerse cargo de aquellas situaciones inevitables en las que el cumplimiento aparece comprometido. Todo ello constituye un dominio de aprendizaje y transformación.
Las rutinas defensivas del callar
Mencionemos, por último, en tercer subdominio de aquellos ocho que hemos identificado en nuestro modelo de intervención. Éste ha sido desarrollado por el profesor Chris Argyris, de la Universidad de Harvard por sus discípulos, como el Dr. Robert Putnam, de Action Design. Lo llamamos el dominio de las rutinas defensivas del callar. En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo lo que pensamos y ello no es necesariamente un problema. Sin embargo, cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que pensamos, aspectos que comprometen el quehacer conjunto del equipo, son callados. Un equipo en lo que esto acontece se convierte en un equipo enfermo. La palabra es la moneda dura de todo equipo y el elemento básico de su cohesión interna y efectividad. Pues bien, en los equipos de bajo desempeño esta brecha entre el pensar y el decir suele ser crítica y sus miembros pronto aprenden a desconfiar de lo que se dice. Dejan, en rigor, de escucharse; dejan de conectarse.
Es importante descubrir qué conduce a un equipo a desarrollar estas rutinas defensivas del callar, qué lleva a sus miembros a no revelar aspectos importantes de lo que piensan, qué temores, qué experiencias del pasado que todavía se mantienen abiertas, sin cerrar, ni menos cicatrizar. El problema de estas rutinas defensivas del callar es que suelen hacerse invisibles. Los miembros del equipo no sólo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan, produciendo lo que Argyris llama el efecto del doble sellado, a través del cual el fenómeno borra sus propias huellas. La intervención requiere ser capaz de identificar esas rutinas defensivas del callar, disolverlas y enseñarle a los miembros del equipo a tomar medidas para que ellas no vuelvan a surgir. Todo esto es materia de aprendizaje.
Estamos conscientes de que este artículo dejará muchas preguntas abiertas. No podía ser de otra forma. Sólo hemos podido entregar algunos elementos muy puntuales de una metodología que es bastante más amplia de lo que este espacio nos permite exponer. Nuestro objetivo, sin embargo, ha sido procurar mostrarle al lector que, en un campo muchas veces plagado de vanas habladurías, se ha producido un vuelco fundamental que permite aprehender el secreto del desempeño de los equipos y que nos entrega herramientas poderosas para intervenir produciendo transformaciones sorprendentes. ¿Lo habremos logrado? Esperamos, al menos, haber avanzado en esa dirección.

Echeverría, R. (2004). Fuente Ovejuna o el secreto de los equipos de alto desempeño. Capital Humano, no 22. México: www.newfieldconsulting.com.
Reflexiones sobre el facultamiento (empowerment)
J. Tellez
 Como responsable de un equipo de trabajo:
 Siempre se tiene más trabajo que tiempo.
 Hay que planear y asegurarse de que lo planeado se ejecute.
 Si no delega nunca le alcanzará el tiempo.
 Si delega pero lo hace inadecuadamente, se sentirá insatisfecho con sus empleados y con lo que han hecho… y también con usted mismo.
 Si no delega, tarde o temprano, fracasará.
 Delegar, Facultar o Empoderar tiene que ver con:
 Facultar es una acción que permite a una responsable de Área, asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo emocional en y de su equipo de Colaboradores.
 Para facultar, es indispensable cultivar la confianza y la colaboración vs. la competencia Intragrupal e intergrupal.
 Desde luego, el estilo de Liderazgo debe evolucionar hacia el acompañamiento vs. la fiscalización y el marcaje asfixiante.
 Delegar con efectividad requiere de preparar el trabajo que deberá ser hecho, entregarlo a quien lo hará, “controlar” la delegación y evaluarla.
 Al delegar, se obtienen grandes beneficios para todos, por ejemplo: Queda más tiempo para dirigir, se incrementa el potencial de promoción en el área, se desarrollan las capacidades de las personas, se incrementa la capacidad de trabajo del área, las decisiones se vuelven más rápidas y efectivas y aumenta la flexibilidad de la operación.
 ¿Por qué no delegan algunos responsables de área?
Por falta de experiencia, lleva tiempo explicar el trabajo, un error puede costar demasiado, rapidez de la actuación, hay cosas que no debo delegar a nadie, mi gente está muy especializada y ocupada, la gente no está dispuesta a aceptar más responsabilidades, preocupa la falta de control, me gusta estar ocupado y tomar mis propias decisiones, me da miedo delegar.
 ¿Por qué algunas personas no aceptan que se les delegue?
Por falta de incentivos, falta de información, evasión de responsabilidad, miedo e inseguridad, “no es mi función”, desconfianza hacia el directivo o la empresa.
 Para delegar es necesario:
 Deseo de cambiar y mejorar
 Personal adecuadamente capacitado (madurez laboral y actitud para la tarea)

 Considerar la Cultura de la Organización y su posible impacto en el delegar.
 Seguridad en sí mismo
 Disposición a asumir riesgos
 Confianza en el equipo
 Paciencia
 Delegar lo más posible
 Considere capacidad, nivel de trabajo e interés del los miembros del grupo de trabajo
 Defina con toda claridad: objetivos e importancia de los mismos, oriente, establezca criterios de evaluación, otorgue la autoridad necesaria, apoye el proceso, evalúe todo el proceso.
 Otorgar autonomía
Resumen de J. Tellez, con base en:
Mitchel, A. (1995) Delegación de poderes en su empresa. Biblioteca de desarrollo directivo.
Murrell, K. L. y Meridith, M. (2002) “Empowerment para su equipo”. En Directivos Hoy. México: Mc. Graw Hill.
Robert, B. (1995) ¿Cómo delegar funciones al personal para lograr una mejor gerencia? Biblioteca de negocios.
Roebuck, C. (2000) Delegar eficazmente. México: Blume Empresa.
Wilson, F. (1997) Manual del Empowerment, cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores. GESTIÓN, 2000.

Dinámica #4: Elaboración de cubos
Ejercicio #3 EMPOWERMENT
¿Estoy consciente de mis fortalezas y debilidades como responsable de área?
 Conocimientos
 Habilidades
 Actitudes
¿Es posible mejorar mi desempeño como responsable de área? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Es posible mejorar el desempeño de mi equipo de trabajo? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Es posible mejorar el desempeño integral de mi área de influencia?
 En resultados: ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
 En Clima laboral: ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Considero al empowerment una opción real para mejorar el desempeño integral de mi área de influencia? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

¿Qué visión tengo para mi área de influencia?, ¿cómo veo a mi área de influencia en 3 y cinco años?, ¿cómo me veo a mi mismo en ése mismo plazo?, ¿cómo veo a mi equipo de trabajo en ése mismo plazo?
¿Existen tareas, rutinas o procesos que pueda delegar de inmediato?, ¿cuáles?, ¿cuáles serían los beneficios de hacerlo, para todos, incluida la organización?
¿Los valores de trabajo en mi área de influencia favorecen el empowerment? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Existen condiciones estructurales que deba mejorar para favorecer la implantación del empowerment? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Cuento con personal en quien pueda delegar de inmediato? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Tengo un plan para desarrollar a los integrantes del equipo que pueden mejorar en sus competencias? ¿Cuáles son los detalles de tal plan?

Dinámica #5: Patinaje
Ejercicio #4 Atributos del coach
El coach eficaz requiere cualidades personales y de conducta apropiada, una perspectiva sobre la organización y el individuo, y una orientación definida hacia los resultados.
Escriba un signo (+) en la columna Si cuando crea poseer ese atributo y un signo (-) bajo la columna No cuando crea que no posee ese atributo. Cualidades personales Si No 1 Soy capaz de comprender las emociones ajenas y tengo la habilidad para ponerme en el lugar del otro. 2
Soy flexible y estoy dispuesto a adaptar mi criterio a las situaciones individuales en lugar de aferrarme a una manera de hacer las cosas.
3 Estoy dispuesto(a) a escuchar atentamente los problemas fundamentales, los temores, las aspiraciones y las ambiciones de la otra persona. Cualidades de la conducta 4 Soy capaz de suministrar información con claridad, sin emitir juicios. 5
Tengo la capacidad de motivar a los otros, es decir, para identificar la necesidad o anhelo particular que impulsa a un individuo a intervenir como una fuente de motivación.
6 Soy eficaz para establecer metas “flexibles” para el personal, metas que sean desafiantes pero factibles. Perspectiva de la organización 7 Puedo equilibrar las necesidades de un individuo con los requerimientos de la organización 8
Puedo pensar en el cuadro general, considerando las situaciones en un contexto más amplio, de modo que el personal no se sienta abrumado por los detalles.
9 Soy eficaz para integrar las diferentes ideas, técnicas y personas a fin de resolver problemas. Orientación a resultados 10 Hago responsable al personal de los resultados y les piso que vayan desde a comprensión a la realización. 11
Soy eficaz en el desarrollo de planes que alcanzan sus objetivos y producen resultados.
12 Puedo determinar con precisión los cambios de actitud y de conducta necesarios para lograr resultados comerciales específicos.
¿Cuántos signos (+) anotó? He aquí los resultados:
0 -4
=
Mucho trabajo por hacer, recuerde que mediante el entrenamiento será fácil aprender. 5 – 8 = Usted está listo para iniciarse, pero aún le falta camino por recorrer.
9 -12
=
Usted tiene una base firme sobre la cual continuar desarrollando sus habilidades.

Existen cinco etapas primarias en el desarrollo de un equipo (ver Figura 1). Hoy en día, las organizaciones basadas en equipos utilizan al equipo como su unidad básica de trabajo para propósitos de planificación, toma e implementación de decisiones. Dos razones básicas por las que las compañías se organizan en torno a equipos son: para empoderar a los empleados y así obtener una contribución más integral, y para incrementar la productividad organizacional. Figura 1. Cinco etapas del desarrollo de un equipo 1. Formación: Transición de estatus individual a estatus de miembro. Se pone a prueba la capacidad de guía del liderazgo. 2. Turbulencia: Típicamente, esta es la etapa más compleja. Cuando los miembros del equipo se ponen impacientes con respecto a la falta de progreso, a menudo no están de acuerdo en los pasos a dar. 3. Normatividad: Los miembros del equipo se aceptan mutuamente como parte de un grupo, definen sus roles y las reglas de convivencia, y confrontan y concilian las lealtades en competencia. El nivel de conflicto se reduce cuando las relaciones que previamente habían sido competitivas se convierten en cooperativas. 4. Ejecución: En este punto, el equipo ha conciliado relaciones, funciones individuales y expectativas, y ahora comienza a ejecutar (por ejemplo, diagnosticar, resolver problemas, seleccionar e implementar cambios).
Fuente: Adaptado de The HR Generalist’s Guide to Teambuilding, by N. Nelson, November 2001.
Lectura: El arte de la retroalimentación en los equipos de alto desempeño
Rafael Echeverría
Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos como la manera como sus miembros intercambian juicios: Esta práctica de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o “feedback”. Su importancia en el desempeño tanto individual como colectivo no debe extrañarnos. La manera como los individuos intercambian juicios tiene efectos múltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad del grupo y su disposición a la acción. Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre sí y con el equipo como un todo. Por último, compromete las posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e innovación del equipo. Un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias.
Intercambiar juicios, particularmente cuando estos son críticos, no es fácil. Nuestra primera reacción suele ser defensiva. Resistimos la crítica. Nos sentimos cuestionados como persona. En muchas oportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados.

Acudimos espontáneamente a factores externos, en los que diluimos nuestra responsabilidad, para explicar y luego justificar los resultados insatisfactorios. Desarrollamos múltiples mecanismos para evitar la crítica.
Sin embargo, sabemos que nuestra posibilidad de modificar los factores externos, como lo son el comportamiento de los demás o mucho de lo que acontece en nuestro entorno, es más difícil que la posibilidad de corregir nuestro propio comportamiento. Esta dificultad se incrementa cuando las reacciones defensivas son compartidas por todos los miembros del equipo y cuando, en consecuencia, cada uno apunta su dedo hacia afuera a la vez que reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia él. Bajo estas circunstancias, nadie termina haciéndose cargo de nada.
Ello no sólo resiente el aprendizaje individual de los miembros del equipo, sino que restringe a la vez las posibilidades de aprendizaje de la organización como sistema, limitando su capacidad de reacción, mejoramiento e innovación. La principal fuente de innovación surge del interés de hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempeño. Si la posibilidad de conversar sobre estas insuficiencias está limitada, limitaremos también nuestra capacidad de innovar. Todo ello redunda, en la efectividad, rentabilidad y competitividad de las empresas.
Para elevar el desempeño de un equipo resulta fundamental, por lo tanto, aprender a intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas. La primera, guarda relación con nuestra comprensión del fenómeno de los juicios. De mantener la interpretación habitual que tenemos sobre ellos, será difícil hacer avances significativos en el arte de la retroalimentación. Parte del problema, reside en el sentido que le otorgamos a los juicios, en la manera como los interpretamos, lo que remite, por lo tanto, al tipo de observador que somos sobre los juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje de segundo orden, capaz de generar un nuevo observador.
La segunda faceta del problema apunta a la manera cómo habitualmente entregamos y recibimos juicios. Dada la forma cómo los entregamos, no es de extrañar que las personas que los escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera cómo reaccionamos cuando nos confrontamos con juicios críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del equipo. Tenemos que aprender a ser más efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios. Ello implica un aprendizaje de primer orden.
Es importante advertir que cuando optamos por callar nuestros juicios críticos, ellos no desaparecen. Sólo quedan donde el otro no los ve. Sin embargo, allí están y su presencia, aunque invisible para algunos, no les resta operatividad. Muchas veces el otro si bien no los escucha, los siente pues ellos afectan irremediablemente el comportamiento de quién los tiene y sus relaciones con los demás. Juicios críticos que no son adecuadamente ventilados, ejercen un efecto tóxico en las relaciones y contaminan el desempeño de los individuos.
Este efecto tóxico opera independientemente del hecho de que hablemos o no de nuestros juicios críticos como opera asimismo del propio efecto del callar. Este lo que Argyris llama el efecto de “auto-sellado”. Hay algo que produce determinados resultados negativos, dentro de los cuales está el hecho de que no se puede hablar de estos mismos resultados

negativos. Cuando ello sucede en un equipo, tenemos la impresión que nuestro comportamiento y el del equipo están controlados por fuerzas misteriosas que recurrentemente conspiran para impedir el tipo de desempeño deseado. Y ello no puede ser de otra forma en la medida que lo que causa esta situación aparece como vedado, como no- conversable. De esta manera, pareciera que la situación no tuviera salida.
Cada vez que enfrentamos una situación que pareciera no tener salida, es el momento para poner en cuestión el tipo de observador que somos. Es el momento para abrirnos a un aprendizaje de segundo orden, para revisar nuestras distinciones, nuestros supuestos, nuestros juicios y nuestras interpretaciones. En este caso, es el momento para revisar nuestra concepción sobre los juicios. Es lo que haremos primero. Enseguida, revisaremos las acciones concretas involucradas con su entrega y recepción.
La concepción ontológica de los juicios
A continuación resumiremos brevemente lo fundamental de la concepción ontológica de los juicios. La llamamos “ontológica” por cuanto, como se verá, ella nos conduce más allá del tema de los propios juicios, introduciéndonos en una comprensión diferente del fenómeno humano. Ello nos lleva a replanteamos nuestra concepción sobre el tipo de “ser” que somos los seres humanos.
1. Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se trata de dos actos de lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no es siempre obvia. Cuando decimos que “Carolina es una mujer colombiana de 36 años” hacemos una determinada acción que es muy distinta de la que ejecutamos al decir que “Carolina es alguien muy comprometido con su empresa”. A un primer nivel, pareciéramos estar haciendo algo similar: describir propiedades de Carolina. Sin embargo, si observamos las aludidas propiedades comprobamos que ellas son muy diferentes. En el primer caso, se trata de propiedades en las estamos en condiciones de dirimir y zanjar nuestras diferencias. Distintos observadores tienen la manera de ponerse de acuerdo y determinar si Carolina es mujer, si es efectivamente colombiana, si tiene realmente 36 años. En el segundo caso, cuando sostenemos que ella es alguien comprometida con su empresa, podemos coincidir, pero podríamos también encontrarnos con diferencias de opinión que no logramos diluir.
Las afirmaciones, hemos sostenido, pueden ser verdaderas o falsas en la medida que ellas remiten a aquello sobre lo cual estamos hablando, a lo observado. Los juicios, por el contrarió, son por naturaleza discrepables. Al hacerlos fijamos una “posición” sobre lo observado, lo calificamos, “tomamos partido” en uno u otro sentido. Todo juicio remite en último término al observador que lo emite. O, dicho mejor, el juicio que emitimos nos constituye en un observador particular.
2. Los juicios pertenecen a la categoría opuesta a las afirmaciones. Los juicios son un fenómeno declarativo. A través de las declaraciones, alteramos el mundo. Cada ser humano comparte con otros espacios y tiempos. Sin embargo, sus mundos son diferentes. Uno de los factores que contribuye a establecer esas diferencias son los juicios que hace cada uno. Compartiendo tiempo y espacio, dos individuos hacen juicios diferentes sobre lo que acontece, sobre si ello es bueno o malo, conveniente o inconveniente, etc. Al aparecer un tercero diferirán también sobre si esa persona es agradable o desagradable, bella o fea,

competente o incompetente, aburrida o entretenida, confiable o peligrosa, etc. Cada uno realizará juicios distintos sobre lo que es necesario, sobre lo que pueda estar faltando, sobre lo que es posible alcanzar. Todo ello contribuye a hacer muy diferentes sus respectivos mundos.
3. Al reconocer que los juicios son un fenómeno declarativo podemos relacionarlos con el criterio de la autoridad. Como toda declaración, su validez depende de la autoridad que les conferimos. Su poder es el poder que les otorgamos y sólo tienen poder sobre quienes se lo confieren. En la medida que los juicios son discrepables, es evidente que no podemos otorgarle autoridad a todos los juicios que se hacen porque muchos de ellos serán contradictorios. Una competencia fundamental, por lo tanto, reside en saber discriminar a cuáles juicios le otorgamos autoridad y a cuáles no, y vivir en paz con la existencia de juicios a los que no les conferimos autoridad. Pero, cuidado. El saber discriminar con respecto a la autoridad no consiste en descartar aquellos juicios que no nos gustan y quedarnos con aquellos que nos placen. La competencia a este respecto, reside en saber no conferirle autoridad a muchos juicios que nos halagan y, en cambio, otorgarle autoridad a muchos otros que nos cuestionan. En ello sustentaremos nuestras posibilidades de crecimiento y aprendizaje.
4. Mucho sufrimiento humano descansa en el hecho de que no cuestionamos la autoridad que le conferimos a un determinado juicio. Alguien, en algún momento, nos hizo un juicio y éste nos persigue por el resto de nuestras vidas. En ese momento, quizás por nuestra edad, quizás por las propias circunstancias de la relación con esa persona, posiblemente resultaba difícil cuestionar la autoridad que ella ejercía sobre nosotros. Pero, ha pasado el tiempo, estamos en un momento muy diferente en nuestras vidas y ese juicio nos persigue y acecha. Nos hemos hecho esclavos de él. Éste gobierna aspectos centrales de nuestras vidas y define lo que consideramos posible o imposible. No nos percatamos que ese poder resulta estrictamente de una autoridad que nosotros mismos le seguimos confiriendo. No nos damos cuenta que, de manera importante, somos responsables del sufrimiento que vivimos. Mucho sufrimiento innecesario aqueja a los seres humanos. A veces, el sólo revisar la autoridad que le otorgamos a un juicio resulta suficiente para liberarnos de sus cadenas.
5. Los juicios le permiten a los seres humanos acotar el ámbito de lo posible y orientarse con mayor confianza hacia el futuro. Hacen de brújulas en el tiempo. Ellos juegan, un papel decisivo en la acción humana. De acuerdo a los juicios que hagamos, actuaremos de una u otra forma, tomaremos una decisión y no otra, un camino y no otro. Los juicios impulsan nuestra vida en determinadas direcciones.
Siendo instrumentos importantes para orientarnos en el futuro, los juicios son, a la vez, un residuo del pasado y llevan una fuerte carga conservadora. Construimos nuestros juicios a partir de nuestras experiencias, de lo ya sucedido. Dado que el futuro no será nunca igual al pasado, es importante saber nutrirse de las experiencias ya registradas para crear las nuevas posibilidades del futuro.
6. Un aspecto importante en el dominio de los juicios guarda relación con nuestra competencia para fundamentarlos (o fundarlos). A diferencia de las afirmaciones, los juicios no serán nunca verdaderos o falsos. Pero ello no los hace completamente arbitrarios. Ellos no resultan del azar o del antojo de quienes los emiten. Resultan de sus experiencias y

cabe, por lo tanto, sustentarlos en esa misma experiencia. Cuando lo hacemos, podemos hablar de juicios fundados. Cuando ello no es posible, hablamos de juicios infundados. La fundamentación de un juicio es un criterio importante para determinar la autoridad que le otorgamos.
Al fundar un juicio, lo que hacemos es fundamentalmente acotarlo a un dominio específico, someterlo de determinados estándares y referirlo acciones y eventos del pasado (y sobre las cuales podemos proveer afirmaciones) para sustentarlo. Los seres humanos estamos permanentemente haciendo juicios y los hacemos espontáneamente sobre todo orden de cosas. Muchos de estos juicios, sin embargo, no siempre permiten una adecuada fundamentación. Cuando ello es así, su peso disminuye y, con él, debería disminuir también la autoridad que le otorgamos y el papel que a ese juicio le permitimos jugar en nuestra vida y en las decisiones que tomamos.
7. Un equipo efectivo requiere crear un delicado balance entre un sustrato de juicios compartidos (un sentido de “comunidad”) y un espacio para el libre florecimiento de diferencias que expanda las posibilidades del equipo y lo alimente en mejor forma para asegurar su viabilidad. Un equipo que no cuenta con es trasfondo de juicios compartidos termina en la anarquía y encontrará mil obstáculos para asegurar la coordinación de acciones de sus miembros y su capacidad de convivir juntos. Un equipo que no permite y fomenta las diferencias en su interior se rigidiza y termina comprometiendo su adaptabilidad a su entorno. De allí que la gestión de un equipo deba estimular simultáneamente la permanente creación de ese trasfondo de juicios compartidos, a la vez que deba buscar mantener un espacio crítico de diferencias.
8. Todo juicio remite a los comportamientos de los individuos y no a su persona. La caracterización de una persona se realiza siempre a partir de los juicios que emitimos sobre su comportamiento, sobre sus acciones. Si alguien modifica sus acciones, inducirá juicios diferentes que le serán atribuidos a su persona. De allí que sostengamos que “acción mata juicio”. Si nuestra identidad pública contiene juicios que no nos gustan, tenemos la posibilidad de disolverlos al actuar de manera diferente en forma consistente. Al modificarse dichos juicios, se modifica nuestra identidad. Ello es el fundamento del principio ontológico que señala que “no sólo actuamos de acuerdo a como somos (y lo hacemos). También somos de acuerdo a como actuamos. La acción genera ser”.
9. El aprendizaje es el instrumento principal del que disponemos, tanto en el ámbito individual como de equipo, para expandir nuestra capacidad de acción, ser más efectivos pero, por sobretodo, estar en un proceso de permanente reinvención de nosotros mismos. El aprendizaje, por tanto, representa el vehículo de nuestro constante devenir, de nuestra capacidad de auto- transformación. Al aprender, modificamos la forma como actuamos, suscitamos juicios diferentes y transformamos nuestra identidad. Los seres humanos estamos en permanente transformación de quienes somos, que depende de nuestra capacidad de aprendizaje. No somos de una determinada manera, fija, inmutable, de por vida. Podemos aspirar a ser distintos. Por sobretodo, podemos aspirar a ser mejores.
10. Nuestra capacidad de aprendizaje es tributaria de nuestra capacidad de aceptar juicios críticos sobre nuestros desempeños, de observar áreas de mejoramiento, áreas de superación. Quién resiste ser criticado, quién no tolera poner sus acciones en cuestión,

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