Dirección de equipos de alto rendimiento

MANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOSMANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS
DE ALTO RENDIMIENTODE ALTO RENDIMIENTO
Sergio Sánchez Díaz
Consultor de gestión del talento

Dirección de Equipos
INDICE
1. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.
2. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN.
3. CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN.
4. LIDERAZGO SITUACIONAL.
5. CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS.
•Ventana de Johari
•Rueda de Retroalimentación
6. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN.
7. COACHING.
8. TRATAMIENTO DE CONFLICTOS.

CARACTERÍSTICAS DE UNCARACTERÍSTICAS DE UN
EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTOEQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

4
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INTRODUCCIÓN
En este módulo se identifican las características que deben tener los
equipos de trabajo en las oficinas de empresas para lograr ser eficaces.
Además, se marcarán objetivos para el grupo que permitirán alcanzar
las características que definen a un equipo de alto rendimiento.
OBJETIVO
h Conocer las características de los equipos de alto rendimiento.
h Identificar las habilidades necesarias para dirigir o formar parte
de un grupo eficaz.
h Constituir equipos de aprendizaje permanentes y designar
nombres para los equipos.
h Explicar las metas de aprendizaje del equip y desarrollar un
compromiso para lograr alcanzar el objetivo propuesto.
1
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO
DE ALTO RENDIMIENTO

LOS CUATRO NIVELES DE CAMBIO*
TIEMPO NECESARIO
(alto)
(bajo)
(breve) (largo)
DIFICULTAD
COMPORTAMIENTO DE EQUIPO
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
Tiempo y Dificultad Necesarios para realizar Cambios
* Paul Hersey y Ken Blanchard Gestion del comportamiento Organizativo.
Englewood Cliffs, Nueva Jersey.
DE ALTO RENDIMIENTO
1
Cada oficina,
departamento,
unidad constituye
un equipo de
trabajo que tiene
que funcionar al
unísono, como si de
una sola persona se
tratase.
El individuo, a
medida que sucede
el cambio, empieza
formándose y
documentándose lo
que le va a provocar
un cambio de
actitudes. Esto le va
a llevar, con el
transcurso del
tiempo, a variar su
comportamiento
individual para, al
final, adquirir un
comportamiento de
equipo.
5
¿ POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO?
En cualquier compañía el trabajo en equipo es fundamental. Cada oficina,
departamento, unidad en sí, constituyen un equipo de personas que tienen que
funcionar al unísono, es decir, como si fueran una sola. Ya no podemos
depender de unos cuantos empleados que rindan al máximo y tiren del resto. Por
eso, los equipos tienen que estar formados por personas comprometidas con los
objetivos e involucradas en la tarea, cada uno dentro de sus posibilidades.
Los rápidos cambios que suceden en los diferentes sectores de la economía
hacen que cada vez se exijan más y mejores resultados, todo ello sin dejar de
lado una óptima calidad en la atención que se le presta al cliente.

6
pwc
Existe una sinergia
que hace que un
equipo sea más que
la suma de sus
componentes
individuales.
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
DE ALTO RENDIMIENTO 1
Existe una sinergia
que hace que un
equipo sea más que
la suma de sus
componentes
individuales.
¿Qué características crees que debería tener un buen
equipo dentro de su compañía?
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
Cuando un equipo, funciona al máximo de su capacidad, está siendo más
creativo y resuelve problemas mejor que si cualquiera de sus miembros
funcionara a solas. Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la
suma de sus componentes individuales.
Independientemente de la función, existen ciertas características comunes a
todos los equipos eficaces. Conocer estas características es fundamental si los
miembros del equipo son capaces de ayudar a su grupo a desarrollarse hasta
constituir un equipo de alto rendimiento.
Por ejemplo,

Características de un equipo
de alto rendimiento:
•Objetivo
•Potenciación/Empowerment
•Flexibilidad
•Resultados
•Reconocimiento y Aprecio
•Moral
DE ALTO RENDIMIENTO
1
7
Las características que ha de tener un equipo para funcionar a pleno
rendimiento son las siguientes:
Objetivo
Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten un objetivo
común. Tienen claro qué es lo que tienen que hacer, por qué es importante
para ellos y para la compañía y para cuándo lo tienen que presentar.
Además, pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar,
han desarrollado metas acordadas por todos que se relacionan claramente
con el objetivo de la oficina. Cada miembro comprende su papel para
realizar el objetivo.
Potenciación/Empowerment
Los miembros tienen plena confianza en la capacidad del grupo para
superar los obstáculos y materializar el objetivo que ha de alcanzar. Un
sentimiento de respeto mutuo les permite compartir responsabilidades,
ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los retos.
Los miembros tienen la oportunidad de desarrollarse y aprender nuevas
habilidades. Existe una sensación de poder personal además de poder de
grupo.
Relación y Comunicación
El equipo está centrado en una comunicación abierta, y los miembros del
mismo se sienten libres para poder expresar su opinión, pensamientos y
sentimientos sin ningún temor. Escuchar se considera tan importante
como hablar. Se valoran las diferencias de opinión y de perspectiva y se
comprenden los métodos para tratar conflictos. A través de una
retroalimentación honesta, que demuestre interés, los miembros son
conscientes de sus fuerzas y debilidades como integrantes del grupo.
Existe un ambiente de confianza y aceptación, con sentimientos de
comunidad. En definitiva, la cohesión del grupo es alta.
Flexibilidad
Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y
funciones según se necesitan. La responsabilidad del desarrollo del grupo
y de liderazgo se comparte. Las fuerzas de cada miembro son
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8
pwc
identificadas y utilizadas y los esfuerzos individuales son coordinados cuando es
necesario. El equipo tiene un funcionamiento fluido y abierto tanto a las
opiniones como a los sentimientos. Se trabaja duro y se disfruta. Los miembros
reconocen la dura competencia del sector bancario, así como la necesidad de
adaptarse al cambio permanente.
Resultados
Los equipos de alto rendimiento generan resultados significativos. Existe una
dedicación a obtener altos estándares y resultados de calidad. Realizan su
trabajo, cumplen los plazos y alcanzan los objetivos. El equipo ha desarrollado
métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos que
generan resultados óptimos y fomentan la participación y la creatividad. Los
miembros han desarrollado fuertes habilidades en el proceso de funcionamiento
en grupo así como de cumplimiento de tareas.
Reconocimiento y Aprecio
El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocen de forma
frecuente los éxitos individuales y colectivos celebrando los acontecimientos y
hechos. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de los equipos de
la compañía . Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo
y experimentan una sensación de satisfacción personal en relación con su labor
en el equipo y su contribución a la generación de resultados de la compañía.
Moral
Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo, y cada
miembro se siente orgulloso de poder pertenecer al mismo. Los miembros, con
confianza y dedicación, se sienten optimistas respecto al futuro. Existe una
sensación de entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, así
como la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espíritu de
equipo es alto y todo el mundo se siente orgulloso de pertenecer a la compañía.
DE ALTO RENDIMIENTO 1

Identifica a cada uno de los miembros de tu equipo, gente de tu propia oficina
que trabajo contigo, y señala algún aspecto que los caracterice positivamente:
DEPARTAMENTO
Nº DE MIEMBROS
NOMBRE CARACTERÍSTICA
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
11.-
12.-
DE ALTO RENDIMIENTO
1
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Evalúa el estado actual de tu equipo de trabajo teniendo en cuenta las
características que debe tener un equipo para ser eficaz y márcate un
objetivo.
Para ello valora del 1 (mínimo) al 5 (máximo) en cada una de las
características que creas que tu equipo posee en la actualidad y,
posteriormente, establece el objetivo que te gustaría que alcanzase en un
futuro.
Puntuación
1 Mínimo
2 Máximo
CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO
O F IC IN A A C T U A L O B JE T IV O
♦ O b jetiv o
♦ P o ten cia ció n
♦ R ela ció n /C o m u n ica ció n
♦ F lex ib ilid ad
♦ R esu lta d o s
♦ R eco n o cim ien to /A p recio
♦ M o ra l
TOTAL
1
DE ALTO RENDIMIENTO

HABILIDADES DE OBSERVACIÓNHABILIDADES DE OBSERVACIÓN

12
pwc
INTRODUCCIÓN
Tanto el director como el resto de personal de los departamentos de la
compañía deben contar con la habilidad de ser observadores activos. Esta
habilidad consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el
departamento (contenido) y al mismo tiempo ser consciente de cómo lo hace
(proceso). Todo esto se consigue observando y controlando todas las
actividades que desarrollan a lo largo del día los miembros del equipo.
Por tanto, comprender cuál es la dinámica del grupo es la dinámica del grupo
es la clave para diagnosticar tanto su funcionamiento como su fase de
desarrollo.
El objetivo de este módulo consiste en practicar las habilidades de observación
del grupo de trabajo y familiarizarse con las dinámicas que ocurren dentro de
los mismos.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Comprender la diferencia entre contenido y proceso.
• Comprender las ocho dimensiones del funcionamiento de grupos dentro
del departamento.
• Aprender y practicar habilidades de retroalimentación.
• Tener conciencia tanto del comportamiento individual como del
comportamiento de grupo.
La habilidad de
observación consiste
en la capacidad
para tomar parte en
el qué hace la
oficina y, al mismo
tiempo, ser
consciente de cómo
lo hace.
El objetivo básico a
conseguir consiste
en aprender a
observar
comportamientos en
el equipo para
modificar actitudes
y mejorar el
rendimiento.
2
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN
La habilidad de
observación
consiste en la
capacidad para
tomar parte en
el qué hace el
departamento y,
al mismo tiempo,
ser consciente de
cómo lo hace.
El objetivo básico a
conseguir consiste
en aprender a
observar
comportamientos
en el equipo para
modificar actitudes
y mejorar el
rendimiento.

COMPLEJIDAD DEL GRUPO
A medida que aumentan los miembros del equipo, el grado de complejidad del
grupo se incrementa y se forman un mayor número de subgrupos.
Tamaño del Grupo Número de Subgrupos
4
8
16
24
11
247
65.519
16.777.191
El hecho de que el tamaño del grupo condicione su complejidad implica que a
mayor número de miembros:
• Mayor es el número de subgrupos que se generan debido
al incremento de las relaciones de cada uno de los
miembros.
• Más difícil se hace la comunicación, tanto vertical como
horizontal.
• Existe más probabilidad de que surjan conflictos.
• Se hace mucho más complicado el establecimiento de un
liderazgo apropiado por parte del director de la oficina.
Evidentemente,
cuanto más grande
es un equipo de
trabajo o cuantos
más miembros
componen una
oficina, más difícil
resulta su
organización
interna.
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN
2
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14
pwc
DINÁMICA DE INTERACCIÓN DEL GRUPO
En toda dinámica de grupo cabe distinguir siempre:
Contenido
Es la tarea que el equipo tiene que realizar.
Por ejemplo, en una entidad financiera, correspondería a cada una de sus
funciones dentro de la oficina:
- Captar nuevos clientes.
- Vender determinados productos.
- Equilibrar activo y pasivo.
- Cuidar el riesgo crediticio.
- Alcanzar objetivos, etc
Procesos
Define los pasos que hay que dar para la realización de la tarea encomendada.
En definitiva, el proceso nos indica cómo hay que comportarse para alcanzar los
objetivos.
El proceso viene dado por la sistemática de trabajo, es decir, la planificación, la
utilización de los procedimientos adecuados, la atención al cliente.
Interacción del Grupo
Contenido Proceso
Qué
Función
Cómo
Funcionamiento
Analizando la
dinámica de trabajo
de cada una de las
oficinas del L cabe
distinguir siempre
dos acciones:
•Lo que tienen que
hacer (la función)
•Como hay que
hacerlo (el
funcionamiento)
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN 2
Analizando la
dinámica de trabajo
de cada uno de los
equipos cabe
distinguir siempre
dos acciones:
• Lo que tienen que
hacer (la función)
• Como hay que
hacerlo (el
funcionamiento)

¿QUÉ OBSERVAR EN LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO?
Existen varios factores que es importante observar en todas aquellas personas
que componen un equipo. Mediante los mismos, no solamente tomamos
conciencia del contenido, sino también del proceso propio de la oficina,
departamento,unidad, etc.
Los factores que podemos observar son los siguientes:
hComunicación y participación
La comunicación consiste en dar y recibir información sobre objetivos,
productos, negocio, clientes, pensamientos, opiniones, sentimientos, etc.
hToma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso por el cual se determina una cosa u
otra. Normalmente, las decisiones eficaces tienen en cuenta la naturaleza
de lo que se va a hacer, la calidad de dicha acción y en qué grado asumen
dicha decisión los miembros del grupo.
hConflictos
Surgen cuando existen entre los integrantes del equipo diferencias de
opinión, percepción, objetivos, metas, ideas, necesidades, etc. El conflicto,
en sí, es inevitable y necesario para alcanzar soluciones creativas y
eficaces a los problemas.
hLiderazgo
Las funciones del líder pueden ser provocadas por cualquier miembro del
equipo y constituyen un proceso de influencia en los demás a la hora de
realizar las tareas, asumir compromisos y cumplir los objetivos propuestos.
Las funciones de liderazgo incluyen dos tipos de comportamientos:
Los factores que se
pueden observar en
cuanto al
funcionamiento de un
equipo son los
siguientes:
Comunicación y
participación
Toma de
decisiones.
Conflictos.
Liderazgo.
Objetivos.
Normas de la
oficina.
Resolución de
problemas.
Ambiente de la
oficina.
Comportamiento
individual.
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN
2
15
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- Tarea: se centran en el qué
- Mantenimiento: se centran en el cómo.
h Normas del equipo
Son las normas que regulan el comportamiento del equipo y pueden
estar escritas o, por el contrario, pueden ser de conocimiento general sin
necesidad de estar incluidas en ningún manual, informe , memoria, etc.
h Resolución de problemas
La correcta resolución de problemas implica identificar y formular el
problema, generar soluciones alternativas, analizar las consecuencias de
aplicar estas soluciones, planificar las acciones y evaluar su resultado.
h Ambiente de la Oficina
No existe un único indicador. A veces, por la comunicación verbal y no
verbal de cada uno de los miembros se puede palpar el ambiente; por
ejemplo, en términos de agradable o desagradable.
h Comportamiento individual
En la observación del comportamiento individual es necesario tener en
cuenta tanto el comportamiento de tarea como en el comportamiento de
mantenimiento. Además, ambos comportamientos orientados hacia uno
mismo se basan en necesidades individuales y no tienen por qué
contribuir al desarrollo del grupo.
2
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN

LA RETROALIMENTACIÓN
Después de haber realizado una observación sistemática y adecuada del
comportamiento de cada uno de los miembros de una oficina estamos en
disposición para dar y recibir información. Por eso, la retroalimentación consiste
en comunicar a una persona información acerca de cómo su comportamiento
puede afectar al desarrollo de la tarea, en el comportamiento de los demás.
La Retroalimentación es una forma de ayudar; es un mecanismo corrector para
el individuo que desea saber hasta qué punto su comportamiento se corresponde
con sus intenciones.
Por otro lado, la retroalimentación se puede dar, pero también se puede recibir y
caben diferentes comportamientos en cada caso.
Criterios para dar una retroalimentación eficaz
1.- Tiene que ser más descriptiva que valorativa, de esta manera se logrará
ser más objetivo y, así evitar juicios de valor.
2.- Ha de ser más específica que general. Debemos ser concretos para evitar
cualquier tipo de ambigüedad. Es más útil decirle a un colaborador:
“Hace un momento no debías haberle dicho al cliente que era un
ignorante”; en lugar de: “Te has comportado como un grosero con ese
cliente”.
3.- Debe tener en cuenta las necesidades del receptor y, por tanto, hay que
mostrar empatía a la hora de dar información.
4.- Tiene que estar dirigida hacia los comportamientos sobre los que el
receptor tenga poder de modificación. De no ser así, podemos crearle
una gran frustación si le decimos que es bajito, gordo o feo, por poner un
ejemplo.
5.- Tiene que estar bien programada y darse en el momento oportuno, es
decir, justo después de producirse la acción.
6.- Es necesario verificar que el receptor está comprendiendo lo que le
estamos diciendo y para eso es conveniente hacerle repetir, con sus
propias palabras la idea que le estamos transmitiendo.
La retroalimentación
consiste en
comunicar a otra
persona información
acerca de cómo su
comportamiento
puede afectar al
desarrollo de la tarea
e, incluso, al
comportamiento de
los demás.
Criterios para dar:
• Tiene que ser
descriptiva.
• Ha de ser
específica.
• Debe tener en
cuenta al
receptor.
• Debe dirigirse
hacia
comportamiento
s modificables.
• Hay que darla en
el momento.
• Verificar.
• Verificar la
comprensión de
la información.
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN2
17
pwc

18
pwc
7.- Evidentemente, cuando la retroalimentación se hace en grupo, tanto el
emisor como el receptor tienen la posibilidad de verificar la
comprensión de la información que están transmitiendo a los demás
miembros del grupo.
Criterios para recibir retroalimentación de manera eficaz.
1.- Resulta más útil cuando es solicitada por el receptor, es decir, cuando
éste realiza preguntas a los observadores.
2.- El receptor debe escuchar al emisor hasta el final.
3.- No hay que adoptar posturas defensivas ni excusatorias.
4.- Es muy importante verificar que estamos comprendiendo lo que nos
está diciendo.
5.- Es imprescindible dar las gracias al observador por la información
recibida.
Criterios para
recibir:
•Ser solicitada.
•Escuchar.
•No defenderse.
•Verificar.
•Agradecer.
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN 2
Criterios para
recibir:
•Ser solicitada.
•Escuchar.
•No defenderse.
•Verificar.
•Agradecer.

CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓNCUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN

FORMULARIO PARA LA OBSERVACIÓN DE
GRUPOS
DEPARTAMENTO
DIRECTOR
FECHA OBSERVACIÓN
20
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos
pwc

INSTRUCCIONES
Mediante este formulario puedes analizar una serie de variables de tu equipo que te permitirán
comprender cómo está funcionando el equipo y porqué está obteniendo los resultados actuales.
El formulario tiene dos objetivos principales:
Sirve como instrumento para verificar el nivel de funcionamiento del equipo y,
así, identificar posibles áreas de mejora.
También, puede utilizarse como herramienta para ayudar a los individuos a
desarrollar habilidades de observación.
El formulario está dividido en los nueve apartados siguientes:
Comunicación y participación
Toma de Decisiones
Conflictos
Funciones de Liderazgo
Objetivos
Normas del equipo
Resolución de problemas
Ambiente de la oficina
Comportamiento individual
1.
2.
Proceso de interacción
continua
Eficacia del Equipo
Retroalimentación
21
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
3Dirección de Equipos
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
pwc

CUMPLIMENTACIÓN
h El formulario se debe rellenar una vez cada cuatrimestre en base a la observación
realizada sobre el comportamiento del equipo.
h Las nueve facetas a observar se repartirán entre todos los miembros del equipo,
pudiendo corresponderles más de una a cada persona en caso de haber menos de 9
personas por equipo.
h Cada persona deberá observar durante el periodo requerido cada una de las
caracterísitcas de la faceta que le corresponda.
h Este proceso ha de repetirse cada cuatrimestre y también tiene que haber una
rotación de observadores, de tal forma que a nadie le toque la misma observación
durante 2 cuatrimestres seguidos.
h En la reunión de equipo, cada profesional deberá traer correctamente
cumplimentados los epígrafes del cuestionario de observación que le correspondan.
Para ello deberá valorar, del 1 (falso/mínimo) al 5 (verdadero/máximo), cada uno de
los aspectos a observar y será fundamental que describa en cada apartado un
ejemplo concreto que refleje el por qué de esa valoración.
h La sesión la abrirá voluntariamente cualquier miembro del equipo y comentará
brevemente las características que le haya tocado observar, todo ello en no más de
dos minutos. Seguidamente, y por orden de izquierda a derecha, cada uno hará
aportaciones adicionales, si lo cree conveniente. A continuación, y siguiendo el
mismo orden, se repetirá el proceso hasta llegar a la última persona.
22
CUESTIONARIO
DE OBSERVACIÓN
pwc

COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. TODOS PARTICIPAN POR IGUAL
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e: 1 2 3 4 5
2. LA COMUNICACIÓN SE DIRIGE A TODOS LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO
P.e:
1 2 3 4 5
3. SE ESCUCHAN LAS OPINIONES DE TODOS LOS
MIEMBROS
P.e:
1 2 3 4 5
4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EXPRESAN FACILMENTE
SENTIMIENTOS Y OPINIONES
P.e: 1 2 3 4 5
5. EL EQUIPO APOYA Y FOMENTA LOS COMENTARIOS DE
TODOS DE SUS MIEMBROS
P.e:
1 2 3 4 5
6. LOS GESTOS O LA FORMA DE ACTUAR DE ALGUNO DE LOS
MIEMBROS INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DEL
EQUIPO
P.e:
1 2 3 4 5
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
23
pwc

TOMA DE DECISIONES
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. EXISTE UN PROCESO CONCRETO PARA TOMAR
LAS DECISIONES EN EL EQUIPO
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e: 1 2 3 4 5
2. SIEMPRE SE ANALIZAN LAS POSIBLES CONSECUENCIAS
DE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN
P.e: 1 2 3 4 5
3. LAS DECISIONES SON CLARAMENTE RECONOCIDAS Y ACEPTADAS
POR TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
P.e:
1 2 3 4 5
4. EL GRUPO REALIZA COMENTARIOS PREMATUROS
SOBRE LAS DECISIONES
P.e: 1 2 3 4 5
24
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

TOMA DE DECISIONES (Cont.)
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
5. LOS METODOS PARA TOMAR DECISIONES QUE MAS
FRECUENTEMENTE SE UTILIZAN EN LA OFICINA SON
LOS SIGUIENTES
• Por autoridad
• Por minoría dominante
• Por mayoría dominante
• Por consenso
• No se admiten sugerencias
• Falta de respuesta. Se ignoran las sugerencias
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
P.e:
25
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwcpwc

CONFLICTOS
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. LOS CONFLICTOS Y DESACUERDOS SE EXPRESAN
CON LIBERTAD
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e: 1 2 3 4 5
2. LOS CONFLICTOS SE BASAN EN LAS IDEAS Y NO EN LAS
PERSONAS
P.e: 1 2 3 4 5
3. A VECES LOS MIEMBROS DEL EQUIPO BUSCAN EL
ENFRENTAMIENTO PERSONAL
P.e:
1 2 3 4 5
4. LOS MIEMBROS RECIBEN MUY BIEN LA CRÍTICA, ES DECIR
DE FORMA NO DEFENSIVA
P.e: 1 2 3 4 5
26
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

CONFLICTOS (Cont.)
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
5. CUANDO SURGE ALGÚN CONFLICTO SE SUELE
TRATAR DE LA SIGUIENTE MANERA
• Se eluden los problemas (ELUDIR)
• Se acostumbra uno a ellos (ACOMODARSE)
• Cada uno cede un poco (COMPROMISO)
• Nadie cede (COMPETIR)
• Se busca el agrado de todos (COLABORACIÓN)
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
P.e:
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
27
pwc

FUNCIONES DE LIDERAZGO
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. LAS FUNCIONES DE LIDERAZGO SE COMPARTEN
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
2. EXISTE UN EQUILIBRIO ENTRE LOS COMPORTAMIENTOS
DIRECTIVOS Y DE APOYO
P.e:
1 2 3 4 5
3. LOS MIEMBROS SON FLEXIBLES Y SE ADAPTAN A LAS
CIRCUNSTACIAS
P.e:
1 2 3 4 5
4. EL DIRETOR DA LAS DIRECTRICES APROPIADAS, AL TIEMPO
QUE ANIMA Y APOYA A LA GENTE A SEGUIR
P.e:
1 2 3 4 5
5. TODOS CONTRIBUEN A DAR ÁNIMOS AL EQUIPO Y A
AYUDARSE MUTUAMENTE PARA LOGRAR OBJETIVOS
P.e:
1 2 3 4 5
28
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

FUNCIONES DE LIDERAZGO (Cont.)
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
6. LOS COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALISTAS DE LOS
COLABORADORES ESTÁN RECONOCIDOS Y SE
RESPONDE A ESTOS DE FORMA ABIERTA
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
7. ¿QUE FUNCIONES DE LIDERAZGO NO ESTÁ REALIZANDO
EL GRUPO ADECUADAMENTE?
P.e:
1 2 3 4 5
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
29
pwc

OBJETIVOS
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. EL OBJETIVO GLOBAL DEL EQUIPO ESTÁ CLARO
PARA TODOS LOS MIEMBROS
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
2. LOS OBJETIVOS PARA CADA PROFESIONAL ESTÁN MUY
BIEN DEFINIDOS
P.e:
1 2 3 4 5
3. SE HA ESTABLECIDO EL PLAN DE ACCIÓN ADECUADO
PARA ALCANZAR EL OBJETIVO
P.e:
1 2 3 4 5
4. EXISTE UNA PLANIFICACIÓN ADECUADA EN LA
OFICINA
P.e:
1 2 3 4 5
5. LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CLARAS SUS
RESPONSABILIDADES
P.e:
1 2 3 4 5
30
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

OBJETIVOS (Cont.)
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
6. TODO EL EQUIPO SABE CUÁLES SON LOS
REQUISITOS MÍNIMOS DE RENTABILIDAD, CALIDAD
Y EFICACIA
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
7. LOS OBJETIVOS, AUNQUE SUPONEN UN RETO, SON
ASEQUIBLES
P.e:
1 2 3 4 5
8. LOS PLAZOS Y LAS FECHAS SON RAZONABLES Y ESTÁN
CLAROS PARA TODOS
P.e:
1 2 3 4 5
9. TODOS LOS MIEMBROS TRABAJAN PARA LOGRAR EL
OBJETIVO
P.e:
1 2 3 4 5
5. ¿CUAL ES EL OBJETIVO DEL EQUIPO?
P.e:
1 2 3 4 5
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
3
31
pwc

NORMAS DEL EQUIPO
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COMPRENDEN
CLARAMENTE LAS NORMAS
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
2. LAS NORMAS SON COMPLEMENTARIAS A LOS
OBJETIVOS DEL GRUPO
P.e:
1 2 3 4 5
3. LOS MIEMBROS DEL GRUPO CUESTIONAN NORMAS QUE
LES PARECEN INADECUADAS
P.e:
1 2 3 4 5
4. EL EQUIPO MODIFICA LAS NORMAS IMPRODUCTIVAS
P.e:
1 2 3 4 5
5. CONSIDERE NORMAS RELACIONADAS CON LOS ESQUEMAS
DE COMUNICACIÓN, TOMA DE DECISIONES, CONFLICTOS Y
LIDERAZGO. ¿QUÉ NORMAS SON CLARAS EN EL EQUIPO?
P.e:
1 2 3 4 5
32
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. LOS PROBLEMAS QUE SE DISCUTEN SE
COMPRENDEN CLARAMENTE POR TODO EL MUNDO
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
2. SE SUELEN PROPONER VARIAS ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
P.e:
1 2 3 4 5
3. SE ANALIZAN LAS CONSECUENCIAS
P.e:
1 2 3 4 5
4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SUELEN COMPRENDER Y
ACEPTAR LAS SOLUCIONES
P.e:
1 2 3 4 5
5. SE ANALIZAN LOS PASOS A SEGUIR
P.e:
1 2 3 4 5
6. SE ESTABLECE UN PLAN PARA EVALUAR RESULTADOS
P.e:
1 2 3 4 5
33
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

34
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
AMBIENTE DEL EQUIPO
Marque la cifra que esté más cercana a sus impresiones:
ATORMENTADO 1 2 3 4 5 CALMADO
CONTENTO 1 2 3 4 5 ANSIOSO
CONFUSO 1 2 3 4 5 CLARO
FRÍO 1 2 3 4 5 CALIENTE
SATISFECHO 1 2 3 4 5 FRUSTRADO
VAGO 1 2 3 4 5 ENÉRGICO
CONECTADO 1 2 3 4 5 SEPARADO
APÁTICO 1 2 3 4 5 INVOLUCRADO
CERCANO 1 2 3 4 5 DISTANTE
INSEGURO 1 2 3 4 5 CONFIADO
DESEOSO 1 2 3 4 5 RETICENTE
INCAPAZ 1 2 3 4 5 COMPETENTE
PRODUCTIVO 1 2 3 4 5 IMPRODUCTIVO
PROTEGIDO 1 2 3 4 5 DE FIAR
ABIERTO 1 2 3 4 5 CERRADO
APOYO 1 2 3 4 5 COMPETITIVO
CONSERVADOR 1 2 3 4 5 INNOVADOR
Describir el ambiente observado en el equipo:
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35
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
COMPORTAMIENTOS DE TAREA
Iniciar
Buscar y dar información
Buscar y dar opiniones
Aclarar y elaborar
Resumir
Evaluar y probar de forma consensuada
Coordinar
COMPORTAMIENTOS DE FUNCIONAMIENTO
Gestión de conflictos
Motivar
Vigilancia (gestión de los flujos de comunicación)
Diagnosticar e informar del funcionamiento del grupo
Escucha activa
Reconocer los logros de los demás
COMPORTAMIENTOS PERSONALES
Luchar / controlar / distraer
Resistirse a la autoridad
Apoyo en exceso
Formar alianzas
Depender en exceso de la autoridad
Retirarse
Describir globalmente el comportamiento individual observado
NOMBRES DE CADA INTEGRANTE
O NOMBRES DE LOS EQUIPOS
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LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL

37
pwc
4
LIDERAZGO
SITUACIONAL
INTRODUCCIÓN
Para la correcta aplicación del Liderazgo Situacional a las fases de
desarrollo de cada uno de los equipos que componen la compañía es
necesario tener en cuenta tres habilidades básicas:
Diagnóstico
Implica observar al grupo y determinar su etapa de desarrollo centrándose
en dos variables clave:
• Productividad (competencia).
• Moral (dedicación).
Una vez que se ha determinado la fase de desarrollo, dispondremos de un
marco en el que evaluar las necesidades del grupo en cuanto a dirección y/o
apoyo, y así podremos aplicar el modelo de Liderazgo en las etapas del
desarrollo de grupos.
Flexibilidad
Los directores o líderes de los equipos de trabajo deben ser lo
suficientemente flexibles para utilizar diferentes estilos de liderazgo en los
diversos momentos del tiempo.
Adaptación al Estilo de Liderazgo
Adecuación de cada uno de los estilos de liderazgo a las necesidades de
desarrollo del grupo.
h Conocer las cuatro fases de desarrollo de los equipos.
h Repasar el modelo de Liderazgo Situacional y mostrar cómo los cuatro
Estilos de Liderazgo se adaptan a las fases de desarrollo de los grupos.
h Practicar la capacidad de diagnóstico para lograr adaptar los estilos de
liderazgo a las fases de desarrollo del grupo.
h Evaluar el funcionamiento de tu propio grupo de trabajo en la oficina.
Para ejercer un
correcto liderazgo
en las oficinas de es
imprescindible
desarrollarlas las
siguientes
habilidades:
Diagnóstico
Flexibilidad
Potenciación o
adaptación
Para ejercer un
correcto liderazgo en
los equipos es
imprescindible
desarrollarlas las
siguientes
habilidades:
Diagnóstico.
Flexibilidad.
Potenciación o
adaptación.

LIDERAZGO
SITUACIONAL
EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS Y EL
LIDERAZGO SITUACIONAL
La aceptación del concepto de liderazgo situacional desarrollado por Paul
Hersey y Kenneth Blanchard, como un enfoque práctico y de fácil
comprensión para la gestión y motivación de las personas, ha sido muy
grande a lo largo de la última década. Se ha utilizado fundamentalmente en
las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una gran aceptación por
parte de los líderes de grupos que desean saber qué deben hacer para
ofrecer a su grupo desarrollo y crecimiento.
La descripción que a continuación se da sobre el liderazgo se denomina
Liderazgo Situacional II porque incluye las últimas aportaciones de Ken
Blanchard y sus colaboradores en el Centro Blanchard de Formación y
Desarrollo (BTD) y va mucho más allá que el enfoque de Hersey /
Blanchard.
En el Liderazgo Situacional II, el comportamiento directivo (funciones de
tarea) y el comportamiento de apoyo (funciones de mantenimiento) no son
estilos mutuamente excluyentes. Por el contrario, estos esquemas de
comportamiento de liderazgo pueden representarse en dos ejes distintos y
separados como se muestra en el gráfico. Este esquema nos facilita un
marco para definir el estilo de liderazgo en términos de diversas
combinaciones de comportamiento directivo y de apoyo.
4 Dirección de Equipos
38
Liderazgo Situacional
se ha utilizado
fundamentalmente en
las interacciones
directivo-subordinado
y ha tenido una
implicación tremenda
para los líderes de
grupos.
E2
(Supervisión)
E4
(Delegación)
Comportamiento Alto en
Apoyo y Bajo en
Dirección
E3
(Asesoramiento)
Comportamiento Alto en
Apoyo y Dirección
Comportamiento Bajo en
Apoyo y Dirección
Comportamiento Alto
en Dirección y Bajo en
Apoyo
E1
(Control)
(alto)COMPORTAMIENTODEAPOYO(alto)
(bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (alto)
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39
pwc
4
LIDERAZGO
SITUACIONAL
Comportamiento directivo
Es el que está relacionado con las funciones de tarea y se define como el grado
en el cual el director o el líder se implica en una comunicación unidireccional,
distribuye los objetivos a los miembros del equipo, dice a los subordinados qué
hacer, cuándo hacerlo, y supervisa de cerca las actividades de la oficina.
Comportamiento de apoyo
Es el que está relacionado con las funciones de mantenimiento y se define
como el grado en el cual el líder o el director se implica en una comunicación
bidireccional, escucha, ofrece apoyo y motivación, facilita interacción e
implica a los subordinados en la toma de decisiones.
1.-En el Estilo 1 que se denomina "Control", los líderes tienen un
componente de apoyo bajo. Establecen objetivos y metas, dan instrucciones
específicas y supervisan de cerca la realización de las tareas.
2.-Cuando se utiliza el Estilo 2, denominado "Supervisión", los líderes tienen
un alto componente tanto directivo como de apoyo. Aclaran los objetivos y
siguen dirigiendo la realización de tareas, pero también intentan escuchar
las opiniones de los subordinados acerca de las decisiones así como sus
ideas y sugerencias.
3.-El Estilo 3, denominado "Asesoramiento", está caracterizado por un
comportamiento de apoyo alto y un comportamiento directivo bajo. Los
directores toman las decisiones de forma conjunta con los empleados y
escuchan de forma activa, apoyan y contribuyen a los esfuerzos para
cumplir la tarea.
4.- En el Estilo 4, denominado "Delegación", los directores ofrecen un
comportamiento bajo tanto directivo como de apoyo. Esto no significa que
no exista ni dirección ni apoyo. Los profesionales se facilitan las funciones
necesarias a sí mismos y a los demás miembros del grupo. La toma de
decisiones y la responsabilidad por la realización de las tareas pasa ahora a
los subordinados.
El comportamiento
directivo incluye:
- Estructurar
- Educar
- Controlar
- Supervisar
El comportamiento
de apoyo incluye:
- Facilitar
- Escuchar
Recordar que las
características de un
equipo de alto
rendimiento son las
siguientes:
• Objetivo
• Potenciación
• Relación y
Comunicación
• Flexibilidad
• Optimo
rendimiento
• Reconocimiento
y aprecio
• Moral
El comportamiento
directivo incluye:
- Escuchar
- Educar
- Controlar
- Supervisar
El comportamiento
de apoyo incluye:
- Facilitar
- Escuchar
Recordar que las
características de un
equipo de alto
rendimiento son las
siguientes:
• Objetivo
• Potenciación
• Relación y
comunicación.
• Flexibilidad
• Optimo
rendimiento
• Reconocimiento y
aprecio
• Moral

LIDERAZGO
SITUACIONAL4 Dirección de Equipos
40
Liderazgo
Situacional se ha
utilizado
fundamentalmente
en las interacciones
directivo-
subordinado y ha
tenido una
implicación
tremenda para los
líderes de grupos.
Liderazgo Situacional está basado en el concepto
de que no existe un estilo de liderazgo "mejor"
que los demás: los líderes que son capaces de
impactar de forma positiva sobre el rendimiento y
la satisfacción son aquellos capaces de adaptar su
estilo a la situación
Evaluar el nivel de desarrollo de los colaboradores es el factor clave en
Liderazgo Situacional, para determinar cuándo poner en práctica cada uno de
los cuatro estilos de liderazgo.
El nivel de desarrollo se define como el índice de competencia y dedicación
de los miembros del equipo, para llevar a cabo una tarea en concreto o
resolver cierto problema con poca dirección o apoyo por parte del líder
/director.
La competencia está en función de los conocimientos y experiencia. La
dedicación está en función de la motivación y la confianza. Por ello, el
modelo de Liderazgo Situacional identifica cuatro niveles de desarrollo,
consistente cada uno en una combinación diferente de competencia y
dedicación como se muestra a continuación:
Alta Alta Algo de Baja
Competencia Competencia Competencia Competencia
Alta Dedicación Baja Alta
Dedicación Variable Dedicación Dedicación
D4 D3 D2 D1
Según el Liderazgo Situacional, a medida que aumenta el nivel de desarrollo
de los individuos del D1 a D4, su competencia y dedicación fluctúa.
Cuando empiezan una tarea en la que han tenido una escasa o nula
experiencia previa, la mayoría de las personas se muestran entusiasmadas con
poder aprender (D1).
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41
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4
LIDERAZGO
SITUACIONAL
Luego, cuando empiezan a realizar la tarea, los individuos suelen darse
cuenta de que, o bien es más difícil de aprender, o menos interesante de lo
que habían previsto. Esta desilusión hace descender su dedicación (D2). Si
superan esta fase de desarrollo y aprenden a realizar la tarea con la necesaria
ayuda del jefe, la mayoría de las personas se encontrarán con dudas acerca
de su capacidad para realizar la tarea por sí solos.
El contraste del sentimiento de competencia y duda genera una dedicación
variable, que fluctúa del entusiasmo a la inseguridad (D3).
Con el apoyo adecuado, las personas de alto rendimiento pueden,
eventualmente, dar el paso hacia su auto-desarrollo y demostrar un elevado
nivel de competencia y dedicación (D4).
Este movimiento podría, prácticamente, describirse como
el paso desde ser un principiante entusiasta a ser un
aprendiz desilusionado, a ser un trabajador reticente, a
ser una persona de alto rendimiento
El modelo de Liderazgo Situacional se basa en el concepto de que, con el
tiempo, los individuos adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar
por sí solos con poca dirección y apoyo por parte de su director/líder.
A medida que los individuos pasan por los diferentes niveles de desarrollo
desde D1 a D2 a D3 a D4, el estilo de liderazgo apropiado cambia desde
grandes cantidades de dirección (E1), a cantidades crecientes de apoyo (E2), a
menores cantidades de dirección y constantes de apoyo (E3), y por último, a
la eventual necesidad de poco apoyo y dirección (E4).
Llegados a este punto, tanto la dirección como el apoyo suministrados por el
líder o por el director pueden reducirse, ya que se obtiene el premio en forma
de rendimiento y sentimientos de autoestima del seguidor, sin necesidad de
felicitación o motivación por parte del líder del equipo.
Los cuatro estilos de
liderazgo varían en
función de la
cantidad de:
Dirección que
ofrece el líder.
Apoyo que el
líder ofrece.
Implicación de
los miembros
en la toma de
decisiones.
En definitiva, LSII
se basa en el
concepto de que los
individuos, con el
tiempo, adquieren el
potencial para
desarrollarse y
funcionar por sí
solos, con poca
dirección y apoyo
por parte del
director.
Los cuatros estilos
de liderazgo varían
en función de la
cantidad de:
Dirección que ofrece
el lider.
Apoyo que el lider
ofrece
Implicación de los
miembros en la toma
de decisiones.
En definitiva, LSII se
basa en el concepto de
que los individuos, con
el tiempo, adquieren el
potencial para
desarrollarse y
funcionar por sí solos,
con poca dirección y
apoyo por parte del
director.

LIDERAZGO
SITUACIONAL
42
En el comportamiento Grupal, se pueden distinguir de la misma manera, 4
fases de desarrollo que son las siguientes:
FASE 1: ORIENTACION: Nivel de desarrollo bajo
En esta fase, los miembros del grupo están moderadamente ansiosos,
tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de
esta experiencia, muestran cierta ansiedad y preocupación acerca de por
qué están ahí, qué obtendrán, qué significa para ellos el objetivo, qué
tendrán que hacer, qué hará el director/líder, dónde encajan, etc.
Asímismo, tienen cierta preocupación acerca de los demás miembros en lo
relativo a quiénes son y cómo van a trabajar juntos en la oficina. En esta
fase, los miembros del grupo dependen de la autoridad.
El trabajo del grupo se caracteriza por unos resultados entre bajos y
medios y por un trabajo centrado en definir las metas y funciones e
identifcar las habilidades necesarias para llevarlas a cabo.
La duración de esta fase dependerá de la claridad con la que se defina la
función y cómo sea de fácil alcanzarla. Con funciones sencillas y
claramente definidas, la etapa de orientación será relativamente corta:
necesitará de un cinco a un diez por ciento del tiempo disponible para el
grupo. Por otro lado, los grupos con metas y funciones complejas pueden
destinar a esta fase entre un treinta y un sesenta por ciento de la actividad
del grupo.
FASE 2: INSATISFACCION:Nivel de desarrollo entre
bajo y moderado
En esta fase, los miembros del grupo experimentan algunas discrepancias
entre las esperanzas iniciales y la realidad de la situación; se sienten
insatisfechos de su dependencia de la autoridad, con frecuencia
experimentan sentimientos de frustración y rabia acerca de las metas y
funciones, pueden tener reacciones negativas frente al líder formal o los
demás miembros y, algunas veces, experimentan sentimientos de
incompetencia y frustración.
Por tanto, el trabajo puede verse perturbado por sentimientos negativos
aunque se produce un incremento paulatino de la realización de tareas y
desarrollo de habilidades.
En el comportamiento
grupal se pueden
distinguir cuatro fases
de desarrollo:
1.- Orientación.
2.- Insatisfacción.
3.- Resolución.
4.- Producción.
La principal función
de un directivo es
centrarse en ayudar al
equipo como conjunto
a avanzar a lo largo de
las fases de desarrollo.
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43
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La caída en la moral y la intensidad de esta fase se atribuyen al grado de
discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situación según la
perciben los miembros del grupo. Esta fase suele iniciarse más tarde en grupos
con metas y funciones complejas. La resolución y la insatisfacción dependen, en
parte, de la redefinición de las metas y tareas de manera que éstas sean
asequibles. Esta fase generalmente constituye una fracción relativamente
pequeña de la vida del grupo. Pese a ello, algunos grupos pueden atascarse en
esa fase y seguir estando desmoralizados y, a la vez, escasamente productivos.
FASE 3: RESOLUCIÓN: Nivel de desarrollo entre moderado y alto
En esta fase, los miembros del grupo se vuelven menos insatisfechos a medida
que se aclaran en la forma de trabajar juntos; resuelven las diferencias entre las
expectativas iniciales y la realidad en relación a las metas, funciones y
habilidades; desarrollan sentimientos del respeto mutuo, armonía, confianza y
cohesión de grupo. Además, empiezan a sentir mayor autoestima en relación a
la pertenencia al grupo y la realización de tareas.
El trabajo del grupo aumenta, por un lado, a medida que se van desarrollando la
comprensión y las habilidades, y, por otro, gracias a los sentimientos positivos
entre los miembros del grupo.
Esta fase entre la insatisfacción y la producción puede ser muy breve
(prácticamente inexistente) o bastante larga. La duración de esta fase depende de
la facilidad para resolver la sensación de insatisfacción, la capacidad para
aprender nuevas habilidades, la calidad de las realaciones interpersonales y la
habilidad del grupo para desarrollar normas y procedimientos para aumentar su
capacidad para trabajar juntos y valorar diferencias.
Si estas condiciones no son favorables, el grupo puede disolverse o mantenerse
en la fase de insatisfacción. Dado que los sentimientos de cohesión y confianza
son nuevos y en cierta manera frágiles, el grupo puede tender a evitar los
conflictos o diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar
el desarrollo del grupo y llevar a una toma de decisiones menos eficaz.
El liderazgo
eficaz de un
grupo consiste en
diagnosticar las
necesidades del
mismo y actuar
de forma que uno
se adapte a esas
necesidades.
LIDERAZGO
SITUACIONAL 4
El liderazgo eficaz
de un grupo consiste
en diagnosticar las
necesidades del
mismo y actuar de
forma que uno se
adapte a esas
necesidades.

LIDERAZGO
SITUACIONAL
44
FASE 4: PRODUCCIÓN: Elevado nivel de desarrollo
En esta fase, los miembros del grupo tienen un sentimiento positivo de deseo de
pertenecer al equipo, se sienten confiados acerca de los resultados, trabajan bien
juntos y están de acuerdo acerca de la naturaleza de su relación, son autónomos,
es decir, no dependen del líder designado, reconocen, apoyan y estimulan la
competencia y resultados de los demás, se comunican de forma abierta y libre
acerca de la pertenencia al grupo gracias al alto nivel de los resultados.
El trabajo del grupo aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la
cohesión del grupo. Asimismo, es más fácil, más eficiente y más satisfactorio
con un incremento constante de las habilidades, conocimientos y confianza entre
sus miembros.
En esta fase los niveles de trabajo permanecen altos y el tono socio-emocional
permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta etapa depende del
éxito en la resolución de la insatisfacción, en la complejidad de la función, la
facilidad para adquirir conocimientos, y la discrepancia entre las expectativas
originales y la realidad posterior.
Saber que existen estos cambios en los logros en el trabajo y en la moral, que
son predecibles de una fase de desarrollo a otra, y que los grupos no van a
alcanzar todo su potencial en términos de trabajo o satisfacción hasta que
atraviesen todas las fases, tiene muchas implicaciones de cara a los líderes y
miembros del grupo. No sólo explica lo que es probable que pase en
determinada fase de la vida del grupo, sino, lo que es más importante, sugiere
que:
La principal función del directivo con un colaborador es centrarse
en ayudarle a avanzar a lo largo de las etapas de desarrollo.
Si el directivo no tiene éxito en su papel, el grupo puede atascarse en la fase de
Insatisfacción y seguir estando desmoralizado, y relativamente improductivo,
hasta que al grupo o bien se disuelva o se vuelva disfuncional.
Mientras que el papel de los líderes en el desarrollo del grupo parece claro, no se
presta mucha atención a lo que los líderes pueden hacer para ayudar al desarrollo
del grupo e impactar sobre la productividad y satisfacción en grupos pequeños.
No hay fase de
desarrollo mala. Cada
fase forma parte del
camino hacia la
creación de equipos de
alto rendimiento.
4
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45
pwc
LIDERAZGO
SITUACIONAL 4
En primer lugar, los directivos que enfatizan la realización de trabajo o la
moral a costa del otro durante largos períodos de tiempo tienden a no ser
tan eficaces. Está aceptado que tanto las funciones de tarea como de
mantenimiento son fundamentales y que deben interaccionarse para crear
cohesión en el grupo, algo esencial a la hora de incentivar la
productividad.
Funciones de tarea
Son aquellos comportamientos que se centran en llevar a cabo el trabajo y
prestan atención a lo que se supone que el grupo debe hacer. Incluye
temas como redactar agendas, establecer y aclarar objetivos, dar
instrucciones, iniciar temas, establecer límites, forzar decisiones, dar y
buscar información, y resumir. En general, son funciones directivas o
educativas centradas en la tarea.
Funciones de Mantenimiento
Son aquellas dirigidas al proceso del grupo y se centran en el desarrollo de
la armonía del grupo y su cohesión y prestan atención a cómo está
funcionando el grupo. Incluyen el dar apoyo y reconocimiento, armonizar
o mediar en conflictos, compartir o fomentar la participación, crear
relaciones y analizar el crecimiento del grupo. En general, son funciones
de apoyo centradas en el desarrollo del grupo.
Está demostrado que los comportamientos directivos y de apoyo son tipos
de funciones distintos, y ambos son necesarios para que un grupo sea
eficaz. Además, los líderes y miembros más eficaces deben ser capaces
de aplicar ambos comportamientos con la misma frecuencia. La
flexibilidad es la clave para una participación o liderazgo eficaz en el
grupo, y la situación ideal es aquella en la que estas funciones son
compartidas por igual entre todos los miembros de la oficina de empresa.
Los líderes de grupo
eficaces ajustan su
estilo parar ofrecer al
grupo lo que éste no
puede conseguir por
sí mismo.
Los líderes de grupo
eficaces ajustan su
estilo para ofrecer al
grupo lo que éste no
puede conseguir por sí
mismo.

CONOCIMIENTO DE UNOCONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁSMISMO Y DE LOS DEMÁS

50
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5
CONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁS
LA VENTANA DE JOHARI
La ventana de Johari se presenta al directivo como un modelo gráfico de
comprensión de las relaciones interpersonales en la oficina.
Cuando surjan dificultades, cuando los métodos de trabajo normales no
funcionen o cuando queramos aprender más, no queda otra alternativa que
examinar nuestro propio comportamiento en relación a los demás.
1 2
43
Área de Libre
actividad
Área ciega
Área Oculta Área de Actividad
Desconocida
LA VENTANA DE JOHARI
Conocido por uno
Mismo
Desconocido para
uno Mismo
Conocido por
los demás
Desconocido
para los demás
La Ventana de Johari se compone de cuatro cuadrantes de fácil visualización:
h Cuadrante I, es el área de libre actividad, referida al comportamiento y
motivación conocidos por la persona y los demás.
h Cuadrante II, constituye el área ciega, donde los demás pueden ver cosas
en nosotros que nosotros mismos ignoramos.
h Cuadrante III, el área oculta, representa cosas que sabemos pero que no
revelamos a los demás.
Constituye un
instrumento muy
eficaz para
examinar el grado
de comunicación
entre los individuos
y, también, entre los
grupos que
componen la oficina
de de .
La Ventana se
compone de cuatro
cuadrantes:
1.-Área Libre.
2.-Área Ciega.
3.-Área Oculta.
4.-Área
Desconocida.
Constituye un
instrumento muy
eficaz para
examinar el grado
de comunicación
entre los individuos
y, también, entre los
grupos
La Ventana se
compone de cuatro
cuadrantes:
1- Ärea Libre
2- Área Ciega
3- Área Oculta
4- Área Desconocida

CONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁS5 Dirección de Equipos
51
hCuadrante IV, es el área de actividad desconocida, donde ni el
individuo ni los demás son conscientes de ciertos comportamientos.
Pero podemos suponer su existencia porque algunas cosas acaban
haciéndose evidentes y, entonces, nos damos cuenta de que esos
comportamientos desconocidos estaban influyendo sobre las
relaciones.
LOS CUADRANTES Y LA INTERACCIÓN EN EL
EQUIPO
En un equipo de reciente creación, o cuando se forma un equipo
nuevo, el Cuadrante I es muy pequeño; no hay mucha interacción
libre y espontánea.
A medida que el equipo crece y madura, el Cuadrante I aumenta su
tamaño; y esto, normalmente, significa que tenemos mayor libertad
para ser nosotros mismos y percibir a los demás como son en
realidad.
El Cuadrante III disminuye a medida que aumenta el Cuadrante I.
Encontramos una necesidad menor de esconder o negar cosas que
sabemos o sentimos.
El Cuadrante II tarda más en reducir su tamaño, porque
normalmente hay “buenas” razones para ser psicológicamente ciegos
ante cosas que hacemos o sentimos.
El Cuadrante IV puede que se reduzca tras un análisis especial, pero
podemos suponer que se realiza incluso con menor velocidad que
los cambios en el Cuadrante II. De cualquier manera, el Cuadrante
IV es mucho más fluyente en las relaciones individuales en el
equipo de lo que el gráfico representa de forma hipotética.
Pero el modelo no se aplica únicamente a las
relaciones interpersonales, sino que se puede utilizar
también en el estudio de relaciones inter-grupo, tanto
entre los diversos grupos del equipo, como entre los
distintos equipos de la compañía.
Normalmente, en
equipos nuevos, o
cuando los miembros de
un equipo se
desconocen entre sí, el
primer cuadrante suele
ser muy pequeño.
El primer cuadrante se
irá abriendo conforme
el equipo vaya
madurando.
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CONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁS 5
Así, de la misma manera, el Cuadrante I significa que el
comportamiento y la motivación son conocidos por el grupo y
también por los demás grupos.
El Cuadrante II representa el área de comportamiento en la que el
grupo está ciego; pero los demás grupos son conscientes de este
comportamiento, por ejemplo cultismo o prejuicios.
El Cuadrante III, el área oculta, hace referencia a cosas que el
grupo sabe acerca de sí mismo pro que oculta a los demás.
El Cuadrante IV, el área desconocida, significa que el grupo
desconoce algunos aspectos de su propio comportamiento, y los
demás grupos también desconocen ese comportamiento.
Posteriormente, a medida que el grupo conoce cosas de sí mismo,
existe un trasvase del Cuadrante IV a uno de los otros cuadrantes.
PRINCIPIOS DEL CAMBIO
Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes.
Exige esfuerzo el ocultar, negar o ser ciego ante el comportamiento
implícito en una interacción que se produzca en el equipo.
Las amenazas por parte de los directivos tienden a disminuir la
conciencia; la confianza mútua tiende a incrementar la conciencia.
La conciencia forzada (exposición) no es deseable ni suele ser eficaz.
El trabajar con los demás resulta más fácil cuando hay una gran Area
Libre. Significa que se puede aplicar a la tarea más recursos y
habilidades de los miembros del equipo.
Cuanto más pequeño sea el primer cuadrante, peor será la
comunicación.
Un cambio en
cualquier cuadrante
afectará a los demás
cuadrantes.
Un cambio en
cualquier cuadrante
afectará a los demás
cuadrantes.

CONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁS5 Dirección de Equipos
53
Existe una curiosidad universal acerca de las áreas desconocidas,
pero se mantiene bajo control debido a las costumbres, formación
social y diversos temores.
El aprender acerca de los procedimientos del grupo a medida que
este va adquiriendo más experiencia ayuda a incrementar la
consciencia (mayor cuadrante I) del grupo como un todo, así como
de sus miembros individuales.
GRÁFICO I
Conocido por
uno Mismo
Desconocido
para uno Mismo
Conocido por
los Demás
Desconocido
para los Demás
A
U
T
O
A
P
E
R
T
U
R
A
LIBRE CIEGA
OCULTA DESCONOCIDA
A medida que la confianza en el grupo es mayor se
produce un proceso de autoapertura, reflejado en el
crecimiento del Cuadrante I, a costa del Área Oculta
principalmente.
Cuanto más pequeño
sea el primer
cuadrante, peor será la
comunicación.
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54
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5
CONOCIMIENTO DE UNO
GRÁFICO II
Conocido por
uno Mismo
Desconocido
para uno Mismo
Conocido por
los Demás
Desconocido
para los Demás
A
U
T
O
A
P
E
R
T
U
R
A
LIBRE CIEGA
OCULTA
DESCONO-
CIDA
RETROALIMENTACIÓN
En una fase posterior se producirá un proceso de
retroalimentación en los equipos que permitirá
conocer mejor nuestras motivaciones internas. El
Cuadrante II se ve, de esta forma, reducido,
ampliándose todavía más el Área Libre.
Por medio de la
retroalimentación se
consigue incrementar
el Área Libre y lograr
la autoapertura con
los demás.

55
CUESTIONARIO
La Ventana de Johari
Marque con una cruz la respuesta con la que más se identifica ante cada una de
las preguntas. Busque una respuesta rápida, no hace falta que analice
detenidamente cada pregunta.
1. Si estuviese en una reunión e ignorase por completo el tema sobre el que se debate, (y todos
los demás pareciesen comprenderlo), confesaría mi ignorancia a la primera oportunidad y les
pediría que me pusieran al corriente del asunto.
En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente
parecido a mí a mí a mí como yo
0 1 3 4 5 6 7 8 92 10
2. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando tarde una o dos veces
por semana, llamaría a mi empleado y le diría que me ha dado cuenta, amonestándose sobre su
conducta.
0 52 3 41 6 7 8 9 10
3. Si mi jefe diese una orden directa para hacer algo improcedente, desde mi punto de vista, le
preguntaría por qué quiere llevar a cabo tal tarea, comunicándole la opinión que me merece al
asunto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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56
6. Si uno de mis empleados pareciese estar evitándome de forma continuada, le preguntaría qué es
lo que va mal.
0
7. Si estuviese conduciendo una entrevista de evaluación del rendimiento con un buen empleado y
hubiese algunos pequeños puntos negativos, se los mencionaría aunque ellos le sentara mal.
0 52 3 41 6 7 8 9 10
8. Si escuchase de una buena fuente que se me había desconsiderado para un ascenso, le
preguntaría a mi jefe sobre la veracidad del rumor.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 92 3 4 5 6 7 81 10
5. Si uno de mis colaboradores habituales realizase varias cosas que realmente me disgusten, le
hablaría sobre mis sentimientos, aclarándole mi desaprobación.
0 1 83 4 5 6 7 92 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Si evaluase negativamente el rendimiento de uno de mis colaboradores, y el manifestara
“Bueno”, tu tampoco eres un directivo tan excepcional”; le alentaría a que me hablase más
sobre sus sentimientos.
pwc

57
11. Si reconociese un problema entre dos de mis mejores empleados, les llamaría y les explicaría
como veo la trascendencia que sus problemas tienen sobre el trabajo que están realizando.
0
12. Si uno de mis empleados mencionase que se había dado cuenta de que yo parecía no gustar a
alguien con el que trabaja, le pediría que me contase más.
0 52 3 41 6 7 8 9 10
13. Si tuviese que asignar deprisa una tarea de última hora a un empleado, y él me preguntase
por qué lo había hecho de ese modo, yo le explicaría todo lo que supiera.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 92 3 4 5 6 7 81 10
10. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando una o dos veces tarde
por semana, le preguntaría cuál es el problema.
0 1 83 4 5 6 7 92 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
pwc
9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le
agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la
realización de la tarea asignada.
pwc

58
16. Si uno de mis empleados estuviese abiertamente en desacuerdo conmigo en una reunión, le
alentaría para que diera más detalles sobre su disconformidad.
0
17. Si mi jefe me asignase una tarea que, según mi criterio, está por debajo de mi capacidad,
hablaría claramente con él para resolver el problema.
0 52 3 41 6 7 8 9 10
18. Si uno de mis empleados se rebelase sobre algunos temas de poca trascendencia, intentaría
preguntarle más acerca del por qué de su desencanto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 92 3 4 5 6 7 81 10
15. Si uno de mis empleados estuviese considerado para asignarle un trabajo para el que yo creo
que no está capacitado, le manifestaría mi opinión al directivo responsable de dicha asignación.
0 1 83 4 5 6 7 92 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le
agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la
realización de la tarea asignada.
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59
0 92 3 4 5 6 7 81 10
20. Si tuviese problemas personales que pareciese estar perturbando mi trabajo, buscaría a alguien
para hablar sobre ellos de manera que me sirviese de terapia.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INSTRUCCIONES PARA OBTENER LA PUNTUACIÓN
1. Traslade los números que haya marcado en cada pregunta del cuestionario al espacio
correspondiente de la siguiente tabla. Tenga en cuenta que el orden de la tabla no es el natural.
Pregunta Puntuación Pregunta Puntuación
nº DAR nº SOLICITAR
1.
2.
5.
7.
11.
13.
14.
15.
17.
20.
3.
4.
6.
8.
9.
10.
12.
16.
18.
19.
TOTAL: TOTAL:
19. Si tuviese una polémica acalorada con uno de mis empleados y sospechase que aún se sentía mal
sobre ello, intentaría conversar con él.
pwc

60
CUESTIONARIO
2. La suma de cada una de las columnas “DAR” y “SOLICITAR”, póngalas como un par (D,S), de
forma que pueda trasladarlo a un eje de coordenadas y abscisas.
3. Trace la ordenada y la abscisa correspondiente a su puntuación, y así delimitará su Ventana de
Johari.
Si, por ejemplo, su resultado fuera (45,53), su Ventana de Johari tendría el siguiente aspecto:
AREA DE LIBRE
ACTIVIDAD
AREA
CIEGA
AREA OCULTA O
PRIVADA
AREA
DESCONOCIDA
(45,53)
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10 20 30 40 50 60 70 80 90
DAR
SOLICITAR
pwc

5
CONOCIMIENTO DE UNO
DEPARTAMENTO
DIRECTOR
FECHA OBSERVACIÓN
RUEDA DE RETROALIMENTACIÓN
61
pwc

5
CONOCIMIENTO DE UNO
La rueda de Retroalimentación es un ejercicio muy práctico y útil por el cual todos los componentes
que integran el equipo se solicitan unos a otros información acerca de su comportamiento en el
trabajo. Para ello, ha de seguirse todos los principios vistos anteriormente referidos tanto a dar
retroalimentación como a solicitarla.
RUEDA DE RETROALIMENTACION
OBJETIVO
Mediante esta práctica se consiguen varios objetivos:
– Los miembros del equipo saben cuál es la opinión que tienen sus compañeros con respecto
a su actuación en la oficina.
– Cada uno de los integrantes de la oficina tiene la oportunidad de mejorar en su desempeño
ya que la Rueda de Retroalimentación saca a la luz cuáles son sus puntos fuertes y sus
puntos débiles.
– Se mejora la calidad y fluidez de la comunicación en la oficina logrando una mayor
cohesión y solidez en el equipo.
– Se facilita la resolución de problemas y de conflictos, incluso antes de que surjan.
APLICACIÓN
La Rueda de Retroalimentación debe aplicarse cada cierto tiempo, por ejemplo de manera
cuatrimestral y para su correcto funcionamiento debe ser el director el que ejerza un control, tanto en
lo referente a su convocatoria como a su aplicación.
62
pwc

5
CONOCIMIENTO DE UNO
FUNCIONAMIENTO
63
Se convoca a todo el equipo para reunirse en una sala que permita el total aislamiento
del resto de la oficina, departamento, unidad, etc.
Se eligirá a un miembro del equipo, que además de participante, realizará funciones de
moderador y marcador de tiempos en la sesión.
Durante 15 minutos como máximo (dependiendo del número de asistentes) cada uno
hará en solitario lo siguiente:
1.
2.
3.
– En la ficha personal, describir 2 aspectos de nosotros mismos que
pensamos que debemos mejorar (puntos débiles) y otros 2 aspectos que
consideremos que son positivos (puntos fuertes); siempre refiriéndose al
entorno de trabajo.
– En la ficha del grupo describir 2 aspectos a mejorar y 2 aspectos positivos
de cada una de las personas que compongan la rueda.
4. Transcurridos los 15 minutos (o el tiempo que se haya estipulado) una persona
iniciará la rueda comentando su visión propia de la ficha personal, en cuanto a
aspectos a mejorar y en lo referente a aspectos positivos. Para ello dispondrá de 2
minutos como máximo, que se encargará el moderador de controlar.
Posteriormente, la persona situada a la derecha del que realiza la autoapertura,
comentará lo que ha escrito en la Ficha de Grupo pero sólo refiriéndose a los aspectos
de la persona en concreto (tendrá 3 minutos como máximo). El retroalimentado no
deberá interrumpir. El proceso se repetirá hasta que acabe la ronda. En este momento
la persona de la cual se ha estado hablando dará las gracias a todos los compañeros
por la retroalimentación que le han ofrecido. Entonces, será la persona que esté a la
derecha del retroalimentado el que comenzará de nuevo la ronda y así sucesivamente.
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5
CONOCIMIENTO DE UNO
64
FICHA PERSONAL
NOMBRE
DEPARTAMENTO
FECHA
AUTOPERCEPCIÓN
Aspectos positivos Aspectos a mejorar
PERCEPCIÓN DEL EQUIPO
pwc

5
CONOCIMIENTO DE UNO
65
FICHA DEL GRUPO
DEPARTAMENTO
NOMBRE
DEPARTAMENTO
FECHA
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
pwc

HABILIDADES DEHABILIDADES DE
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

67
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Existe comunicación
siempre que una
persona influye en
el comportamiento
de otra.
La interacción entre
las personas se
convierte en el punto
central de la
operativa de la
Oficina.
INTRODUCCIÓN
La capacidad para comunicarse de forma eficaz es la habilidad fundamental
en la que se apoya un liderazgo de grupo sólido en cada una de los equipos de
la compañía.
Dar y recibir información abiertamente es la clave para la resolución de
conflictos y problemas, una toma de decisiones coherente y la creación de
confianza. Aprender las habilidades de escucha activa, lenguaje corporal,
retroalimentación y asertividad es esencial si queremos que cada grupo se
convierta en un equipo de alto rendimiento.
La comunicación existe no sólo verbalmente, también con nuestra presencia
física creamos una imagen con la que los demás hacen referencias sobre
nuestro estado, pensamientos, personalidad o deseos. Con nuestro aspecto
exterior enviamos mensajes que inconscientemente son detectados, tanto por
los miembros de nuestro grupo de trabajo como por los clientes.
Hoy en día, hay dos razones fundamentales por las que es necesario potenciar
las habilidades comunicativas de los miembros del equipo:
1. La interacción entre las personas se convierte en el punto central de
toda la operativa del equipo. Los jefes y directores dependen
menos de sus propias habilidades técnicas y, básicamente, confían
en los demás para la realización del trabajo, sobre todo a través de
la delegación.
2. El papel del Directivo debe cambiar. Los resultados dependen no
sólo del rendimiento, sino también de la satisfacción de la gente en
el trabajo. Si una persona no se siente bien consigo misma
experimentará un descenso en su rendimiento.
Los resultados
dependen no sólo
del rendimiento,
sino también de la
satisfacción de la
gente en el trabajo.
Existe comunicación
siempre que una
persona influye en
el comportamiento
de otra.
La interacción entre
las personas se
convierte en el
punto central de la
operativa del
equipo.
Los resultados
dependen no sólo
del rendimiento,
sino también de la
satisfacción de la
gente en el trabajo.

HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN6 Dirección de Equipos
68
El reto del Directivo es,
por tanto, crear unas
habilidades
interpersonales que
influyan positivamente en
el rendimiento de sus
empleados.
Las ventajas que proporciona una comunicación eficaz son:
¡¡¡ RECUERDE!!!
Las habilidades de
comunicación son la base
de los comportamientos de
liderazgo (directivo y de
apoyo)
EN LA ORGANIZACIÓN:
Fortalece la cultura corporativa
Reduce prejuicios y temores.
Achata la pirámide.
Estimula la calidad en la atención al cliente.
EN EL EQUIPO:
Aumenta la involucración de la gente.
Clarifica lo que se espera de la persona.
Favorece el liderazgo.
Fomenta la creatividad.
Empleando las habilidades de comunicación conseguirán
lograr una mayor colaboración en el equipo, que la gente sea
más dedicada y esté más motivada para mejorar su propio
rendimiento.
Las habilidades de comunicación funcionan en sentido
ascendente, descendente y lateral. Puede emplearlas para
mejorar su relación con su jefe, sus empleados, sus clientes, y
el resto de la gente de su entorno.
pwc

69
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Es importante
fijarse en los
mensajes no
verbales de la
persona.
TIPOS DE COMUNICACIÓN
Una clasificación sencilla de los tipos de mensajes que emitimos podría
realizarse entorno a dos ejes; un eje vertical que simboliza la influencia del
sonido en la comunicación, y un eje horizontal en el que lo relevante son las
palabras.
En ocasiones, el
verdadero mensaje
de la persona no
está en las
palabras, sino en
los ojos, en las
manos, o en la
postura.
COMUNICACIÓN
VERBAL SONIDOS
COMUNICACIÓN
NO VERBAL
PALABRAS
SI
SI
NO
NO
COMUNICACIÓN
HABLADA
VOLUMEN
RITMO
ENTONACIÓN
COMUNICACIÓN
ESCRITA
POSTURAS
GESTOS
DISTANCIA FÍSICA
Si nos centramos en el eje horizontal, tal y como se aprecia en la
representación gráfica, podemos distinguir dos grandes tipos de
comunicación, en función de la importancia relativa de las palabras:
1.- COMUNICACIÓN VERBAL
2.- COMUNICACIÓN NO VERBAL
Es importante
fijarse en los
mensajes no
verbales de la
persona.
En ocasiones, el
verdadero
mensaje de la
persona no está
en las palabras,
sino en los ojos,
en las manos, o
en la postura.

70
Es aquella en la que prima el contenido verbal; las palabras. Para que la
comunicación sea eficaz, debemos centrarnos en las palabras que expresen
mejor los conceptos, cuáles de ellos pueden ser comprendidos fácilmente por la
gente de nuestro equipo, qué tipo de frases se adecuan mejor a nuestros
objetivos, qué ejemplos o anécdotas ilustran lo que vayamos a decir, etc.
Para una comunicación
eficaz debemos centrarnos
en conceptos que puedan
ser comprendidos
fácilmente por nuestros
empleados.
1. COMUNICACIÓN VERBAL
SER CONCRETO
Ser concreto es la primera de las habilidades de comunicación verbal con
la que los miembros del equipo deben familiarizarse.
Ser concreto significa decir de manera exacta y precisa lo que quiere que la
gente sepa o lo que quiere de ellos. Tanto para el Directivo, como para el
resto de los colaboradores, significa centrarse en un comportamiento
específico en lugar de su personalidad, características o alguna opinión que
tenga de ellos.
Por ejemplo, supongamos que el Directivo califica la actitud de uno de sus
colaboradores como “poco profesional”.
¿Qué impacto produciría en el colaborador?
En primer lugar, se sentirá molesto. Pero posteriormente, al intentar
analizar el por qué de su falta de profesionalidad, carecerá de motivos
objetivos para modificarla, y se colocará a la defensiva. Esto se debe a que
un mismo concepto sugiere diversas interpretaciones para distintas
personas.
Diferente hubiera sido si el Directivo se hubiese dirigido al colaborador
concretando el comportamiento que él considera “poco profesional”:
“Quizás debiera cambiar usted su vestimenta por algo un poco más clásico,
más acorde con el estilo de nuestra compañía”.
Al describir un comportamiento, el colaborador se mostrará mucho más
receptivo. Sabrá exactamente qué cambiar porque se le ha descrito
claramente el comportamiento a mejorar.
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
Ser concreto significa
decir de manera exacta
lo que queremos de
nuestra gente.
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71
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
RESUMIENDO, SER CONCRETO PERMITE A
LA GENTE:
Saber exactamente lo que han hecho.
Sus niveles de rendimiento.
Qué hacer de manera diferente para poder
corregir su rendimiento.
Qué comportamiento repetir.
Comportamiento es
cualquier cosa que
vea a una persona
hacer o que oiga a
una persona decir.
Empleamos
abstracciones como
atajos o puntos de
partida porque es
difícil decir
exactamente lo que
una persona hace
que cansa esa
impresión en
nosotros.
Si tu eres un buen empleado, puede sentarte bien oir que
has hecho un buen trabajo. Pero si no te indica qué repartir
o en qué enfatizar no podrás reconocer el comportamiento
concreto que mereció tal elogio.
Tu gente es igual que tú: les encanta oir en todo detalle lo
que hicieron bien.
¡¡¡ RECUERDE!!!
Afirmaciones generales de apoyo con frecuencia se
vuelven en contra.
Hacen que la gente se desespere.
Provocan una pérdida de confianza.
Comportamiento es
cualquier cosa que
vea a una persona
hacer o que oiga a
una persona decir.
Empleamos
abstracciones como
atajos o puntos de
partida porque es
difícil decir
exactamente lo que
una persona hace
que cansa esa
impresión en
nosotros.

HABILIDADES DE
72
Los comentarios o acciones
negativas deterioran el
sentimiento de autoestima,
el interés por el trabajo y
la motivación.
LOS EROSIONADORES DEL ENTORNO DE TRABAJO
Los erosionadores constituyen afirmaciones y comportamientos que
desmoronan la autoestima de la gente, provocando mermas en la
productividad y dedicación.
Para observarlo claramente, tomemos como ejemplo afirmaciones del
tipo:
Bien hecho. Conseguiste decepcionar al cliente
¡Un informe increíble! Por cierto, ¿no trabajarás para la
competencia?
No eres capaz de dejar ordenado tu escritorio ni siquiera por un
día..
¡¡¡ RECUERDE!!!
La labor de los erosionadores es lenta pero
acumulativa
El hundir a una persona hoy puede ser el detonante
de una bajada de rendimiento mañana.
Los erosionadores por parte del director llevan
implícito mayor peso y pueden interpretarse como
provenientes de la propia empresa..
AUTOESTIMA
La autoestima es privada, un tema individual y personal. Es cómo se
siente una persona sobre ella misma. El Directivo no puede llegar allí
donde está la autoestima de los colaboradores y realizar cambios en ella.
Un erosionador es algo
dicho o hecho a alguien que
desgasta su satisfacción y
rendimiento.
pwc

73
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Por tanto, desde cierto punto de vista, la autoestima es como una puerta cerrada
desde dentro.
¿Qué puede hacer un Directivo para impactar en la autoestima de
sus colaboradores?
Puede ayudar a crear un entorno de trabajo que invite a la gente a sentirse bien, con
ellos mismos y el trabajo que realizan. Hay tres cosas concretas que el Directivo
puede y debe hacer para crear este tipo de entorno en el equipo.
EN EL EQUIPO EL DIRECTIVO DEBE:
Eliminar los EROSIONADORES en su forma
de hablar con la gente.
VINCULAR el trabajo de los Gestores con
cómo se sienten ellos.
Ser un MODELO de alta autoestima.
h La gente que se siente bien consigo misma produce buenos
resultados.
h La gente que produce buenos resultados se siente bien
consigo misma.
CICLO TRABAJO - ESTIMA
LLEVA A
SENTIRSE BIEN
LLEVA A
PRODUCIR BUENOS
RESULTADOS
El Director debe ser
consciente de la
existencia del
vínculo invisible
entre la autoestima
y el rendimiento
laboral.
Las interacciones
entre el Director y
sus empleados
pueden crear, bien
una espiral
ascendente (buenos
sentimientos -
buenos resultados),
bien una espiral
descendente.
El Directivo debe
ser consciente de la
existencia del
vínculo invisible
entre la autoestima
y el rendimiento
laboral.
Las interacciones
entre el Directivo y
sus colaboradores
pueden crear, bien
una espiral
ascendente (buenos
sentimientos-
buenos resultados),
bien una espiral
descendente.

HABILIDADES DE
74
Los Directivos eficaces
eliminan los
erosionadores. Su
comunicación mantiene
y fomenta la
autoestima.
BARRERAS A LA COMUNICACIÓN
¡¡¡ RECUERDE!!!
EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN EFICAZ
1. El Directivo organiza una reunión en la que pide ideas a su
equipo para mejorar el negocio el próximo trimestre.
Impacto: El equipo refuerza el sentimiento de unión, de pertenencia.
1. El Directivo ignora al “personal base” cuando éste entra en la
Oficina.
Impacto: El “personal base” se siente ignorado.
2. El Directivo acepta una llamada de teléfono mientras está reunido
con sus colaboradores por una cuestión importante.
Impacto: Se deja al colaborador esperando, sintiéndose mal, poco
importante e incluso menospreciado. Perderá confianza en
nuestra capacidad para satisfacer sus necesidades.
3. Un colaborador quiere comentar con el Directivo una nueva idea; el
Directivo le contesta que no le puede escuchar en ese momento.
Impacto: El entusiasmo del colaborador se ve
empañado. Siente rechazo, se produce una
pérdida de motivación que producirá un
descenso en su rendimiento.
Se produce retroalimentación negativa que le puede llevar a no
volver a presentar ninguna otra propuesta.
4. El Directivo reprime a los colaboradores en un tono de superioridad.
Impacto: Hace sentir a la gente poco importante,
prescindible. Elimina el sentimiento de equipo.
Puede acarrear resquemores e, incluso,
enfrentamientos innecesarios.
pwc

75
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Los miembros del equipo se sienten agradecidos y motivados por la oportunidad
que se les ofrece.
Se produce una retroalimentación positiva que refuerza el ciclo Trabajo - Estima.
MOTIVOS DE RESISTENCIA:
El Directivo da una apariencia “blanda”.
El Directivo tiene ya suficientes problemas.
No tiene respeto a la persona.
No le gusta el mensaje.
No está interesado.
Demasiado ocupado.
La gente muestra
aumentos de interés
y rendimiento
cuando los
Directores o sus
jefes muestran
confianza en ellos,
reconocen sus
contribuciones y
buscan sus
sugerencias.
La importancia de
la escucha activa
radica en que el
resultado de la
comunicación no es
lo que dice el emisor
sino lo que entiende
el receptor.
2. El Directivo felicita al colaborador por haber logrado la captación de un
nuevo cliente.
Impacto: El colaborador se siente satisfecho, motivado, tiene mayor
confianza en su capacidad, quiere aportar nuevos logros.
3. El Directivo le pide a algún miembro de su equipo que le acompañe a una
reunión con un cliente importante.
Impacto: Esa persona sentirá que tienen confianza en ella y
tiene ganas de asumir la responsabilidad.
ESCUCHA ACTIVA
Escuchar es la parte más poderosa de la comunicación, pues es donde el
mensaje se oye o se pierde. Para poder realizar una escucha activa es
necesario vencer nuestra resistencia a escuchar a nuestra gente.
La gente muestra
aumentos de interés
y rendimiento
cuando los
Directivos o sus
jefes muestran
confianza en ellos,
reconocen sus
contribuciones y
buscan sus
sugerencias.
La importancia de
la escucha activa
radica en que el
resultado de la
comunicación no es
lo que dice el emisor
sino lo que entiende
el receptor.

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Debido al incremento en la interdependencia de las necesidades de la
gente en el equipo, el Directivo puede incurrir en mayores pérdidas
por no escuhar que por escuchar.
Buenas habilidades de escucha refuerzan la relación entre el
Directivo y el resto de sus colaboradores al crear un respeto mutuo.
La gente al sentirse apoyada y comprendida por el Directivo realizará
un mejor trabajo.
Aprender a escuchar
nos permitirá influir
más sobre las personas
mediante el uso de
habilidades eficaces.
Es necesario vencer esta resistencia porque:
MODELO DE ESCUCHA
El modelo facilita una estrategia que emplea las habilidades de: explorar
(buscar más información), reconocer (reflejar los sentimientos del
hablante), confirmar (comprobar si he captado adecuadamente el mensaje
de mi interlocutor) y responder (dar explicaciones, pedir o dar sugerencias)
como una manera de ofrecer apoyo a la gente.
El modelo consta, por tanto, de cuatro habilidades básicas
- EXPLORAR: ¿Tengo la suficiente información como oyente? ¿Estoy
seguro de que entiendo lo que la persona me dice? Si no,
paso a esta habilidad. Le pregunto a la persona, “¿De qué
manera?” o “¿Qué te hace pensar así”?
- RECONOCER: El Reconocer nos mantiene fuera de la resolución de
los problemas de nuestra gente. Es más eficaz si
resuelven el problema ellos mismos. Por tanto, primero
escuche y luego pregunte por sus ideas.
- CONFIRMAR: Es una fórmula de comprobación para asegurarnos de
que hemos comprendido el mensaje de emisor. Si,
efectivamente, la confirmación es positiva, pasamos a la
fase siguiente, en caso contrario debemos recomenzar el
proceso.
- RESPONDER: Responder, es lo que mucha gente suele hacer primero.
Con el modelo ERR, usted explora primero, y, luego
responde. La respuesta suele hacerse de tres maneras:
EXPLORAR nos
permite recabar la
información suficiente
como oyentes.
RECONOCER es una
herramienta poderosa,
ya que hace sentirse
comprendida a la otra
persona.
CONFIRMAR nos
asegura una adecuada
comprensión del
mensaje.
RESPONDER nos
permite ofrecer una
explicación o pedirle al
otro sus ideas.
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
pwc

77
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Podemos
asegurarnos una
impresión favorable
mostrando un
aspecto cuidado, un
atuendo discreto, y
evitando signos
externos que
puedan molestar.
Los gestos,
expresiones y
postura son un
indicador exacto de
su grado de
comprensión e
interés por el tema.
2. COMUNICACIÓN NO VERBAL
Se define precisamente en contraposición a la anterior. El significado de los
mensajes está directamente condicionado o varía por los efectos del sonido.
Con el cuadrante correspondiente a NO PALABRAS - SI SONIDO,
queremos expresar cómo el contenido verbal varía, dependiendo de las
cualidades vocales que pongamos en juego al exponerlo.
La VOZ es una de las armas más potentes en la transmisión oral de
contenidos. De su volumen, entonación y ritmo dependen el entusiasmo que
manifestamos, nuestra capacidad de convicción y el éxito en captar la
atención e interés de nuestros empleados.
Cuando nos centramos en aquellos mensajes en los que las palabras no son
relevantes y no existe sonido estamos hablando del lenguaje de los GESTOS.
Las manos, la postura, el contacto visual, el movimiento; matizan, refuerzan o
diluyen nuestro mensaje verbal creando imágenes en nuestro auditorio más
duraderas que las producidas por palabras.
Podemos reducir a cinco los componentes no verbales básico que apoyan y
matizan nuestra exposición dotándola de mayor energía y convicción.
1. Da su motivo o explicación.
2. Da instrucciones.
3. Pide sugerencias.
1. COMUNICACIÓN NO VERBAL
Debe adecuarse a la audiencia a la que vamos a dirigirnos, a la ocasión y a la
naturaleza del mensaje.
Podemos considerar dos aspectos:
Los rasgos físicos, sobre los que nuestro control es muy limitado.
Podemos
asegurarnos una
impresión favorable
mostrando un
aspecto cuidado, un
atuendo discreto, y
evitando signos
externos que
puedan molestar.
Los gestos,
expresiones y
postura son un
indicador exacto de
su grado de
comprensión e
interés por el tema.

78
Los denominados artefactos, que podemos manipular a nuestro antojo
(vestidos, joyas).
En función del énfasis
que queramos realizar,
tendremos que variar la
entonación
incrementando o
disminuyendo el
volumen según nuestros
objetivos.
2. CONTACTO VISUAL
Se debe mirar directamente a los ojos de nuestros interlocutores.
En el caso de reuniones, el contacto visual debe ser completo, es decir, no
omitir a ninguna persona del grupo y no interrumpirse por ningún
movimiento o postura inadecuados (dar la espalda, hablar de lado).
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
Podemos asegurar una impresión favorable mostrando un aspecto cuidado
y limpio, un atuendo discreto, y evitando cualquier signo externo que
pueda distraer o molestar.
Crear una relación personal con los empleados.
Trasmitir seguridad y energía.
Concentrarse con mayor facilidad en lo que se
dice.
Recoger información de la audiencia.
3. VOZ
Es el factor determinante que diferencia la comunicación oral de otros tipos
de comunicación.
Suele ser uno de los aspectos más descuidados, produciendo defectos como
no ser audible para el auditorio, resultar inanimada y monótona o expresar
poco entusiasmo.
Para evitar esto debemos controlar: el volumen, la pronunciación, la
entonación, la velocidad, el ritmo y las pausas.
pwc

79
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Al hablar, debemos
adoptar una
velocidad tal que
demos tiempo a que
lo que decimos sea
procesado y
comprendido.
Los estados
internos pueden
comunicarse
mediante mensajes
no verbales de la
cara o del cuerpo.
Aparecen en
respuesta a una
fuerte emoción y
no son fáciles de
disimular.
4. POSTURA
La postura que adoptemos en una reunión con nuestra gente puede
condicionar el desarrollo de la misma. Si hablamos de pie aumentamos
nuestra capacidad de dominio sobre el grupo, poseemos una mejor relación
visual y nuestros gestos poseen una mayor relevancia.
4. GESTOS
Mediante ellos complementamos la comunicación no verbal describiendo,
acentuando o reforzando lo que decimos. Es importante no dejar traslucir
nuestros estados internos, especialmente cuando puedan causar una influencia
negativa sobre el ambiente en la Oficina.
LA INFORMACIÓN QUE TRANSMITIMOS ES:
- VERBAL EN UN 10%
- VOCAL EN UN 40%
- GESTUAL EN UN 50%
Al hablar, debemos
adoptar una
velocidad tal que
demos tiempo a que
lo que decimos sea
procesado y
comprendido.
Los estados internos
pueden comunicarse
mediante mensajes
no verbales de la cara
o del cuerpo.
Aparecen en
respuesta a una
fuerte emoción y no
son fáciles de
disimular.

80
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Se elige a un portavoz que, sentado de espaldas al grupo y al ritmo que
considere oportuno, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el
siguiente dibujo. No deberá hacer comentarios ni permitir que los miembros
del grupo lo hagan:
EJERCICIO 1

HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Se elige a un portavoz que, sentado de frente al grupo y al ritmo que marque
el equipo, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el siguiente dibujo.
Para ello puede dar todos los detalles que el grupo le pida, así como aclarar
todo tipo de dudas que se planteen.
EJERCICIO 2
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82
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HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Para clasificarse uno mismo como oyente activo y eficaz contesta a las
siguientes preguntas marcando con una cruz la respuesta correcta:
EJERCICIO 3
1. ¿Haces preguntas rápidamente si no estás del todo seguro del asunto de la
conversación?
2. ¿Crees, muchas veces, que lo que el otro interlocutor dice es una clave
importante para la comprensión?
SI
NO
SI
NO
3. A veces, te concentras más en lo que le vas a decir que en lo que la otra
persona te está contando.
SI
NO
4. Crees que, normalmente, muchas de las personas con las que hablas en la
oficina no se expresan adecuadamente.
SI
NO
5. ¿Sueles dar rodeos cuando hablas?
SI
NO
6. En ocasiones, ¿intentas ayudar a los otros compañeros para que expresen
sus ideas de forma más clara?
SI
NO

HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
7. A veces, utilizas cualquiera de estas expresiones en tus conversaciones
con otros empleados de la oficina:
83
a) Tú no me entiendes.
b) ¿Comprendes?
c) Esto es fácil de entender, ¿verdad?
d) Totalmente cierto, ¿verdad?
SI
NO
8. Escoge la frase que mejor refleje la principal habilidad de comunicación
que desarrollas en la oficina:
a) Tu capacidad para hablar con los demás.
b) La capacidad para entender a los demás.
c) Tu capacidad para escuchar a los demás.
d) Tu capacidad para realizar eficazmente lo
que otros dicen.
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84
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HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
RESPUESTAS EJERCICIO 3
NO
SI
NO
NO
NO
SI
SI
D
1
2
3
4
5
6
7
8
NOTA:
h Entre 1 y 3 respuestas acertadas: la persona no
escucha.
h Entre 4 y 6: la persona escucha de vez en cuando.
h A partir de 6: la persona practica frecuentemente la
escucha activa

86
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COACHING 7
Mediante el
coaching se
contribuye a
mejorar el
rendimiento de
nuestro equipo en la
oficina sin tener que
desplazarlo del
lugar habitual de
trabajo.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, una de las principales habilidades que debe desarrollar un
líder con su equipo de trabajo es la formativa, ya que vivimos en un mundo en
constante cambio que nos obliga a actualizar continuamente nuestros
conocimientos y habilidades.
Un elemento básico para lograrlo es el coaching: proceso para impartir
formación en el puesto de trabajo. Con él se puede contribuir a mejorar, en
gran medida, el rendimiento de nuestro equipo en la oficina sin tener que
desplazarlo fuera del lugar de trabajo o apartarles de la labor que estén
desempeñando.
El coaching se centra básicamente en desarrollar las habilidades y el potencial
de nuestra gente en el marco diario en el que desarrollan su trabajo. El papel
del directivo debe ser el de un formador eficaz y motivador, para lo que
deberá adoptar un estilo de dirección con un alto componente directivo y de
apoyo.
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE
Con el presente módulo se pretenden conseguir los siguientes objetivos:
h Inculcar la idea de formación continua desde el puesto de trabajo.
h Crear una metodología para que cualquier persona en la compañía
pueda convertirse en un facilitador de formación hacia los demás
compañeros.
h Mejorar el ambiente y el rendimiento del equipo.
h Poner en práctica el coaching para lograr una planificación más
eficaz que permita alcanzar los objetivos marcados.
Formación continua
desde el puesto de
trabajo.
Mediante el
coaching se
contribuye a
mejorar el
rendimiento de
nuestro equipo en la
oficina sin tener que
desplazarlo del
lugar habitual de
trabajo.
Formación continua
desde el puesto de
trabajo.
Crear una
metodología para
que cualquier
persona se
convierta en
facilitador de
formación.
Mejorar el
ambiente y el
rendimiento.
Lograr una
adecuada
planificación.

COACHING7 Dirección de Equipos
87
Consiste en ayudar a
aprender, más que en
enseñar.
¿QUÉ ES EL COACHING?
¡¡¡ RECUERDE!!!
En todo proceso de coaching
podemos distinguir tres fases:
Asegurarse de que el colaborador sabe
cómo desempeñar la tarea.
Ofrecerle confianza y apoyo.
Ayudarle a planificarse mejor.
El coaching consiste en desarrollar el potencial de una persona en
su mismo lugar de trabajo habitual para, así, maximizar su
rendimiento.
En realidad, consiste en ayudar a aprender, más que en enseñar.
El Directivo tiene dos misiones fundamentales:
El coaching permite a nuestro equipo:
Desempeñar nuevas tareas.
Mejorar resultados.
Desarrollar habilidades.
Resolver problemas.
Crear confianza.
Cuando estés aplicando coaching necesitas considerar el estilo de
liderazgo a adoptar, que deberá ser flexible y adaptarse al nivel de
desarrollo del profesional a medida que este vaya evolucionando.
En el coaching es necesario ser consciente de lo que está ocurriendo
en tres niveles diferentes:
La estructura consiste en un conjunto de puntos clave que
necesitas seguir en cada sesión de coaching.
El proceso tiene que ver con habilidades; preguntas y
respuestas, escucha activa y discusión.
1. Estructura.
2. Proceso.
3. Contenido.
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COACHING 7
Es la combinación resultante de aplicar los pasos anteriores, conjuntamente
con una serie de habilidades que hacen que se logre un coaching eficaz.
El contenido es el tema de discusión o tarea, así como todos los
detalles e información que rodean su consecución.
PUNTOS CLAVE
Las etapas principales en la estructura del coaching son:
Definir el tema a tratar.
Identificar los objetivos.
Promover el descubrimiento.
Fijar los parámetros.
Autorizar y facultar.
Resumir.
ACOTAR EL TEMA A TRATAR
El primer paso en el proceso de coaching consiste en centrar el tema o tarea
sobre la que se precisa una formación específica para conseguir mejoras.
Tanto el Directivo como su equipo deben ponerse de acuerdo en el tema que
necesita ser tratado a través del coaching y comprometerse a su realización
efectiva.
Formación continua
desde el puesto de
trabajo.
Crear una
metodología para
que cualquier
persona se
convierta en
facilitador de
formación.
Mejorar el
ambiente y el
rendimiento.
Lograr una
adecuada
planificación.

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COACHING 7
Es conveniente que
el empleado
considere las
opciones que
puedan resultar de
interés, que
aprenda a
evaluarlas y que se
forme decisiones
sólidas.
PROMOVER EL DESCUBRIMIENTO
Tiene tres partes fundamentales:
Es fundamental
saber qué es lo
que hay que hacer
y para cuándo
tiene que estar
preparado.
1. Escuchar activamente.
2. Extraer consecuencias.
3. Compartir tu experiencia.
Es en este punto de la estructura en él que se detecta si el uso de las
habilidades de coaching puede conseguir una sesión productiva o no. Estas
habilidades comprenden un proceso de escucha activa, que detallaremos
posteriormente.
Tu papel como directivo es conseguir que los colaboradores descubran las
restricciones, demandas e implicaciones de la labor que desempeñan. Por
ello, es conveniente que el colaborador considere las opciones que puedan
estar disponibles, que aprenda a evaluarlas y que tome una decisión.
En definitiva, hay que ayudarles a considerar las consecuencias de estas
opciones. Parte de este proceso se puede lograr compartiendo experiencias,
principalmente por dos razones:
Mucha gente siente miedo cuando se enfrenta a una nueva
tarea; miedo a lo desconocido y o a cometer nuevos
errores. Al compartir tu experiencia con tu gente
ofrecerás mucha más confianza.
Al compartir experiencias se muestran lecciones
aprendidas de proyectos similares o de errores pasados,
creándose un ambiente en él que los errores pueden ser
reconocidos.
FIJAR LOS PARÁMETROS
Necesitas establecer qué tiene que ser realizado y para cuándo tiene que estar
terminado. De esta forma podrás supervisar la situación periódicamente.
Es conveniente que
el empleado
considere las
opciones que
puedan resultar de
interés, que
aprenda a
evaluarlas y que se
forme decisiones
sólidas.
Es fundamental
saber qué es lo que
hay que hacer y
para cuando tiene
que estar
preparado.

90
Para cuando hayamos alcanzado esta fase, el empleado estará deseando
comenzar debido a que el proceso de coaching debe ser realmente
motivador.
Pero para asegurarnos de que realmente funcione tenemos que dotar a la
gente de la autorización necesaria para que puedan realizar el trabajo
asignado. Esto implica el delegar parte de nuestras funciones y apoyar la
labor que realicen.
Para lograr el suficiente
grado de motivación en
las personas es muy
importante dotarlas de la
suficiente autonomía por
medio de la delegación.
AUTORIZAR Y FACULTAR
RESUMIR
Al final de la sesión de coaching, asegúrate de que todo ha quedado
suficientemente claro. Pide al colaborador que repase los puntos discutidos
y acordados mientras que tú tomas nota de los pasos a seguir.
Estos pasos deben ser:
COACHING
hEspecíficos/Medibles.
hRealistas.
hAjustados en el tiempo.
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COACHING 7
HABILIDADES
Las habilidades fundamentales que han de desarrollarse para aplicar el
coaching son:
Escuchar activamente.
Formular preguntas.
Hacer sugerencias.
Dar retroalimentación.
Hay que considerar tres aspectos fundamentales:
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
1. Permanecer callados..
2. Crear confianza.
3. Parafrasear.
1. Saber callarse según el momento
Cuando alguien está trabajando, siguiendo sus propios procesos mentales, a
veces resulta tentador interrumpir o acabar las frases de nuestro interlocutor.
Si lo hacemos, interrumpiremos su cadena de pensamientos y le
confundiremos.
Únicamente romperemos el proceso de escucha si observamos que la
persona se encuentra bloqueada. Sólo entonces dar consejo y realizar
sugerencias es apropiado.
2. Crear confianza
Decirle a alguien que está equivocado destruirá la confianza y la creatividad.
Necesitas crear un ambiente en él que el empleado se sienta motivado a
realizar un “brainstorming” de ideas en cualquier momento.

92
Cuando algún componente del equipo haya realizado una observación,
repítesela en tus propias palabras. Así, él observará que le has estado
escuchando y que le has comprendido.
No es necesario que parafrasear continuadamente. Una vez que la persona
ha comprendido que le estás escuchando. Un simple “sí” o asentir con la
cabeza será suficiente.
“Déjame ver si te he comprendido correctamente ....”
3. Parafrasear
FORMULAR PREGUNTAS
Realizar preguntas y escuchar activamente son las dos habilidades
fundamentales del proceso de coaching. Las preguntas cerradas son menos
útiles porque sólo fomentan un “no” o “sí” como respuesta.
Hay dos tipos básicos de preguntas: cerradas y abiertas. Las preguntas
abiertas promueven el descubrimiento y estimulan el pensamiento. Son
ideales para el coaching.
Las preguntas abiertas son las que comienzan con “qué”, “cuándo”, “dónde”,
“cómo” y “quién”.
COACHING
Preguntas:
• Cerradas
• Abiertas
HACER SUGERENCIAS
Mucha gente reaccionará negativamente ante nuestros consejos o
sugerencias. Por lo tanto, asegúrate de que los miembros de tu equipo han
agotado sus propias ideas antes de proponer las tuyas.
De esta forma tus sugerencias serán vistas como pensamientos adicionales,
además, no siempre tienen por qué ser mejores que las ya realizadas.
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COACHING 7
DAR RETROALIMENTACIÓN
Puede que necesites dar retroalimentación de vez en cuando. La
retroalimentación es mejor presentarla como una “opinión objetiva”, debe
basarse en hechos, ser específica y exacta.
Un empleado puede necesitar dos tipos de retroalimentación:
h En primer lugar, advertirle si sus ideas están fuera
de lugar.
h Reflexionar sobre si su método de actuación es el
más indicado para mejorar resultados.
hSer paciente.
hMostrar interés.
hEscuchar activamente.
hSer perceptivo.
hMostrar apoyo.
hSer retentivo.
hEstar comprometido.
hTener credibilidad.
EL DIRECTIVO COMO ENTRENADOR
El Directivo en su papel de “coach” (facilitador de formación en el puesto de
trabajo), no debe ser considerado como un “solventador” de problemas, un
profesor, un instructor, ni siquiera un experto. Más bien hay que entender su
posición como la de un asesor o consejero.
Las cualidades que debe poseer un buen entrenador son:
La
retroalimentación
es mejor
presentarla como
una “opinión
objetiva”, debe
basarse en hechos,
ser objetiva,
específica y exacta.
El directivo no
debe ser
considerado como
un “solventor” de
problemas, un
profesor, un
instructor, ni si
quiera un
experto.

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¿CÓMO RECONOCER UN BUEN COACHING?
COACHING
El entrenador y el colaborador sienten respeto mutuo y confianza.
El entrenador ofrece apoyo cuando es necesario.
Se especifica un tiempo determinado para cada sesión de coaching.
Se fija un objetivo realista.
Las preguntas son abiertas.
El entrenador no ofrece consejo sin comprobar antes que será
bienvenido.
El entrenador parafrasea lo que el empleado ha dicho.
La sesión concluye con las dos partes comprobando si el objetivo de
la sesión ha sido alcanzado.
El entrenador involucra al colaborador para seguir un Plan de
Acción.
ERRORES DEL ENTRENADOR
No acordar objetivos específicos para la sesión.
No ser absolutamente claros sobre la situación o las
circunstancias.
Perder la objetividad.
No señalar y acordar los pasos a seguir.
Tratar de resolver el problema del empleado.
No estar preparado para aceptar las ideas de nuestros
colaboradores.
Tratar de probar un razonamiento propio.
Tratar de imponer un punto de vista.
No prestar atención.
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COACHING 7
LOS BENEFICIOS DEL COACHING
La utilización del coaching permitirá mejorar el rendimiento global del
equipo, aportando los siguientes beneficios:
Un empleado puede necesitar dos tipos de retroalimentación:
i Mejora de
resultados y
productividad.
i Desarrollo del
empleado.
i Mejora de
relaciones.
i Mejora de la calidad
de vida en la oficina.
i Más tiempo para el
director.
i Ideas creativas.
i Mejor
aprovechamiento de
los recursos y
habilidades de la
gente.
i Una efectiva
respuesta de
emergencia.
i Mayor flexibilidad.
Mejora de resultados y productividad: el coaching extrae lo mejor, tanto
de los individuos, como del equipo que estos forman.
Desarrollo del empleado: el desarrollo profesional de nuestros
colaboradores no se producirá únicamente con los cursos de formación.
La forma en la que el director los dirija potenciará o frenará ese
desarrollo.
Mejora de relaciones: el mero hecho de formular a alguien una pregunta
le confiere la sensación de aprecio y fortalece su autoestima. Si el
directivo sólo ordena, no existe intercambio.
Mejora de la calidad de vida en el trabajo: aparte del respeto por los
individuos, la mejora de las relaciones permitirá una atmósfera menos
tensa.
Más tiempo para el directivo: los colaboradores que son formados y que
aceptan, de buen grado, mayores responsabilidades, no necesitan ser
controlados, permitiendo al director desempeñar funciones más globales
para las que antes carecía de tiempo.
Ideas creativas: el coaching y el ambiente que éste crea motiva la
formulación de sugerencias creativas por parte de los miembros de la
oficina. Una idea creativa, frecuentemente, originará otras.
Mejor aprovechamiento de los recursos y habilidades de la gente: el
Directivo descubrirá talentos no declarados en su equipo, así como
soluciones a problemas prácticos, que sólo pueden ser encontradas por los
que desarrollan esas tareas regularmente.
Una efectiva respuesta de emergencia: en una atmósfera en la que la
gente es valorada, los colaboradores tomarán la iniciativa en momentos de
tensión, incluso antes de que se les haya dicho que así lo hagan.
Mayor flexibilidad: en el futuro la demanda de flexibilidad se acrecentará.
El coaching nos permitirá desarrollar nuestra adaptabilidad al cambio.
• Mejora de
resultados y
productividad.
• Desarrollo del
empleado.
• Mejora de
relaciones.
• Mejora de la
calidad de vida en
el trabajo.
• Más tiempo para
el directivo.
• Ideas creativas.
• Mejor
aprovechamiento
de los recursos y
habilidades de la
gente.
• Una efectiva
respuesta de
emergencia.
• Mayor
flexibilidad.

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TRATAMIENTO DE CONFLICTOS
A veces surgen situaciones de conflicto en nuestros equipos y no sabemos
cómo tratarlas. En ocasiones, vemos el conflicto como algo indeseable y
negativo, darnos cuenta que, precisamente, debemos aprovechar las
situaciones conflictivas para gestionarlas de forma eficaz y sacar provecho
de esos momentos. En este módulo vamos a ver diferentes maneras de
afrontar los conflictos y cómo convertir situaciones, aparentemente
negativas, en positivas. Para ello, tendrás la ocasión de explorar una
situación real de conflicto y se le facilitará un esquema para ofrecer
soluciones a las tensiones interpersonales.
•Determinar cuáles son las respuestas típicas que se dan ante situaciones de
conflicto.
•Evaluar los costes y beneficios de las diferentes respuestas que surgen ante
situaciones de conflicto.
•Conocer una aproximación a la resolución de conflictos para ser utilizado
en dichas situaciones.
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
En ocasiones, vemos
el conflicto como
algo indeseable y
negativo, sin darnos
cuenta que,
precisamente,
debemos
aprovechar las
situaciones
conflictivas para
gestionarlas de
forma eficaz y sacar
provecho de ellas.

8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
PASOS A SEGUIR EN EL TRATAMIENTO DE LOS CONFLICTOS
• Primero decida si vale la pena enfrentarse al conflicto.
• Afronte el conflicto de una forma no defensiva.
• Defina el problema (identifique soluciones concretas, escuche,
llegue a un acuerdo acerca de las causas).
• Genere soluciones viables.
• Elija una solución mutuamente aceptada.
• Planifique su implantación.
• Planifique su evaluación.
Ejercicio
Describa una situación de conflicto que ha vivido últimamente en la
oficina:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
El conflicto se resolvió favorablemente, ¿sí o no?_________________
¿Cuáles fueron las consecuencias?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
¿Cómo lo resolviste?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
¿Cómo lo harías si te volviese a suceder?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
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Cuando es grande el volumen de trabajo o cuando la afluencia de clientes nos
desborda, el conflicto es algo inevitable. En cualquier situación en la que los
individuos interaccionen de forma intensa habrá conflicto. Hay veces que una
relación sin conflicto no es una relación.
Por ejemplo, los colaboradores experimentan conflictos cuando sus opiniones,
valores, necesidades o acciones se oponen a las de otros colaboradores, al
director, a clientes etc. Normalmente, los equipos generan más conflictos en su
primera fase de desarrollo, es decir, cuando los miembros acaban de conocerse
y comienzan a trabajar juntos.
El conflicto puede llevar a una comunicación más abierta, una resolución
creativa de los problemas y una mejora en las relaciones de toda la oficina.
Como líder, como director o como miembro de un equipo, uno debe aceptar el
conflicto, verlo como una oportunidad y gestionarlo de forma que aumente la
competitividad y dedicación de todas las partes implicadas.
EL METODO THOMAS-KILMANN PARA EL TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
El método Thomas-Kilmann, diseñado para evaluar el comportamiento
individual en situaciones de conflicto en los equipos, considera situación de
conflicto aquella en la que dos o más personas se encuentran enfrentadas por
diferencias de criterio, por incompatibilidades, etc. En tales situaciones
podemos describir su comportamiento a lo largo de dos dimensiones básicas:
• Asertividad: es el grado en que el individuo intenta
satisfacer sus propios intereses.
• Cooperación: es el grado en que el individuo intenta
satisfacer las necesidades de los demás.
Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden utilizarse para
definir cinco métodos específicos para tratar conflictos en el grupo. Estas cinco
modalidades se muestran a continuación:
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
El conflicto es
algo inevitable,
sobre todo
cuando se
trabaja bajo
presión. En
ocasiones, una
relación sin
conflicto no es
una relación.

8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
Competir
Supone imponerse y ser poco cooperante: el individuo busca sus propios
intereses. Esta es una modalidad orientada hacia el poder, en la cual uno
utiliza cualquier poder que parezca apropiado para triunfar: habilidad para
argumentar, jerarquía del puesto, sanciones de cualquier tipo, etc. Competir
puede suponer defender tus derechos, defender una posición que se cree que
es correcta, o simplemente tratar de ganar.
Acomodarse
Consiste en ser cooperante y poco impositivo, esto es, lo opuesto a competir.
Cuando se acomoda, un individuo niega sus propios intereses para satisfacer
los intereses de la otra persona, por lo que hay un elemento de sacrificio en
esta modalidad. Acomodarse puede tomar la forma de generosidad o caridad,
obedecer las órdenes de otra persona cuando uno preferiría no hacerlo, o ceder
al punto de vista de otro.
Eludir
No es ni cooperante ni asertivo; el individuo no busca de forma inmediata sus
intereses o los de la otra persona. El conflicto no se trata. Eludir puede ser una
forma diplomática de dejar el problema al margen, posponer una cuestión para
un momento mejor, o simplemente retirarse ante una situación amenazante.
Hay cinco
métodos para
tratar conflictos:
• Competir
• Acomodarse
• Eludir
• Colaborar
• Compromiso
COMPROMISO
COLABORACIÓNCOMPETIR
MUY
ASERTIVO
POCO
ASERTIVO
POCO
COOPERANTE
MUY
COOPERANTE
ASERTIVIDAD
ELUDIR ACOMODAR
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Colaborar
Consiste en ser tanto asertivo como cooperante. Es justamente lo opuesto a
eludir. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra parte en busca de
una solución que satisfaga plenamente los intereses de todas las partes
implicadas. Significa investigar el tema para identificar los conceptos
subyacentes para ambas personas y buscar una alternativa válida para todos. La
colaboración entre dos personas puede tomar la forma de explorar un
desacuerdo para conocer los puntos de vista del otro, o intentar buscar una
solución creativa a un problema interpersonal.
Compromiso
Está a medio camino entre la asertividad y la cooperación. El objetivo es
encontrar una solución mutuamente aceptada que satisfaga de forma parcial
ambas partes. Por ello, trata el tema de una forma más directa que al eludir,
pero no explora tan a fondo como en la colaboración. Compromiso puede
significar partir la diferencia por la mitad, intercambiar concesiones, o buscar
de forma rápida una posición a medio camino.
Cada uno de nosotros es capaz de utilizar las cinco modalidades de tratamiento
de conflictos. Ahora bien, ¿cuándo conviene utilizar cada uno de ellos?
a) Competir:
- Cuando resulta vital una acción decisiva y rápida, por ejemplo en
situaciones de emergencia.
- En temas importantes, donde hace falta implantar acciones poco
agradables: por ejemplo, reducción de costes, forzar reglas impopulares,
disciplina, vigilar el riesgo.
- En temas vitales para la rentabilidad de la empresa o cuando se está
seguro de que se tiene razón.
- Para protegerse frente a la gente que obtiene ventajas de su
comportamiento no competitivo.
b) Colaborar:
- Buscar una solución integradora cuando las dos partes tienen temas lo
suficientemente importantes para que se llegue a un acuerdo satisfactorio
para ambos.
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS

8 TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
- Cuando su objetivo es aprender, por ejemplo, probar sus propias
suposiciones, comprender el punto de vista de otros.
- Obtener puntos de vista de la gente con diferentes perspectivas acerca
del problema.
- Obtener apoyo incorporando preocupaciones de los demás de forma
consensuada.
- Superar sentimientos muy arraigados que han interferido en una
relación interpersonal.
c) Compromiso:
- Cuando las metas son moderadamente importantes, pero no merecen el
esfuerzo o el potencial de ruptura de unos métodos más asertivos.
- Cuando dos oponentes de igual fuerza tienen una gran dedicación por
unas metas mutuamente excluyentes: como en las negociaciones
dirección-sindicatos.
- Para alcanzar soluciones temporales a problemas complejos.
- Para alcanzar soluciones expeditivas bajo presión temporal.
- Como una modalidad de seguridad cuando fracasan la colaboración y la
competencia.
d) Eludir:
- Cuando un tema es trivial, de importancia relativa, o cuando otros
temas más importantes están pendientes.
- Cuando no percibe ninguna posibilidad de satisfacer sus expectativas:
por ejemplo, cuando tiene poco poder o se siente frustado por algo que
sería muy difícil cambiar (políticas estratégicas, la personalidad de
alguien, etc.)
- Cuando el peligro potencial de enfrentarse a un conflicto es superior a
los beneficios de su resolución.
- Para dejar que la gente se calme, para reducir tensiones hasta volver a
un nivel productivo y así recuperar la perspectiva y la compostura.
- Cuando el recopilar información supera las ventajas de una decisión
inmediata.
- Cuando los demás pueden resolver el conflicto de una forma más
eficaz.
- Cuando el tema parece tangencial o sintomático de alguna cuestión más
importante.
Hay cinco
métodos para
tratar conflictos:
• Competir
• Acomodarse
• Eludir
• Colaborar
• Compromiso
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e) Acomodarse:
- Cuando se da cuenta de que está equivocado, para permitir que se
escuche una postura mejor, para aprender de los demás, y mostrar que se
es razonable.
- Cuando el tema es mucho más importante para la otra persona que para
ti, para satisfacer las necesidades de otros, como gesto de buena voluntad
para ayudar a mantener una relación basada en la colaboración.
- Para obtener unos puntos sociales para temas posteriores que son
importantes para ti.
- Cuando la competitividad continuada sólo dañaría a tu causa, cuando
estás en inferioridad o perdiendo.
- Cuando preservar la armonía y evitar la ruptura resulta especialmente
importante.
- Para ayudar al desarrollo profesional de los demás miembros de la
oficina, permitiéndoles experimentar y aprender de sus propios errores.
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS

8 TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
La Asertividad
nos capacita para
sentirnos más
seguros y
preparados para
saber decir la
palabra oportuna,
en el momento
justo y de la
forma más
conveniente, con
unas
posibilidades
mucho más altas
de lograr el
resultado
deseado.
La Asertividad se
convierte en una
forma de
comunicación
eficiente
encaminada a la
resolución de
conflictos.
¿QUE ES ASERTIVIDAD?
La Asertividad es un conjunto de conocimientos y técnicas, en concreto es una
formación que capacita para sentirse más seguros y mejor preparados para saber
decir la palabra oportuna en el momento justo y de la forma más conveniente,
con unas posibilidades muchos más altas de lograr el resultado deseado en el
ámbito de la Oficina.
La Asertividad se basa en una filosofía de responsabilidad individual y en ser
consciente de los derechos de los demás. Ser asertivo significa tener capacidad
de decir directamente qué es lo que usted desea, necesita u opina, pero nunca a
expensas de los demás miembros de su equipo.
La Asertividad se convierte así en una forma de comunicación eficiente,
encaminada a la resolución de conflictos. Pero eso no significa querer ganar
todas las partidas ni una forma de imponer la voluntad de uno solo, ya que la
probabilidad de lograr un resultado positivo se reduciría, al no comunicar de
forma eficiente.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?
Existen dos razones importantes del por qué es importante tender a ser asertivos:
la PRIMERA es que con esta capacidad existe una mayor probabilidad de
conseguir el objetivo que se persigue.
La segunda razón es, sencillamente, el sentirse satisfecho consigo mismo
y con su propio comportamiento.
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8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
A menudo, nos encontraremos en los equipos con situaciones difíciles que
surgen de forma inesperada, las cuales vienen a añadirse a momentos
personales de conflicto o preocupación.
En este momento hay dos preguntas que uno puede hacerse:
• ¿Qué sucedió en realidad?
• ¿Cómo lo he llevado?
En el momento en que se nos presenta una situación de este tipo, lo que
realmente ha sucedido suele ocupar un primer lugar; sin embargo, lo que nos
tiende a venir a la mente no es la situación en sí, sino el cómo la llevamos en su
momento.
El hecho de haber llevado mal un problema no hace sino reforzar la baja
impresión que muchas personas tienen de sí mismas, lo que les provoca un
descenso en la autoestima.
CÓMO SER ASERTIVO
La Asertividad consiste en tres sencillos pasos.
PASO I
Escucha activamente lo que te dicen tus empleados
y demuestra que les prestas atención y les atiendes.
PASO II
Dí lo que piensas u opinas.
PASO III
Dí lo que deseas que suceda.
La Asertividad es
una forma de
actuar que da la
posibilidad de
cambiar el
resultado y de
sentirse satisfecho
con la forma en
que se ha resuelto
la situación.

8 TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
• El primer paso obliga a centrarse de pleno en la otra persona y a no
utilizar el tiempo durante el cuál te están hablando para planear una
defensa o un ataque. Al escuchar atentamente, demostramos ser
comprensivos y entender la situación y el punto de vista del otro, aún
cuando no estemos completamente de acuerdo.
• El segundo paso permite expresar los pensamientos propios sin insistir
ni pedir disculpas. La expresión sin embargo es una buena conexión
entre el Paso I y el Paso II así como otras expresiones que cortan de
forma suave dos ideas distintas (por otra parte, no obstante, además,
aún así).
• El tercer paso es esencial debido a que se indica de forma clara y
directa qué acción o resultado se desea, sin vacilar ni insistir.
EJEMPLOS
• En una reunión con sus colaboradores, el Directivo tiene problemas con
uno de ellos que se encuentra alterado.
Reacción asertiva: “Entiendo que estés enfadado...sin embargo, cuando me
gritas no consigo entender lo que me quieres decir...por lo tanto, ¿qué te
parece si hablamos con más calma?”.
• El Directivo tiene problemas con un colaborador que llega
sistemáticamente tarde a las reuniones.
Reacción asertiva: “Entiendo que puedas tener problemas para ser
puntual...sin embargo, cada vez que lo haces consigues que nos retrasemos y
todos terminamos más tarde...por lo tanto, ¿qué te parece si haces un
esfuerzo y, a partir de ahora te marcas el objetivo de llegar cinco minutos
antes?”.
• El Director recibe un comunicado del Director Regional en el que se
cambian unas directrices dadas anteriormente.
Reacción asertiva: “A principios de mes acordamos un aumento de
personal, sin embargo, hoy recibo una nota tuya en la que me comunicas lo
contrario. Me gustaría que me aclararas de qué modo esto afecta a lo
acordado anteriormente”.
1. Escucha
activamente lo que
te dicen.
2. Dí lo que piensas u
opinas.
3. Dí lo que deseas
que suceda.
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107
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• Instrucciones:
METODO THOMAS-KILMANN
PARA EL TRATAMIENTO DE CONFLICTOS
Considera situaciones en tu oficina en las que tus deseos difieren de los de otra
persona. ¿Cómo responde normalmente normalmente a esas situaciones?
En las siguientes páginas hay diferentes parejas de afirmaciones definiendo posíbles
comportamientos de respuesta. Para cada pareja marca la respuesta “A” o “B” que
mejor describe tu propio comportamiento.
En muchas ocasiones puede que ni “A” ni “B” sean muy representativos de tu
comportamiento pero debes elegir la que, probablemente realizarías.
• Cuestionario:
1. A. Hay ocasiones en las que dejo a los gestores la responsabilidad para resolver el
problema.
B. Más que negociar las cosas en las que no estamos de acuerdo, trato de resaltar
las cosas en las que ambos estamos de acuerdo.
2. A. Trato de encontrar una solución de compromiso.
B. Puedo intentar resolver todas sus preocupaciones y las mías.
3. A. Normalmente me muestro firme en alcanzar mis objetivos.
B. Puede que, intente calmar los sentimientos de los demás y preservar nuestra
relación.
4. A. Trato de encontrar una solución de compromiso.
B. A veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de otra persona.
5. A. Constantemente busco la ayuda de los demás para encontrar una solución.
B. Trato de hacer lo necesario para eludir tensiones inncesarias.
6. A. Trato de evitar crear situaciones desagradables para mí.
B. Trato de que mi postura venza.
7. A. Trato de postponer el tema hasta que haya tenido tiempo de pensarlo.
B. Cedo en algunos puntos a cambio de otros.
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS 8

108
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8. A. Normalmente me muestro firme en alcanzar mis objetivos.
B. Intento mostrar abiertamente, de forma inmediata, todas las preocupaciones y
temas.
9. A. Creo que no siempre merece la pena preocuparse por las diferencias.
B. Hago cierto esfuerzo por imponer mis ideas.
10. A. Me muestro firme en conseguir mis objetivos personales.
B. Trato de buscar una solución de compromiso.
11. A. Intento mostrar abiertamente y de forma inmediata todas las preocupaciones
y temas.
B. Puede que intente calmar los sentimientos de los demás y, así, preservar
nuestra relación en la oficina.
12. A. A veces, evito tomar posiciones que puedan crear controversia.
B. Dejaré que la otra persona consiga algunas de sus posiciones si me deja
quedarme con alguna de las mías.
13. A. Propongo un punto intermedio.
B. Presiono para que se acepten mis puntos.
14. A. Le digo a la otra persona mis ideas y le pregunto las suyas.
B. Trato de mostrar a la otra persona la lógica y los beneficios de mi postura.
15. A. Puede que intente calmar los sentimientos de los demás y preservar nuestra
relación.
B. Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones.
16. A. Trato de no herir los sentimientos de los demás.
B. Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi postura.
17. A. Normalmente, me muestro firme en alcanzar lo que me propongo.
B. Trato de hacer todo lo posible para evitar tensiones innecesarias.
18. A. Puede que les deje mantener sus posturas si con ello son felices.
B. Dejaré que la otra persona consiga algunas de sus posiciones si me deja
quedarme con alguna de las mías.
19. A. Intento mostrar abiertamente y de forma inmediata todas mis preocupaciones
y temas.
B. Trato de posponer el tema hasta que haya tenido tiempo de pensar en ello.
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS 8

109
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20 A. Quiero tratar de forma inmediata las diferencias.
B. Trato de buscar una combinación de beneficios y pérdidas justa para ambos.
21 A.Al afrontar las discusiones en la oficina, trato de mostrarme considerado con
los deseos de la otra persona.
B. Siempre tiendo a discutir directamente el problema.
22. A. Trato de buscar una posición intermedia entre la suya y la mía.
B. Afirmo mis deseos.
23. A. Con mucha frecuencia me preocupa satisfacer los deseos de todos.
B. Hay ocasiones en las que dejo a los demás que tomen la responsabilidad de
resolver el problema.
24. A. Si la posición de la otra persona parece muy importante para ella trataría de
adaptarme a sus deseos.
B. Trato de que la otra persona apruebe una solución de compromiso
25. A. Trato de mostrar a la otra persona la lógica y beneficios de mi postura.
B. Al afrontar las discusiones, trato de mostrarme considerado con los deseos de
la otra persona.
26. A. Propongo un punto medio.
B. Casi siempre estoy preocupado por satisfacer los deseos de todos.
27. A. A veces, evito tomar posiciones que puedan crear controversia.
B. Puede que les deje mantener sus posturas si con ello son felices.
28. A. Normalmente, me muestro firme en alcanzar mis metas.
B. Normalmente, busco la ayuda de los demás para encontrar una solución.
29. A. Propongo un punto medio.
B. Creo que no siempre merece la pena preocuparse por las diferencias.
30. A. Trato de no herir los sentimientos de los demás.
B. Siempre explico a la otra persona el problema para que podamos resolverlo.
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS 8

110
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• Puntuación e interpretación del método:
Puntuación
Marque las letras que ha marcado usted en el cuestionario.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS 8
Competir
(forzar)
Colaboración
(resolución de problemas)
Compromiso
(compartir)
Eludir
(retirar)
Acomodación
(suavizar)
A
B
A
B
A
B
B
B
A
Total en cada columna:
Competir Colaboración Compromiso Eludir Acomodación
B
A
A
B
A
B
A
A
A
A
B
A
B
B
B
A
A
B
B
A
B
B
A
A
A
A
B
A
A
B
B
A
B
A
A
B
B
B
B
A
B
B
A
A
A
A
B
A
B
B
B

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• Representación gráfica de su perfil de respuestas
Tu perfil de respuestas indica el repertorio de habilidades para tratar conflictos que,
como individuo, utilizas en las situaciones de conflicto a las que te enfrentas en tu
oficina. Este perfil puede representarse gráficamente en la página titulada “Tu
puntuación en el método Thomas-Kilmann para el tratamiento de conflictos”.
Los cinco estilos están representados por cinco columnas denominadas “competir”,
“colaborar”, etc. En cada columna hay una gama de puntuaciones posibles para esa
modalidad -desde 0 (para un uso muy escaso) a 12 (uso muy intensivo). Marca tu
propia puntuación para cada modalidad.
Cada puntuación posible se muestra en relación a las puntuaciones de otros que
como tú ya han realizado este mismo test. La línea horizontal representa porcentajes:
el porcentaje de gente que ha puntuado por encima o por debajo de una cifra dada. Si
has obtenido una puntuación por encima de la línea de “80%” en, por ejemplo,
competir, eso significa que tienes una puntuación superior al 80% de la gente que ha
realizado el método Thomas-Kilmann para el tratamiento de conflictos y que te
encuentras en el 20% más alto en competir.
Las líneas dobles (entre los porcentajes 25 y 75) separan el 50% medio del 25% de
las respuestas superiores y de las inferiores. Por lo general, si tu puntuación cae en la
zona media, tendrás, obviamente una puntuación cercana a la media. Si tu puntuación
cae fuera de ámbito, entonces la utilización de esa modalidad es, en alguna medida,
superior o inferior a la de la mayoría de las personas que han utilizado este test.
Recuerda que las puntuaciones extremas no son necesariamente malas, ya que cada
situación puede requerir un uso mayor o menor de cada modalidad de resolución de
conflictos.
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS 8

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• Tu puntuación para el método Thomas-Kilmann
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS 8
Competir Colaboración Compromiso Eludir Acomodar
100%
12
11
10
12
11
90%
Alto
25% 80%
9
8
10
9
12
11
10
12
11
10
9
12
11
10
9
8
8
7
70%
50%
Medio
50%
7
9
8
6
60%
7
6
8 7
5
40%
30%
5
7
4
6
5
4
6 5
20%
Medio
25%
10%
0%
2
5
1
0
3 4
3
4 3
4
3
2
1
0
3
2
1
0
2
1
0
2
1
0
6

113
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EJERCICIO 1
Vamos a suponer que en un departamento, se plantea el siguiente problema:
Un buen día aparece un representante de la Dirección y comenta que:
“Como consecuencia de la creciente reducción de costes en toda la
compañía, la Dirección ha estimado que es necesario reducir en un
20% los gastos de explotación de los departamentos. Pero se deja que
sea cada uno de los mismos los que decidan cómo y dónde realizar la
citada reducción. La única salvedad es que la decisión ha de ser
única e inmediata”.
Como consecuencia, en el departamento se plantean varias ideas apoyadas
todas ellas por un grupo de colaboradores. Las cuatro opciones que se
barajan son las siguientes:
• Trabajar sólo 4 días a la semana reduciendo el sueldo un 20%.
• Trabajar sólo 4 días a la semana, manteniendo el sueldo pero
ampliando la jornada laboral 2 horas.
• Reducir en un 20% el número de departamentos, atendiendo a criterios
de rentabilidad.
• Reducir la plantilla en un 20%, vía jubilaciones anticipadas y
cancelación de contratos temporales.
Y para llegar a un acuerdo el director propone lo siguiente:
Que el departamento se divida en cuatro equipos según las
preferencias de los miembros por cada una de las opciones, teniendo
en cuenta que cada equipo ha de elegir una sola opción y diferente.
Cada equipo dispone de 15 minutos para planificar el argumentario de
su opción.
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS

Tras la fase de planificación dispondrán de 10 minutos para que, entre
todos los equipos se llegue a un acuerdo para implantar sólo una de las
opciones.
En cualquier caso, el representante de la dirección ha de llevarse
además la solución para este departamento, una buena imagen del
mismo, así como de sus miembros.
Es recomendable aplicar el modelo de Thomas.Kilmann para el
tratamiento de conflictos.
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS Dirección de Equipos
114
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115
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EJERCICIO 1
EQUIPO
_________________________________
REPRESENTANTE
_________________________________
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
COMPORTAMIENTO A DESARROLLAR
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
ARGUMENTACION
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________

EJERCICIO 2
En la sucursal Nº17. de una entidad financiera situada en la localidad
industrial de Almanzor, de 25.000 habitantes, presenta el siguiente
problema:
Este año les han impuesto un objetivo, a juicio de algunos, muy
ambicioso, que contempla un incremento del negocio de la oficina en
un 30%. Esto ha ocasionado un conflicto en la Oficina ya que su fuente
principal de negocio ha venido siempre de la mano de una expansión
crediticia, a costa, eso sí, de un nivel de morosidad muy superior al
15%, con la consiguiente penalización en la Cuenta de Resultados.
En la oficina, los empleados se encuentran enfrentados ya que cada uno
opina de una manera diferente en cuanto a la forma de solucionar el
conflicto:
• Por un lado, unos consideran que la morosidad se debió a la crisis que
atravesó la población durante el año pasado. Pero, hoy en día, las
buenas expectativas económicas auguran grandes mejoras en la
economía local. Por tanto, la solución vendría del lado del incremento
del activo.
• Otros más pesimistas, opinan que es mejor reducir la política crediticia
y optar por el incremento del pasivo para lograr cumplir los objetivos.
• Hay quien piensa que lo mejor sería aplicar una política más agresiva de
venta para intentar atraer más clientes.
Bajo estas premisas, y partiendo solamente de la información existente,
intentar entre todos los equipos llegar a una solución de la forma más
asertiva posible.
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
116
pwc

117
pwc
Los equipos dispondrán de 10 minutos para planificar su postura.
Cada equipo podrá proponer la solución que crea oportuna y no tiene
por qué coincidir con las expuestas anteriormente.
El tiempo para la discusión en grupo no ha de superar los 15 minutos.
Se ha de generar una única solución.
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS

EJERCICIO 2
EQUIPO
_________________________________
REPRESENTANTE
_________________________________
COMPORTAMIENTO A DESARROLLAR
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
ARGUMENTACION
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________
8
TRATAMIENTO DE
CONFLICTOS
118
pwc

EL ORO DE LOS
REYES DEL DESIERTO

120
pwc
RECURSOS
Anota los recursos de que dispondrías en el juego:
9
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
Identificados los recursos disponibles, ¿Cuáles eran
los más importantes en vuestro equipo?
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
¿Qué criterio habéis seguido a la hora de eliminar
algunos recursos?
Antes de iniciar cualquier
actividad es preciso conocer
cuáles son los recursos
disponibles.
A veces, dentro de la
empresa, no somos
conscientes de todos los
recursos que el banco pone a
nuestro alcance para que
realicemos nuestra tarea con
el mayor de los éxitos.
Incluso, en el día a día de
nuestra oficina es necesario
conocer perfectamente,
hasta el último detalle,
cuáles son las características
de los productos y servicios
que la empresa oferta,
cuáles son sus fortalezas y
sus debilidades.
Sólo de esta forma
conseguiremos dar al cliente
lo mejor al mismo tiempo
que obtenemos la mejor
rentabilidad para el banco.
EL ORO DE LOS REYES
DEL DESIERTO

121
pwc
INFORMACION
¿Habéis analizado todas las posibles fuentes de
información? Escríbelas a continuación:
9
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
¿Qué razones os llevaron a desechar la información del
Hombre Viejo?
¿Habéis analizado en profundidad la
documentación que se os ha entregado?
La información es la base de
la planificación.
Existen manuales de
productos, informes de la
competencia, análisis de
riesgo e incluso
determinadas aplicaciones
informáticas que no se
utilizan todo lo que sería
deseable.
¿Por qué en ocasiones, nos
lanzamos a actuar sin haber
estudiado previamente toda
la información disponible?
EL ORO DE LOS REYES
DEL DESIERTO
¿Habéis utilizado la información del Hombre Viejo?
SI NO
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
SI NO
¿Has escuchado detenidamente todas las
instrucciones que te suministró el monitor?
SI NO

122
pwc
OBJETIVOS
Anota cuál era el objetivo de tu equipo en el juego
9
¿Teníais un objetivo común el equipo y tú?
¿Por qué?
Si no tienes claros los
objetivos nunca alcanzarás
unos buenos resultados.
Si no sabes a dónde quieres
ir, cualquier camino te
servirá.
Por ello, es imprescindible
conocer hacia dónde vamos
como empresa hacia dónde
nos dirigimos
personalmente. El destino
ha de ser el mismo.
EL ORO DE LOS REYES
DEL DESIERTO
SI NO
¿Cuál era el tuyo?
¿Era un objetivo consensuado?
SI NO
¿Ha sido adoptado libremente por todo el equipo?
SI NO
¿Con qué problemas os habéis encontrado en la adopción de
objetivos?
¿Habéis cambiado o ampliado el objetivo a lo largo del
juego?
SI NO

123
pwc
PLANIFICACION
Describe los pasos que componían el Plan Estratégico
de tu equipo:
9
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
¿Por qué salimos de la casa el primer día? No está
especificado en las instrucciones, por tanto, ¿cuáles
fueron las presiones que os hicieron salir
apresuradamente?
Otras veces estamos tan
pendientes de cumplir el
objetivo que perdemos de
vista tanto la calidad del
servicio como la correcta
atención al cliente.
Hay que tener en cuenta
que, en la oficina, “o tomas
el control de tu entorno, o
éste te controlará a ti”.
EL ORO DE LOS REYES
DEL DESIERTO
Los tres minutos iniciales, ¿eran suficientes para
planificar todo el juego?
SI NO

124
pwc
9
¿Teníais pensada una estrategia alternativa para el caso de
que no consiguiérais los objetivos propuestos?
¿Cuál ha sido el mayor problema con el que os habeis
encontrado a la hora de planificar?
Una buena planificicación
implica aplicar la táctica
adecuada a cada
circunstancia. Sólo así
conseguiremos dejar el
menor resquicio posible a la
improvisación.
Por medio de la planficación
podemos reconducir a
tiempo la actividad en caso
de existir desviaciones
considerables en la
consecución de objetivos.
EL ORO DE LOS REYES
DEL DESIERTO
SI NO
Relaciona a cada miembro de tu equipo con la tarea que
desarrollaba:
¿Realizasteis una buena distribución de tareas?
SI NO
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
Miembro
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
Tarea

125
pwc
TRABAJO EN EQUIPO
• PROCESOS DE COMUNICACIÓN:
9
¿Habéis participado todos por igual?
El trabajo en equipo dentro
de las oficinas es
fundamental ya que:
“Ninguno de nosotros es tan
listo como todos nosotros”.
Sólo con la participación e
involucración de todos se
conseguirá el cumplimiento
de los objetivos de la oficina.
EL ORO DE LOS REYES
DEL DESIERTO
¿Qué proceso habeis seguido a la hora de adoptar acuerdos
o tomar decisiones?
SI NO
¿Cómo los habeis resuelto?
¿Habéis establecido algún proceso para la comunicación?
SI NO
¿Os habeis escuchado entre vosotros?
SI NO
• TOMA DE DECISIONES:
¿Han existido conflictos?
SI NO
¿Qué proceso habeis seguido para elegir al “camello”?

126
pwc
9
Si lo que persigues es
CONCLU SIONES
PLANIFICACION
En definitiva, el proceso que
lleva a la empresa a
conseguir objetivos, de una
manera cómoda y sin
sobresaltos, es el siguiente:
Trabajo en equipo
i Comunicación
Información
i Fuentes
i Clasificación
Recursos
i Identificación
i Selección
Objetivos
i Definición
i Alternativas
Plan de Acción
EL ORO DE LOS REYES
DEL DESIERTO
ALCANZAR EL MAXIMO
entonces te preguntarás
¿QUE TENGO QUE HACER?
para obtener una respuesta deberemos
IDENTIFICAR
PRESIONES
IDENTIFICAR
INFORMACION
IDENTIFICAR
RECURSOS
ahora ya podemos
ESTABLECER LOS
OBJETIVOS: ¿Son?
Específicos
Alcanzables
Medibles
Comunicados
Compartidos
con todo esto, diseñamos nuestro:
PLAN DE ACCCION
• Enfocado hacia los objetivos específicos.
• Asignando los recursos adecuadamente.
• Eliminando o controlando los riesgos.
• Controlando las presiones del entorno.
• Definiendo roles y responsabilidades.
• Ajustado para la consecución de objetivos.
MAXIMOS RESULTADOS

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