Focalizado toma de decisiones

Toma de
decisiones
30 Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012

Focalizado
Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012 31
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Dirigir: ¿Intuición o método?
Pablo Regent
El método científico de toma de decisiones
José Ma. Rodríguez
Diez principios fundamentales para decidir con eficacia
Miguel Á. Ariño
El desarrollo de ideas creativas
Aaron Sabbagh y Matías Mackinlay
¿Importan los resultados?
Pablo Regent
Cuestiones de decisión para la acción directiva
Luis Manuel Calleja
Trampas en la toma de decisiones
Peter Drucker, Howard Raiffa y otros
60

En pocas
palabras
La toma de decisiones es la tarea más importante de
un directivo. Es también la más difícil y la más arries-gada.
Las malas decisiones pueden perjudicar, a ve-ces
de forma irreparable, a la empresa y a la carrera
profesional. Se deben tener en cuenta seis trampas
que minan el campo de la toma de decisiones: la
trampa del ancla, la de la situación creada, la de los
costos irrecuperables, la de la prueba de confirma-ción,
la de la expresión y la de las estimaciones y las
previsiones. (Drucker, Raiffa y otros)
Las técnicas para al proceso de toma de decisiones
proceden principalmente de dos campos científicos:
la Psicología y las Matemáticas. Algunas de estas téc-nicas
solo son útiles para resolver determinados tipos
de problemas; este es el caso de la investigación ope-rativa,
la teoría de los juegos de estrategia, etc. Otras
son de aplicación general a todos los problemas deci-sorios.
Este es el caso del método científico de toma
de decisiones. Conviene aclarar que el método cien-tífico
de toma de decisiones contiene dos actividades
o procesos de naturaleza distinta: La “resolución de
problemas” y la “decisión”. En un sentido riguroso,
se entiende por resolución de problemas un proceso
intelectual que partiendo de una información termi-na
en la formulación de una o más alternativas de
acción. Por decisión debemos entender el acto de
elegir una alternativa. La resolución de problemas es
constitutivamente un razonamiento, mientras que la
decisión es una elección. (Rodríguez)
La decisión es un proceso solo en parte racional; lo
emocional e intuitivo influyen decisivamente, por
eso conviene objetivar lo más posible con el con-curso
de otras personas. La indecisión incapacita
para dirigir. Debe procurarse lo razonable, no lo
óptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo pé-simo.
Es preciso decidir en el momento oportuno
e iniciar la acción cuando sea necesario. La indeci-sión,
el retardo o la precipitación tienen difícil re-versión
pues se hace confusa la corrección. La de-cisión
suele ser cosa de una persona, más o menos
ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede
hacerse más participativamente. Entrenarse a per-der
el miedo al error, al fracaso, al ridículo. Hay que
tomar aquellas decisiones que le competen a uno,
dejando el resto a quien sea; por distinta naturale-za,
responsabilidad o nivel. No hay que prejuzgar
su dificultad de implementación; esta consideración
será posterior. Una decisión es buena si se toma
responsable, fundamentada y documentadamente
con los datos disponibles, incluso si el resultado fi-nal
no fuera bueno. (Calleja)
En el mundo de la empresa es posible distinguir
a los directivos que se apoyan en su intuición de
aquellos otros que se basan en metodologías for-males.
Los primeros suelen hacerse notar debido a
que toman decisiones sin entretenerse demasiado
en análisis de ningún tipo. Son los que la “tienen
clara”. Los “que la ven”. Los segundos se destacan
por tomarse su tiempo para recabar información
y pedir análisis que sustenten sus procesos deci-sorios.
No acostumbran decidir antes de ejecutar
una serie de pasos que les asegura que no han de-jado
nada por el camino. Aunque pueda parecer

Focalizado
contradictorio, los intuitivos suelen llevan ventaja
cuando se encuentran en entornos estables. Se-guramente
han dedicado un tiempo importante a
trabajar en un sector particular y han contado con
la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas
de juego más significativas. Por el contrario, los
metódicos logran una mejor performance cuando
es necesario decidir en entornos poco conocidos
o sujetos a cambios en una o más de las variables
relevantes. (Regent)
Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces
uno decide bien, pero circunstancias imprevisibles
hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede de-cidir
bien y no acertar. Podemos decir que las de-cisiones
pueden ser correctas o incorrectas en fun-ción
de cómo se decidió y que pueden ser favora-bles
o desfavorables en función de los resultados.
(Ariño y Maella)
Afirmar que una decisión ha sido acertada no de-pende
necesariamente de que haya solucionado el
problema que se deseaba resolver. Obviamente una
condición necesaria para que la decisión merezca
el adjetivo de “acertada” es precisamente que el
problema se resuelva. Pero solo es una condición
necesaria, nunca suficiente. Para que también sea
suficiente debe cumplirse que tal decisión no “haya
plantado la semilla de problemas futuros”; dicho de
otra forma, una decisión, además de solucionar el
problema inmediato, debe facilitar menos problemas
en el futuro, o al menos no traer como consecuen-cia
no deseada la aparición de nuevos problemas.
La afirmación anterior pone énfasis en que es muy
complicado juzgar si una decisión ha sido buena so-lo
por observar sus resultados. En todo caso, podría
afirmarse que a partir de la observación a lo largo
del tiempo de las decisiones de una persona y del
conjunto de consecuencias que se van acumulando
en ese mismo período, sería posible realizar un jui-cio
de valor más o menos general acerca de la apa-rente
eficiencia de ese decisor. Pero no mucho más
que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar
influenciados por muchas variables, entre las que
no son menos importantes las exógenas a la acción
del decisor. (Regent)
La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores
impredecibles e incontrolables que intervienen en
una situación. Es frecuente que los directivos que
han tomado alguna decisión incorrecta, aunque
hayan podido tener suerte y los resultados de esa
decisión hayan sido favorables, atribuyan insensata-mente
el éxito a su capacidad directiva, y sigan de-cidiendo
defectuosamente una y otra vez. Se cuel-gan
medallas y no atienden a quienes sugieren otros
modos más sensatos de decidir. El tiempo juega en
contra de estos directivos. A medio plazo las con-secuencias
negativas de sus defectuosos modos de
decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal,
aunque se haya acertado puntualmente, acabarán
por llegar a malos resultados. Uno puede lamentar-se
de que no supo decidir bien, cuando en realidad
tomó la mejor decisión posible teniendo en cuenta
la información que tenía en ese momento. (Ariño
y Maella)

Dirigir: ¿Intuición o método?
Por Pablo Regent, profesor del IEEM
La toma de decisiones es la tarea
más importante de un directivo;
las malas decisiones pueden
perjudicar, a veces de forma
irreparable, a la empresa y a la
carrera profesional. (pág. 70)
Directivo metódico y directivo intuitivo, para la tarea directiva es im-portante
que se den ambas características. Pero primero conviene em-plear
el método y luego la intuición.
En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se
apoyan en su intuición de aquellos otros que se basan en metodologías
formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman deci-siones
sin entretenerse demasiado en análisis de ningún tipo. Son los
que la “tienen clara”. Los “que la ven”. Los segundos se destacan por to-marse
su tiempo para recabar información y pedir análisis que sustenten
sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una
serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino.
Aunque pueda parecer contradictorio, los intuitivos suelen llevar ven-taja
cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han
dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y
han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas de
juego más significativas. Por el contrario, los metódicos logran una
mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco co-nocidos
o sujetos a cambios en una o más de las variables relevantes.
En los hechos, todo directivo es algo intuitivo y un poco metódico
a la vez. Sin embargo, no se trata de ser un poco de cada cosa así
como así. En este artículo argumentaremos que, aunque ambas ca-racterísticas
son fundamentales para lograr buen suceso en la tarea
directiva, es muy relevante el orden en que se presentan estas dos
actitudes llegado el momento de decidir. La tesis es que en las cues-tiones
de criterio –no en las técnicas– la aproximación a través de
un modelo de análisis es previa al uso de lo que en general se cono-ce
como intuición. A su vez la tesis conlleva un corolario, si el orden
es inverso, si en forma sistemática primero se da paso a la intuición
y luego al método, solo el azar o la fortuna pueden llevar a una
gestión directiva adecuada.
A continuación se describe un análisis aplicado a una situación
algo heterodoxa para el mundo de la empresa. Posteriormente,
una vez agotado lo que puede dar, se pasan a realizar algunas re-flexiones
acerca del manejo “intuitivo” de las decisiones políticas,

Focalizado
utilizando una anécdota con un cierto ribete histórico. Cierra el artículo
un apartado de conclusiones con algunas recomendaciones.
Un aporte desde la hípica
¿Ha ido usted alguna vez al hipódromo? ¿Es un habitué del depor-te
de los reyes? Como muy probablemente la mayoría de los lectores
contesten que no, adaptaré para mí la actitud de Oliver Williamson:
si al menos un lector no entiende de caballos de carrera, consideraré
a todos en su misma situación.
Los metódicos logran una mejor per-formance
cuando es necesario deci-dir
en entornos poco conocidos o su-jetos
a cambios en una o más de las
variables relevantes.
[ continúa ]
Suponga que a usted le preguntan si acertar en las
carreras es fácil. Su respuesta será que no. Corren
muchos caballos, un día gana uno, otro día otro, las
fijas nunca llegan primero y todos conocemos algún
caso mas o menos cercano que se arruinó jugando
en la calle Guerra. Para mejor, si algo entiende de
tango, recordará el cierre del famoso Por una cabe-za,
en el que el intérprete más notable que ha visto nacer Tacuarembó
–me refiero a Gardel obviamente– nos narra cómo la frustración de la
derrota por una cabeza de un noble potrillo, que justo en la raya aflo-ja
al llegar, se cierra con una respuesta imaginaria del cabizbajo corcel
que le dice al apostador, resignado, vos sabés hermano, acordate, no
hay que jugar. Pero más allá del Mago, la prudencia y la sana aver-sión
al juego, acertar en las carreras no es solo cuestión de puro azar.
Vamos a situarnos en una tarde soleada en el palco maroñense. Un
amigo lo ha invitado por primera vez a las carreras y usted está deslum-brado
con el colorido del espectáculo. Su anfitrión, carrerista hecho y
derecho, le suelta un sermón acerca de a quién habrá de apostar. Le
hablará de linajes, tabuladas e infinidad de cuestiones que usted no
entiende ni tampoco le interesan. Por el contrario, a usted le gusta el
8, ya que es su número de la suerte y además los colores que lleva el
jockey le recuerdan al cuadro de sus amores. En fin, que siguiendo es-tas
reglas tan originales usted le juega al que se le antoja y… acierta.
Alegría, sensación de triunfo “¡Que fácil que es esto!, ¡mucho estudio
pero yo vengo acá y acierto de entrada!”, palmadas en la espalda y
enseguida llega la próxima carrera, otra vez elige por lo simpático del
nombre, por el número de la suerte o simplemente debido a que uno

de los participantes tiene una mirada que le recuerda a su suegra. Su
amigo, el experto, le aconseja que mejor no le juegue, que tiene muy
poca chance, pero usted ya está envalentonado, va a la ventanilla y
con voz de quien sabe en serio dice, dame 100 ganadores al 5… y el
5 llega último, con estilo pero último.
Lo cierto es que es complicado. En cada carrera corren una docena de
caballos, lo que hace que acertar por intuición obligue a tomar una
chance en doce, ni siquiera un 10% de probabilidad de éxito. Sin em-bargo,
A corto plazo puedes tener resultados positivos habiendo
decidido mal o resultados negativos habiendo decidido bien.
Pero a largo plazo si decides bien acabarás obteniendo los
resultados pretendidos.
Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.
algunas personas que van seguido al hipódromo no concuerdan
con este cálculo. En su forma de razonar ellos reconocen que acertar
uno en doce es muy complicado, casi temerario. Mas las cosas cam-bian
si el universo de doce se logra reducir. Veamos cómo puede su-ceder
tal cosa. Nuestro amigo experto nos dice que en la carrera en
cuestión hay dos caballos, el 5 y el 9, que están fuera de categoría.
Su chance de ganar es mínima pues se enfrentan a animales de una
categoría netamente superior, por lo que se reduce el lote de aspi-rantes
al triunfo a diez. También eliminan al 1 y al 8. Los han visto en
las mañana de ensayo y los tiempos cronometrados no son nada ha-lagüeños.
El universo ha bajado a ocho. Por otra parte, un viejo cono-cido,
propietario de un participante, le ha comentado que su caballo
no está del todo bien y que lo corre para probarlo en carrera pero sin
ninguna aspiración de ganar. Ya solo van quedando siete. En cuanto
a los jockeys, al número 2 lo monta uno que no se caracteriza por su
destreza. En realidad, la grey burrera asume casi por unanimidad que
si le dan la conducción a él es debido a que no hay mucho entusias-mo
por llegar primero al disco. Así hemos llegado a apenas seis parti-cipantes.
Nuestro experto aún se anima a reducir el lote a cinco pues
ha observado con ojo clínico que durante el canter preliminar –el pa-seo
que previo a la carrera realizan todos los competidores para así
mostrarse a los apostadores– el número 12 presenta un estado físico
muy poco adecuado para la exi-gencia
de una carrera como la
que le espera.
Obviamente llegado este punto
el entusiasmo es tal que si uno
es lego en la materia estará muy
animado esperando argumen-tos
adicionales para reducir aún
más el lote, en lo posible hasta
que esté formado por un solo competidor. Pero tal cosa no sucede.
Nuestro amigo, el experto, nos dice que entre los cinco que quedan
no hay forma de eliminar a ninguno. Según su criterio, entre ellos
estará el ganador. Le gusta uno más que otro pero no lo suficiente

Focalizado
como para eliminar a cualquiera de ellos. ¿Y ahora qué hacemos?,
pregunta el inexperto. Ahora arriesgamos, será la respuesta. Ahora
hay que optar por uno de los cinco. Uno es el que tiene el mejor his-torial,
Cuando estamos en la empresa pode-mos
enfrentar el proceso de toma de
decisiones por intuición o siguiendo
un procedimiento; en el primer caso
se parece a quien va a las carreras y
apuesta por feeling.
[ continúa ]
aquel presenta el mejor estado físico pero
acostumbra ser muy irregular, un tercero corre con
la ventaja de llevar encima al mejor jockey del mo-mento,
la mejor posición en los partidores mecáni-cos
–las gateras para los que peinan canas– le da
ventaja a otro mientras que la pista fangosa por la
lluvia de la mañana incrementa la posibilidades del
restante. Hay que elegir, hay que jugarse o decir
paso, que también es decidir. Un carrerista experto
sabe que no es necesario ni conveniente apostar
en todas las pruebas. El análisis a veces aconseja
abstenerse; pero el análisis no es decisión, ha llegado el momento
del juicio, de la acción. Bastante ha hecho ya el análisis metódico, ha
terminado el tiempo de los “técnicos”. Se hace presente la informa-ción
escasa, la incertidumbre, las asimetrías informativas1. Es tiempo
de cambiar el enfoque.
Combatir la incertidumbre
Cuando estamos en la empresa podemos enfrentar el proceso de to-ma
de decisiones por intuición o siguiendo un procedimiento. En el
primer caso se parece a quien va a las carreras y apuesta por feeling.
Me gusta el 8, me gusta el nombre del 4 o “la veo clara”, gana el 11.
Y quizás acierte, pero el problema es que no alcanza con acertar una
vez, ni tampoco dos. Hay que acertar la mayor cantidad posible de
veces. Ahí comienzan los problemas. Por contrapartida, se puede se-guir
un procedimiento, más o menos sofisticado pero como mínimo
uno que incluya los pasos básicos: identificación de hechos relevantes,
definición de problema, identificación de alternativas, elección de cri-terios,
decisión y plan de acción. Lo que se busca es reducir la incer-tidumbre
asociada a la decisión y así incrementar la probabilidad de
decidir en forma acertada.
Con los caballos se trata de lograr pasar de doce alternativas a la
menor cantidad posible. De esta forma habremos reducido la incer-tidumbre
eliminando aquellas alternativas que no tienen que dis-traernos.
Si en el proceso de descarte cometemos errores técnicos
o nos manejamos con información errónea, nuestro análisis se con-vierte
en una plataforma de lanzamiento hacia el fracaso. Ni hablar
de mejorar el proceso decisorio, político por naturaleza, si aún man-tenemos
carencias técnicas. Es como querer hacer poesía sin saber
las reglas básicas de ortografía. Saber del negocio o dominar la téc-nica
relevante va de suyo.
1. Los análisis de probabilidades, las técnicas
estadísticas, los análisis de sensibilidad o los
horizontes contingentes son todos caminos
formales de aplicar análisis riguroso a situa-ciones
con incertidumbre. Más allá de esto,
y reconociendo que existen situaciones muy
particulares en que el análisis puede llegar a
sustituir el juicio, lo más habitual es que esto
no suceda y que la aproximación final a la
solución exija un juicio de valor.

Ahora bien, de la misma forma que cuando quedan cinco caba-llos
empresarial es igual. En un caso particular supongamos que el
análisis profesional muestra sin duda que es necesario bajar el
precio, también que no hay que hacerlo mas allá del diez por cien-to,
pero se duda acerca de cómo reaccionará la competencia y los
clientes ante las alternativas que van del uno al nueve por ciento. Allí
ya no hay método –siempre hay un momento en que el método se
termina–. En los hechos algunos eligen reducir el precio un cinco por
ciento y aciertan. Mientras que otros elegirían hacerlo un porcentaje
diferente y tendrían un resultado no tan bueno. Igual que dos turfmen,
que al enfrentarse al mismo universo escogido de competidores, uno
tiende a elegir siempre el competidor que pierde mientras el otro al
que gana. Hay quien a esto le llama suerte, otros hablan de intuición.
Mas la suerte puede existir, en la vida se ve que es así. En realidad el
azar tiene que ver con los sucesos aislados, no con los que se dan en
forma sistemática. En las carreras, hay personas que en general eli-gen
el caballo equivocado mientras que otras, luego del mismo análi-sis
eligen el caballo correcto. Lo mismo pasa en las empresas, hay al-gunos
mientras que otros hacen el mismo análisis o al menos similar y… casi
siempre aciertan. Pero no es suerte. Nuevamente vamos a evitar la
explicación teórica e intentaremos justificar esta afirmación con una
anécdota. Vayamos 200 años atrás, a una anécdota que historiadores
no muy serios –pero si amenos– le adjudican a Napoleón Bonaparte.
Los métodos del Emperador
Según cronistas apócrifos, en una ocasión en que las tropas imperia-les
estaban listas para iniciar una campaña de conquista, se suscitó
el siguiente diálogo entre Napoleón y sus oficiales de Estado Mayor.
"Sire, es necesario nombrar a un mariscal al frente de nuestro ejército,
recomendamos al mariscal Labraguette"2 –a continuación los oficiales
presentaron un listado interminable de méritos por los cuales el elegi-do
merecía el puesto, entre los cuales no era menor la manifiesta devo-ción
al Emperador, lo cual muestra que en los regímenes personalistas
los caminos para hacer carrera no han cambiado demasiado a lo largo
de los siglos–. Napoleón asintió con gesto inexpresivo mientras mante-nía
su mano derecha semi oculta entre el segundo y tercer botón de su
guerrera; luego de unos segundos de silencio, preguntó: "¿Cómo le ha
ido a Labraguette en los negocios? ¿Ha hecho fortuna?". El decano
de los oficiales, algo sorprendido por la pregunta, respondió que no
muy bien. Según dijo, el botín que Labraguette había obtenido en su
carrera militar lo había invertido en viñedos en unas tierras cercanas a
los Pirineos. Justamente las mismas tierras que poco tiempo después
Afirmar que una decisión ha
sido acertada no depende
necesariamente de que haya
solucionado el problema que
se deseaba resolver. (pág. 62)
y no se pueden seguir descartando más chances, en la vida
directivos que hacen brillantes análisis y… suelen equivocarse,
[ continúa ]
2. Por más datos del mariscal Labraguette,
ver la novela de ficción A la sombra del
águila, de Arturo Pérez Reverte.

habían sido elegidas como lugar de paso para las tropas que invadieron
España. En síntesis, Labraguette no había podido cosechar ni una uva.
El oficial insistió con los méritos militares del candidato, valiente como
pocos, primero en su promoción en Saint Cyr además de reflexionar
que no había forma de que alguien supiera que por esas tierras mar-charía
un ejército unos meses después; simplemente había sido mala
suerte. El Emperador lo volvió a interrumpir. En esta ocasión preguntó
por su vida amorosa, por la de Labraguette obviamente. Los oficiales
intercambiaron miradas nerviosas. Todos sabían que Mme. Labraguette
no había mantenido una conducta ejemplar durante las largas estadías
de su marido en el frente. La incomodidad de la situación se generaba
en que Napoleón era especialmente sensible a estos
asuntos desde que había descubierto cómo se entre-tenía
Josefina cuando él mismo estaba en campaña.
En fin, que con mucho tacto le hicieron saber que el
matrimonio de Labraguette no había sido lo mejor
que a este le había sucedido a la vez que con actitud
condescendiente le restaban importancia al inciden-te.
Napoleón, luego de asentir con un claro gesto de
dolida comprensión inquirió: "¿Y en el juego, cómo
le va?". Sabido es que en aquella época en que no
había radio, televisión ni internet, los soldados mata-ban
el tiempo jugando a los naipes. Nuevamente la respuesta fue que le
iba mal. Ligaba tan poco que cada vez que Labraguette se sentaba en
una mesa de juego había cola para jugar contra él. Entonces Napoleón,
con voz grave dijo: "Gran soldado Labraguette, lo recuerdo bien, pero
mejor no lo pongan al frente de mi ejército, los oficiales protestaron, es
un gran soldado, el problema es que no tiene suerte". Mas Napoleón ya
había tomado una decisión, "tiene demasiada mala
suerte, ¡c´est ça le problème!".
Cuando alguien sistemáticamente encuentra que
sus decisiones han tenido consecuencias negativas
es lo mismo que cuando en las carreras elegimos
una vez si y otra también el caballo equivocado. No
podemos achacarle la culpa del fracaso a la mala
suerte. Allí sí entra en juego la intuición, eso que la
experiencia nos ha permitido asimilar y que aunque
no lo sabemos explicar, lo tenemos aprehendido.
Esa intuición que nos permite cubrir el último cuar-to
de milla es, ni más ni menos, sabiduría directiva.
Es muy diferente de la intuición del irreflexivo o del
temerario. Esa no es intuición, es simple pereza,
o en algunos casos ignorancia irresponsable, que
sabiendo que no sabe igual decide actuar como si
No podemos achacarle la culpa del
fracaso a la mala suerte; allí sí entra
en juego la intuición, eso que la ex-periencia
nos ha permitido asimilar y
que aunque no lo sabemos explicar,
lo tenemos aprehendido.

Focalizado
el conocimiento no importara. Napoleón se da cuenta de que algo
hay en el candidato que no es suerte, será en la vida personal, pero
es sistemático y eso le asusta. No sabe bien la causa pero sí ve los
síntomas. Será por poco reflexivo, quizás por falta de paciencia o
incluso por carecer de la personalidad necesaria. Lo cierto es que al
bueno de Labraguette –bueno como técnico, es un gran soldado–
en los asuntos de criterio le suele ir mal y seguro que hay un común
denominador. Napoleón no ignora que eventualmente está siendo
injusto con el mariscal, pero la suya es una decisión política y como
buen político sabe que estas decisiones conllevan un cierto grado de
incertidumbre. Ya le han facilitado todo el análisis que las circuns-tancias
permitían, ahora ha de decidir ayudado por su intuición, ahí
Cuando se embarque en una em-presa
en la que los que dirigen lo
hacen en el orden inverso, escape
en cuanto pueda, solo el azar lo
puede ayudar, y el azar vale en los
juegos de tiro único. La ley de los
grandes números no perdona a
los irreflexivos. Menos aún a los
ignorantes.
Eres responsable de cómo
tomas las decisiones, no de
sus resultados. No tengas
un injustificado sentido de
la responsabilidad.
los grandes hacen la diferencia.
Conclusión
En primer lugar, no una conclusión pero al menos un consejo, no se
tome las carreras más que como un pasatiempo. No dan para más que
eso. Una ocasión para divertirse entre amigos y hasta para pasar una
tarde en familia. Tanto estudio y análisis mejor dedicarlo a cuestiones
más serias y provechosas. Por otra parte, lo lindo de las carreras es
ponerle un toque de irreflexión, en caso contrario se vuelve muy abu-rrido.
Ahora pasemos a lo medular de estas líneas.
Cuando hay que usar el criterio –lo propio de la función directiva–
primero el método y luego eso que el común de la gente llama intui-ción.
Siempre que enfrente un problema, aplique todos los análisis
técnicos a su alcance para delimitar el universo posible, una vez que
estos no den más de sí, no siga buscando análisis alternativos, asuma
que ha llegado el momento de decidir, el tiempo político. Si usted es
una persona bien formada, con experiencia en el sector, con un buen
aprendizaje acerca de las claves del negocio, su “intuición” le llevará
las más de las veces a una decisión al menos aceptable.
Artículo publicado en Revista de Antiguos
Alumnos del IEEM, febrero 2008, n°33.
Fuente: Iceberg a la vista, M.
A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano,
2009.

El método científico de toma
de decisiones
Por José Ma. Rodríguez, profesor del IESE
Una de las manifestaciones más significativas de la profesionalización
de la dirección de empresas es la incorporación de técnicas rigurosas
al proceso de toma de decisiones.
Las técnicas para al proceso de toma de decisiones proceden princi-palmente
Se entiende por resolución de pro-blemas
un proceso intelectual que
partiendo de una información termi-na
en la formulación de una o más
alternativas de acción.
de dos campos científicos: la Psicología y las Matemáticas.
Algunas de estas técnicas solo son útiles para resolver determinados
tipos de problemas; este es el caso de la investigación operativa, la
teoría de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicación general
a todos los problemas decisorios. Este es el caso del método científico
de toma de decisiones.
Antes de proseguir, conviene aclarar que el método científico de to-ma
de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza
distinta: La "resolución de problemas" y la "decisión". En un sentido ri-guroso,
se entiende por resolución de problemas un proceso intelec-tual
que partiendo de una información termina en la formulación de
una o más alternativas de acción. Por decisión debemos entender el
acto de elegir una alternativa. La resolución de problemas es constitu-tivamente
un razonamiento, mientras que la decisión es una elección.
El método científico de toma de decisiones es, en
cierto modo, una versión del camino seguido por
un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo
encontramos también presente, aunque no de un
modo tan explícito, en muchas actividades profesio-nales.
En el caso de la profesión médica es singular-mente
patente. El médico, ante el enfermo, empieza
por hacer una explicación minuciosa (recogida y aná-lisis
de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnóstico
(definición del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento
(formulación de alternativas y decisión).
La exposición que se hace a continuación es necesariamente abrevia-da,
ya que no pretende justificar el método sino orientar su aplicación
a la toma de decisiones en la empresa.

Focalizado
El método consiste básicamente en seguir una serie de etapas (ver fi-gura
en p. 51). Sin embargo, estas etapas deberán tomarse, más que
como una secuencia rígida, como una serie de requisitos lógicos que,
en algún momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro
lado, hay que tener en cuenta que solo podemos
"programar" nuestro pensamiento dentro de ciertos
límites, más allá de los cuales sería antinatural y da-ñaría
Sentir un problema implica percibir
una desviación de los acontecimien-tos
de cara a un objetivo; si no te-nemos
objetivos no hay problemas.
La creatividad adquiere una
importancia relevante en el
proceso de toma de decisio-nes
en la medida en que nos
permitirá generar alternati-vas.
(pág. 52)
[ continúa ]
nuestro trabajo decisorio, que exige una equi-librada
combinación de espontaneidad y de rigor.
Las etapas de este método son entre sí estrechamen-te
interdependientes, no solamente en el sentido de
que cada una depende de las precedentes, sino también en el sentido
contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades
mentales" que corresponden a etapas posteriores; así, por ejemplo, la
"recogida de información" supone alguna clase de "hipótesis" sobre la
naturaleza del problema, ya que si no "sintiésemos" que hay un pro-blema
y que este es de una determinada clase no haríamos ningún
esfuerzo por resolverlo.
Asimismo, cada una de estas etapas requiere una "postura mental"
diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental
espontánea, semejante a la que se adopta en un brainstorming; esta
parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de informa-ción"
y de "formulación de alternativas". Se trata, entonces, de anotar
todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del
sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, más
patente y más relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En
otras etapas, la postura mental debe ser más bien rigurosa, concen-trada
y lógica. Este es el caso de la subetapa de "clasificación de infor-mación"
y de las etapas de "formulación de criterios de valoración" y
de "valoración de alternativas".
Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente,
las conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden
aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al pun-to
de partida.
Predefinición
Veíamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo
dirigido a resolver un problema si no "sentimos" previa-mente
que –valga la repetición– hay un problema. Y para
que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez,
que veamos que una determinada meta está en peligro de no
lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir

una desviación de los acontecimientos de cara a un objetivo. Si no
tenemos objetivos –entiendo el término en su sentido más amplio–
Si quieres aprender analiza tus decisiones en función de cómo
las has tomado, y no solo de los resultados obtenidos.
no hay problemas. Por otra razón, un determinado
acontecimiento que es un problema para el Sr. o la
empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa
B, porque sus objetivos son distintos.
Si queremos ser rigurosos –y de esto trata el méto-do
que estamos exponiendo– hemos de procurar
no dar esta definición como definitiva, sino de con-siderarla
como lo que, en el lenguaje científico, se
llama hipótesis. Para ello, anotemos esta definición
preliminar considerándola como una "predefinición" y dejémosla en
suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen o nos la desconfir-men.
Si adoptamos esta precaución, evitaremos el riesgo de caer en
lo que se ha denominado "diagnóstico sintomático", consistente en
considerar como problema lo que es un mero síntoma.
Recogida de información
En esta etapa se trata, básicamente, de obtener la información re-levante
sobre el problema en cuestión. Sin embargo, al abordarla
hemos de ser conscientes de que la recogida de información puede
alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolución
sobre la amplitud de nuestra búsqueda, pues a nadie se le oculta que
la determinación de que disponemos en este momento, o bien desa-rrollar
un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata
de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de
un problema comercial, etc.). Aquí intervienen factores muy diversos:
costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa re-quiere
espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es
buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante,
sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia.
Al recoger la información es de la mayor importancia cuidar de dis-tinguir
lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia
observación o por un testimonio fidedigno) de lo que es una mera
opinión (esto es, un dictamen, concepto o apreciación personal sobre
una cosa).
Esta etapa tiene una subetapa,
en la que la información recogida
deberá clasificarse, de tal modo
que pueda ser manejada. Así, por
ejemplo, si se está estudiando la
situación actual de una empresa,
[ continúa ]
Muchos problemas no llegan a resol-verse
porque nos resistimos a definir-los
tal como son, quizás porque intui-mos
las dificultades que trae consigo
la alternativa a que nos conduce su
definición apropiada.

esta información podría clasificarse por áreas funcionales: Comercial,
Finanzas, Producción, etc. Esto exige rigor lógico.
A nadie se le oculta que traducir los
objetivos en criterios de valoración
no es tarea fácil; sin embargo solo
si los hacemos explícitos podremos
tener una cierta seguridad de que la
alternativa elegida apunta a nues-tros
objetivos.
Muchas veces tomamos decisiones esperando –ingenuamente– que a pesar de ello vamos
a acertar, y nos abandonamos a la suerte.
Definición del problema
La etapa siguiente tiene por objetivo definir el pro-blema
y distinguir sus aspectos o subproblemas.
Partiendo de la información debidamente clasifi-cada
en la etapa anterior, ahora se ha de realizar
el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la
relación existente entre los hechos identificados
(síntomas) a fin de llegar a una síntesis final; aquí
hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas,
entendiendo por tales el asignar un efecto a una
causa meramente posible.
Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal
punto que podemos decir que un problema bien definido es un pro-blema
parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resol-verse
porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizás porque
intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos
conduce su definición apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la
búsqueda de una "buena solución", cuando lo único viable es una
"solución menos mala".
La definición del problema está estrechamente ligada a la formula-ción
de criterios de valoración, hasta tal punto que, en cierto mo-do,
ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugería
anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para
nosotros solamente en el grado en que es un obstáculo para el lo-gro
de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferen-cias"
que guía nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no
es concebible que haya problemas para el sujeto decisor). Ahora
bien, nuestros objetivos han de concentrarse en cada situación, ya
que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Por
ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de
un modo distinto según que haya abundancia o escasez de recursos

Focalizado
energéticos; la actual crisis energética está modificando, en cierto
modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo
de definir los problemas.
Formulación de criterios de valoración
El método que estamos examinando apunta a que realicemos el
esfuerzo de hacer explícitos los criterios que nos van a guiar para
evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por
corazonada o por un impulso súbito, casi sin mirar sus consecuen-cias,
ni considerar el objetivo final. Observe el lector cómo los cri-terios
de valoración son una consecuencia lógica de los objetivos
que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "siste-ma
Cuando nos concentramos en buscar
una solución para un problema ten-demos
a coger una especie de "carril
mental", que nos aparta de otras po-sibles
de objetivos y políticas" de la organización.
A nadie se le oculta que traducir los objetivos en
criterios de valoración no es tarea fácil; sin em-bargo
solo si los hacemos explícitos podremos
tener una cierta seguridad de que la alternativa
elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa,
pues, exige también por parte del sujeto un no-table
rigor lógico.
Formulación de alternativas
En contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental es-pontánea.
Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos
vengan a la cabeza, sin preocupamos de su factibilidad. Esta esponta-neidad
es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicología
del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solución
para un problema tendemos a coger una especie de "carril mental",
que nos aparta de otras posibles vías de solución. La espontaneidad
nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.
Valoración de alternativas
Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere
una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver
el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a
los criterios anteriormente formulados y, en segundo
lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se
corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad
de alternativas y de criterios puede ser útil cons-truir
una "matriz", situando las alternativas en las
columnas y los criterios en las filas o viceversa.
Al final de esta etapa, el terreno está preparado para
que elijamos entre las alternativas debidamente elabo-radas
y valoradas. Ha llegado el momento de la decisión.
[ continúa ]
vías de solución.
Hay que estar atentos a
salirse de lo convencional,
observar las evidencias y no
desechar “hipótesis imposi-bles”.
(pág. 60)

No juzgues tus decisiones pasadas con la información de la que dispones en el presente: es
autodestructivo.
El caso especial de la resolución de
problemas y la decisión en grupo
Cuando el trabajo de resolver un problema recae
sobre un grupo, sea o no un comité formal, el mé-todo
que estamos examinando adquiere especial
importancia, por varias razones. En primer lugar,
desde el ángulo de la resolución de problemas,
un grupo es "un conjunto de cabezas pensantes",
cuya actividad intelectual debe ser de algún modo
"coordinada"; ahora bien, el modo más fácil de lo-grar
esta coordinación –y sincronización– es invitar
a los participantes a realizar en cada momento y
todos simultáneamente una misma "actividad in-telectual",
ya sea reunir información o formular
alternativas, etc.... A este fin, el método descrito puede ser un instru-mento
muy útil, si se usa con la agilidad requerida.
En segundo lugar, un grupo no tiene más memoria que la de cada
uno de sus miembros, de ahí la importancia de que disponga de una
"memoria externa" o "de grupo"; el modo más fácil y operativo de pro-porcionarle
esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miem-bros
anote en una pizarra o en un rotafolio las aportaciones de los
participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclu-siones
del grupo están continuamente a la vista de todos; al propio
tiempo, si el "secretario" señala las etapas claramente en la pizarra, los
participantes pueden conocer la etapa en que están trabajando. Por
lo demás, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la
memoria de la reunión.

Deténgase.
Lea
atentamente.
Piense.
"El mundo
entero se
aparta cuando
ve pasar
a un hombre
que sabe
adónde va".
Antoine de Saint-Exupery
[ continúa ]
(1) Con esta flecha se quiere indicar que las conclusiones obtenidas al tér-mino
de una etapa pueden aconsejar la vuelta a una etapa anterior.

Diez principios fundamentales
para decidir con eficacia
A andar se aprende andando. A nadar de aprende nadando. Pero a tomar decisiones no se aprende solo
tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan determinados principios básicos.
1.Preocupate por decidir bien más que por acertar
Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pe-ro
circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se
puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pue-den
ser correctas o incorrectas en función de cómo se decidió y que
pueden ser favorables o desfavorables en función de los resultados.
La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e
incontrolables que intervienen en una situación. Es frecuente que los
directivos que han tomado alguna decisión incorrecta, aunque hayan
podido tener suerte y los resultados de esa decisión hayan sido favo-rables,
atribuyan insensatamente el éxito a su capacidad directiva, y
sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan meda-llas
y no atienden a quienes sugieren otros modos más sensatos de
decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo
las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir aca-ban
saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado pun-tualmente,
acabarán por llegar a malos resultados.
Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en reali-dad
tomó la mejor decisión posible teniendo en cuenta la información
que tenía en ese momento.
Tomamos decisiones para resolver asuntos que van surgiendo o que
vamos provocando con el objetivo de mejorar nuestra situación, y so-lemos
pensar que se ha decidido bien cuando el asunto se ha resuelto
y en caso contrario, si no se ha resuelto pensamos que hemos decidi-do
mal. Este es un error frecuente que cometemos cuando tomamos
decisiones.
2. Identifica claramente tus objetivos
Antes de tomar una decisión lo fundamental es identificar previa-mente
qué se quiere conseguir. Acostumbramos a dar por supues-to
que sabemos lo que queremos, pero muchas veces no es así,
nos falta reflexión para conocer nuestros verdaderos objetivos, y
a veces presentamos como pro-blemas
cuestiones que no lo son
realmente.
La reflexión sobre lo que son
nuestros verdaderos objetivos
es lo que nos permitirá definirlos
claramente. Cuanto más reflexio-nemos
sobre ellos, más cerca es-taremos
de darles respuesta con
una decisión adecuada. ¿Y qué
significa reflexionar sobre los ob-jetivos?
En primer lugar implica
hacerse una simple pregunta:
“¿Qué quiero/necesito lograr?”,
y responderla por escrito. ¿Por
qué por escrito? Porque al anotar
sobre el papel nuestros objetivos
evitamos perder la atención so-bre
ellos con el paso del tiempo.
Por otra parte, si los objetivos que
nos marcamos son ambiciosos, las
decisiones que tomaremos para
alcanzarlos también serán ambi-ciosas,
y al contrario. Por ello, si
nos ponemos metas ambiciosas,
Extractos del libro Iceberg a la vis-ta.
Principios para tomar decisio-nes
sin hundirse, Miguel Á. Ariño
y Pablo Maella, Ediciones Urano,
Barcelona, 2009.

Focalizado
tendremos más posibilidades de obtener resultados impactantes que
si optamos por objetivos más mediocres.
Aparte de saber exactamente qué es lo que queremos conseguir,
también tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos ha-rán
tomar una decisión u otra. Los criterios son los elementos o las
condiciones que le pedimos a una decisión, es decir, si para una per-sona
la simplicidad es un criterio fundamental, entonces la decisión
Cuando hay que usar el criterio
–lo propio de la función directiva–
primero el método y luego eso
que el común de la gente llama
intuición. (pág. 34)
[ continúa ]
que tome deberá ser simple.
Lo recomendable es escribir los criterios y otorgar-les
un orden de importancia, es decir, priorizarlos
porque a algunos criterios les daremos más rele-vancia
para tomar nuestras decisiones que a otros;
por ello es importante tenerlos claros y ordenados,
para que no acabemos tomando decisiones que no
satisfagan nuestros objetivos.
3. Plantea tus problemas en forma realista
Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes pun-tos
de vista y la decisión que tomemos dependerá de cómo lo hemos
planteado.
Planear un problema de forma realista consiste básicamente en cen-trarse
en las causas principales del mismo, es decir, preguntarse por
las causas últimas que lo provocan.
Una forma frecuente de no plantear adecuadamente los problemas
es definirlos en términos de soluciones, es decir, poner en el enuncia-do
del problema una posible solución. Cuando en el mismo enuncia-do
del problema incluimos una solución, nos estamos limitando para
hacer el análisis de otras posibles soluciones.
Plantearse los problemas de forma ventajosa también impide ha-cerlo
con realismo. En la medida en que nuestro planteamiento
sea más realista tendremos más posibilidades de tomar una
decisión correcta. La dificultad estriba en que la realidad
se percibe de forma subjetiva, es decir, se ve según el
color de los ojos con los que la miramos. Dado el ses-go
subjetivo con que enfocamos la realidad, plantear
los problemas de forma realista también implica que di-ferenciemos
entre hechos y opiniones o juicios de valor.
Una cosa son las realidades (hechos) y otra las percepcio-nes
subjetivas de esa realidad a la que uno puede otorgar el
estatus de “realidad”.
Un mismo problema se puede plan-tear
desde muy diferentes puntos
de vista y la decisión que tomemos
dependerá de cómo lo hemos plan-teado.

Si nos atenemos a los hechos, es decir, a lo que acaece en la realidad
y es comprobable, entonces podremos plantear los problemas de una
forma más realista y evitar los sesgos personales. Para plantear un pro-blema
que ha pasado y no en las opiniones o interpretaciones de los hechos.
Si optamos por una alternativa, he-mos
de buscar todos los argumentos
que pudieran mostrar que esa opción
no es la más conveniente.
optamos por una de ellas por razones emocionales o porque tenemos
una intuición de que esta es la mejor. En ese momento un error muy
frecuente es cerrarse a considerarse otras posibilidades.
Cuando hemos tomado una decisión, nos cuesta cambiarla aunque
existan razones de peso para hacerlo. El modo más inteligente de
abordar una situación de este tipo es la de hacer de abogado del
diablo de la alternativa que nos parece más adecuada. Si optamos
por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos que pu-dieran
desmontados todos esos argumentos, deberemos buscar las razo-nes
por las que una alternativa distinta pudiera ser mejor. Y una vez
que se hayan desmontado también esas razones, y solo entonces,
podremos empezar a pensar que nuestra alternativa inicial es la más
conveniente.
Este modo de proceder asegura que se estudian todos los pros y los
contras de las distintas alternativas que se tienen ante una decisión;
se garantiza que se han examinado diversas posibilidades, que se ha
estudiado el asunto desde distintos puntos de vista.
Si uno se encuentra en una situación desagradable debe intentar salir
de ella. Para ello debe buscar alternativas y analizar sus consecuen-cias;
comparar cada alternativa con su situación actual, y solo cuando
considere que hay una opción mejor que la actual, debe tomarse la
decisión de cambiar. Pero realizar un cambio porque mi posición ac-tual
y tomar una decisión hay que centrarse en los hechos, en lo
4. No te autoengañes, es muy fácil
hacerlo
La mejor manera de evitar el autoengaño es tenien-do
claro a qué no puedes renunciar, porque si no,
acabarás haciéndolo. Muchas veces el tomar deci-siones,
antes de analizar las distintas alternativas y
razonar abiertamente cuál es la más conveniente,
mostrar que esa opción no es la más conveniente. Una vez
[ continúa ]
es mala es algo muy arriesgado.
5. Atiende solo la información relevante
Filtramos la información que nos llega para adecuarla a nuestros inte-reses,
y ello nos dificulta el tomar decisiones ajustadas a la realidad.
Sin procesos claros ni canales de comunicación establecidos es muy

difícil que toda la información relevante para la toma de una decisión
llegue al decisor. Cuando no comunicamos adecuadamente las reac-ciones
Antes de buscar información hay que
cerciorarse de que vaya a ser de uti-lidad,
y que el costo no sea superior
al valor que aporta.
Antes de tomar una de-cisión
identifica realmen-te
qué es lo que quieres
conseguir.
de los demás tampoco son adecuadas.
Los directivos tienen que tomar decisiones en relación con la informa-ción
de que disponen. Cuanta mayor información poseen, menos incer-tidumbre
tendrán y más se pueden asegurar los resultados satisfactorios
de sus decisiones. Es por eso que los directivos sue-len
buscar siempre más información para decidir, y
cuanta más, mejor. Por tanto, la información puede
tener valor, pero también tiene un costo. Antes de
buscar información hay que cerciorarse de que vaya
a ser de utilidad, y que el costo no sea superior al va-lor
que aporta.
Otro error que se comete al utilizar información en la toma de decisio-nes
es que habitualmente se hace sobre la base de la información dispo-nible
en vez de utilizar la información que es relevante en esa situación.
6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala
Mantener el escepticismo sobre las propias suposiciones nos permite en
todo momento replantearnos una situación y tomar mejores decisiones.
Una decisión casi siempre implica una incertidumbre, y quien quiere evitarla
acaba anulando su propia capacidad de tomar decisiones. Quien teme en
exceso de la incertidumbre dificulta la posibilidad de tomar una decisión.
Ante una situación futura incierta lo primero que hacemos es suponer
cuál es el escenario más razonable. Esta situación está muy bien como
punto de partida, pero a continuación puede venir el error. Nos cree-mos
que ese escenario es el que realmente va a haber y actuamos en
consecuencia olvidando que las cosas pueden darse de modo diferen-te
a como hemos supuesto.
¿No sería más razonable reconocer la incertidumbre de antemano
y pensar en posibles escenarios diferentes, unos más probables que
otros? Sí, es más razonable, pero también es más complicado y no sa-bemos
cómo actuar ante distintos futuros posibles.
Las suposiciones que hacemos sobre una situación a veces nos pare-cen
tan elementales que ni siquiera nos las cuestionamos. En general,
cuando una persona dice estar segura de algo, normalmente el nivel
de seguridad real que tiene es de entre el 80 % y el 90 %.
Habitualmente le tenemos miedo a la incertidumbre. No sabemos cómo
tratarla. Pero es precisamente en la incertidumbre donde se producen
Fuente: Iceberg a la vista, M.
A. Ariño, P. Maella, Ed. Urano,
2009.

Focalizado
Boicoteamos nuestra creatividad con
nuestra actitud de evaluar las alter-nativas
[ continúa ]
las oportunidades. Anticipemos la incertidumbre e incorporémosla a
nuestra vida. Reconocer la incertidumbre implica arriesgar. Quien no
esté dispuesto a arriesgar, ni siquiera un poco, no podrá tomar deci-siones
de calidad, o las que tome serán muy poco innovadoras.
7. Sé creativo y genera alternativas
Para poder decidir tenemos que tener alternativas. Sin ellas no hay
elección posible. Por consiguiente, cuantas más alternativas haya, ma-yores
posibilidades de elección tendremos para tomar una decisión.
La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de
toma de decisiones en la medida en que nos permitirá generar alter-nativas.
El principal problema para el desarrollo de
nuestra creatividad acostumbramos a ser nosotros
mismos. La desconfianza en uno mismo no solo ha-ce
que no seamos creativos, sino que provoca que
siempre nos estemos excusando ante nosotros mis-mos
para no tomar decisiones que pensamos que
sería bueno tomar.
Por otro lado, boicoteamos nuestra creatividad con nuestra actitud de
evaluar las alternativas a medida que las vamos generando. Muchas
personas hacen esto, es decir, realizan al mismo tiempo el proceso de
generación de ideas y el de evaluación. El resultado es que ellos mis-mos
abortan sus alternativas al mismo tiempo que las están creando.
Para evitarlo hay que separar el proceso de creación de alternativas
del de su evaluación, es decir, primero hemos de hacer aflorar todas
las ideas que se nos ocurran, y luego, y solo luego, irlas evaluando una
a una. De este modo conseguiremos generar más ideas, así como no
descartar de antemano algunas ciertamente válidas.
El entorno empresarial tampoco acostumbra a ser muy propicio para
el desarrollo de la creatividad. Frecuentemente se acostumbra a re-chazar
las nuevas propuestas para seguir los patrones más o menos
estructurados que gobiernan en una empresa. Las excusas son siem-pre
las mismas: “No tenemos presupuesto”, "Ya se probó algo
similar y no funcionó”.
Tanto los frenos que provienen de nosotros mismos como
los que vienen del exterior los tenemos que superar para
ser más creativos, porque no hay ninguna razón para su-poner
que la primera alternativa que se nos ocurre ante
un problema es la mejor, por tanto, si queremos tomar de-cisiones
de calidad tenemos que continuar generando alterna-tivas.
La cantidad es hermana de la creatividad, y la creatividad de
a medida que las vamos ge-nerando.
El método científico de toma
de decisiones contiene dos
actividades o procesos de na-turaleza
distinta: La "resolución
de problemas" y la "decisión".
(pág. 44)

la toma de decisiones correcta. Las personas que solo tienen una opción
se ven obligadas a seguirla y a defenderla cueste lo que cueste. No
hay nada más peligroso que una idea cuando es la única que se tiene.
8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias
Antes de decidir es fundamental analizar las implicaciones que nues-tras
decisiones puedan tener. Si no lo hacemos así corremos el peligro
de que las consecuencias negativas de nuestras decisiones superen a
los beneficios que pretendíamos alcanzar, y todo por no analizar las
posibles consecuencias de nuestras decisiones.
A la hora de tomar decisiones, uno de los condicionantes mentales de
los que tenemos que ser conscientes e intentar evitar es que solemos
dar un peso excesivo a las consecuencias que se van a producir en un
futuro inmediato y concedemos poca importancia a las consecuencias
futuras más distantes en el tiempo.
En concreto cuando tomamos una decisión tenemos que prestar aten-ción
a tres cosas: ¿se va a solucionar con esta decisión el problema
que tenemos?, ¿qué impacto tiene esta decisión en las personas a las
que afecta?, ¿qué impacto tiene esta decisión en mí?
9. Lo que decidas ponlo a la práctica
Tomar una decisión es un elemento fundamental pero implementarla,
es decir, hacer que se ponga en práctica lo es aún más. Para conse-guir
efectividad, a la decisión le tiene que seguir la acción. Podemos
haber dado con la mejor de las soluciones posibles, pero si luego no
actuamos el impacto es nulo. Invertir tiempo en tomar una decisión
es inútil si no se va a poder aplicar. Ninguna decisión es buena hasta
que alguien hace algo con ella. Por tanto, uno de los criterios a la ho-ra
de tomar una decisión debe ser su aplicabilidad.
La mayor parte de las decisiones que tomamos en el ámbito em-presarial
son del tipo de las que para que se puedan aplicar ten-dremos
que convencer a terceras personas, ya sean clientes, jefes,
proveedores, colegas o colaboradores. A veces necesitaremos que
nos autoricen un presupuesto para implantar nuestra decisión, o
que nos faciliten determinados recursos, o que nos liberen de otras
cosas. En estos casos antes de tomar la decisión tenemos que anali-zar
si va a ser posible contar con los apoyos que necesitamos para
poder llevarla a la práctica.
Antes de tomar la decisión, entonces, es conveniente realizar un análi-sis
para gestionar la implantación. Para realizarlo podemos preguntar-nos
quién tendrá que apoyarme para poder llevarla a la práctica, luego
identificar cómo les va a afectar
lo que les propongo y, finalmen-te,
profundizar en los beneficios
que podrán obtener en caso de
apoyarme. Si tenemos esta infor-mación
nos será más fácil gestio-nar
la adhesión de los demás a
nuestras decisiones.
10. Sé consciente de que
no todo es racionalidad
Teóricamente decidir de un mo-do
racional es lo más adecuado.
Pero el ser humano no solo es ra-cional.
Incluso cuando intentamos
ser racionales, los impulsos emo-cionales
emergen. Por eso, con
frecuencia, tomamos decisiones
que no están estrictamente ba-sadas
en la razón. Y este hecho
no es bueno o malo en sí mismo,
simplemente es.
Para tomar decisiones correcta-mente
lo fundamental es cono-cernos
bien a nosotros mismos:
cuáles son nuestros puntos débi-les
y fuertes a la hora de decidir.
Al conocer bien cómo pensamos,
cómo decidimos, evitaremos los
errores que pueden ser evitados
y, sobre todo, podremos ir apren-diendo
de los errores cometidos.
Al final decidir bien consiste en una
combinación adecuada de razón
e intuición. La intuición es muy útil
si va acompañada de la razón. La
intuición es algo que trabaja a ni-vel
del subconsciente. Intuimos
que algo es bueno y no sabemos
dar las razones de por qué, pero
tenemos esa sensación. Si supié-ramos
decir el porqué, ya no sería
intuición, sería razonamiento.

El desarrollo de ideas creativas
La toma de decisiones muchas veces va de la mano de la generación
de nuevas ideas y de soluciones innovadoras para situaciones diarias o
excepcionales. Veamos algunas recomendaciones para obtener ideas
creativas.
Las personas que aportan ideas creativas, útiles e implementables en
la organización hacen uso de técnicas de pensamiento creativo. Sin
estas técnicas, las personas con amplio conocimiento de campo y gran
motivación corren el riesgo de buscar soluciones dentro de los mismos
patrones, rutinas y procedimientos de siempre. Precisamente, las téc-nicas
permiten dirigir la atención hacia lo desconocido e inexplorado.
Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemá-ticas
que las personas y grupos pueden ejecutar deliberadamente con
el objetivo de dirigir la atención hacia la identificación y superación de
los patrones habituales de pensamiento y de conducta, estimulando la
generación de ideas y abordajes novedosos, útiles e implementables.
Primero: la creatividad requiere de la generación de las condiciones
adecuadas en términos de motivación o clima grupal, tiempo, reglas
de juego, elección de lugar, facilitador y otras que serán discutidas
más adelante en este capítulo.
Segundo: todas las técnicas sirven para identificar los patrones
con los cuales habitualmente se aborda el desafío en cuestión. Es-ta
identificación requiere una reflexión de segundo orden. No solo
debemos reflexionar sobre nuestro comportamiento (reflexión de
primer orden), sino también sobre los supuestos que guían dicho
comportamiento.
Tercero: salir de lo habitual requiere la capacidad de suspender el jui-cio
y separar el momento de generación de ideas del momento de
su evaluación. Sin información previa y a simple vista, no sabemos si
un brote se convertirá en flor o en yuyo. Para saberlo, debemos dejar
que crezca. Juzgar una idea antes de tiempo es como pisar un brote,
y, tal vez, esa idea se habría convertido en revolucionaria.
Finalmente: toda técnica de pensamiento creativo implica la introduc-ción
intencional de un elemento disruptivo que desvía nuestra aten-ción
de los patrones habituales.
Extractos de las págs. 67-68, capítulo
Creatividad, la idea. Libro a la venta
en el IEEM.

Focalizado
Video recomendado
www.ieem.edu.uy/socrates
Áreas Prensa Videos Autores Revistas
El método del caso
El método del caso
El aprendizaje por el método del caso, una
forma práctica y muy atractiva de acercarse
a la realidad empresarial, fue desarrollado
en Harvard. Hoy es, sin duda, uno de los
puntos clave de los programas del IEEM y
del IESE, la escuela nº 1 en formación de
directivos (Financial Times 2012).
Sócrates
Inspiración para mejores directivos
Por Revista de Negocios
Viernes 19, octubre 2012
Conozca en este video qué es un caso y
para qué sirve. Testimonios de profesores
y participantes de programas del IESE nos
cuentan cómo funciona esta metodología
y los beneficios que aporta a la formación
directiva.

¿Importan los resultados?
Por Pablo Regent, profesor del IEEM
Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente
de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obvia-mente
una condición necesaria para que la decisión merezca el adjetivo
de “acertada” es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo
es una condición necesaria, nunca suficiente. Para que también sea
suficiente debe cumplirse que tal decisión no “haya plantado la semi-lla
de problemas futuros”; dicho de otra forma, una decisión, además
de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas
en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la
aparición de nuevos problemas. La afirmación anterior pone énfasis en
que es muy complicado juzgar si una decisión ha sido buena solo por
observar sus resultados. En todo caso, podría afirmarse que a partir de
la observación a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y
del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo
período, sería posible realizar un juicio de valor más o menos general
acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho más
que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por
muchas variables, entre las que no son menos importantes las exóge-nas
a la acción del decisor.
La anécdota del Gran Ciclón (ver recuadro Un emprendimiento en el
Atlántico Sur) puede ser un buen ejemplo de lo que aquí se afirma.
¿Qué tal les fue a Juan y su compañero?, ¿fue buena su decisión?
En realidad no salieron mal de su aventura. Salieron sin deudas y con
una cierta ganancia en efectivo. Más aún, como dijo Juan en aquella
misma sesión: “Imaginen que durante mi estadía en el Sur hubie-ra
conocido a una chica del lugar, unos meses después me
casaba con ella, y poco tiempo después sus padres su-frían
un lamentable accidente y ella se convertía en
la única heredera de diez mil hectáreas. ¿Debería-mos
considerar esta consecuencia en mi situación
patrimonial originada en aquella decisión empren-dedora
que me llevó a vivir en el Sur?”. Obviamen-te
se trata de una pregunta retórica. A nadie se
le ocurrió en aquel momento, y no se le ocurriría
a ningún lector ahora, afirmar que la bondad de la
decisión de emprender pudiera evaluarse por la situa-ción
patrimonial derivada de su casamiento. Sin embargo,
En los hechos, todo directivo es
algo intuitivo y un poco metó-dico
a la vez. Sin embargo, no
se trata de ser un poco de cada
cosa así como así. (pág. 34)

Focalizado
es muy común que las personas se limiten a evaluar la calidad de una
decisión por sus resultados, incurriendo así en un error muy grave por
sus consecuencias en futuras decisiones.
Como dice Miguel Ángel Ariño1: "Dirigir bien consiste no solo en re-solver
los problemas actuales, sino en poder resolver también los pro-blemas
futuros… las evaluaciones de los resultados de una decisión
se hacen a priori, antes de tomarla y, sin embargo, los resultados se
producen a posteriori, después de que la misma se ha puesto en prác-tica…
puede pensarse que una decisión va a ser eficaz cuando real-mente,
una vez puesta en práctica, lo es menos. Sin embargo, esto
Si te propones metas ambiciosas podrás
obtener resultados de impacto.
Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ariño, P. Maella,
Ed. Urano, 2009.
no es lo más importante. Lo realmente importante,
lo que puede producir aprendizaje negativo, es que
la evaluación sea incompleta. Si la evaluación de los
resultados es acertada, uno puede aprender de ese
error. Pero si se dejan de considerar algunos resul-tados
(no inmediatos), estos no van a dejar de pro-ducirse,
y, sin embargo, por no tenerlos en cuenta,
harán que sea imposible aprender de ellos".
La decisión del Gran Ciclón tuvo errores a priori, quizás el más impor-tante
fue no considerar la reacción de los competidores instalados en
la zona. ¿Hubiera sido tan difícil considerar a priori que tal reacción
hostil podría llegar a presentarse? Si lo hubieran considerado, ¿no hu-bieran
podido desarrollar un plan de contingencia? Aunque esto fue
un claro error del proceso decisorio, podría no haber habido tal acción
de los competidores. Aunque así hubiera sido, la decisión merecería
una nota negativa por no haberlo tenido en cuenta.
La situación desgraciada a la que se enfrentaron los emprendedores
se vio favorecida por la fortuna de la devaluación. Pero también se
favorecieron por haber construido un buen buque, que les abrió po-sibilidades
de venta, a la vez que también ayudó que el crédito que
consiguieron había sido en moneda local. En estas dos características
se puede afirmar que la decisión a priori fue acertada. Pues por haber
construido un barco de calidad y decidir acertadamente en la estruc-tura
financiera, en lugar de crearse más problemas, se encontraron
en mejores condiciones de resolver los problemas que inopinadamen-te
se le presentaron.
Lo que es seguro es que Juan y su amigo aprendieron mucho de su
experiencia. Así se percibió cuando lo explicaron con lujo de detalles.
El resultado no fue tan malo, hasta se podría catalogar de bueno, pe-ro
la ganancia mayor que obtuvieron fue aprender a decidir mejor,
algo que los iba a acompañar en el resto de su vida emprendedora.
1. Ariño, Miguel Ángel, Toma de decisiones
y gobierno de las organizaciones, Deusto,
2005, pp. 29.

Un emprendimiento en el Atlántico Sur
Hace ya veinticinco años, durante una sesión del curso de NAVES2 que tomé co-mo
participante del MBA, escuché la siguiente anécdota de parte de un antiguo
alumno que había sido invitado para contarnos su experiencia emprendedora:
“Unos años atrás, durante este mismo curso, junto con Juan decidimos desarrollar
un plan de negocio no solo para aprobar el curso sino para llevarlo a la práctica.
Juan era biólogo marino y yo había estudiado ingeniería naval. Decidimos aprove-char
una oportunidad que parecía muy prometedora. Juan sabía que la pesca que
se llevaba a cabo en el Atlántico Sur de una especie muy cotizada presentaba gra-ves
dificultades que encarecían el proceso. Los barcos que se utilizaban no eran
muy adecuados y exigían trabajar en condiciones poco eficientes. Dado que yo era
ingeniero naval, Juan creía que si se diseñaba un barco con unas características
innovadoras se podría multiplicar por dos la eficiencia de los pescadores tradicio-nales.
Luego de un intenso tiempo de estudio y diseño, concretamos el proyecto.
Ayudados por un crédito a largo plazo, un año y medio después desembarcamos
en uno de los puertos más al sur de América, y ante la incredulidad de los pescado-res
locales, que no hacían más que reírse de nuestro pesquero con aspecto futuris-ta,
comenzamos nuestras expediciones. Pocas semanas después las risas se habían
convertido en caras serias. La eficiencia del Gran Ciclón (así se llamaba la nave, en
honor al equipo del que tanto Juan como yo éramos simpatizantes) superaba has-ta
nuestras propias expectativas. Para mejor, los precios de la especie que pescá-bamos
estaban por las nubes, por lo que el negocio marchaba a las mil maravillas.
Un día recibimos un sobre de la agencia estatal que emitía los permisos de pesca.
En forma breve y sucinta se nos informaba que debíamos suspender la actividad
de pesca pues nuestro permiso de pesca había sido cancelado. Las gestiones que
realizamos durante casi cuatro meses no tuvieron ninguna eficacia. Según una nue-va
interpretación de la autoridad correspondiente, la forma en que el Gran Ciclón
realizaba la pesca afectaba la sustentabilidad de la especie. De nada valió explicar
que eso no era así y presentar informes de especialistas nacionales y extranjeros.
El único camino que nos quedaba era iniciar una acción administrativa y, si esta no
prosperaba, seguir en la vía judicial. Según se nos dijo por parte de nuestros aseso-res
legales, nunca habría una resolución antes de uno o dos años.
A esas alturas nuestra empresa estaba al borde de la quiebra. Las cuotas de la
financiación se habían llevado nuestros ahorros. Esperar uno o dos años era im-pensable.
Cuando estábamos al borde de la desesperación, Argentina nos regaló
una devaluación violenta. Nuestro crédito había sido tomado en moneda nacio-nal,
lo que hacía que si conseguíamos hacernos de dólares, podríamos cancelar
el crédito en forma ventajosa. Mis contactos en la industria me permitieron en-contrar
un comprador en Noruega, que se sintió atraído por una nave de última
generación a un precio de ganga. Con esos dólares cancelamos el crédito e inclu-so
sobró una pequeña cifra para repartirnos".
2. NAVES: Nuevas
Aventuras Empre-sariales,
denomina-ción
de los cursos
sobre emprender,
que suele utilizarse
en las Escuelas de
Negocio asociadas
al IESE.

Cuestiones de decisión
para la acción directiva
Por Luis Manuel Calleja, profesor del IESE
¿Qué pasos se deben seguir para resolver problemas? A continuación
presentamos una serie de aclaraciones sobre el procedimiento clásico
de siete pasos para la resolución de problemas de acción.
Se trata de pasar de una cuestión de diagnóstico a una cuestión de
decisión y finalmente convertirlo en una cuestión de acción. Su lectura
es útil en la medida que se practique con el método del caso.
Los pasos son:
1. Definición del problema
2. Establecimiento de criterios
3. Búsqueda de alternativas
4. Valoración de alternativas
5. Toma de decisión
6. Elaboración del plan de acción
7. Follow up
1. Sobre la definición del problema
• Un problema puede definirse como un conjunto de hechos o circuns-tancias
Es habitual estar de acuerdo en los
principios más elevados pero diferir
en las aplicaciones concretas.
de solución dudosa que dificulta la consecución de algún fin.
O una diferencia entre lo que pasa y lo que debiera suceder.
• En cualquier organización siempre coexisten varios problemas, pe-ro
alguno de ellos será el más crucial, o el más urgente, o el más fá-cil
de resolver.
• Partiendo de los hechos, datos y opiniones, según el
modo de ver de quien haya de decidir, se podrá elegir
“el problema” para resolver. Tal problema sería la cau-sa
principal o resultado del diagnóstico de la situación.
• Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evi-dencias
y no desechar “hipótesis imposibles”.
• Unas veces el problema está explícito y claro; otras hay que escudriñar
y analizar para identificarlo. Es propio de las personas con capacidades

Focalizado
y responsabilidades directivas el detectar los problemas que aún no
se han manifestado explícitamente.
• Los problemas necesitan dos tipos de soluciones relacionadas: la téc-nica,
que resuelve puntualmente la cuestión, y la “solución de fondo”
o aspecto directivo, que ayudará a que no se repita el problema por
atajar la causa de fondo.
• Los problemas técnicos implican objetos materiales menos com-plejos
e inciertos que los problemas directivos, pues estos implican a
personas libres.
2. Sobre el establecimiento de criterios de solución
• Los criterios son condiciones, límites, restricciones, guías o detalles
sobre cómo se habrían de hacer las cosas. Se refieren principalmente
a los medios, a los “cómos” se han de realizar las cosas, pero dejan
margen interpretativo.
• Los criterios suelen aplicarse juzgando la situación concreta de modo
que no son “recetas” y se exige buen juicio prudencial de los gestores.
• Ciertamente si hubiera varios objetivos o problemas que resolver si-multáneamente,
cada uno de ellos sería condición del resto, es decir,
sería un criterio adicional. Los criterios límite discriminan.
• Hay criterios de muchas naturalezas: según todas y cada una de las
áreas funcionales (criterios comerciales, financieros, logísticos, éticos,
operativos, de factor humano, medioambientales, etc.) y cada empre-sa
suele tener los suyos, de modo que ante un mismo problema puede
ser razonable distinta alternativa y distinta manera de llevarla a cabo.
• Los criterios éticos tienen una naturaleza diferente de los demás;
son criterios deseables, de orden, de modo que ayudan a las priori-dades:
jerarquizan.
• Hay criterios cuantitativos y cualitativos. En todos se debe establecer
un orden de prioridades y de “prelación”, es decir, un orden de aplica-ción
prioritaria (si pasa el primero, aplicar el segundo, etc.).
• Cualquiera de esos criterios mencionados puede formularse positiva-mente
(siempre hacer tal cosa), negativamente (nunca hacer tal otra),
excepcionalmente (si pasara tal cosa consultar a la alta dirección).
• Los criterios si se aplican persistentemente se convierten y denomi-nan
“políticas”.
• Pero a veces por políticas tam-bién
se entienden modos de ha-cer
habituales que responden a
unos criterios (políticas medioam-bientales
de un gobierno: son me-didas,
leyes, proyectos… y tam-bién
criterios que se emplean).
• Los criterios puede tener distin-to
rango de importancia. Tienen
máximo rango los corporativos
o institucionales, menor los fun-cionales
o directivos y el mínimo,
los operativos. La importancia se
dice en términos de amplitud de
aspectos que afecta y a su dura-ción
en el tiempo.
• Es habitual estar de acuerdo en
los principios más elevados pero
diferir en las aplicaciones concre-tas.
Sin este acuerdo de principio
no se llegaría a nada en las discu-siones
sobre aplicación.
3. Sobre la búsqueda de
alternativas u opciones
de solución
• Una alternativa es una opción de
solución posible a algún problema
que suele ser excluyente de otras.
Cada una suele tener criterios di-ferenciales.
• No hay que dejar ninguna sin
considerar, no debe haber “hi-pótesis
imposibles”, incluso se
debe considerar la de no hacer
nada o seguir igual, a fin de pon-derar
sus efectos primarios y se-cundarios.
• No solo hay que considerar las
alternativas excluyentes –dile-mas–
sino también las intermedias
[ continúa ]

mezcladas que sean posibles. El método del caso ayuda a ampliar el
abanico de posibles soluciones.
• Cada alternativa exige un plan de acción que detalle –en orden a la
realización– cómo se va a llevar a cabo.
• Cada alternativa implica una familia de medidas y acciones subsiguien-tes,
alguna de las cuales puede ser común a todas las demás alternativas.
La decisión suele ser cosa de una per-sona,
más o menos ayudada o acon-sejada;
el resto del proceso puede
• Las alternativas más condicionantes son las corpo-rativas
y las de negocio. En función de estas se “ar-ma”
cada una con las organizativas, sistemas, etc.
4. Sobre la evaluación de cada alternati-va
según los criterios
• La “solución” del problema sería aquella alternativa que mejor cum-pliera
los criterios o mejor se amoldara en lo posible a ellos.
• Con frecuencia la que mejor cumple “sobre el papel” no nos con-vence
totalmente. En estas circunstancias suelen generarse nuevos
criterios de solución o se nos ocurren nuevas alternativas… e incluso
se redefine mejor el problema. La discusión de casos ayuda a concre-tar
las diversas intuiciones.
• Es más aparentemente “objetiva” la evaluación numérico-cuanti-tativa,
ya que solo tiene en cuenta los aspectos “medibles numérica-mente”,
o correlaciones estadísticas, de modo que desconsidera casi
todos los aspectos personales o conceptuales profundos. Se precisa la
ponderación prudencial: antecedentes, relaciones de causa-efecto, etc.
5. Sobre la toma de decisión
• La decisión es un proceso solo en parte racional; lo emocional e
intuitivo influyen decisivamente, por eso conviene objetivar lo más
posible con el concurso de otras personas. La indecisión incapacita
para dirigir.
• Debe procurarse lo razonable, no lo óptimo, pues es-to,
si falla, suele conducir a lo pésimo. Huir de los ex-tremos
con el fin de poder acudir a un plan “B” en
caso de error.
• Es preciso decidir en el momento oportuno e ini-ciar
la acción cuando sea necesario. La indecisión, el
retardo o la precipitación tienen difícil reversión pues
se hace confusa la corrección.
hacerse más participativamente.
Aparte de saber exactamen-te
qué es lo que queremos
conseguir, también tenemos
que establecer y clarificar los
criterios que nos harán tomar
una decisión u otra. (pág. 52)

Focalizado
• La decisión suele ser cosa de una persona, más o menos ayudada
o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse más participativa-mente.
Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridículo.
• Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando
el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel.
• No hay que prejuzgar su dificultad de implementación; esta consi-deración
sucedan como se planeó y reali-zar
modificaciones.
• Es un proceso de medir –no
simplemente contar– averiguan-do
qué pasa y por qué, así como
analizar las desviaciones con el fin
de reaccionar si se salen de lo or-dinario
(de la desviación típica).
• En esta fase se ejerce la direc-ción,
el impulso, la corrección, el
“hacer-hacer” sin entrar en el de-talle
del plan salvo emergencias
o situaciones susceptibles de em-peorar
con consecuencias serias.
• Durante la implementación del
plan, el problema puede evolu-cionar
a mejor o a peor, o a otro
muy distinto… quizás haya que
reiniciar todo el proceso desde
el primer paso.
La prudencia es la principal capa-cidad
operativa o virtud de la per-sona
que dirige. Esta no es una
cuestión intelectual sino práctica,
que se adquiere por repetición de
actos. La sucesiva aplicación del
proceso genera la pericia necesa-ria
para gobernar.
Piensa bien qué objetivos
quieres lograr porque se-gún
sean unos u otros te lle-varán
a una decisión u otra.
será posterior.
• Una decisión es buena si se toma responsable, fundamentada y
documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado
final no fuera bueno.
6. Sobre el plan de acción
• El plan de acción es la descripción somera de la secuencia de accio-nes
para realizar, junto al programa, los procedimientos estándares
y los procesos elementales para ello. La concreción en cuanto a los
medios y recursos es crítica.
• La principal característica de un plan de acción es su realismo: que se
pueda llevar a cabo con los medios disponibles. Hay que huir del “síndro-me
del consultor” que tiende a soluciones perfectas pero inaplicables.
• Implica seleccionar a las personas para ello. Conviene involucrar a
quienes lo tienen que ejecutar, dejándoles autonomía para elegir los
modos siempre que razonablemente se resuelva el problema dentro
de los criterios establecidos.
• Si tiene cierta envergadura y singularidad podría denominarse
“proyecto”. Su grado de innovación tecnológica, de impacto sobre
el negocio o la organización, su complejidad o urgencia caracteri-zará
su ejecución.
• Si el plan es complicado puede que en la solución radique el verdadero
problema. Se trata de “No resolver un problema con otro problema peor”.
• Si se viera que la alternativa elegida como idónea dejara de serlo
a causa de la dificultad del plan de acción habría que escoger otra
alternativa no tan “óptima”. Con frecuencia se desarrollan nuevos
criterios, alternativas, e incluso redefiniciones del problema inicial.
7. Sobre el seguimiento del plan o follow-up
• Se trata de tener un procedimiento para seguir el desarrollo del
plan de acción y poder intervenir a tiempo. Hacer que las cosas
Fuente: Iceberg a la vista, M. A.
Ariño, P. Maella, Ed. Urano, 2009.

Trampas en la toma
de decisiones
La toma de decisiones es la tarea más importante de un directivo. Es tam-bién
la más difícil y la más arriesgada. Las malas decisiones pueden perju-dicar,
a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional.
Presentamos seis trampas que minan el campo de la toma de decisiones.
La trampa del ancla. Cuando estamos recapacitando sobre una deci-sión,
la mente concede un peso desproporcionado a la primera informa-ción
que recibe. Las impresiones, estimaciones o datos iniciales sujetan
los pensamientos y juicios posteriores.
La trampa de la situación creada. A todos nos gusta creer que adop-tamos
las decisiones con lógica y objetividad. No obstante, lo cierto es
que todos estamos cargados de predisposiciones, y esas predisposiciones
afectan a las decisiones que adoptamos. La ruptura con la situación creada
significa llevar a cabo una acción, y cuando realizamos una acción asumi-mos
responsabilidades, exponiéndonos a recibir críticas y a arrepentirnos.
La trampa de los costos irrecuperables. Otra de las predisposiciones
que solemos tener muy arraigada es la de adoptar las decisiones que
justifiquen elecciones anteriores, aunque las elecciones anteriores ya no
resulten válidas.
La trampa de la prueba de confirmación. Este perjuicio nos empuja a
buscar información que ratifique la opinión o el instinto que tenemos y
al mismo tiempo a evitar la información que puede contradecirlo.
La trampa de la expresión. El primer paso para adoptar una decisión
consiste en expresar la cuestión. Es también uno de los pasos más deli-cados.
La forma en que se exprese el problema puede afectar en gran
medida a las decisiones que adoptemos.
Las trampas de las estimaciones y las previsiones. Mediante la prác-tica
diaria, nuestra mente calibra cada vez mejor. No obstante, hacer es-timaciones
o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy
distinta. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo
de estimaciones y previsiones, rara vez consiguen información clara so-bre
su exactitud.
Extractos de Toma de decisiones,
P.Drucker, J. Hammond, R. Keeney, H.
Raiffa, A. Etzioni, C. Argyris, P. Stryker
y A. Hayashi. HBS, Deusto, 2004.

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