Este documento presenta el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. El modelo propone que el estilo de liderazgo efectivo depende del nivel de madurez y competencia del equipo. Identifica cuatro estilos de liderazgo (control, supervisión, asesoramiento y delegación) y cuatro fases de madurez del equipo, argumentando que cada estilo es más efectivo dependiendo de la fase del equipo. También define un equipo de alto rendimiento como un pequeño grupo comprometido con un objetivo común y responsable mutu

1. Liderazgo situacional
DIRECCIÓN DE EQUIPOS Y COACHING (ADGD067PO)

2. Uno de los modelos de liderazgo que potencia la flexibilidad de los directivos es el diseñado por Ken Blanchard y Paul Hersey. Este
modelo parte de que la función a desarrollar por el director de un equipo podemos dividirla en dos responsabilidades principales:
1) la gestión de la tarea que ha de llevar a cabo el equipo
2) la gestión de las personas que las llevan a cabo.
Así el resultado de estas dos tareas podemos ejemplificarlas en dos tipos de conductas:
• Conducta directiva. Es el comportamiento del líder que le lleva a centrarse en las tareas utilizando, fundamentalmente,
comunicaciones de una sola vía ya que él es el que indica al colaborador qué debe hacer, dónde, cuándo y cómo controlando
cada paso dado y resultado obtenido.
• Conducta de apoyo. Es el comportamiento del líder que favorece la comunicación de dos vías; así escucha a sus
colaboradores proporcionándoles apoyo y ánimo, facilitando la interacción e incluyéndolos en el proceso de toma de
decisiones.
Con la combinación de estos dos tipos de conductas y los signos + y - Hersey y Blanchard representan cuatro estilos de liderazgo:
Un modelo de liderazgo
Liderazgo Situacional

3. Un modelo de liderazgo
Liderazgo Situacional

4. Estos estilos de liderazgo están relacionados con las distintas fases de madurez de un equipo.
Fases de madurez
Ningún estilo es, inicialmente, mejor o peor que otro, ya que la eficacia del estilo elegido dependerá de la persona y de la tarea.
• Fase 1: Alta motivación. Muy bajo rendimiento. Necesidad de marcada dirección.
• Fase 2: Descenso de la motivación. Sigue necesitando marcada dirección y un fuerte apoyo.
• Fase 3: Oscilaciones de la motivación. Incremento en el rendimiento. La dirección se va reduciendo, manteniéndose alto el
apoyo.
• Fase 4: Motivación y rendimiento óptimos. La pregunta que debe hacerse el líder cuando la persona se encuentre en esta
fase es: ¿Está preparado para delegar en ella?
Un modelo de liderazgo
Liderazgo Situacional

5. Un modelo de liderazgo
Liderazgo Situacional

6. A continuación vamos a profundizar en lo que cada estilo está demandando del directivo y en la lógica del modelo:
Estilo 1: Control
Es el líder quien define los roles y las metas, el que da las instrucciones específicas y supervisa estrictamente la realización de las
tareas: la solución de los problemas y la toma de decisiones es responsabilidad exclusiva del líder. El líder indica a sus colaboradores
lo que deben hacer, cuándo, cómo y dónde deben hacerlo. Evidentemente es el adecuado para aquellos colaboradores que están en
la fase 1.
Estilo 2: Supervisión
Ha pasado el tiempo, el conocimiento de la tarea por parte del colaborador ha aumentado pero su motivación y la confianza en sí
mismo para afrontar las tareas empieza a caer. En esta fase el líder explica las decisiones y solicita a sus colaboradores que le
proporcionen sugerencias; sin embargo continua ejerciendo un alto grado de dirección y se sigue trabajando en base a sus ideas.
Evidentemente es el adecuado para aquellos colaboradores que están en la fase 2.
Un modelo de liderazgo
Liderazgo Situacional

7. Estilo 3: Asesoramiento
El papel del líder es proporcionar reconocimiento, escuchar activamente y facilitar la solución de los problemas y la toma de
decisiones por parte de sus colaboradores. El líder adopta este estilo cuando el liderado ya ha adquirido el conocimiento necesario.
En cuanto a su motivación, puede que sufra altibajos en ciertos momentos de inseguridad haciendo tan importante el apoyo del
directivo. Evidentemente es el adecuado para aquellos colaboradores que están en la fase 3.
Estilo 4: Delegación
El liderado se encuentra perfectamente capacitado para llevar a cabo las tareas. Debido a esto su seguridad es alta y su motivación,
tiende a estabilizarse aún cuando tiene algunos altibajos. El líder en esta situación delega la toma de decisiones a su colaborador; las
tareas se llevan a cabo siguiendo los pasos y procedimientos que marca la persona que ha de tomar las decisiones, aunque el líder,
quizás, lo hiciera de otra manera. ¿Esto implica que el líder se desentiende de los asuntos? Evidentemente, no. Tendrá que llevar a
cabo una labor de seguimiento y análisis de los resultados obtenidos pero no del desarrollo de las tareas. Evidentemente es el
adecuado para aquellos colaboradores que están en la fase 4.
Un modelo de liderazgo
Liderazgo Situacional

8. Señalar metas Crear una visión de futuro
Fijar pasos intermedios Crear las estrategias
Fijar puestos / Asignar puestos Delegar poder y fomentar
iniciativas
Gestionar recursos
Crear estructuras corporativas
Crear valores
Comunicar
Planificar
Organizar
Verificar funcionamiento del
sistema Crear equipo
Delegar responsabilidades Desarrollar oportunidades de
colaboración
Marcar el Rumbo
Alinear Personas
Controlar Motivar
Identificar y corregir desviaciones
Crear sentido de pertenenciaConfrontar resultados
Proporcionar apoyo y
reconocimiento
Hacer el seguimiento
Mantener el equipo en
movimiento
Crear soluciones
Generar confianza
GESTIONAR LIDERAR
Esta tipificación de las
tareas de un directivo
(enfoque a la tarea y
enfoque a la persona) tiene
similitudes con la que
plantea Kotter:
Un modelo de liderazgo
Liderazgo Situacional

9. Liderazgo eficaz
Beneficios
ORGANIZACIÓN INDIVIDUO
Logro de objetivos de forma
eficaz
Desarrollo y
reconocimiento de
habilidades y valores
Aprovechamiento de la
heterogeneidad de los
recursos
Adopta el rol que
desempeña con mayor
rendimiento
Determinación del futuro en
entornos cambiantes
Seguridad y
autodeterminación en el
entorno laboral
Capacidad de reacción en
situaciones cambiantes y
difíciles
Búsqueda y circulación de la
información
Conocimiento de la
información necesaria y
acceso a la misma
Integración del cambio
Conseguir que un equipo
funcione de forma eficaz
genera beneficios tanto
para la organización como
para el individuo.

10. Compromiso con
un propósito
común y objetivos
de rendimiento
Número
pequeño
Método común
Responsabilidad
mutua
Habilidades
complementarias
EQUIPO
DE ALTO
RENDIMIENTO
“Un equipo de alto rendimiento es un pequeño
número de personas con habilidades
complementarias, comprometido con un
propósito común, objetivos de rendimiento y
enfoque, de los que se consideran
mutuamente responsables”.
Jon R. Katzenbach
Douglas K. Smith
Sabiduría de los equipos de alto rendimiento
Trabajo en equipo
Definición

11. “...pequeño número...”
El tamaño pequeño es más una guía que una necesidad imperiosa para el éxito. Una cantidad mayor de personas,
digamos 50 o más, puede teóricamente conformar un equipo. Pero lo más probable es que éstos funcionen divididos en
subequipos más que como una unidad. Los grupos grandes tienen problemas para interactuar constructivamente como
tales, y les cuesta más trabajar en conjunto.
“...habilidades complementarias...”
Los equipos tienen que desarrollar cada una de las habilidades complementarias que se necesitan para realizar el
trabajo de equipo. Habilidades referidas a:
• Habilidades técnicas o funcionales
• Habilidades sobre resolución de problemas y toma de decisiones (identificar problemas y oportunidades, evaluar
opciones, hacer cambios, tomar decisiones...)
• Habilidades interpersonales (para una comunicación efectiva, resolución de conflictos de forma constructiva...)
Trabajo en equipo
Definición

12. “...comprometidos con un propósito común y con objetivos de rendimiento...”
La combinación de propósito y objetivos específicos es esencial para el desempeño.
El propósito común, es la razón de ser del equipo, es el interés por el que se unen para trabajar, es unirse para conseguir algo
que individualmente no lograrían con el mismo éxito. Es fundamental tener una buena razón para que la gente se una y que
ésta sea lo suficientemente importante como para entusiasmarse y compartir los valores y objetivos.
El propósito común no es lo mismo que los objetivos del equipo.
El propósito común es algo que se acuerda entre los miembros del equipo, es lo que les hace trabajar en equipo, no es algo
impuesto desde arriba. Los objetivos sin embargo sí que nos pueden venir impuestos desde arriba y lo que el equipo tiene que
hacer es limitarse a cumplirlos. La mejor forma de conseguir esos objetivos será trabajando en equipo, y para ello habrá que
buscar aquello que nos motive para hacerlo. Para acordar el propósito común se tienen en cuenta los valores colectivos, es
decir, siempre se buscará un propósito que esté en consonancia con los valores del grupo. El propósito común se apoya en
unos valores compartidos.
Trabajo en equipo
Definición

13. “...enfoque común...”
Es necesario acordar la forma en que las personas que forman el equipo habrán de trabajar juntos para alcanzar su objetivo. Para ello
es fundamental el consenso entre los miembros sobre:
• Quién hará las tareas específicas
• Cómo se fijará y respetará la planificación de trabajo
• Qué habilidades deben desarrollarse
• Cómo tomarán y modificarán las decisiones
Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en la forma de integrar las habilidades individuales y de mejorar el desempeño del
equipo es la esencia del diseño de un enfoque común.
Este consenso sólo se consigue con una buena comunicación entre los miembros del equipo. También es muy importante el
establecimiento de reglas y normas claras de comportamiento: todos los equipos verdaderos desarrollan reglas de conducta que les
ayudan a conseguir sus propósitos y resolver rápidamente los posibles conflictos. Las reglas más comunes tienen que ver con la
asistencia, la discusión y la confidencialidad.
Trabajo en equipo
Definición

14. “...mutuamente responsables.”
Ningún grupo se convierte en equipo hasta que no se siente responsable como tal. La responsabilidad del equipo tiene que ver con las
promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos
eficaces: el compromiso y la confianza.
La responsabilidad no puede imponerse mediante la coerción, del mismo modo que no puede obligarse a alguien a que confíe en otra
persona. Pero cuando un equipo comparte un propósito y metas comunes, y un enfoque, la responsabilidad colectiva surge como
contraparte natural.
Trabajo en equipo
Definición