Este documento analiza la expansión de Pollo Campero en Estados Unidos. Detalla cómo incursionó en el mercado estadounidense en 2002 y desde entonces ha abierto más de 50 restaurantes. También examina los segmentos de mercado en los que podría enfocarse, como familias, parejas y personas interesadas en nuevas experiencias culinarias. Finalmente, ofrece recomendaciones como mejorar la diferenciación de la marca y satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores estadounidenses para lograr un crecimiento sostenido.

1. “CASO POLLO CAMPERO”
HERBERT BATZ
LEE BATZ
IVÁN SANTIZO
ÁLVARO COUTIÑO
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E
INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON
ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPEÑO

2. “CASO POLLO CAMPERO”
1
Contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2
1. ¿CÓMO INCURSIONÓ POLLO CAMPERO EN ESTADOS UNIDOS?................................................ 2
2. CRONOLOGÍA EN EL TIEMPO:...................................................................................................... 3
3. SEGMENTOS EN LOS QUE POLLO CAMPERO PODRÍA CENTRARSE............................................. 3
4. LOCALIZACIÓN DE RESTAURANTES EN USA:............................................................................... 4
5. EN RESUMEN:.............................................................................................................................. 5
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................................................... 5
7. MAPA ESTRATÉGICO DEL CASO POLLO CAMPERO ..................................................................... 6
MAPA ESTRATÉGICO DEL CASO POLLO CAMPERO
Ilustración 1 Mapa estratégico Caso Pollo Campero

3. “CASO POLLO CAMPERO”
2
INTRODUCCIÓN
En este trabajo, se utilizó el Método de Caso, para identificar los siguientes elementos:
 ¿De qué se trata el Caso?
 ¿Qué información tengo?
 ¿Cuáles son los hechos?
 ¿Cuál es el problema principal?
 Realizar un análisis causa-efectos de los factores más importantes que vinculan los
hechos en forma cronológica y sus potenciales resultados.
 Extraer las consideraciones más importantes de cada área de problemas.
 Ponerse en los zapatos del director, clientes, empleados y, stakeholders.
 Desarrollar Alternativas.
 Conclusiones y Recomendaciones.
Así, identificando el Problema principal tenemos, lo siguiente:
 ¿Cómo desarrollar un modelo de negocio de crecimiento sostenido en el Mercado
de Estados Unidos para competir en el segmento de mente abierta y amante de la
comida? Por lo consiguiente, ¿Cómo introducir su producto al consumidor de
Estados Unidos?, en busca de un potencial mercado global. Como consecuencia,
una alta rentabilidad y Valor a los accionistas.
Por lo tanto, analicemos según la ruta del método de caso y, así tenemos los
siguientes elementos a considerar:
1. ¿Cómo incursionó Pollo Campero en Estados Unidos?
Pollo Campero decidió ingresar a Estados Unidos, en el 2002 abrió el primer restaurante
en EE.UU. y hoy cuenta con locales en 50 lugares de esa nación
Impulsado por la gran cantidad de personas que compraban su pollo frito en El Salvador
y Guatemala, para llevarlo a sus familiares en esa nación norteamericana.
Campero ha cosechado grandes triunfos, pasando de ser una marca local a una marca
global. Presente en 11 países alrededor del mundo, sirve a más de 75 millones de clientes
cada año a través de su red de restaurantes, que hoy supera las 300 unidades.

4. “CASO POLLO CAMPERO”
3
2. Cronología en el tiempo:
 El primer local abrió con un acuerdo de franquicia con Adir Restaurants Corp., una
empresa hermana de La Curacao en Los Ángeles (tiene el mayor número de
centroamericanos de todo el país). Con la apertura del restaurante en Los Ángeles,
se rompieron los records de ventas en la industria, llegando a US$1.000.000 en sus
primeros 22 días.
 En 2003, crearon Campero USA (CUSA) para manejar las operaciones en EE.UU.
Desde 2002 hasta 2007, la atención se centró en los centroamericanos que vivían en
esa nación. En ese periodo abrieron treinta restaurantes con siete franquiciantes.
Durante las semanas de aperturas, las ventas alcanzaron de US$10.000 a US$50.000
por día. Pollo Campero sabía que tenía una marca exitosa y estaba interesado en
explotarla.
 La compañía también firmó un acuerdo con Wal-Mart para instalar restaurantes
dentro de los supermercados. Esta fue una oportunidad para expandirse por toda la
nación. La meta era estar entre las principales cincuenta marcas de restaurantes de
comida rápida en EE.UU., con más de trescientos restaurantes en 2014. La marca
continuó abriendo locales, pero también enfrentó algunos cierres; sin embargo, era
mayor la cantidad de aperturas que de cierres.
3. Segmentos en los que Pollo Campero podría centrarse
 El segmento de mente abierta y amante de la comida, el cual incluye el 17% de la
población en su mayoría blancos o hispanos de 18 a 35 años, quienes buscan nuevas
experiencias y sabores para compartir en grupo, en familia o con amigos. Su ingreso
familiar oscila de los US$50.000 a los US$150.000. Usualmente gastan US$50 en
restaurantes informales rápidos y los visitan tres o cuatro veces por semana.
 Parejas sin hijos, un 30% de la población integrada en su mayoría por personas de
raza blanca, quienes buscan simplicidad, lugares convenientes, especialmente los
que satisfacen sus necesidades como pareja, compañeros de trabajo o amigos. Este
grupo tiene ingresos entre los US$50.000 y los US$100.000 y gastan entre US$11 y
US$20 en restaurantes casuales de servicio rápido y rápido, respectivamente. La
frecuencia con la que asisten es de tres a cuatro veces por semana.

5. “CASO POLLO CAMPERO”
4
 Con un 17%, estaban las familias, en su mayoría, con dos hijos, cuya principal
preocupación era el alimento para vivir y quienes no buscaron nuevas alternativas o
sabores, y la comida rápida tradicional era su principal opción. Su ingreso familiar
varía, pero la mayoría se ubica en los US$75.000 o menos. Gastan unos US$20 en
restaurantes de comida rápida y US$28 en casuales rápidos y visitaron estos lugares
por lo menos tres veces por semana.
 Otro 15% ve al servicio rápido como conveniente, pues buscan satisfacer su apetito
al instante. Por lo general son solteros y sin hijos. Visitaron restaurantes al menos
tres veces a la semana y su ingreso es de US$30.000 o menos. Usualmente gastan
US$6 por visita en restaurantes de servicio rápido y rara vez visitan restaurantes
informales rápidos donde gastan US$8 en promedio.
 Alrededor del 12% de la población busca comida saludable y está totalmente
comprometido con la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Este
segmento se compone principalmente de parejas sin hijos, con un ingreso familiar
anual que oscila entre US$50.000 y US$100.000. Visitan restaurantes casuales tres
días a la semana y pagan entre US$13 y US$20, respectivamente.
 El último segmento identificado 7% fue un nuevo concepto de familia urbana,
integrado por padres de edades comprendidas entre 26 y 55 años, en su mayoría,
con dos hijos y que pertenecían a los grupos étnicos blancos o hispanos. Sus
ingresos son de más de US$100.000 y visitaron restaurantes cerca de siete veces a la
semana, gastando entre US$63 en servicio rápido y US$67 en los ocasionales
rápidos.
4. Localización de restaurantes en USA:
 Nota: el 43% de las ventas en esta industria ocurre a la hora de la cena, 31% en el
almuerzo y 9% en el desayuno.

6. “CASO POLLO CAMPERO”
5
5. EN RESUMEN:
 La minimización de los riesgos y el conocimiento del mercado son algunas de las
ventajas que el franquiciador les ofrece a sus franquiciados.
 La asesoría que pueda transmitir este empresario innovador y talentoso es
compartida en la red, pues la experiencia de una empresa franquiciadora le permite
determinar tendencias en las ventas, porque conoce bien los procesos internos del
negocio y, por medio de la estandarización y el desarrollo de manuales, permite que
tanto el servicio como el producto sean idénticos en cualquiera de las franquicias
que conforman la red.
 Se reconoce que el crecimiento de las franquicias no se debe a hechos esporádicos o
temporales, sino que los motivos más importantes corresponden a procesos formales
de franquicias estructuradas; muchas de ellas son asesoradas por firmas consultoras
y organizaciones que generan seriedad y confianza a los inversionistas.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los directores han sabido identificar y corregir los errores iniciales por falta de
conocimiento del mercado de Estados Unidos, no es lo mismo competir en la región , que
competir en el mercado más grande del mundo, donde están ubicadas las cadenas de
servicio y corporaciones más importantes a nivel mundial.
Por lo tanto, deben de seguir buscando el factor de diferenciación y posicionamiento que
les permita ubicarse no como una cadena latina para centroamericanos, sino como una
cadena de servicio líder en el segmento elegido, para eso deben de continuar identificado
las necesidades de los consumidores, revisando las tendencias de consumo, tratando de
anticiparse a la evolución de los gustos de los consumidores actuales y potenciales,
alejándose en lo posible de los estereotipos que les causan tanto daño y sobre todo llevar
una estrategia financiera y de crecimiento integrada a la visión, misión y valores de la
empresa,