El documento presenta información sobre un módulo de planificación de mercadeo y ventas. Explica los objetivos generales del módulo que son actualizar a los participantes sobre tendencias de mercadeo, dar herramientas de diagnóstico, análisis y estrategia para mejorar la satisfacción de clientes y rentabilidad, y estimular la gestión comercial orientada a resultados. También resume las responsabilidades básicas de un gerente comercial y los temas que se abordarán en el módulo como planificación estratégica, concept

1. Modulo 4: Plan de Mercadeo y Ventas JULIO 2009

2. Objetivos Generales

3. Actualizar los participantes con las ultimas tendencias del mercadeo, para incrementar su efectividad en la gestión de ventas Dar a conocer herramientas practicas, modernas de diagnostico, análisis, estrategia, planificación y desarrollo que mejore la satisfacción y lealtad de los clientes y la rentabilidad de la empresa Entender y desarrollar la capacidad analítica y estratégica de los participantes frente al tema comercial con la aplicación de conceptos de dirección comercial y determinar el desempeño e la fuerza de ventas, administrar territorios, determinar cuotas y planes de compensación y motivación alineados con el plan de mercadeo Estimular a los participantes en su gestión comercial con una orientación definida hacia el trabajo en función de resultados.

4. RESPONSABILIDADES BÁSICAS DE UN GERENTE COMERCIAL Planificación Estratégica y Organización Elaboración y Implementación de Estrategia Comercial Elaborar presupuesto de ventas Organización departamento comercial Desarrollo de la fuerza de ventas Reclutamiento de candidatos Selección del nuevo personal Inducción y capacitación al personal Dirección y motivación de vendedores Diseño de territorios y rutas de ventas Fijación de cuotas de ventas Valoración de remuneración variable fuerza de ventas Valoración del rendimiento Control del volumen, costos y márgenes Medición y evaluación de fuerza de ventas

5. Modulo 4

6. Introducción Relación entre el Plan Estratégico de la Empresa y el Plan de Mercadeo El diagnóstico situacional como base para la elaboración del plan de mercadeo y ventas Establecimiento de objetivos de ventas y formulación de estrategias Planes de acción con base a resultados Análisis Financiero del plan Indicadores de Gestión Comercial Ejecución del plan de mercadeo Resultados obtenidos de la gestión de ventas y de mercadeo

7. Conceptos Básicos

8. MARKETING MIX Las P´s de Marketing Las C´s del marketing TOP OF MIND POSICIONAMIENTO MARKETING DIRECTO MARKETING RELACIONAL MERCADO OBJETIVO VALOR AGREGADO CANAL DE COMERCIALIZACIÓN VAN (Indicador financiero)

9. TIR (Indicador financiero) MISIÓN VISIÓN BTL y ATL TRADE MARKETING MERCHANDISING PUNTO DE EQUILIBRIO ELASTICIDADES PNL REGRESIÓN LINEAL – MÍNIMOS CUADRADOS COEFICIENTE DE CORRELACIÓN LIQUIDEZ

11. Proceso de Planificacion

12. QUÉ ENTENDEMOS POR: Plan estratégico de la empresa. Plan de mercadeo y ventas.

13. Secuencia de Planificacion Planificacion Estrategica de La Empresa Definir Mision,Vision Valores Definir Objetivos Organizacionales Conducir Analisis Situacional Definir Estrategias Planificacion Estrategica de Markting Conducir Analisis Situacional Definir Objetivos de Marketing Definir Mercados Metas Establecer Ventaja Competitiva Posicionamiento Diseñar Estrategias y Plan de Marketing Planificacion de Ventas Definir Presupuestos Administracion de Ventas

14. Planificacion Estragica No es tomar decisiones futuras No es pronostico de ventas No es una programacion Inamovible No es un reemplazo e intuicion y criterio Es un conjunto de planes funcionales, flexibles, con amplia informacion ambiental, co presupuestos sistemicos que guian a la empresa durante un tiempo, a taves de su medio ambiente, para alcanzar sus metas.

15. F.O.D.A Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar 4 diferentes opciones de estrategias. Estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios . La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad .

16. MATRIZ BCG La Matriz de crecimiento - participación , conocida como Matriz BCG , es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico , se considera una herramienta de dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. A partir de esta clasificación surgen elementos para gestionarlas. Así una de las variables de la matriz es el crecimiento del mercado y la otra la participación de la empresa en el mismo. Con esto se dan cuatro situaciones: a) Gran crecimiento y Gran Participación de Mercado. b) Gran crecimiento y Poca Participación de Mercado. c) Poco Crecimiento de Mercado y Gran participación y d) Poco crecimiento de mercado y poca participación de mercado. Entonces, si el mercado está creciendo hay que invertir dinero para mantener la posición y mucho más para crecer. Esto hace que las ganancias sean pocas pero que crezca el volumen de negocio. Cuando el mercado se estabiliza las ganancias son grandes. Al caso b) Se le conoce como incógnita , ya que no se sabe bien qué puede pasar con ese negocio y la clave está en que necesita mucho dinero para funcionar. Al caso a) se le conoce como estrella . Precisa dinero pero genera dinero así que básicamente precisa buena gestión. Un mercado estable en su crecimiento es predecible y fácil de administrar. Pero estabilidad implica también que no hay sorpresas excelentes, ni grandes oportunidades. Así el caso c) se conoce como vaca lechera , ya que sin invertir mucho dinero ni gestión se generan grandes cantidades de ingresos. En sí las empresas con muchos negocios financian todos sus otros negocios con este tipo de negocios. Al caso d) se le llama perro , y es un negocio que no presenta muchas posibilidades, en general las empresas tienden a deshacerse de este tipo de negocios.

17. LIDER EN COSTOS DIFERENCIACION COMPETITIVA FOCALIZACION DE MERCADOS Estrategias Competitivas según Porter.

18. ¿QUÉ QUEREMOS? Generar empleo Aumentar nuestro volumen de ventas Mejorar nuestra rentabilidad Crecer en el indicador de TOP OF MIND Reconocimiento social y prestigio Responsabilidad social Responsabilidad ambiental

20. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

21. ESTRATEGIA Fuerzas Debilidades Gustos Valores De los ejecutivos Ética Oportunidades Amenazas INTERNO EXTERNO ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA DIVISIONAL ESTRATEGIA DEPARTAMENTAL RESPONSABLE RESPONSABILIDAD Alta Dirección Director de Área Jefe de Área NEGOCIO Crear Ventaja Competitiva Sustentable. Operar con el menor uso de recursos.

22. PLANIFICACIÓN COMERCIAL ¿Qué es la planificación comercial? Anticipar los posibles contratiempos e implicaciones futuras de las decisiones actuales; es un método para administrar el futuro. Una definición concisa de planificación de ventas “hacer que las decisiones de hoy construyan el mañana que se desea”.

23. 1.º ESTABLECER METAS DE VENTAS 4.º CONTROLAR ACTIVIDADES Y CALIDAD DE VENTAS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING 3.º DESARROLAR DESTREZAS DE VENTAS 5.º EVALUAR A VENDEDORES 2.º COMPROMETER Y MOTIVAR DEL PLAN DE MARKETING A LA GESTION DE VENTAS

24. ¿Por que planear? El mercado es cambiante, surgen nuevas tecnologías, el consumidor requiere nuevos satisfactores, la globalización de mercados, el ambiente hostil y bélico entre países, los vendedores requieren otras capacidades, desarrollar nuevas formas de vender, etc.

25. Beneficios de la planificación Cuando la organización de ventas participa en el proceso, mejora el clima empresarial. Proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales de ventas Mejora la cooperación y coordinación de los esfuerzos del equipo de ventas Desarrolla estándares individuales y colectivos para medir el desempeño de la fuera de ventas Identificar a tiempo las desviaciones a los estándares para tomar las medidas correctivas Aumentar la flexibilidad de la organización de ventas para enfrentarse a situaciones inesperadas.

26. Fijar Metas y Objetivos 1) Una "meta" implica un dato numérico que se debe alcanzar o que se alcanzó: "la meta es obtener ganancias de 30 millones de dólares", "la meta de recaudación es el 30%". 2) Un objetivo se refiere a algo que se quiere alcanzar pero que no es forzosamente numérico: "El objetivo es dominar el mercado y eliminar a las marcas de la competencia", "el objetivo es obtener una mayor recaudación" (decir "la meta es dominar el mercado" es incorrecto, pero así se hace en muchas ocasiones) Por ejemplo: "Logramos nuestro objetivo y dominamos completamente el mercado, sin embargo no alcanzamos la meta de 30 millones de dólares en ganancias" "Se cumplió la meta de donativos pero el objetivo de mejorar la calidad de vida de los enfermos del hospital no se alcanzó" La planificación eficaz y eficiente del departamento de comercialización requiere de la comunicación clara (NORTE BIEN DEFINIDO) Claras, Medibles y Alcanzables

27. PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMERCIAL ANALISIS SITUACION ACTUAL (FOTO) Tendencias de mercado y oportunidades de mercado DIAGNÓSTICO Y VALORACION POTENCIAL DE MERCADO Cuantificar el negocio seleccionado PRESUPUESTO VENTAS Fijar metas y objetivos de ventas, (% participación de mercado) PLAN COMERCIAL Estrategias de Marketing (P´s) Asignación de recursos CONTROL MEDICIÓN Y EVALUACIÓN Sistema de Información de ventas para la toma de decisiones oportunas

28. ¿CUÁNDO REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? ¿Cada año? ¿Cada cambio de directiva? ¿Cuándo hay un nuevo negocio? ¿Cuándo ha terminado el ciclo de vida de un negocio? ¿Cuándo las cosas van mal? ¿Cuándo las cosas van bien?

29. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y MARKETING CLIENTE Necesidades y otras dimensiones del segmento EMPRESA Misión, Objetivos & Recursos COMPETENCIA Actual y Potencial MERCADO OBJETIVO PRECIO PRODUCTO PLAZA PROMOCIÓN TARGET & SEGMENTACIÓN POSICIONAMIENTO & DIFERENCIACION AMBIENTE EXTERNO DEL MERCADO Tecnología, Política, legislación, Cultura, Economía

30. Ciclo de Vida de los Productos

31. Los productos y las empresas tienen una vida limitada. Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada una supone retos diferentes para la empresa. Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida. Los productos y negocios requieren estrategias diferentes: marketing, finanzas, producción, compras, logística y RRHH en cada etapa de su ciclo de vida. CICLO DE VIDA

32. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO MADUREZ DECLINACIÓN CRECIMIENTO INTRODUCCION DESARROLLO VENTAS UTILIDADES Tiempo Pérdidas / Inversión Ventas / Utilidades

33. INTRODUCCIÓN : Período de crecimiento lento en las ventas, en la medida que el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no existen utilidades debido a los grandes gastos que supone la introducción del producto. CRECIMIENTO : Período de rápida aceptación del mercado y mejora importante de utilidades. MADUREZ : Período de desaceleración en el crecimiento de las ventas, debido a que el producto ya alcanzó la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o reducen debido al aumento en los programas de marketing para defender el producto en contra de la competencia. DECLINACIÓN : Período en el que las ventas muestran una caída y las utilidades se reducen.

34. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN: INTRODUCCIÓN ESTRATEGIA DE COBERTURA RÁPIDA Lanzar el producto con un precio elevado y con un nivel alto de promoción. La empresa cobra un precio alto a fin de recuperar tanta utilidad por unidad como sea posible. La promoción elevada actúa para acelerar el nivel de penetración en el mercado. La estrategia tiene sentido bajo los siguientes supuestos: Una gran parte del mercado potencial desconoce el producto. Quienes lo conocen están ansiosos de tenerlo y tienen capacidad para pagar el precio que se pide y, La empresa encara una competencia potencial y desea desarrollar preferencia por la marca.

36. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN: INTRODUCCIÓN ESTRATEGIA DE COBERTURA LENTA Lanzar el producto con un precio elevado y con escasa promoción. El alto precio ayuda a recuperar tantas utilidades brutas por unidad como sea posible y el bajo nivel de promoción mantiene reducidos los gastos de marketing. TRADEOFF. La estrategia tiene sentido bajo los siguientes supuestos: El mercado está limitado de tamaño. La mayor parte de éste está consciente del producto. Los compradores desean pagar un precio elevado y la competencia potencial no es inminente.

38. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN: INTRODUCCIÓN ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN RÁPIDA Lanzar el producto con un precio bajo y con fuerte promoción. Esta estrategia promete la penetración más rápida en el mercado y la participación más rápida del mismo. La estrategia tiene sentido bajo los siguientes supuestos: El mercado es grande y desconoce el producto. La mayoría de los compradores son sensibles al precio. Existe una fuerte competencia potencial. Los costos unitarios de producción de la empresa caen con la escala de producción y la experiencia acumulada de la misma. ECONOMÍAS DE ESCALA

40. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN: INTRODUCCIÓN ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN LENTA Consisten en lanzar el nuevo producto a un precio más bajo y con un nivel bajo de promoción. El precio bajo invitará a una aceptación rápida del producto y la empresa mantiene bajos sus costos de promoción a fin de dar cuenta y obtener una mayor utilidad. La empresa cree que la demanda de mercado tiene una alta elasticidad con respecto al precio, pero es mínimamente elástica con respecto a la promoción. ELASTICIDADES. La estrategia tiene sentido bajo los siguientes supuestos: El mercado es grande Está muy consciente del producto Es sensible al precio. Existe cierta competencia potencial.

41. DVD´S ORIGINALES

42. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN: CRECIMIENTO La empresa mejora la calidad del producto y le agrega nuevas características que mejoren el diseño.

43. La compañía agrega nuevos modelos y productos colaterales.

44. Entra a nuevos segmentos de mercado.

45. Aumenta la cobertura de distribución y entra a nuevos canales de distribución.

46. Reduce los precios para atraer a la siguiente capa de compradores sensibles de precio.

47. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN: MADUREZ MODIFICACIÓN DE MERCADO MODIFICACIÓN DE PRODUCTO MODIFICACIÓN DE MARKETING MIX EJERCICIO

48. MODIFICACIÓN DE MERCADO La empresa podría expandir el mercado para su marca madura al manejar los dos factores que configuran el volumen de ventas Expandir el número de usuarios Convencer a los usuarios actuales de las marcas a elevar su uso de la misma. Convertir a los no usuarios. Entrar a nuevos segmentos de mercado Ganar a los clientes de la competencia. Uso más frecuente. Más uso por ocasión (Casos). Usos nuevos y más variados.

51. MODIFICACIÓN DE PRODUCTO Mejora de la calidad. Se orienta a aumentar el desempeño funcional del producto: durabilidad, confiabilidad, velocidad, gusto. Mejora de características. Se orienta a agregar varios de ellos (tamaño, peso, materiales, aditivos, accesorios) que aumentan la versatilidad, seguridad o conveniencia del producto. Mejora del estilo. Pretende dar realce a la apariencia estética del producto.

53. MODIFICACIÓN DE MARKETING MIX Precios. ¿Bajar precios? Distribución. ¿Más apoyo del producto y de exhibidores en los puntos de venta? ¿Es posible penetrar en más puntos de venta? Publicidad ¿Deben elevarse los gastos de publicidad? ¿Debe cambiarse el mensaje? ¿Deben modificarse el tiempo, frecuencia o tamaño de los anuncios? Promoción de ventas. ¿Debería la empresa elevar la promoción de ventas: ofertas, descuentos, gangas, regalos, concursos?

54. EL SINDROME DEL PRODUCTO MADURO ¿QUÉ HACER? Cambios naturales en el tamaño del mercado potencial Nuevos usos o segmentos de usuario Diferenciaciones innovadoras en el producto Agregar nuevas líneas de producto Estimular a los no usuarios (BLUE OCEANS) Estimular a los usuarios esporádicos Elevar la cantidad utilizada en cada ocasión de uso

55. Ampliar la cobertura de distribución Expandir la intensidad de distribución Penetrar las posiciones del sustituto Penetrar en las posiciones de los competidores directos Defender la posición actual de la compañía

56. ESTRATEGIAS DE MARKETING EN: DECLINACIÓN TAEREA: Identificar los productos débiles Dejarlo como está Modificar la estrategia de marketing Eliminarlo: Liquidar Vender DECISIÓN

57. Clientes : PNL

58. CLIENTES ¿Quién compra? ¿Qué compra? ¿Cuándo compra? ¿Dónde compra?

59. COMUNICACIÓN PERSUASIVA: CONOCIENDO A NUESTRO CLIENTE POTENCIAL La comunicación del marketing ayuda a definir la personalidad de una empresa y mostrar la ventaja competitiva La comunicación es un elemento clave para el posicionamiento de una organización y sus productos en el mercado. Se utiliza para: INFORMAR a los clientes acerca de la empresa y de sus productos y servicios PERSUADIR a los clientes de que un servicio específico ofrece la mejor solución para las necesidades de un cliente en particular. RECORDAR a los clientes la disponibilidad del servicio y motivarlos para que actúen.

60. PROGRAMACIÓN NEUROLINGUÍSTICA Es un modelo de cómo las personas estructuran sus experiencias individuales de la vida. Es una manera de pensar y organizar la fantástica y hermosa complejidad del pensamiento y de la comunicación. La PNL representa una actividad de la mente y una forma de ser, es práctica; es un conjunto de modelos, habilidades y técnicas para pensar y actuar en forma efectiva. Pretende incrementar las opciones de respuesta, ser útil y así mejorar la calidad de nuestra vida.

61. PNL: HABLE EL LENGUAJE DEL CLIENTE CANAL EJEMPLOS VISUAL Mirar, imagen, foco, imaginación, interior, visualizar, brillo, reflejo, calificar, examinar, ojo, vigilar, revelar, oscuridad, etc. AUDITIVO Decir, acento, ritmo, alto, tono, resonar, sonido, monótono, sordo, timbre, acentuar, audible, claro, agudo, mudo, armonioso, etc. CINESTÉSICO Tocar, contacto, empujar, acariciar, sólido, cálido, templado, frío, empujón, presión, sensible, estrés, concreto, sufrir, liso, etc.

62. ¿CÓMO COMUNICARSE CON UN CLIENTE VISUAL? Expresiones: A simple vista podrá notar que es una brillante oportunidad. Tome tiempo para echarle un vistazo a los folletos ¿Qué le ha parecido el producto? Quisiera aclararle cualquier duda que tenga al respecto Coincido con su punto de vista ¿Está clara la información que le he mostrado? Luce muy bien con ese color ¿Puede imaginar todos los beneficios que le ofrece? Obsérvelo desde ésta perspectiva

63. ¿CÓMO COMUNICARSE CON UN CLIENTE AUDITIVO? Expresiones: Me suena razonable Su opinión es muy válida Va a tono con sus necesidades Permítame informarle sobre los beneficios del producto Podemos hablar sobre el asunto Escucho lo que está diciendo Soy todo oídos ¿Qué tal le suena lo que he dicho? Creo que estamos en la misma sintonía

64. ¿CÓMO COMUNICARSE CON UN CLIENTE CINESTÉSICO? Expresiones: Permítame sensibilizarlos sobre el tema Me es muy grato tratar con usted ¿Siente que le puede ser útil? Percibo su inquietud Se sentirá muy feliz con la compra Quiero despertar su interés Le explicaré paso a paso los beneficios Le dejará un agradable sabor de boca

65. EL CEREBRO Y LA PNL IZQUIERDO Administrador Lógica Análisis Estructura Control Logístico Secuencial Planeación DERECHO Visual Conceptos Creativo Innovador Escritura Espacio Movimiento Expresión de ideas

66. LOGICO VISUAL HECHOS INTUITIVO TECNICO INNOVADOR ANALITICO IMAGINATIVO FINANCIERO CONCEPTUAL CONSERVADOR INTERPERSONAL ESTRUCTURADO EMOCIONAL ORGANIZADO SENSORIAL PLANEACIÓN CINESTÉSICO DETALLADO ESPIRITUAL IZQUIERDO DERECHO MENSAJE CONCRETO MENSAJE EMOTIVO MENSAJE CREATIVO MENSAJE DETALLADO COGNOSITIVO VISCERAL

67. COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS IZQUIERDO Es frió en su trato Usa ropa de colores oscuros Tiende a la disciplina Tiende a la organización Descalifica a las personas Que no parecen profesionales Tiende a la seriedad Impone razón a los sentimientos Elitista con amistades Puede ser competitivo Toma decisiones con base a números y razones DERECHO Tiende a se relajado con sus compromisos Muy inquieto Es jovial Expresa emociones y Sentimientos Busca comprender y ser Comprendido Muy creativo, busca alternativas Tiende a ser amistoso Puede exteriorizar fácilmente Basa decisiones en reflexiones y en la confianza

68. CLIENTE CON TENDENCIA CEREBRAL IZQUIERDO Todo el proceso de la venta debe estar muy bien organizado. El vendedor debe contar con suficiente información numérica (cifras, porcentajes, cantidades, precios, descuentos). Debes cumplir con los tiempos previstos La presentación debe ser muy concreta El comportamiento del vendedor debe ser formal Se debe presentar argumentos esencialmente razonados.

69. Se puede ser más amistoso sin perder en ningún momento la actitud profesional Permitir que el cliente sea quien hable (por lo general formulan preguntas que se responden ellos mismos) El vendedor debe procurar que el cliente visualice el producto Se debe evitar abrumar el cliente con factores numéricos Es muy recomendable apoyar la presentación de la venta con recomendaciones importantes Se puede extender un poco de tiempo de la presentación de la venta si se observa que el está muy interesado Permitir que el cliente lleve a cabo al cierre, generalmente ellos mismos insinúan cuando ya quieren se cierre el trato CLIENTE CON TENDENCIA CEREBRAL DERECHO

70. LOS CLIENTES AZULES Siempre hay más datos que le gustaría conocer y más opciones por analizar Conservador para la toma de decisiones Cumple con la autoridad Práctico y moderado en sus decisiones comerciales Tienden a evitar situaciones incomodas cambiando el tema Le gusta tener la razón Le interesan los detalles Preferencia por aspectos técnicos y financieros Espera cifras y datos Analiza hechos y pruebas Piensa de manera crítica Es muy cauteloso al momento de comprometer recursos de la organización

71. Le gusta considerar la opinión de sus colaboradores Aprecia la comodidad de dirigirse a un vendedor que conoce Le gusta la seguridad Se toma tiempo para crear relaciones de mutua confianza Es un oyente No trata de tener el control Necesita confiar en el vendedor Es muy cauto Se asegura de que los demás acepten su decisión de compra Analiza y establece con cuidado el cumplimiento de los compromisos LOS CLIENTES VERDES

72. Espera que los vendedores sean leales Basa sus decisiones en la intuición Espera que el vendedor se convierta en uno más de su equipo Su estilo es amistoso y expresivo Es dinámico por excelencia Suele tener buenas ideas Disfruta trabajar en equipo Le interesa la visión en conjunto No gusta de analizar detalles No le importa asumir riesgos Confía plenamente en sus propias ideas LOS CLIENTES ROJOS

73. Busca siempre lo novedoso Cree que la función del vendedor es proporcionarle información útil y de uso inmediato Requiere saber la manera en que va a ayudarle el producto que se le quiere vender Actúa con rapidez Es apremiante Va directo al grano Le gusta elegir, aunque acepta sugerencias Gusta de economizar el tiempo Se interesa por el resultado final Deja clara sus expectativas Intenta equilibrar calidad y costes al tomar una decisión LOS CLIENTES AMARILLOS

74. ¿QUÉ COMPRAN LOS CLIENTES SUGUN SU COLOR?

75. EL SER RACIONAL B EL SER EXPERIMENTAL D A EL SER CUIDADOSO C EL SER EMOTIVO REALISTA IDEALISTA LÓGICO ANALITICO ASPECTOS TECNICOS SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS ASPECTOS FINANCIEROS ADMINISTRADOR PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN IMPLEMENTADOR CONTROL Y LOGISTICA EXPERSA IDEAS SENTIMENTAL RELACIONES PUBLICAS ENSEÑANZA Y CAPACITACIÓN TRABAJO EN EQUIPO SINTETIZADOR INTEGRADOR INNOVADOR CONCEPTUALIZADOR ASPECTOS CREATIVOS

76. Estrategias Comunicacionales

77. CAMPAÑA PUBLICITARIA CONCEPTO: determinar, desde un punto de vista creativo, la personalidad del producto o servicio. La visión particular del creativo basada en la estrategia de marketing y los requerimientos del cliente y del mercado POSICIONAMIENTO: establecer la situación o imagen deseada del producto o servicio ante el consumidor. La percepción del público, el nicho de mercado mental donde lo colocará el receptor del mensaje PROMESA BÁSICA: comunicar el beneficio principal, uno solo, que se obtiene con el consumo o uso. La ventaja creíble sobre cualquier competencia.

78. CAMPAÑA PUBLICITARIA RAZONAMIENTO: justificar, racional o emocionalmente, la promesa básica; su por qué. PUNTOS DE APOYO: mencionar beneficios secundarios que, sin ser determinantes como la Promesa Básica, ayudan y refuerzan el consumo del producto o servicio. SLOGAN: condensar y simplificar toda la plataforma en una frase o lema comercial, sencillo, diferencial y altamente memorable

79. LLANTA EUZKADI RADIAL T/A CONCEPTO: Euzkadi radial T/A es la llanta más fuerte y resistente, y por ello, es la llanta que da el mayor rendimiento del mercado. Además está respaldada por una empresa de gran solidez, con larga experiencia sobre las condiciones de los caminos en México. POSICIONAMIENTO: La llanta Euzkadi Radial T/A es la llanta que asegura la mayor resistencia y duración. PROMESA BÁSICA: Euzkadi Radial T/A es la llanta que “aguanta el trote”. RAZONAMIENTO: Porque tiene muchos “caballos de fuerza”. PUNTOS DE APOYO: La llanta con brutal agarre, la llanta que deja atrás a las demás, la llanta con mucha vida por delante, la llanta que inicia la Era Radial en México. SLOGAN: Euzkadi Radial T/A, la llanta con muchos caballos de fuerza.

80. CAMPAÑAS PUBLICITARIAS INVESTIGACION DE DATOS DETERMINAR POSICIONAMINETO CLASIFICACIÓN INFORMACIÓN DESARROLLO PLATAFORMA CREATIVA FORMATOS Y VALORES CALENDARIO PLAN DE MEDIOS EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD PUBLICITARIA MEDICIÓN DEL IMPACTO Y RECORDABILIDAD

81. Finanzas Básicas para Gerencia de Marketing

82. IMPLICACIONES FINANCIERAS DE LAS DECISIONES DE MARKETING Tradicionalmente se utilizan varios indicadores para calcular el valor creado por la empresa para sus accionistas y para evaluar la gestión de los directivos, entre ellos: Precio de mercado de las acciones Utilidad neta Dividendos Flujo de caja Rentabilidad del activo Rentabilidad del patrimonio

83. VAN: Valor Actual Neto Valor actual neto procede de la expresión inglesa Net present value . El acrónimo es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto.

84. Utilidad = Ingresos - Egresos U = $150 – $100 = $50 $150 $136.36 ¿Con qué tasa se trae a Valor Actual? Los ingresos por lo general están en el futuro VAN = VA (Ingresos) – VA (costos y gastos) VAN = $36.36 VAN = $150 (1 + 0.1) $100 1

85. Al traer los ingresos futuros a Valor Actual (Valor Presente), se está evaluando implícitamente la AGREGACIÓN DE VALOR A LA INVERSIÓN. Se le están “restando” a las utilidades del proyecto, la utilidad que produciría la mejor opción del mercado (costo de oportunidad) con un nivel de riesgo similar. VAN = $150 (1 + 0.1) 1

86. EJERCICIO Donde: t: Período I: Ingresos r: Tasa de descuento (costo de oportunidad) E: Egresos n: Último período (1 + r) I t VAN = E t (1 + r) t Σ n t=0 + t Σ n t=0

87. REGLA DE LA DECISIÓN DEL VAN Si VAN > 0 ACEPTE Si VAN < 0 RECHACE Si VAN = 0 INDIFERENTE

88. TIR: Tasa Interna de Retorno La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad. Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el coste de oportunidad de la inversión (si la inversión no tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de riesgo) . Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza.

89. TIR La TIR calcula la rentabilidad del proyecto. El resultado es un %. TIR = $150 (1 + i) 1 $100 = 0 TIR = i = $150 $100 1 TIR = i = 0.5

90. REGLA DE LA DECISIÓN DE LA TIR Si TIR > TD ACEPTE Si TIR < TD RECHACE Si TIR = TD INDIFERENTE

91. DIFERENCIAS ENTRE EL VAN Y LA TIR VAN = $150 (1 + r) $100 1 Es propia del inversionista El Inversionista “sesga” el resultado El VAN cambia dependiendo de cada inversionista Es propia de la inversión El Inversionista NO “sesga” el resultado La TIR NO cambia dependiendo de cada inversionista TIR = $150 (1 + i) $100 = 0 1

92. Estadística Básica para Gerencia de Marketing

93. PROYECCIONES Y PRESUPUESTO DE VENTAS Las proyecciones trabajan con 2 elementos: Los datos del último Balance y Estado de Resultados. Los supuestos de condiciones futuras de la empresa. Normalmente al realizar una proyección nos basamos en estrategias alternativas de producción y comercialización, así como en la determinación de los recursos necesarios.

94. PRESUPUESTO DE VENTAS

95. REGRESIÓN LINEAL MINIMOS CUADRADOS Y (Variable dependiente) X (Variable independiente) Determinar la ecuación lineal que mejor se ajuste a las variables observadas a través del uso del método de mínimos cuadrados.

96. REGRESIÓN LINEAL Donde “y” es el valor estimado de la variable dependiente para un n valor específico de la variable independiente “x”, “b” es el punto de intersección de la línea de regresión con el eje “y”, “m” es la pendiente de la línea de regresión y “x” es el valor específico de la variable independiente. y = mx + b

97. n( Σ x i y i ) – ( Σ x i )( Σ y i ) n ( Σ x i ) – ( Σ x i ) 2 2 m = b = y - mx

98. COEFICIENTE DE CORRELACION El coeficiente de correlación mide el grado de correlación existente entre variables. r Mientras más alto sea r , más confianza se tendrá en el cálculo Fluctúa entre 1 y 0 2 2

99. [n( Σ x i y i ) – ( Σ x i )( Σ y i )] [n Σ x i – ( Σ x i ) ][n Σ y i – ( Σ y i ) ] 2 r = 2 2 2 2 2 EJERCICIO

100. Econometría Básica para Gerencia de Marketing

101. PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio representa el volumen de producción y ventas que equilibran los costos y gastos necesarios para la producción y distribución de dicho volumen de ventas. En otras palabras es el punto donde no se generan pérdidas ni utilidades. INGRESOS COSTOS Y GASTOS

102. PUNTO DE EQUILIBRIO IT = CT P(X) = CV(X) + CF P(X) – CV(X) = CF X(P-CV) = CF X = CF P-CV P: Precio por unidad X: Número de unidades vendidas CV: Costo variable por unidad CF: Costo fijo total en un momento definido

103. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad. Margen de contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. EJERCICIO

104. ELASTICIDADES Elasticidad: sensibilidad de una variable con respecto a otra. Ej. elasticidad precio de la demanda Cambios en la demanda producto de cambios en precios Hay demandas elásticas y demandas inelásticas, Ej. ? Factores que afectan elasticidades: Bienes complementarios y sustitutos Hábitos de compra Moda Ingresos

105. ∆ (y) y ∆ (x) x e (y,x) = y1 – y0 (y0 + y1)/2 x1 – x0 (x0 + x1)/2 e (y,x) =

106. ∆ (Qd) Qd ∆ (P) P e (Qd,P) = EJERCICIO

110. Contabilidad Básica para Gerencia de Marketing

111. BALANCE GENERAL Es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le deben y de lo que realmente le pertenece a su propietario, a una fecha determinada. Al elaborar el balance general el empresario obtiene la información valiosa sobre su negocio, como el estado de sus deudas, lo que debe cobrar o la disponibilidad de dinero en el momento o en un futuro próximo. En resumen, es una “fotografía” clara y sencilla de lo que un empresario tiene en la fecha en que se elabora.

112. ¿Qué partes conforman el balance general? ACTIVO PASIVO PATRIMONIO ACTIVOS Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como: El dinero en caja y en bancos. Las cuentas por cobrar a los clientes Las materias primas en existencia o almacén Las máquinas y equipos Los vehículos Los muebles y enseres Las construcciones y terrenos Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las siguientes categorías: Activos corrientes , Activos fijos y otros Activos .

113. PASIVOS Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden clasificar en orden de exigibilidad en las siguientes categorías. Pasivos corrientes, pasivos a largo plazo y otros pasivos . Pasivos corrientes Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un período menor a un año. Sobregiros: Obligaciones Bancarias Cuentas por pagar a proveedores Anticipos Cuentas por pagar Prestaciones y cesantías consolidadas Impuestos por pagar Pasivo a largo plazo Son aquellos activos que la microempresa debe pagar en un período mayor a un año, tales como obligaciones bancarias, etc. Otros pasivos

114. PATRIMONIO Es el valor de lo que le pertenece al empresario en la fecha de realización del balance. Este se clasifica en: Capital Es el aporte inicial hecho por el empresario para poner en funcionamiento su empresa. Utilidades Retenidas Son las utilidades que el empresario ha invertido en su empresa. Patrimonio es igual a Activos menos Pasivos. PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS Luego: ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO

115. ESTADO DE RESULTADOS P Y G Es un estado financiero que suministra información de las causas que generaron el resultado de una organización durante un período (ejercicio económico), sea bien este un resultado de ganancia o pérdida.

116. + Ingreso por Ventas - Descuentos y bonificaciones = Ingresos operativos netos - Costo de los bienes vendidos o de los servicios prestados = Resultado bruto - Gastos de ventas - Gastos de administración = Resultado de las operaciones ordinarias + Ingresos financieros - Gastos financieros + Ingresos extraordinarios - Gastos extraordinarios + Ingresos de ejercicios anteriores - Gastos de ejercicios anteriores = Resultado antes de impuesto a las ganancias - Impuesto a las ganancias = Resultado del ejercicio

117. LIQUIDEZ Mide la capacidad de la organización para cubrir sus obligaciones a corto plazo. Representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sin pérdida significativa de su valor.

118. INDICES DE LIQUIDEZ LIQUIDEZ = ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE LIQUIDEZ = ACTIVO CORRIENTE – INVENTARIOS ACIDA PASIVO CORRIENTE FACTOR FACTOR

119. INDICES DE GESTIÓN ROTACIÓN = COSTO DE VENTAS DE INVENTARIOS EXISTENCIAS ROTACIÓN = EXISTENCIAS Días del Estado DE INVENTARIOS COSTO DE VENTAS de Resultados Este índice muestra que en promedio los inventarios se renuevan cada “n” días. FACTOR x DÍAS

120. INDICES DE GESTIÓN ROTACION CUENTAS = VENTAS NETAS POR COBRAR CUENTAS POR COBRAR ROTACIÓN CUENTAS = C X C Días del Estado POR COBRAR VENTAS NETAS de Resultados En promedio, lleva “n” días en recuperar las ventas a crédito. Para juzgar si dicha recuperación es razonable hay que compararla con la política de crédito de la empresa, así como con los términos de pago que ofrece la competencia. x

121. INDICES DE SOLVENCIA APALANCAMIENTO = PASIVO TOTAL PATRIMONIO ENDEUDAMIENTO = PASIVO TOTAL DEL ACTIVO TOTAL ACTIVO TOTAL Su resultado nos muestra la proporción de recursos ajenos o de terceros que se encuentran financiando los activos de la empresa.

122. INDICES DE RENTABILIDAD Esta razón mide la relación entre las utilidades netas e ingresos por ventas. UTILIDAD NETA 100 % VENTAS NETAS Ej. 18%, este índice muestra que por cada dólar de ventas se generan $0.18 de utilidad neta. x =

123. INDICES DE RENTABILIDAD Este indicador permite conocer la relación entre las utilidades netas y los recursos totales con los que cuenta el negocio UTILIDAD NETA 100 % ACTIVO TOTAL Ej. 26%, este índice muestra que por cada dólar invertido en activos, la empresa está generando $0.26 de utilidad neta. x =

124. INDICES DE RENTABILIDAD Este indicador permite conocer la eficiencia operativa de la organización antes de intereses e impuestos. UTILIDAD OPERATIVA 100 % ACTIVO TOTAL Ej. 40%, este índice muestra que por cada dólar invertido en activos, la empresa está generando $0.40 de utilidad operacional dada su eficiencia en el “core business”. x =

125. CASOS SIDERURGICA ECUATORIANA S.A CENTRO COMERCIAL LO ESPEJO

126. PLAN COMERCIAL 2006 1.- OBJETIVOS GENERALES Considerando la Estrategia General de la compañía, definida en el documento, Plan Estratégico, el Plan Comercial del año 2006 y sus objetivos en ventas y resultados, el Plan Promocional y Publicidad de este año, persigue tres (3) grandes objetivos, a saber: Reposicionar a Siderúrgica Ecuatoriana como líder en el diseño y montaje Proyectos Metal mecánicos. Apoyar, desarrollar y rentabilizar una Red de Distribución adecuada para el mercado ecuatoriano. Reiniciar el proceso de penetración a los mercados latinoamericanos de nuestros productos seriados marca Sidec. Reposicionar a Siderúrgica Ecuatoriana como líder en el diseño y montaje Proyectos Metal mecánicos MARCA : SIDERURGICA ECUATORIANA SA PRODUCTO : DISEÑO, EJECUCION Y/MONTAJE DE PROYECTOS METALICOS ESTRUCTURALES POR SI MISMOS O COMO PARTE DE UN PROYECTO CONSTRUCTIVO CIVIL : GALPONES, PLANTAS INDUSTRIALES, PUENTES, PASOS A DESNIVEL, TORRES, BODEGAS, EDIFICIOS, GIMNASIOS, CASAS, PLANTAS PETROLERAS, TUBERIAS….. ENTRE OTRAS. ANTECEDENTES : 60 AÑOS CONSTRUYENDO FUNDAMENTALMENTE PUENTES METALICOS Y EN LOS ULTIMOS AÑOS, PROYECTOS SOLO PARA GRUPO ELJURI. PERDIENDO PRESENCIA EN EL MERCADO GENERAL Y AMPLITUD DE PRODUCTOS. CONSUMIDOR : EMPRESAS A TRAVES DE : INGENIEROS CIVILES, MECANICOS, QUIMICOS, ETC CONSTRUCTORES ARQUITECTOS EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL PERSONEROS PUBLICOS

127. OBJETIVO DEL CONSUMIDOR : LA OBRA REALIZADA EFICIENTE, EFICAZ Y OPORTUNAMENTE OBJETIVO ESPECIFICO DE PROMOCIONES Y PUBLICIDAD : SOLICITUDES DE COTIZACION DE TODAS LAS OBRAS METALMECANICAS A REALIZAR EN ECUADOR, PARTICULARMENTE EN LA SIERRA, PARA PODER FOCALIZAR LOS RECURSOS. PUBLICO OBJETIVO : El target a lo que nos dirigiremos INGENIEROS CIVILES, MECANICOS, QUIMICOS, ETC CONSTRUCTORES ARQUITECTOS EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL PERSONEROS PUBLICOS CONCEPTOS COMUNICACIONALES : Concepto: AMPLITUD PRODUCTOS-EXPERIENCIA-EFICIENCIA Ruta Creativa sugerida: RACIONAL-CONOCIMIENTO-INFORMACION RETENIDA BASES PARA CONSECUSION DE OBJETIVOS : EXPERIENCIA OBRAS CONCRETAS CLIENTES CALIDAD PERSONAL TECNICO INFRAESTRUCTURA META : AL CABO DE 6 MESES RECIBIR SOLICITUD DE COTIZACION DE POR LO MENOS EL 70% DE PROYECTOS METALURGICOS DE LA SIERRA Y UN 35 % EN EL RESTO DEL PAIS. CONCEPTOS PERMANENTES PROFESIONALES ECUATORIANOS INFORMATIVOS

128. PLAN DE MEDIOS : Debemos desarrollar el concepto de la compañía, con sus productos INGENIERIA – SIDERURURGICA ECUATORIANA SA y separado de SIDEC FREGADEROS, CARRETILLAS, PROGRAMA DE MARKETING DIRECTO TELEMARKETING E-MAILING- PAG. WEB FOLLETERIA REVISTAS ESPECIALIZADAS EVENTOS ESPECIALIZADOS AUSPICIOS GREMIALES PRESUPUESTO : US$ 205.900 PARA 2006 Apoyar, desarrollar y rentabilizar una Red de Distribución adecuada para el mercado ecuatoriano. MARCA : SIDEC SA PRODUCTO : ACABADOS PARA LA CONSTRUCCION, DERIVADOS DE LA CONFORMACION Y PRODUCCION UTILIZANDO DISTINTOS TIPOS DE ACEROS, PRODUCTOS TALES COMO FREGADEROS, CARRETILLAS, CALENTADORES DE AGUA….. ENTRE OTROS. ANTECEDENTES : EN EL TIEMPO, SIDEC HA IDO VARIANDO SU ESTRATEGIA COMERCIAL Y DISTRIBUCION, HASTA LLEGAR A UN HIBRIDO QUE PRESENTA VARIOS PROBLEMAS, A SABER: PEQUEÑOS ELEVADA DISPERSIÓN DE VENTAS EN LA COSTA PRECIOS MUY BAJOS A PRINCIPALES CLIENTES DE QUITO SUR COMPETITIVIDAD DE LOS PRODUCTOS UNA GENERAL ELEVADA DISTRACCIÓN DE GESTIÓN EN MUCHOS CLIENTES

129. CONSUMIDOR : DISTRIBUIDORES DE MATERIALES DE CONSTRUCCION DISTRIBUIDORES DE PRODUCTOS DE ACERO GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS CADENAS DE MINORISTAS DE FERRETERIA CADENAS DE MINORISTAS DE MATERIALES DE CONSTRUCCION OBJETIVO DEL CONSUMIDOR : OBTENER GANANCIAS REVENDIENDO LOS PRODUCTOS DE SIDEC OBJETIVO ESPECIFICO DE PROMOCIONES Y PUBLICIDAD : DESARROLLO DE RELACIONES COMERCIALES RENTABLES, ESTABLES Y LEALES ENTRE SIDEC Y UN GRUPO DE EMPRESAS DISTRIBUIDORAS. PUBLICO OBJETIVO : El target a lo que nos dirigiremos ACTUALES DISTRIBUIDORES MAL APROVECHADOS NUEVOS DISTRIBUIDORES POTENCIALES CONCEPTOS COMUNICACIONALES : Concepto: CALIDAD DE PRODUCTO – SERIEDAD COMERCIAL –APOYO A GESTION EN TERRENO. Ruta Creativa sugerida: RACIONAL- INFORMATIVA – GENERACION DE LEALTAD.

130. BASES PARA CONSECUSION DE OBJETIVOS : EXPERIENCIA IMAGEN DE MARCA CALIDAD DE VENDEDORES PROGRAMAS DE APOYO INFRAESTRUCTURA META : AL CABO DE 6 MESES : REDUCIR NUMERO DE CLIENTES ELIMINAR DISTRIBUIDORES NO RENTABLES ALCANZAR METAS DE VENTAS CONCEPTOS PERMANENTES SERIEDAD COMERCIAL ECUATORIANOS APOYO DE MERCHANDISING PLAN DE MEDIOS : PROGRAMA DE MARKETING DIRECTO FOLLETERIA PUBLICIDAD CONJUNTA EVENTOS CONJUNTOS DISPLAYS DE PRODUCTOS CAPACITACION APOYO EN PUNTOS DE VENTA PRESUPUESTO : US$ 88.900 PARA 2006

131. Reiniciar el proceso de penetración a los mercados latinoamericanos de nuestros productos seriados marca Sidec. MARCA : SIDEC SA PRODUCTO : ACABADOS PARA LA CONSTRUCCION, DERIVADOS DE LA CONFORMACION Y PRODUCCION UTILIZANDO DISTINTOS TIPOS DE ACEROS, PRODUCTOS TALES COMO FREGADEROS, CARRETILLAS, CALENTADORES DE AGUA….. ENTRE OTROS. ANTECEDENTES : DESDE HACE UN TIEMPO, SIDEC A TRATADO DE DESARROLLAR MERCADOS INTERNACIONALES, PARTICULARMENTE PERU Y PANAMA, CON RESULTADOS INFRUCTUOSOS. CONSUMIDOR : AGENTES IMPORTADORES DE MATERIALES DE CONSTRUCCION AGENTES IMPORTADORES DE PRODUCTOS DE ACERO CADENAS DE MINORISTAS DE FERRETERIA CADENAS DE MINORISTAS DE MATERIALES DE CONSTRUCCION OBJETIVO DEL CONSUMIDOR : OBTENER GANANCIAS REVENDIENDO LOS PRODUCTOS DE SIDEC OBJETIVO ESPECIFICO DE PROMOCIONES Y PUBLICIDAD : DESARROLLO DE RELACIONES COMERCIALES RENTABLES, ESTABLES Y LEALES ENTRE SIDEC Y UN GRUPO DE EMPRESAS DISTRIBUIDORAS. PUBLICO OBJETIVO : El target a lo que nos dirigiremos ACTUALES DISTRIBUIDORES MAL APROVECHADOS NUEVOS DISTRIBUIDORES POTENCIALES CONCEPTOS COMUNICACIONALES : Concepto: CALIDAD DE PRODUCTO – SERIEDAD COMERCIAL . Ruta Creativa sugerida: RACIONAL- INFORMATIVA – GENERACION DE LEALTAD.

132. BASES PARA CONSECUSION DE OBJETIVOS : EXPERIENCIA PRODUCTIVA EN EMBUTIDO PROFUNDO PRESENCIA DE EMPRESAS DEL GRUPO EN OTROS MERCADOS BUENA RELACION PRECIO/CALIDAD INFRAESTRUCTURA META : AL CABO DE 6 MESES : INTRUCIR PRIMERAS VENTAS ESTABLES PERU INTRODUCIR PRIMERAS VENTAS ESTABLES EN BOLIVIA INTRODUCIR PRIMERAS VENTAS ESTABLES EN CHILE CONCEPTOS PERMANENTES SERIEDAD COMERCIAL ECUATORIANOS CALIDAD DE PRODUCTOS PLAN DE MEDIOS : PROGRAMA DE MARKETING DIRECTO FOLLETERIA ENVIO DE MUESTRAS COMUNICACIONES PERMANENTES PRESUPUESTO : US$ 63.860 PARA 2006

133. PLAN COMERCIAL 2005-2006 CENTRO COMERCIAL ESPEJO INTRODUCCIÓN EL CENTRO COMERCIAL ESPEJO, BUSCANDO MEJORAR LA SITUACIÓN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DE LOS LOCALES DEL CENTRO, HA DECIDIDO CONTRATAR UNA ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL PARA EL MISMO, PARA QUE DESARROLLE GESTIONES DE APOYO AL CENTRO Y SUS LOCALES, CON LOS CASI NULOS RECURSOS ECONÓMICOS DISPONIBLES. EL SIGUIENTE ES UN BOSQUEJO DE UN PLAN DE ACCIÓN DE ESTA ADMINISTRACIÓN PARA LOS PRÓXIMOS MESES. OBJETIVO GENERAL EL OBJETIVO PRIMORDIAL DE LA GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL CENTRO, DADA LA SITUACIÓN ACTUAL, ES LA MAXIMIZACIÓN DE VENTAS DEL CENTRO (V) LAS VENTAS DEL CENTRO DEPENDEN DE TRES(3) FACTORES BÁSICOS : FLUJO DE POTENCIALES COMPRADORES (F) DÓLARES DE COMPRA POTENCIALES DEL FLUJO (d) DÓLARES DE COMPRAS REALES DEL FLUJO (D) DE AQUÍ SE DESPRENDE LA VENTA TOTAL POTENCIAL : F*d DESARROLLO AUN CUANDO LA PRINCIPAL VARIABLE SOBRE EL LA VENTA TOTAL ES LA SITUACIÓN ECONÓMICA GENERAL, COMO ADMINISTRACIÓN, LAS VENTAS SE PUEDEN MEJORAR A TRAVÉS DE ACTIVIDADES TENDIENTES A : AUMENTAR EL FLUJO MEJORAR EL PERFIL COMPRADOR DEL FLUJO AUMENTAR LA TASA DE COMPRA DEL FLUJO. ACTIVIDADES ESPECIFICAS PARA AUMENTO DE FLUJO, MEJORAR EL PERFIL COMPRADOR DEL FLUJO Y AUMENTAR LA TASA DE COMPRA DEL FLUJO

134. LA GENTE ACUDE A LOS CENTROS COMERCIALES BÁSICAMENTE POR 4 RAZONES : COMPRAR PRODUCTOS O SERVICIOS COMER / BEBER / REUNIÓN PASEAR / VITRINEAR EVENTOS DE INTERÉS COMPRAR PRODUCTOS O SERVICIOS EL QUE LA GENTE ACUDA A COMPRAR PRODUCTOS Y SERVICIOS A UN CENTRO COMERCIAL DEPENDE FUNDAMENTALMENTE LA CALIDAD Y CONVENIENCIAS OFRECIDOS POR SUS TIENDAS Y LA UBICACIÓN DEL CENTRO. PESE A ESTO HAY CUATRO 4 ACTIVIDADES QUE COMO ADMINISTRACIÓN SE PUEDEN DESARROLLAR PARA MEJORAR : PROCURAR OCUPAR EL MÁXIMO DE LOCALES OCUPADOS O PUNTOS DE VENTAS, ANALIZANDO LAS ACTUALES CONDICIONES DE ARRENDAMIENTO OFRECIDAS Y CON UNA AGRESIVA CAMPAÑA DE VENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN. OPTIMIZAR EL NIVEL DE SEGURIDAD OFRECIDO POR EL CENTRO OPTIMIZAR EL NIVEL DE ASEO Y ORNATO DEL CENTRO DAR A CONOCER LA EXISTENCIA Y BONDADES DEL CENTRO AL MAYOR NÚMERO DE COMPRADORES POTENCIALES POSIBLES. COMER / BEBER / REUNIÓN UN FACTOR FUNDAMENTAL PARA MANTENER UN FLUJO ADECUADO DE GENTE EN UN CENTRO COMERCIAL, SON LAS RELACIONADAS CON SUS SERVICIOS DE COMIDA. EN EL CASO DE ESTE CENTRO HAY TRES CATEGORÍA MUY MARCADAS : ALMUERZOS PARA EMPLEADOS DEL SECTOR SNACKS O REFRIGERIOS PARA ASISTENTES A EVENTOS CULTURALES EL SECTOR. COMIDAS TURÍSTICAS. COMO ADMINISTRACIÓN, SE PUEDE DESARROLLAR LO SIGUIENTE PARA MEJORAR LA SITUACIÓN DE COMIDAS: TRABAJAR ASOCIADAMENTE Y/O ASESORAR A LOS ACTUALES LOCALES DE COMIDA PARA MEJORAR SU OFERTA. ATRAER AL CENTRO LOCALES QUE ESTÉN ORIENTADOS A LOS SEGMENTOS DESCRITOS.

135. PASEAR / VITRINEAR EL PASEAR O VITRINEAR TAMBIÉN ESTA DIRECTAMENTE ASOCIADO A LA CALIDAD Y CONVENIENCIAS OFRECIDOS POR SUS TIENDAS, SERVICIOS DE COMIDAS Y LA UBICACIÓN DEL CENTRO. PESE A ESTO HAY DOS ACTIVIDADES QUE COMO ADMINISTRACIÓN SE PUEDEN DESARROLLAR ESPECÍFICAMENTE PARA MEJORAR ESTO : CAPACITAR A TODO EL PERSONAL PARA ATENDER ADECUADAMENTE A LOS VISITANTES. PROCURAR UN ÓPTIMO SERVICIO DE INFORMACIÓN Y SEÑALETICA PARA ORIENTAR, FACILITAR Y ORIENTAR AL VISITANTE. EVENTOS DE INTERÉS ESTA ES QUIZÁS LA MAS IMPORTANTE FUNCIÓN UE PUEDE DESARROLLAR LA ADMINISTRACIÓN EN BUSCA DEL OBJETIVO PLANTEADO, PRIMERO POR SU DIRECTA RELACIÓN CON EL AUMENTO DE FLUJO Y SEGUNDO COMO HERRAMIENTA PARA POSICIONAR AL CENTRO Y DIFERENCIARLO DEL RESTO DE LOS CENTROS COMERCIALES EXISTENTES EN AL SECTOR. POR SU UBICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS, LA POSICIÓN NATURAL EL CENTRO ESTA EN : SER EL “MEJOR” CENTRO COMERCIAL DEL SECTOR SER UN CENTRO COMERCIAL “CULTURAL” SER UN CENTRO COMERCIAL “TURÍSTICO” DE AQUÍ SE DESPRENDE LA ACTIVIDAD PRINCIPAL DE LA ADMINISTRACIÓN EN ESTA ÁREA : ORGANIZAR PERMANENTE EVENTOS PICTÓRICOS, GASTRONOMICOS, MUSICALES Y ARTÍSTICOS EN GENERAL EN EL CENTRO, CON EL APOYO DE LAS DIVERSAS ORGANIZACIONES EL RAMO, OFRECIENDO EL CENTRO TANTO COMO “ESPACIO FÍSICO” COMO “FLUJO E PERSONAS” A DICHAS ORGANIZACIONES. FORMAR DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN UNA “UNIDAD” ESPECIAL PARA ESTO, CONTRATANDO UNA RELACIONADORA PUBLICA EXPERIMENTADA. COMO ACTIVIDADES GENERALES SE DEBEN CONSIDERAR ADEMÁS LAS SIGUIENTES : NEGOCIAR Y/O VENDER A LA CORPORACIÓN CENTRO HISTÓRICO EL CENTRO, PARA CAPTAR RECURSOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTE PLAN. NEGOCIAR Y/O VENDER A LOS USUARIOS NUEVOS Y ANTIGUOS EL CENTRO, PARA CAPTAR RECURSOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTE PLAN. BUSCAR ALIANZAS CON ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES DE TURISMO Y CULTURALES PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES DESCRITAS EN ESTE PLAN.

136. RESUMEN EJECUTIVO DE ACTIVIDADES PROPUESTAS PROCURAR OCUPAR EL MÁXIMO DE LOCALES OCUPADOS O PUNTOS DE VENTAS, ANALIZANDO LAS ACTUALES CONDICIONES DE ARRENDAMIENTO OFRECIDAS Y CON UNA AGRESIVA CAMPAÑA DE VENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN. OPTIMIZAR EL NIVEL DE SEGURIDAD OFRECIDO POR EL CENTRO OPTIMIZAR EL NIVEL DE ASEO Y ORNATO DEL CENTRO DAR A CONOCER LA EXISTENCIA Y BONDADES DEL CENTRO AL MAYOR NÚMERO DE COMPRADORES POTENCIALES POSIBLES. TRABAJAR ASOCIADAMENTE Y/O ASESORAR A LOS ACTUALES LOCALES DE COMIDA PARA MEJORAR SU OFERTA. ATRAER AL CENTRO LOCALES QUE ESTÉN ORIENTADOS A LOS SEGMENTOS DESCRITOS. CAPACITAR A TODO EL PERSONAL PARA ATENDER ADECUADAMENTE A LOS VISITANTES. PROCURAÓPTIMOPTIMO SERVICIO DE INFORMACIÓN Y SEÑALETICA PARA ORIENTAR, FACILITAR Y ORIENTAR AL VISITANTE. POR SU UBICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS, LA POSICIÓN NATURAL EL CENTRO ESTA EN : SER EL “MEJOR” CENTRO COMERCIAL DEL SECTOR SER UN CENTRO COMERCIAL “CULTURAL” SER UN CENTRO COMERCIAL “TURÍSTICO” ORGANIZAR PERMANENTE EVENTOS PICTÓRICOS, GASTRONOMICOS, MUSICALES Y ARTÍSTICOS EN GENERAL EN EL CENTRO, CON EL APOYO DE LAS DIVERSAS ORGANIZACIONES EL RAMO, OFRECIENDO EL CENTRO TANTO COMO “ESPACIO FÍSICO” COMO “FLUJO E PERSONAS” A DICHAS ORGANIZACIONES. FORMAR DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN UNA “UNIDAD” ESPECIAL PARA ESTO, CONTRATANDO UNA RELACIONADORA PUBLICA EXPERIMENTADA. NEGOCIAR Y/O VENDER A LA CORPORACIÓN CENTRO HISTÓRICO EL CENTRO, PARA CAPTAR RECURSOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTE PLAN. NEGOCIAR Y/O VENDER A LOS USUARIOS NUEVOS Y ANTIGUOS EL CENTRO, PARA CAPTAR RECURSOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTE PLAN. BUSCAR ALIANZAS CON ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES DE TURISMO Y CULTURALES PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES DESCRITAS EN ESTE PLAN.