Personas Innprendedoras que innovan en las Empresas

Personas INprendedoras
que innovan en las
empresas

Amalio Rey
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1

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IN-PRENDIMIENTO

DOS PREGUNTAS
1. Cultura innovadora: ¿Cómo estimular y sistematizar el
talento innovador dentro de las empresas?
2. INprendimiento: ¿Qué impide (y favorece) que
tengamos más “INprendedores”?

¿Podemos inculcar en las empresas
la cultura del INprendimiento en sus
filosofías de negocio?

2

¿Pero… y por qué innovamos?
POR EL PALO POR LA ZANAHORIA

POR DISFRUTE


Ya lo dijo Joseph Schumpeter:
La innovación es un proceso
de “destrucción creativa”

“DESTRUCCIÓN” “CREACIÓN”
Quitar cosas del Lo viejo, y
medio que tienen anticuado, cede
“dueños” y que lugar a lo nuevo
opondrán resistencia
¡¡Es la parte
¡¡Buscarse glamorosa y
problemas!! bonita de la
historia!!

C + C= C2

3

INprendedor*s:
“Emprendedor*s por cuenta ajena”


4 Estadios = Fuerzas centrípetas vs. Fuerzas centrífugas

C) Emprendedores por cuenta propia pero
EMprendedores siguen vinculados a la matriz

de Spin-off
B)Emprendedores
por cuenta ajena
La matriz
facilita
INprendedores EMprendedores
de empresas
TRAbajadores La matriz independientes
se opone
A) Trabajadores MATRIZ
por cuenta ajena
SPIN-OFF
D) Emprendedores por cuenta propia que
se desligan de la matriz


4

INprendedores = ¿Pero cómo son los “emprendedores”?

1. Asumen riesgos por encima de la
media
2. Innovadores en la búsqueda de
soluciones

3. Perseverantes en el logro de sus
objetivos


¿Cuándo la “actitud
emprendedora” es
compatible con el
“trabajo por cuenta
ajena”?

5

PERO, veamos…
¿Por qué la gente se hace emprendedora?

1. Autonomía: Por ser su propio jefe
2. Dinero: Por ganar más dinero, o por ganar
dinero en función de sus méritos y esfuerzos
3. Estatus/Reputación: Reconocimiento, más
relevancia social
4. Desafío: Le gusta los retos, conseguir metas
complejas
5. Autoempleo: No le queda más remedio, no tiene
otra salida

Ingredientes para el “sustrato” del
INprendimiento

6

Innovación en modelos de negocio vs. gestión de personas

El mejor modelo de negocio del mundo fracasa si
descuida la importancia de innovar en la gestión
de las personas


De TRAbajador a INprendedor => Empresa 2.0

La “organización 2.0”
Empoderamiento vs.
Relaciones asimétricas

7

Pérdidas de control = Repartos de poder

Emprendedor*s = Personas con una
fuerte vocación de autonomía
Si quieres emprendedor*s en la organización, vas a
tener que darles poder…
Pero OJO:

El Poder es un juego de
suma cero

“Si todo parece estar bajo control es
que no se está yendo lo bastante
deprisa”
(Mario Andretti)

¿Te atreves a extender esa
consigna en tu organización:
“Prefiero pedir perdón, que
permiso”?


8

ACTITUD DE ALERTA
Activar las antenas para detectar
oportunidades

ACTITUD DE ALERTA
Activar las antenas para detectar oportunidades

 Estar atentos = Vigilancia = observación =
“Escucha activa” = Curiosidad, Inquietud

 Filtrar = Aptitudes para el filtrado inteligente
(“desinfoxicar”) = Sentido de la oportunidad

 70/30 (Buscar + Encontrar) = Serendipia


9

SISTEMAS DE
REMUNERACIÓN
¿Qué tipo de remuneración fomenta
INprendedores?

Sistemas de remuneración:
• Un sistema de remuneración que incentiva (no
castiga) la proactividad y la asunción de
riesgos.
• Un sistema de remuneración justo y equitativo,
que respeta lógicas meritocráticas.
• Premiar tanto la creatividad (“geniecillos”) como
la perseverancia (“hormiguillas”).


10

LIDERAZGO
Agentes facilitadores

Liderazgo:
Un liderazgo que predica con el ejemplo
adoptando decisiones valientes y fuera-de-
la-caja.
[Un liderazgo conservador y controlador
propicia una actitud de autocensura]

Liderazgo distribuido
Subsidiariedad => Que las decisiones
se tomen allí donde ocurren las cosas

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Organigramas: “PUENTING”
Diseñar mecanismos de “puenting” que permitan
prosperar las buenas ideas con independencia de la
línea jerárquica.
Organigramas hipervinculados y flexibles

En Hewlett-Packard, se ha legitimado una
práctica llamada “Puenting” que consiste en
reconocer el derecho de todo empleado a elevar
sus inquietudes hasta el más alto nivel
organizativo
¿Consagrarías este “principio”?

MODELOS ORGANIZATIVOS
Arquitecturas de empresas que emulan a las
redes

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“Empresa-gel”
Híbrido entre empresa (demasiado rígido y cerrado)
y red de profesionales independientes (demasiado
laxo e inestable):
vs. RED: Buscamos una estructura más orgánica que una red
de independientes, donde la gestión productiva se base en lazos
más fuertes y estables. Las “redes” están bien para
complementar capacidades, pero debe haber un “núcleo
duro”, más estable y comprometido, que haga el efecto-
tractor, que aporte los “lazos fuertes”.
vs. EMPRESA: Tenemos que emular el espíritu distribuido de
las redes, respetando y potenciando las identidades personales.

La marca-empresa como suma de las
identidades personales
En la mayoría de las empresas existe una obsesión porque la
marca corporativa suplante o anule la identidad de las personas
que realizan los proyectos
La empresa debe trabajar para las personas que la
forman, y no al revés.
La marca en la empresa es la suma enriquecida de las
identidades de sus personas, y no un constructo artificial que
pretende suplantarlas.
NO al “síndrome de la marca blanca” = Fuerte identidad digital de TODOS sus miembros
basada en la especialización


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Un elefante vs. Una manada de gacelas

Un modelo organizativo que promueve la
gestión por unidades pequeñas, pero
bien conectadas.
El ejemplo de IDEO (250 empleados) =>
Si eres una empresa grande, entonces
reorganízate en EQUIPOS de no más de
5 personas y con amplia autonomía
Unidades pequeñas, a escala humana,
gestionadas por INprendedores

GESTIÓN DEL TALENTO
Dime qué gente buscas, y te diré
quién eres

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¿Qué tipo de talento buscamos?

“Los mejores pueden ser gente difícil. Son
resueltos y obcecados, y por eso mismo son
buenos (…) Es mucho mejor trabajar con ellos
que con Don Término Medio el Simpático”
(Paul Arden)

Necesitamos gente que además de que no se
arrugue con las restricciones, que las adore
Lealtad ≠ “Borreguismo mental”
Lealtad (a mí) ≠ Lealtad (a la organización)


Buscar lejos para pensar
fuera-de-la-caja


15

SEMCO: PARTICIPACIÓN DE LOS
EMPLEADOS


No eches a la gente que
se equivoca, sino a la
que no tiene iniciativa
PAUL ARDEN


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GESTIÓN DE ERRORES
Sin errores, no hay innovación

Una formula muy sencilla... pero a menudo
olvidada
“Los empleados deben percibir que los
beneficios de la experimentación
(innovación) exceden el coste; de otra forma
no participarán en iniciativas creativas o
emprendedoras”
(David Garvin)

“Que ser valiente no salga tan caro, ni ser
cobarde valga la pena”
(Joaquín Sabina)

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“GESTIÓN DE LOS ERRORES”
1. Un “error” o “fallo” NO es lo mismo que una
“negligencia” => No se debe castigar el “fallo
honesto”.

2. Se pueden cometer “errores inteligentes”.

3. Se pueden cometer todos los errores que se
quieran de tipos distintos. Lo que se debe
castigar es que se repita un “error” del mismo
tipo.

EXPLORAR, EXPERIMENTAR Y
APRENDER
Dejar espacios a la improvisación

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Explorar, experimentar, aprender

Evitar la hiperplanificación
Acción/Reflexión
vs.
Planificación/Acción


GOOGLE: MURAL DE LA CREATIVIDAD
La empresa pide a sus empleados que dediquen el 70 % de
su horario laboral a los negocios centrales de la corporación,
el 20% a proyectos de futuro vinculados a dichos negocios, y
el 10% restante a ideas cuanto más osadas y extravagantes
mejor.
Por ejemplo, los técnicos aprovechan la hora del café para
elaborar propuestas, alrededor de un mural en el que quedan
plasmadas sus ideas, que pasan a engrosar el listado de
nuevos proyectos.
Recomendación: ¡¡poner una pizarra en todos los sitios
donde se junten personas!!!

19

HABILIDADES DE PERSUASIÓN
Saber vender proyectos e ideas

PODER DE PERSUASIÓN
Saber vender proyectos e ideas

 El emprendedor es, sobre todo, un vendedor
 Capacidad de persuasión y… de seducción
 Storytelling = Saber relatar, contar, comunicar,
persuadir, seducir…


20

CONFIANZA Y TRANSPARENCIA
Si quieres emprendedores, abre los datos y
hazlos co-responsables


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Dimensión humana, vocación artesana
Las personas en el centro de todo
Conciliar el proyecto-empresa con las
aspiraciones individuales
¡¡CONFIANZA!!
Pero OJO, seamos auténticos
A nadie le gusta las flores de plástico
“Una cultura no se implanta; es el subproducto de
una consistencia. Es acción, no palabras”
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Dilema de la Transparencia:
¿Dónde ponemos los límites?
Abrir las organizaciones:
Una cosa es la transparencia, y otra la indiscreción
Si dejas mirar detrás de la cortina, añades un plus de confianza
PERO… ¿y si resulta que ven tus miserias, y eso no vende?
¿pones filtros? ¿y qué pasa si se saca de contexto?
¿Transparencia salarial?


22

Paradoja de la innovación
auténtica

“Las cosas empeoran
antes de mejorar”


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