El documento presenta un plan estratégico para Monere Business. Incluye una introducción sobre la importancia de la planeación estratégica y el análisis interno y externo de la empresa. También describe los componentes clave de un plan de negocios como la visión, objetivos, análisis FODA, estrategia competitiva, proyecciones financieras y métricas de desempeño. El resumen proporciona una visión general del proceso de planeación estratégica descrito en el documento.

1. Plan de Negocios Estratégico Monere Business, S.C. José Luis Delgado

2. Agenda Introducción Planeación Estratégica Análisis Estratégico Plan de Negocios Monitoreo del Desempeño

3. Introducción

4. Organización Mundial del Comercio “ El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso” El Universal Junio 27, 2005

5. Causas de fracaso de las empresas Mala Administración: Falta de Experiencia 28.3% Experiencia sin equilibrio 18.9% Incompetencia 44.2% Total 91.4% Fuente: Dun & Bradstreet

6. 2. Planeación Estratégica

7. Visión / Misión La Visión provee una guía clara acerca de lo importante a preservar y el estímulo para llegar al futuro que queremos para nuestra organización

8. Cuenta con dos componentes inseparables: Ideología Central de una empresa Valores Centrales Propósitos Centrales Auto-imagen a futuro de una empresa Metas de 10 a 30 años (continuidad) Descripción vívida Visión

9. Valores de Southwest Airlines Diviértete Permite a la gente ser ellos mismos Resístete a la burocracia Evita las jerarquías Enfócate a los asuntos importantes Antepón a los empleados Tendrá a efecto un servicio superior hacia los clientes Aplica estrategia en la Contratación y entrenamiento Construye una fuerza de trabajo comprometida Tiende a lo simple, enfocado en la estrategia

10. La razón de ser de algunas empresas McKinsey & Company Ayudar a las empresas líderes y gobiernos a ser más exitosos Sony Experimentar el placer de crear y aplicar tecnología de innovación para el beneficio del público Merck Preservar y mejorar la vida humana Walt Disney Hacer feliz a la gente

11. Auto-imagen a futuro Visión de 10-30 años, deben tener Grandes y Audaces Metas a Largo Plazo (GAM) Todas la compañías tienen metas, pero el compromiso para llevarlas a cabo hace la diferencia Verdaderas GAM´s son claras, obligan y unifican esfuerzos GAM´s son tangibles, energizan y son altamente enfocadas Puede haber varias GAM´s a diferentes niveles al mismo tiempo

12. Poniendo Grandes y Audaces Metas Pensamiento más allá de las actuales capacidades y del actual entorno de la organización Pensamiento visionario más que estratégico o táctico Generalmente no son una apuesta segura, normalmente tienen, quizá, de un 50% a un 70% de probabilidad de éxito, A pesar de lo anterior, la organización debe creer que puede alcanzar la meta Para ser completada, debe hacer un esfuerzo extraordinario

13. Algunas Grandes y Audaces Metas Wal-Mart Convertirse en una compañía de $125BB USD para el nuevo milenio Sony Compañía reconocida como aquella que cambió la imagen de los productos japoneses de pobre calidad General Electric Convertirse en número uno o dos de la industria en la que servimos y revolucionar la operación con la agilidad de una pequeña empresa

14. Estrategia / Táctica Una estrategia simplemente es el diseño de una fórmula de cómo la empresa va a competir, identificar o validar sus objetivos y que medidas serán necesarias para alcanzar tales objetivos Analiza condiciones internas y externas en un ambiente de cambio constante e intempestivo Una táctica es la acción para cumplir la estrategia

15. Meta: Crecimiento Estrategia: Generar Diferenciación entre mis competidores Táctica: Tener abierto las 24 horas para la atención al público Ejemplos Estrategia / Táctica

16. Análisis del Mercado Mercado Clientes Competencia Político Económico Social Ambiental

17. Fuerzas que mueven la Competencia Competidores en el sector Rivalidad entre los Competidores existentes Sustitutos Clientes Proveedores Competidores Potenciales Amenaza de competidores entrantes Poder negociador De los clientes Poder negociador de los proveedores Amenaza de servicios sustitutos

18. Estrategia Competitiva Estrategia Competitiva Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Expectativas Sociales Valores personales de los ejecutivos Factores Internos de la Empresa Factores Externos de la Empresa

19. Conceptos genéricos La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas Ventaja Competitiva

20. Estrategias Competitivas Liderazgo en Costo Producción a menor costo de un bien o servicio Diferenciación La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica Enfoque Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros

21. Estrategias Competitivas Es conveniente adoptar una en la que tengamos nuestras competencias bien desarrolladas Esto nos brindará un marcado liderazgo en nuestro sector y nos permitirá poner barreras de entrada a nuestros competidores

22. Enfoque M E R C A D O Segmento Objetivo Enfoque en Diferenciación Enfoque en Costo Criterio de Selección: Experiencia Rentabilidad Competencias Potencial Capacidad Instalada Competidores Necesidades de Clientes no atendidas Poca amenaza de sustitución

23. “ Las proposiciones de valor representan los atributos que las compañías proveen a través de sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados por la Organización” Propuesta de Valor

24. Es una propuesta que puedes hacer únicamente a miembros prospectos y a la comunidad que sirves; que por tal motivo que te aparte de las demás organizaciones. Frecuentemente la gente gustosamente cambia sus recursos por esa oferta Propuesta Distintiva

25. La proposición de valor determina él o los segmentos de mercado a los cuales la estrategia se enfoca Determina cómo la Organización se diferenciará por si misma en esos segmentos seleccionados La proposición de valor es el objetivo en el cual los procesos internos de la organización son enfocados Estrategia Clave: La Proposición de Valor

26. Análisis Estratégico: Fuerzas Debilidades Oportunidades Amenazas

27. Análisis Estratégico Estrategia Competitiva Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Expectativas Sociales Valores personales de los ejecutivos Factores Internos de la Empresa Factores Externos de la Empresa

28. Análisis (Fortalezas y Debilidades) Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa propuesta de valor: Fuerzas Debilidades Área Comercial Área de Operaciones Área de Administración Área de Finanzas Área de Capital Humano Directivos de la Empresa Producto/Servicio

29. Análisis (Amenazas y Oportunidades) Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan directa o indirectamente: Amenazas Oportunidades Competencia Productos Entrantes Poder de los Proveedores Poder de los Clientes Entorno Político Situación Económica Otros

30. Proceso de Análisis Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA Se le da un peso a cada uno de los elementos de la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio 5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la operación y al entorno Se clasifican en una hoja de acuerdo a su naturaleza y se suman obtiene el total de cada categoría

31. Hoja de Análisis Estratégico Fuerzas Debilidades Oportunidades Amenazas Item Peso Item Peso Item Peso Item Peso Aspectos Internos Aspectos Externos F1 F2 F3 Fn D1 D2 D3 Dn Suma Suma O1 O2 O3 On A1 A2 A3 An Suma Suma Del 10 Al 1 Del 10 Al 1 Del 10 Al 1 Del 10 Al 1 Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto; 1 Bajo Impacto

32. Gráfica de Estrategias Rectoras O A D F Supongamos: F = 58 O = 54 D = 35 A = 24 Des- inversi ón Reingenier í a Inversión Plena Inversión Selectiva 50 50 50 50

33. Plan de Negocios

34. Preparación de un Plan de Negocios Analizar la Visión de la Empresa Estrategia Competitiva de nuestra empresa Detección de nuestra propuesta o propuestas de valor Análisis del pasado de nuestra empresa Determinación de los grandes números deseados Alineación de los procesos de la empresa a esos grandes números Elaborar un plan de elaboración del plan de negocios Elaboración de cada uno de los planes de la Organización

35. Análisis de la operación actual Hechos concretos (datos históricos): Ventas Rentabilidad Costo Gastos de Operación De Ventas De Administración Gastos Financieros Utilidad Bruta Utilidad Neta

36. Análisis Histórico

37. Análisis histórico

38. Rectores de un Plan de Negocios Rentabilidad Ventas Activos % de Cambio Costos y Gastos

39. Proyección de los grandes números a 5 años

40. Proyección a 5 años en gráficas

41. Proceso Se fija un calendario de planeación, en donde se da fecha para la entrega de los distintos planes, de tal manera que cada área tenga bien definido su “deadline”. En el se incluyen responsables El tiempo de preparación debe ser tres a cuatro meses Finanzas es el departamento receptor de los planes y periódicamente se revisa con la Dirección (Directores de área) para su “armado”

42. Calendario

43. Las premisas Son las bases con las que se hace un plan, como por ejemplo: Análisis de mercado Paridad del peso/dólar Expectativas económicas Incremento de la capacidad de ventas Clientes estratégicos nuevos Proyectos en proceso, entre otras Es importante anotarlos como parte del plan de negocios, ya que representan las bases de su elaboración

44. Plan de Ventas Es el plan más importante: De él parten los demás planes Es la fuente primaria de fondos Es la punta de lanza que tiene contacto directo con el mercado Para su elaboración debe tenerse un detalle de las ventas anteriores y conocimiento pleno del mercado, clientes, prospectos, potencial del mercado, potencial de la empresa Lo elaboran aquellos que tienen la responsabilidad directa de traer las ventas a la empresa

45. El Plan de Costo Son aquellas erogaciones necesarias para producir lo que se vende La elaboración de este plan parte del plan de ventas Tiene una dependencia directa con el plan de ventas La gran mayoría de sus componentes es variable Parte de los costos históricos para predecir los costos futuros La contabilidad es una fuente eficaz para su análisis

46. Componentes del costo Tres Elementos Gente Materiales Indirectos Todo el Personal relacionado con la producción de un bien o servicio determi-nado, así como sus costos relacionados (IMSS, Infonavit, etc) Aquellos insumos relacionados directamente con con la producción de un bien o servicio determinado Aquellos gas-tos no identificables con la producción de un bien o ser-vicio determi-nado, como por ejemplo la renta de la nave in-dustrial, equipo de cómputo

47. El Plan de Gastos de Operación Son aquellas erogaciones necesarias no identificables con la producción de un bien o servicio, tales como: Personal administrativo y todos sus gastos, incluye informática Personal de ventas, y gastos inherentes como salarios, comisiones, promocionales, publicidad, viajes para visitar clientes o congresos de promoción de las empresas, entre otros La responsabilidad de preparar esta información es de las personas que hacen el gasto (directores de área)

48. El Plan de Gastos de Operación Los gastos de administración son fijos prácticamente Los gastos de ventas son semi-variables, atados a las ventas

49. El Plan de Inversiones Son aquellas inversiones en Activos necesarios para cumplir el plan establecido, con la rentabilidad prevista: Equipo de transporte Equipo de cómputo Inmuebles Otros La responsabilidad de preparar esta información es el área responsable de administrar el activo (directores de área)

50. El Plan de Inversiones Este tipo de inversiones tiene dos peculiaridades: Se requiere efectivo para adquirirlo o financiamiento Tiene un cargo mensual a los gastos o al costo (dependiendo en que área se utilice) por concepto de la depreciación

51. El Flujo de Efectivo El efectivo es un indicador importante que hace que la rentabilidad sea engañosa: + Efectivo - Efectivo Buena Rentabilidad Mala Rentabilidad Buena Rentabilidad Mala Rentabilidad

52. Integración El área de finanzas es la responsable de integrar todos los planes y hacerlos congruentes con el plan general Se revisan como un todo, conjuntamente con la Dirección y se hacen ajustes cuando no tengan congruencia con la estrategia general La integración se hace en base a un calendario estricto de cumplimiento con los requerimientos por área

53. Monitoreo del Desempeño

54. Monitoreo estricto El monitoreo es un proceso indispensable Un plan de negocios se hace a conciencia para seguirlo a conciencia Los números del plan de negocios deben estar incluidos en la información financiera que se revisa periódicamente con la Dirección Cada uno de los responsables del plan debe tener acceso a las cifras reales, comparadas con el plan respectivo, serán responsables de las desviaciones correspondientes

55. Monitoreo estricto Este monitoreo ayuda a corregir el rumbo de la empresa, o área específica y da un sentido de dirección a la organización El monitoreo hace que no se pierda la estrategia establecida, o en su defecto, hace que se corrija el rumbo de manera oportuna Debe haber juntas periódicas, explicando aquellas desviaciones al plan, esto creará la disciplina y cultura necesarias y ayudará a ser cada vez más diestros en el desarrollo y administración del plan de negocios

56. Es una unidad de medida para juzgar el desempeño de una persona o departamento Sirve para darle objetividad a la evaluación del desempeño Es completamente cuantitativa Motiva a superarla Métrica

57. Participación de mercado Ventas como un número absoluto Crecimiento anual Rentabilidad: Total Por Unidad de Negocio Por Cuenta Clave (Ley de Pareto) Por Línea de Producto o Servicio Métricas Generales

58. Capital de Trabajo Relación Ventas/Plantilla de Personal Número de Cliente nuevos Porcentaje de clientes nuevos Promedio de Ventas con el efecto Pareto: Ventas promedio (20% de los clientes que generan el 80% de los ingresos) Métricas Generales

59. % de Rotación del Personal por Área Departamento Por Gerente Número de Accidentes Métricas de desempeño en RH

60. Productividad Producción/Personal Producción/Maquinaria Defectos PPM’s Tiempo de Producción Reacción a los planes de ventas Rotación de Inventarios Curva de Aprendizaje Métricas de Operaciones

61. Diseña encuestas de satisfacción del Cliente: Atención recibida por la persona de la empresa Calidad del bien o servicio adquirido Acceso a la persona que busca Resolución de problemas surgidos Si recomendaría nuestro producto o servicio La velocidad como respondimos a sus requerimientos Mide la satisfacción del Cliente

62. Revisión escrupulosa de las desviaciones, aunque sean a favor Este análisis ayuda a comprometernos con las estrategias de la organización Genera precisión en el conocimiento de la empresa Ayuda a ser más críticos de la operación de la empresa Monitoreo