Plan Estratégico 2014-2016

2014
2015
2016
Plan Estratégico

Corporación La Fondita de Jesús  Plan Estratégico  2
Resumen Ejecutivo 3
Junta de Directores y Equipo Gerencial 4
Introducción – Proceso de Planificación Estratégica en Corp. La Fondita de Jesús 5
Trasfondo Histórico 7
Misión y Visión 8
Valores 9
Participantes y Grupos de Interés (Stakeholders) 11
Asuntos Estratégicos y Mandatos 11
Estructura Organizacional y Sistemas Operacionales 13
Análisis FODA 16
Metas y Objetivos 19
Implementación y Comunicación del Plan Estratégico 20
Estrategia para los Medios Sociales 22
Conclusión 25
Referencias 26
Apéndice 27
Redacción y Creación de documento por: Geraldine Bayrón Rivera / Directora de Servicios Programáticos
Calle Monserrate #704
Pda. 16 1/2
Santurce, P.R. 00907
PO Box 19384
San Juan, PR 00910-1384
Tel. 787.724.4051
Fax 787.722.0992
www.lafonditadejesus.org
cartas@lafonditadejesus.org

¿Qué factores contribuyen a que las personas sin hogar tengan oportunidades reales para una
mejor calidad de vida en nuestra comunidad? ¿Cómo podemos promover saludablemente una
transformación integral en cada individuo? Estas preguntas impulsan la visión y la misión de la
Corporación La Fondita de Jesús; además son el corazón de nuestro plan estratégico. Aunque
proveemos respuestas en la forma de objetivos y estrategias organizacionales, sabemos que las
entidades comunitarias más efectivas en el siglo XXI están constantemente refinando sus
tácticas según el ambiente externo evoluciona y vamos aprendiendo nuevas lecciones. Por lo
tanto, nuestro plan estratégico tiene la intención de ser un mapa dinámico, donde se defina un
claro destino – dónde queremos estar en el 2016 y años futuros – y fomentar la flexibilidad y
creatividad organizacional a través del camino que vamos a explorar durante los próximos años.
El mundo ha cambiado drásticamente desde el último plan estratégico de la organización en el
2011. Hemos pasado por la peor recesión en 60 años, lo cual ha generado globalmente un
incremento en los altos niveles de pobreza, que han resultado en una asombrosa pérdida de
ingresos en nuestra sociedad. Por lo tanto, las necesidades y los estragos que aquejan a los
sectores marginados, han causado transformaciones poblacionales que están impactando
radicalmente asuntos como la deambulancia y aquellos factores sociales que pueden contribuir
a la misma; como lo son: el abuso de alcohol y sustancias controladas, el deterioro de la salud
mental, el pobre cuidado de la salud física, la frecuencia y severidad en los casos de violencia
doméstica y de agresión sexual, el aumento de jóvenes y ancianos sin hogar, las ejecuciones
hipotecarias y el desempleo; entre otros. Ante este marco social, nuestra organización busca
crear oportunidades para que las personas sin hogar logren desarrollar sus potencialidades,
brindándole las herramientas necesarias para que holísticamente, con la ayuda de voluntarios y
empleados, puedan transformar sus vidas e integrarse dignamente a la comunidad.
Este plan tiene previsto causar cambios positivos dentro de la organización y en la comunidad,
mientras que al mismo tiempo acoge la continuidad de los procesos organizacionales. El plan
provee un enfoque más agudo a través de 22 objetivos, de los cuales 14 impactarán
directamente la población servida, ya que nacen de las necesidades y prioridades en el servicio
directo. El plan requiere que redefinamos cómo organizamos nuestro tiempo y talento, y dónde
invertimos los recursos. Al mismo tiempo, el plan reafirma enfáticamente el compromiso
histórico de La Fondita de Jesús con ayudar la comunidad de personas sin hogar en Puerto Rico
para que tengan mejor calidad de vida. El plan refuerza nuestro compromiso con donantes,
otras organizaciones, agencias gubernamentales, corporaciones privadas y líderes comunitarios
como vehículos esenciales para la innovación y los cambios positivos en nuestra comunidad.
RESUMEN EJECUTIVO

Junta de Directores
Nombre Posición Sector
 Luis Silva Mendoza Presidente Privado – Negocios
 Marechy Bernal de Fernández Vice-Presidenta Comunidad en general - Arquitecto
 Javier Fraguela Sub-Tesorero Sector privado – Finanzas y Contabilidad
 Lcdo. Samuel Céspedes Secretario Sector privado - Legal
 Arnaldo Oliveras Tesorero Sector privado – Negocios / Bienes Raíces
 Blanca Class Directora Representante personas sin hogar
 Johnny Cordero Director Representante personas sin hogar
 Virgilio Cordero Director Comunidad en general – Retirado
 Luissette M. Negrón Directora Comunidad en general - Finanzas
 Pedro Velázquez Director Representante personas sin hogar
 Pedro Pérez Butler, PhD Director Academia - Profesor
 Maribel Ramos Directora Representante personas sin hogar
 Francisco Del Valle Director Comunidad en general – Ingeniero
 Antonio Cruz Rodríguez Director Representante personas sin hogar
 Vacante -- --
Equipo Gerencial
Nombre Posición
 Socorro Rivera Rosa Directora Ejecutiva
 Josué Maysonet Colón Director de Finanzas
 Edwin E. Otero Cuevas Director de Desarrollo y Recursos Externos
 Ileana Martínez Travieso Directora de Administración y Planta Física
 Geraldine Bayrón Rivera Directora de Servicios Programáticos
 Aixa Díaz Coordinadora Senior
 Vivian García Davis Coordinadora de Desarrollo Espiritual
 Irish Figueroa Coordinadora de Servicios Clínicos
 Vanessa Lugo Coordinadora de Voluntarios
 Nancy López Administradora de Vivienda
JUNTA DE DIRECTORES Y EQUIPO GERENCIAL DE LFDJ

Las sociedades a nivel mundial, han enfrentado numerosos retos extenuantes, tendencias
transformativas y eventos claves que han afectado muchos países durante los pasados 20 años.
Para que las organizaciones prosperen deben responder efectivamente a esos retos, mejorando
sus trabajos o cambiando completamente su enfoque y estrategias hacia programas
innovadores que sean aptos para lidiar con las exigencias poblacionales que puedan surgir.
Para poder debatir de una manera efectiva dichos retos y las consecuentes tareas que puedan
requerir, es necesario que las organizaciones se interrelacionen para tomar acción y así
resolver las inminentes demandas de la sociedad. Por lo tanto, se espera que las comunidades,
organizaciones sin fines de lucro y agencias públicas reflexionen, funcionen y aprendan de
manera estratégica; por consiguiente el desarrollo de un plan estratégico es la herramienta
necesaria para asistir al liderazgo organizacional en esta encomienda (Bryson, 2012). Más allá
de desarrollar o ejecutar un plan estratégico, la organización debe esforzarse por adoptar una
cultura organizacional de planificación estratégica que provea la operación con un apoyo
contextual para organizar prioridades, determinar decisiones, asignar recursos y evaluar
repercusiones; de tal manera que se fomente una organización con una misión, visión y valores
transparentes (Redman, 2013).
Este plan contiene metas basadas en resultados que deben llevarse a cabo en los próximos
años. El plan estratégico integrado de La Fondita de Jesús se presenta a través de un mapa
estratégico que:
 Funciona como una declaración de compromiso por parte de la organización en
relación a las tareas que llevarán a cabo durante el próximo periodo establecido.
 Establece metas contra las cuales se medirá el progreso de la organización.
 Provee las bases para el plan operacional (plan de trabajo) de la organización.
 Provee el marco presupuestario para el trabajo a realizarse en la organización.
 Provee las bases para el plan de comunicaciones y mercadeo de la organización.
 Provee las bases para la evaluación sistémica del progreso, incluyendo la
transparencia de los informes organizacionales.
Para cumplir con estos indicadores, Corp. La Fondita de Jesús llevó a cabo un proceso de
desarrollo integrativo del plan, a través de la participación de la Junta de Directores, la
gerencia, los empleados, voluntarios y representación de los participantes. Se hicieron
reuniones, talleres, retiros y ejercicios (ej. encuestas, dinámicas de grupo en Asamblea Anual)
INTRODUCCIÓN: EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LFDJ

para escuchar la comunidad de los
grupos de interés y así establecer
las nuevas prioridades estratégicas,
los nuevos objetivos y sus
respectivas actividades. La Junta de
Directores y Gerencia de la
organización establecieron los
cimientos de la planificación
estratégica, a través de un análisis
FODA, la revisión de la misión y
visión y la reiteración de los valores
organizacionales. Este ejercicio nos
llevó a establecer una nueva
Misión y Visión de Corp. La Fondita
de Jesús. Además, el cuerpo de
gobernanza enmendó los estatutos
de la corporación, el equipo gerencial desarrolló un nuevo perfil del empleado líder, se
revisaron los diseños programáticos y se crearon proposiciones para nuevos programas. Este
proceso permitió que el equipo planificador desarrollara un Plan Estratégico que representa las
intenciones y esfuerzos para el futuro de La Fondita de Jesús.
Una vez esbozado el plan, el equipo gerencial comienza un proceso de desarrollar los planes
operacionales anuales individuales por áreas de responsabilidad, donde se viabilizan las metas y
objetivos. Se identificaron retos y posibles barreras que pudiesen atrasar los trabajos
relacionados al debido cumplimiento de los criterios establecidos por la Junta de Directores.
Analizar detenidamente dichos obstáculos permite que el equipo de trabajo comprenda el
ambiente bajo el cual deben llevar a cabo sus tareas y las medidas de ajuste a tomar, para
lograr la visión del cuerpo de gobernanza de la organización. Por consiguiente, se crearon
estrategias para lograr los objetivos, de tal manera trazando las directrices organizacionales
enfocadas a vencer estos obstáculos y así ayudar la organización a movilizarse hacia la
realización del plan. El proceso para determinar retos y obstáculos es uno sumamente analítico
y el desarrollar estrategias organizacionales innovadoras para alcanzar las metas es un proceso
profundamente creativo.
Este plan estratégico integral fue revisado y aceptado por la Junta de Directores; y ratificado en
Asamblea Extraordinaria de miembros el 20 de Junio, 2014 en San Juan, Puerto Rico.
Estrategias
Corp. La Fondita
de Jesús
Misión y
Visión
Análisis
FODA
Metas y
Objetivos
Activida-
des

Corporación La Fondita de Jesús es una organización sin fines de lucro registrada como tal en el
Departamento de Estado del Estado Libre Asociado de Puerto Rico y clasificada como una
corporación caritativa 501(c)(3,) bajo los estatutos del Servicio de Rentas Internas de los
Estados Unidos. Durante el 1985 un grupo de 5 mujeres preocupadas por el aumento de la
deambulancia en el área de San Juan, Puerto Rico, decidieron acercarse a esta población y
aprender sobre sus necesidades, proveyéndoles servicios básicos y la oportunidad de rescatar
su dignidad al respetar sus derechos humanos. Establecieron un servicio de llevarles alimentos
a las áreas que frecuentaban, brindándoles sopa, pan y frutas. Al tiempo compraron una
estructura para facilitarles acceso y para poder cubrir mejor sus necesidades básicas en un
ambiente cordial y empático. Eventualmente, la organización expandió su ofrecimiento,
brindando una gama abarcadora de servicios, tales como apoyo espiritual, comida, artículos de
higiene, ropa, servicios de salud física y salud mental, consejería, trabajo social, alcance
comunitario, vivienda transitoria y permanente, capacitación, adiestramiento y ubicación en
empleo. La organización también cuenta con varias microempresas que sirven como centros de
capacitación, de adiestramiento en empleo y de ambiente terapéutico (vivero hidropónico,
thrift shop y taller de arte). Esta organización ha sido reconocida en Puerto Rico por sus
servicios, firmes opiniones a favor de asuntos de derechos humanos y su arduo trabajo
promoviendo la educación acerca de los derechos de las personas sin techo.
La entidad ha sido galardonada con prestigiosos honores tales como el Premio Tina Hills de la
Fundación Ángel Ramos por liderazgo creativo, compromiso e impacto positivo en la calidad de
vida de la comunidad; el Premio de Solidaridad de la Fundación Miranda por su solidaridad con
las poblaciones en desventaja; y Fondos Unidos de Puerto Rico nos considera uno de sus “Flag
Ships”. A la organización también se le han otorgado varias subvenciones competitivas bajo los
Programas para Poblaciones de Necesidades Especiales del Departamento de Vivienda y
Desarrollo Urbano de los Estados Unidos, incluyendo propuestas de renovación que consideran
el nivel de desempeño de la organización. Además, este departamento nos otorgó un premio
de Mejores Prácticas en vivienda (Best Practice Award).
La organización está pronta a cumplir su 30 aniversario, ante la transformación radical y el
amplio crecimiento que ha tenido, el grupo de líderes organizacionales ha respondido trazando
un plan estratégico que se ejecutará y evolucionará en los próximos años.
TRASFONDO HISTÓRICO

MISIÓN Y VISIÓN DE LFDJ
Hacer comunidad con las personas
sin hogar, promoviendo el desarrollo
de la espiritualidad, autosuficiencia y
equidad hacia nuestra
transformación integral.
Seremos una organización progresiva
y unificadora, donde toda persona
que impactemos se integre a su
comunidad con dignidad.

Cada organización tiene en su núcleo un sistema único de valores y creencias sobre los cuales
construyen su marco contextual y su cultura organizacional. Los valores son de larga duración y
todas las actividades surgen de esa estructura central; por lo cual deben reflejarse en cualquier
plan y metas que la organización establezca.
El equipo gerencial trabajó en los inicios de la planificación estratégica con la revisión de estos
valores en un taller coordinado por el Departamento de Recursos Humanos, llamado Cultura
Organizacional y Valores Organizacionales. Corporación La Fondita de Jesús ha identificado 10
valores que representan los estándares de conducta, creencias e ideales a los cuales aspira la
organización, y que además, guían todos los aspectos de nuestra diversidad estratégica y de la
operación. Lo siguiente demuestra cada valor y ejemplos de estrategias representativas del
mismo:
VALORES DE LFDJ
•Transparencia en todos los procesos
•Cumplimiento apropiadoCredibilidad
•Abogar por los derechos de los participantes
•Aplicación uniforme de medidas correctivas para todo el
personal
•Igualdad en la prestación de servicios
Justicia
•Cumplimiento con todas las cláusulas del contrato de
empleo
•Asumir responsabilidad por las decisiones tomadas
•Claridad en los cambios procesales
Honestidad
•Cumplimiento con la visión y misión de la organización
•Copromiso de trabajar y crear comunidad en equipo
•Modelar acciones cónsonas con el espíritu y el carisma de
LFDJ
Lealtad

•Comunicación abierta siempre especialmente cuando
ocurran discrepancias
•Explicar con sencillez y claridad los servicios y procesos a
participantes
•Trato digno a todos/as (empleados, voluntarios y
participantes)
Respeto
•Comunicar los procesos de forma transparente
•Tomar decisiones de forma consistente y consecuente
•Establecer con sensibilidad normas para el orden
Integridad
•Ser sensibles y tolerantes
•Empatía con la población de personas sin hogar
•Practicar la paciencia de forma consistente y consecuente
con compañeros/as de trabajo, voluntarios y participantes
Compasión
•Identificar las debilidades del sistema para trabajar con ellas
adecuadamente
•Reconocer las fortalezas y oportunidades de compañeros/as y
darnos retroalimentación positiva y constructiva
•Aprender a perdonarme, pedir perdón y perdonar
Humildad
•Compartir conocimientos
•Educar sin juzgar
•Trabajar en equipo armoniosamenteBondad
•Seguir los canales administrativos de la organización
•Evitar los chismes y los malos entendidos
•Agotar todos lo medios para verificar y entender la
información correctamente
Comunicación

Los grupos de interés (stakeholders) son personas que apoyan la misión de la organización:
empleados, voluntarios (incluyendo los miembros de la Junta de Directores) y donantes (dinero
o en especies); éstos últimos incluyen corporaciones, agencias de gobierno, fundaciones
privadas e individuos.
Los participantes de la organización están compuestos por personas adultas (18 años o más),
hombres y mujeres del área metropolitana de San Juan, quienes están sin hogar; o que son
familias o individuos de muy bajos recursos que residen en las comunidades especiales
circundantes a las facilidades de la organización y que están en alto riesgo de quedar sin hogar.
Estos individuos comparten características en común, valores y metas, tales como la necesidad
de una residencia apropiada, las metas de alcanzar autosuficiencia e integración a la
comunidad; factores que los enlazan a la misión de la organización. Ambos grupos están
claramente contemplados en los artículos de incorporación de La Fondita. En su esencia dicho
documento establece que el propósito de la organización y su razón para existir es el bienestar
de la población servida (Artículo 3, 1-5) y en la última parte del documento se establece cómo
todos los grupos de interés (stakeholders) pueden contribuir y deben comportarse en relación
al propósito de la corporación.
Asuntos estratégicos son “preguntas fundamentales de políticas o retos cruciales que afectan
los mandatos, misión y valores de la organización, sus productos o niveles y variedad de
servicios, sus clientes, usuarios o personas claves; los costos, recursos financieros, organización
o administración de los mismos” (Bryson, 2010, p. 241). Estos asuntos fueron contemplados y
analizados a través de ejercicios para escuchar a la comunidad nuclear, a través de diálogos y
retiros, donde se trabajaron ideas en común (brainstorming) y la realización de un análisis
FODA (por áreas de responsabilidad y prioridades organizacionales). De esta manera se intentó
comprender totalmente los propósitos organizacionales, las operaciones, los intereses, las
exigencias externas, las posibilidades y los retos. De estos ejercicios nacieron los siguientes
asuntos estratégicos:
PARTICIPANTES Y GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS)
ASUNTOS ESTRATÉGICOS Y MANDATOS

1. Los estatutos de la organización necesitaban ser enmendados para corregir errores
relacionados a la Asamblea Anual de Miembros y los Deberes y Autoridad de la Junta
de Directores;
2. Una necesidad de revisar la visión y misión para que acogieran el ambiente de
transformación de la organización;
3. Ratificación de la revisión de los valores organizacionales, para incluir nuevos
asuntos éticos en acorde a los cambios por los cuales ha pasado la organización;
4. Identificación de recursos disponibles; tanto humanos como financieros; para
mantener un continuo ofrecimiento de servicios a las personas sin hogar;
5. Identificación, establecimiento y reenfoque de las prioridades programáticas y
evaluación del diseño programático.
Hay mandatos formales e informales bajo los cuales una organización debe operar; en otras
palabras, los requisitos, restricciones y expectativas ante las cuales se enfrenta la organización
(Bryson, 2010). Corporación La Fondita de Jesús identifica legislaciones relevantes, políticas,
regulaciones, ordenanzas (federales, estatales y municipales), estatutos organizacionales y
contratos ante los cuales deben responder y por los cuales deben operar; estos decretos son
externamente impuestos y a la Corporación se le requiere cumplir con sus requisitos. En el
caso de La Fondita de Jesús algunos ejemplos son: reglas y regulaciones establecidas por el
Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano federal (HUD, por sus siglas en inglés), la
Administración de Recursos de Salud y Servicios (HRSA, por sus siglas en inglés), el Servicio de
Rentas Internas de Estados Unidos (IRS, por sus siglas en inglés), el Departamento de Estado de
Puerto Rico, el Departamento de Hacienda de Puerto Rico, las políticas para los que reciben
fondos del Fondo de Inversión Social de la Legislatura de Puerto Rico, contratos con
fundaciones privadas, entre otros.
Algunos ejemplos de mandatos informales a los cuales respondemos son: resultados de las
elecciones que se llevan a cabo en la Asamblea Anual de Miembros, cultura interna y código de
valores organizacionales, que en el caso de La Fondita de Jesús está representado a través del
Carisma Fundante, el cual explica de donde nacen los valores de la organización. También bajo
mandatos informales se acogen las expectativas de personas claves; representados por ejemplo
en los estatutos organizacionales (bylaws) y en el código de conducta de la organización. Sin
embargo, los mandatos informales primarios fueron establecidos en los artículos de
incorporación, donde establece que los objetivos y propósitos que esta organización
desempeñará, promoverá y logrará son:

1. Ayudar a las personas sin hogar a rescatar su dignidad como seres humanos;
2. Promover servicios básicos que satisfacen algunas de las necesidades de las
personas sin hogar;
3. Referir a las personas sin hogar a otros programas sociales si así lo desean;
4. Aceptar donaciones, establecer tarifas y recaudar fondos para impulsar la causa de
la organización;
5. Cualquier otro propósito legal que sea necesario y conveniente para proveer toda la
ayuda posible a las personas sin hogar.
El equipo planificador tomó en cuenta todos estos mandatos al momento de trazar límites para
establecer metas estratégicas alcanzables. Esto así, porque es vital que la organización tenga
claro entendimiento de sus actuales mandatos y de sus implicaciones hacia las medidas
tomadas y los recursos disponibles.
Los empleados son las personas encargadas de llevar a cabo las estrategias de la organización;
los resultados de dichas estrategias dependerán primordialmente de sus acciones, puntos de
vista, creencias y actitudes. Por lo tanto, si una organización acoge una gerencia estratégica de
recursos humanos, alineando la administración de dichos recursos a la estrategia
organizacional, el éxito y la eficacia de los resultados dependerán del manejo competente de
los recursos humanos de la organización (Akingbola, 2006).
Según demostrado en la siguiente matriz organizacional, Corporación La Fondita de Jesús tiene
39 empleados/as a tiempo completo y 1 empleado/a medio tiempo, 4 profesionales por
servicio y aproximadamente 140 voluntarios regulares. La alta gerencia tiene 6 posiciones
activas (Directora Ejecutiva, Directora de Servicios Programáticos, Director de Finanzas,
Director/a de Recursos Humanos, Director de Desarrollo y Recursos Externos y Directora de
Administración y Planta Física). La gerencia media tiene 5 posiciones activas (Coordinadora de
Servicios Senior, Coordinadora de Conexión Saludable, Coordinadora de Desarrollo Espiritual,
Coordinadora de Voluntarios y Administradora de Vivienda). Los demás son empleados
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMAS OPERACIONALES

regulares divididos entre clínicos, clericales y
administrativos. Esta es una organización
extremadamente estructurada; es una organización
mediana según los estándares en Puerto Rico.
Matriz Organizacional
Para hacer operacional la misión de la organización, el presupuesto está dividido entre dos
áreas de responsabilidad, programático y administrativo, utilizando un sistema de contabilidad
por fondos, diseñado para organizaciones sin fines de lucro: 1. Departamento de Servicios de
Apoyo y Desarrollo Espiritual y 2. Administración de Vivienda y Quehaceres Administrativos y
Financieros.
TALLER PARA EMPLEADOS

El área de Servicios de Apoyo y Desarrollo Espiritual está dirigida por una Directora de Servicios
Programáticos responsable por el presupuesto general del área, que está subdividido en 4
programas, cada uno supervisado por una Coordinadora: 1. Encuentro con Jesús y Promoción
del Reino (desarrollo espiritual y justicia social); 2. Programa Puerta al Cambio (servicios básicos
y esenciales, vivienda transitoria y servicios sociales); 3. Conexión Saludable (clínica de servicios
de salud física y mental); y 4. Integración a la Comunidad (servicios de apoyo social, vivienda
permanente, capacitación, microempresas y desarrollo de potencialidades).
A través de estos programas la organización maneja adecuadamente fuentes de ingreso que
ayudan a impulsar la misión de una manera continua y precisa, así satisfaciendo cualquier
necesidad no cubierta de la población servida. La misión claramente establece la intención de
desarrollar la espiritualidad, la autonomía y la igualdad de derechos de las personas sin hogar
en Puerto Rico. Esta variedad de programas viabiliza el cumplimiento con ese propósito al
distribuir dichas fuentes de ingreso entre los programas antes descritos.
La otra área de responsabilidad, la Administración de Vivienda y los Quehaceres
Administrativos y Financieros está subdividida en cuatro departamentos: 1. Finanzas, 2.
Desarrollo y Voluntarios; 3. Recursos Humanos; y 4. Administración, Cumplimiento y Planta
Física. Cada departamento está liderado por un/a director/a, quien es responsable del
presupuesto y las regulaciones de cada departamento. Esta área es responsable por el apoyo
administrativo necesario para poder suplir servicios a las personas sin hogar. Esto se hace con
un presupuesto compuesto por recaudos de propuestas
federales, estatales y municipales, donaciones de
fundaciones, Fondos Unidos, donaciones monetarias por
individuos, recaudación de fondos, ingresos de alquiler de
vivienda y contribuciones en especie. Aunque esta área es
puramente administrativa, también ayuda a impulsar la
misión, haciendo posible, a través de sus esfuerzos, que se
fomente una comunidad entre personas sin hogar,
voluntarios y empleados. Además, la organización ha
desarrollado y administra varios proyectos de vivienda, con
130 unidades permanentes y dos unidades con 16 camas de
vivienda transitoria para hombres y mujeres; lo cual es
medular a la misión y visión de la organización, en relación
a que cada persona tenga un lugar digno para vivir.
Los Robles
Vivienda Permanente

El análisis FODA es utilizado para analizar el ambiente organizacional, enfocándose en
representar los acontecimientos, situaciones y posibles problemas que puedan afectar los
quehaceres futuros de una organización. La información recogida por este análisis se le provee
a la gerencia para que la utilicen al momento de tomar decisiones claves y al desarrollar planes
futuros. En esencia, se utiliza para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en
relación a los retos y oportunidades que puedan confrontar en el ambiente externo.
Corporación La Fondita de Jesús llevó a cabo un análisis FODA sumamente abarcador, por áreas
de enfoque. El siguiente es un resumen de dicho análisis:
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS – aquellas fuerzas internas (recursos o
capacidades) que ayudan a que una organización cumpla con
sus mandatos o alcance su misión.
• Estructura programática
• La diversidad de servicios, abarcadores e integrados
• Creatividad e innovación organizacional
• Recursos humanos con destrezas especializadas
• Compromiso, transparencia, apertura y alto sentido ético a nivel
operacional, lo cual ha contribuído a un alto nivel de prestigio en el sector
de organizaciones sin fines de lucro
• Un cuerpo de voluntarios altamente comprometido
• Constante aumento y diversidad de voluntarios y recursos externos
• Proyecto de capacitación de la gerencia y del personal en general
• Un sólido paquete de beneficios y 401K para los empleados
• Buena reputación y credibilidad entre los donantes
• Una estructura financiera y de controles internos, saludable y sólida

OPORTUNIDADES – son factores externos que afectan la
organización de manera favorable.
• Dar a conocer la gama de servicios que ofrece la organización, que va más allá de
la comida (expandir el concepto de qué es LFdJ a la luz de la gama de servicios que
se ofrecen). Maximizar el conocimiento interno para mejorar la proyección
externa.
• Ser creativos y proactivos en los esfuerzos de mercadeo de los servicios de la
organización.
• Integrar más esfuerzos educativos dentro y fuera de la organización relacionados a
vida en comunidad, autosuficiencia, diversidad, derechos humanos y las leyes que
afectan a la población servida.
• Aumentar los esfuerzos creativos en la recaudación de fondos.
• Desarrollar un sistema de información electrónico para el área de administración,
cumplimiento y planta física.
• Fortalecer la capacitación y los adiestramientos durante los procesos de
transformación.
DEBILIDADES – son deficiencias internas que obstruyen la
habilidad de la organización para cumplir mandatos o alcanzar
la misión.
• El cambio frecuente de empleados (turnover)
• Estándares de elegibilidad para los proyectos de vivienda
• Las respuestas de la cultura organizacional en relación a las reglas, regulaciones y
procesos establecidos por las agencias que subsidian los servicios
• Diseño del espacio dentro de las estructuras donde se ofrecen los servicios
• "Branding" de la organización (cambios en la imagen de la organización después
de 30 años operando)
• Retomar desarrollo de una camapaña capital
• Estructura de comunicaciones internas; incluyendo las comunicaciones
electrónicas
• Alto porciento de gastos que se pagan con fondos discrecionales

Corporación La Fondita de Jesús es una organización con 30 años de experiencia que ha pasado
por vastas transformaciones, y debido a sus fortalezas organizacionales y a la capacidad de
aprovechar las oportunidades, la gerencia ha podido responder efectivamente a las amenazas,
tomando medidas preventivas y correctivas para mejorar las debilidades. La población servida,
voluntarios y empleados trabajan juntos, como una familia, para aumentar los esfuerzos
organizacionales y fortalecer la cultura organizacional; para así poder impactar positivamente la
comunidad, otros grupos de interés y la sociedad puertorriqueña en general.
AMENAZAS – son factores externos o situaciones que afectan la
organización de manera negativa.
• Cambios en leyes y política pública
• Disponibilidad de fondos
• Cambios en el enfoque poblacional y prioridades de los donantes
• Cambios en la manera en la que se recopilan los datos y se publican los logros
programáticos para la retención y obtención de fondos y otros recursos
• Falta de alineamiento y resistencia a la dinámica de transformación organizacional
• Dependencia de los fondos federales
• Recortes de presupesto en fondos federales, estatales, municipales y de fuentes
privadas
• Aumento de gastos
• Crisis económica global

Las dos áreas de responsabilidad mencionadas previamente, establecieron durante la
elaboración del plan estratégico 13 metas o prioridades organizacionales. Cada meta tiene uno
o varios objetivos (para un total de 23) a través de los cuales se llevarán a cabo actividades,
cuyos resultados permitirán medir el desempeño organizacional que nos llevará a alcanzar
logros a corto y largo plazo; y así cumpliremos con la misión y propagaremos la visión de La
Fondita de Jesús.
METAS OBJETIVOS
1. Desarrollo Espiritual - Aumentar y promover el proceso educativo de la comunidad nuclear y
participantes en términos de valores, convivencia y espiritualidad
2. Justicia Social - Redefinir la misión y los objetivos del Comité de Justicia Social de la
organización
3. Servicios Básicos y
Esenciales
- Mantener los servicios biopsicosociales para que sean de forma más
rápida, efectiva y eficiente
- Reestructurar el área de alcance comunitario
- Aumentar en un 50% las oportunidades de hacer comunidad con las
personas sin hogar
4. Integración a la
comunidad y desarrollo de
potencialidades
- Lograr que 10 participantes obtengan vivienda independiente sin ningún
tipo de subsidio
5. Adiestramiento en
empleo y desarrollo de
capacidades
- Promover la autosuficiencia y la autodeterminación
6. Servicios de salud (mental
y física)
- Lograr educar y fomentar la prevención en asuntos de salud a por lo
menos 40% de los participante cada año
7. Monitoreo y evaluación
de programas (manejo de la
calidad)
- Conocer anualmente la satisfacción y necesidades de la población servida
(actuales y egresados)
- Atemperar los servicios a tono con las necesidades cambiantes de los
participantes
- Evaluar la viabilidad de un programa de prevención de deambulancia
(jóvenes y adultos)
8. Administración de
vivienda de interés social,
accesible y digna, con
- Estabilizar los proyectos de vivienda existentes
METAS Y OBJETIVOS

La implementación del plan es el proceso por el cual las estrategias se convierten en actividades
para poder lograr los objetivos y las metas. Para llevar a cabo la ejecución de este proceso se
tomarán medidas constantemente durante el período de 3 años del plan. Tales como: 1.
Brindar informes a la Junta de Directores cada 4 meses en relación a las actividades que se
llevan a cabo para asegurar que se esté cumpliendo con el plan adecuadamente; 2. Crear
documentación que sea diseminada ampliamente para mantener al personal, voluntarios,
participantes y personas de interés en general, enfocados en la dirección estratégica de la
organización; y 3. Conectar las estrategias con metas a corto plazo y con las actividades
desarrolladas a raíz de nuestro plan.
servicios de apoyo
(permanente y transitoria)
9. Quehaceres financieros
sólidos y transparentes
- Educar a la comunidad nuclear sobre el funcionamiento y requisitos de
los fondos una vez cada 6 meses
- Aumentar el fondo dotal con nuevos ingresos: $20,000 el primer año,
$30,000 el segundo y $40,000 el tercero
10. Identificación de
recursos externos
(desarrollo de propuestas,
recaudación de fondos y
coordinación del cuerpo de
voluntarios)
- Desarrollar un plan efectivo de recaudación de fondos y búsqueda de
recursos externos y actualizarlo cada 6 meses
- Establecer plan de mercadeo a tono con la Misión, Visión y Carisma
Fundante de LFdJ
- Aumentar en un 20% los voluntarios recurrentes cada año por los
próximos 3 años
11. Mejorar asuntos de
recursos humanos y
fomentar un alto nivel de
calidad en las destrezas de
nuestros empleados.
- Estrategias para desarrollar la capacidad de empleados y voluntarios.
12. Mejorar los sistemas
administrativos, los sistemas
de cumplimiento
organizacional y la
conservación de los edificios
(planta física)
- Reparar vicios de construcción del edificio principal.
- Remodelar el primer piso del área de servicios (Programa Puerta al
Cambio) para cumplir con las debidas regulaciones.
- Estandarizar los procesos de cumplimiento organizacional.
13. Fortalecer el cuerpo de
gobernanza y los procesos
de toma de decisiones
- Desarrollar un plan educativo que integre la Junta de Directores y el
equipo gerencial
- Promover la imagen y marca (Brand) de la organización
IMPLEMENTACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Hay medidas que una organización como La Fondita de Jesús debe tomar para que el plan se
mantenga vivo y para que su implementación fluya de una manera integrada a las operaciones
diarias de la organización, durante el período de su duración:
1. Adiestrar al liderazgo de la organización para que desarrollen habilidades que eviten
establecer barreras mentales que pueden bloquear el crecimiento y expansión del
plan estratégico dentro de la cultura organizacional. La mayoría de las barreras
surgen cuando líderes o gerentes obran por conjeturas o desde sus creencias
personales, que tienden a llevarlos a repetir patrones de comportamiento y a no
adaptarse al ambiente de la corporación y a la transformación operacional. Por
tanto, a través de adiestramientos y ayuda supervisada (coaching) estas personas
pueden visualizar la realidad de la organización, moldeando sus creencias y
sustituyéndolas con interpretaciones más viables dentro del marco organizacional
(Kohl, 2006).
2. Crear un plan de trabajo individual que sistematice el proceso de implementación
estratégica, identificando las características de adaptación que tenga cada estrategia
a los cambios en el ambiente interno y externo de la organización. Este plan ayudará
a acelerar los procesos de transformación organizacional.
3. Es importante crear planes de acción que contengan bastantes patrocinadores,
defensores y todo tipo de personal; junto con suficiente tiempo, presupuesto,
atención, servicios administrativos y de apoyo y otros recursos; para asegurar el
éxito de la implementación estratégica (Bonk, 2010). Por lo tanto, la corporación
debe estimar sabiamente los costos asignados a los quehaceres del plan estratégico,
para que la implementación sea exitosa y continua a través de la duración de dicho
plan.
Para que la implementación y ejecución estratégica sea efectiva y eficiente, la organización
necesita construir una infraestructura saludable; que contenga sólidos sistemas tecnológicos y
financieros, desarrollo de destrezas (capacity building), procesos diversos de recaudación de
fondos y otros gastos generales (overhead costs) esenciales. Organizaciones que tienen este
engranaje operacional tienen mayor probabilidad de prosperar; la clave es que los grupos de
interés (stakeholders) entiendan la importancia de incurrir en este tipo de costos para poder
alcanzar las metas estratégicas que promueven la misión (Gregory & Howard, 2009). El
desarrollo de capacidades o destrezas es la forma por la cual una organización o comunidad

elabora y fortalece las competencias, tendencias, aptitudes, procesos y recursos que necesita
para poder perseverar, ajustarse y prosperar durante tiempos de transformación (Thurman,
2008). Si la organización invierte adecuadamente en el desarrollo de la infraestructura y en la
planificación estratégica, será capaz de fomentar mejores oportunidades de supervivencia.
Los donantes del Siglo XXI son proactivos, no reactivos; por lo tanto utilizan el internet y
estrategias de mercadeo a través de los medios sociales para relacionarse con una causa u
organización caritativa. Las estrategias organizacionales deben establecerse en un ámbito
multicultural y diverso que acoja la pluralidad de las comunidades y los constantes cambios en
tendencias demográficas; de tal manera la agenda de comunicaciones estratégicas debe ser
globalmente diseminada, entendida, relevante y aceptada a través de las redes sociales y los
medios de comunicación tradicionales. En otras palabras, el trabajo de la organización debe
cubrir las necesidades de la población atendida, pero al mismo tiempo debe ser pertinente a
diferentes grupos culturales y tener la capacidad de difundir sus esfuerzos estratégicos.
Las organizaciones sin fines de lucro están haciendo el trabajo de cambio social en un nuevo
ambiente, el cual es complejo y requiere de la inclusión de más personas de interés
(stakeholders). Por lo tanto, para que una organización pueda alcanzar exitosamente resultados
tangibles a raíz de sus esfuerzos de mercadeo a través de las redes sociales, debe actuar con
una actitud de redes y colaboración, midiendo sus resultados, para así constantemente ir
mejorando las estrategias; no es meramente mantener una presencia en el web, sino que
conlleva un rediseño de la cultura organizacional. El objetivo principal de una iniciativa de
mercadeo en el siglo XXI es alcanzar la mayor cantidad de personas posibles para poder
desarrollar una relación con ellos, el poder que proveen los medios sociales para alcanzar una
audiencia mayor es exponencialmente más alto. El uso de herramientas como Facebook,
Twitter, Instagram y otros como éstos, provee la posibilidad de crear un efecto de ola en las
comunicaciones y en los enlaces que permitirá que alcancemos muchos más miembros de la
comunidad.
Las estrategias para una campaña tecnológica de alcance global para Corporación La Fondita de
Jesús incorporarán a los medios sociales, proveyendo un enfoque enriquecido en contenido
intenso y visualmente atractivo para atraer a la audiencia deseada. De esta manera, se
pretende atraer personas para que sean interactivamente partícipes de la campaña propuesta.
Acercamientos como éste le dan la oportunidad a la audiencia a que conozcan de cerca la
ESTRATEGIA PARA LOS MEDIOS SOCIALES

organización y que interactivamente obtengan información, de una manera rápida, por lo tanto
creando lazos de confianza entre la organización y la población interesada.
La campaña multimedios tiene el propósito de educar y crear conciencia a la comunidad en
general de cómo La Fondita se ha transformado durante un periodo de 30 años, cómo debido a
su transformación la organización ha contribuido en ayudar a y abogar por los derechos de la
comunidad de personas sin hogar en Puerto Rico y cómo las metas y objetivos del plan
estratégico de la organización impactarán la sociedad puertorriqueña. Esta iniciativa tiene
varias metas: 1. Hacer un llamado a la comunidad, para que a través de la colaboración, surjan
lazos más fuertes y enlaces con líderes comunitarios, corporaciones, el gobierno y otras
organizaciones sin fines de lucro; no sólo en la Isla, sino también a individuos o corporaciones,
con intereses similares, en Estados Unidos, el Caribe y Latino América; 2. Que los medios sean
un método para reclutar nuevos recursos de apoyo (ej. voluntarios y donantes) que aún no
estén al tanto de los esfuerzos e historial de esta organización; y 3. Que la campaña sirva como
una forma de agradecimiento, reconociendo a individuos (voluntarios, participantes,
empleados y donantes) que se hayan distinguido en sus esfuerzos de colaboración con la
organización a través de los 30 años que ha estado vigente.
De acuerdo al informe de 2015, conocido como el Nonprofit Communications Trends Report, los
medios sociales más importantes, a través de los cuales las organizaciones sin fines de lucro
ejecutan sus planes de comunicación, son: Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, Instagram,
Google+, Pinterest y Tumblr. En este
momento La Fondita de Jesús ha
escogido utilizar algunas de estas
herramientas para esta campaña.
Facebook, Twitter y YouTube se
utilizarán regularmente durante el
año para informar actividades de
una manera gráfica, visual y de
contenido escrito atractivo;
Instagram y Pinterest, se utilizarán
para documentar visualmente
actividades o el diario vivir dentro
de la organización; y SlideShare se
utilizará como una estrategia de
mercadeo de contenido educativo
para difundir las estrategias de la
Website
de Fondita

cultura organizacional, para compartir noticias y publicar presentaciones y/o documentos
durante el año. Todas estas herramientas estarán enlazadas a través de la página web de la
organización (www.lafonditadejesus.org) que estará siendo rediseñada para la celebración del
30 aniversario a final del 2015; convirtiéndose en un núcleo interactivo y más enfocado al uso
integrado de las herramientas de medios sociales, comunicaciones vía correo electrónico y
blogs (diarios en línea).
La Fondita de Jesús utilizará estas herramientas para proveer contenido de multimedios (fotos y
videos); para proveer contenido inspirador (historias de éxito, frases motivacionales basadas en
las experiencias de individuos que forman parte de la familia nuclear y fotos edificantes de la
vida diaria en la organización); para preguntar y contestar preguntas que promuevan la
interacción con la audiencia al comentar y compartir el contenido provisto; para promover
material educativo o de abogacía por los derechos de las personas sin hogar (noticias, artículos,
blogs, presentaciones); también para documentar las diferentes actividades de la organización
a través de fotos y videos.
Ejemplo de las posibles iniciativas a través de los medios sociales:
Herramienta Facebook Twitter YouTube Instagram Pinterest SlideShare
Audiencia
Primaria
Todos Adultos jóvenes Todos Estudiantes
universitarios
Mujeres Sectpr de
negocios /
Profesionales
jóvenes
¿Bueno para? Compartir
textos, fotos,
videos,
enlaces
Compartir
noticias,
actualizaciones
en texto,
información de
eventos, enlaces
a información
(microblogging)
Diarios en
video,
documentar
historias
visualmente,
documentar
eventos
Compartir
fotos y
mensajes
cortos en
video
Poner
fotos,
videos e
infográficos
Compartir
presentaciones,
artículos,
noticias,
información y
testimonios
¿Mejor para? Compartir,
contenido
interesante,
llegando a
una amplia
audiencia
Compartir
contenido original
y directo
Compartir
contenido
visual
persuasivo
Compartir
contenido
visual diario
Diarios
visuales,
compartir
productos y
o consejos
Liderazgo a
través del
conocimiento y
patrocinio
corporativo

Las comunicaciones en el área de la filantropía están evolucionando durante los tiempos de
cambio en que vivimos; la reputación y la voz de una organización son activos sumamente
importantes que ameritan discernir asertivamente entre las estrategias y la administración
apropiada de la organización. Esta nueva forma de pensar estratégicamente impulsa una nueva
cultura, una que respalda un rol central, innovador y emprendedor para las comunicaciones
(internas y externas). De esta manera, acogiendo a través de métodos estratégicos, el potencial
para un impacto social amplio y sustancial, que asegura que la organización promueva su
misión, provocando eventualmente la transformación social de las comunidades impactadas.
CONCLUSIÓN

Referencias
Akingbola, K. (2006). Strategy and HRM in nonprofit organizations: evidence from
Canada. International Journal of Human Resource Management, 17(10), 1707-1725.
Bonk, K. (2010). Strategic communications. In D.O. Renz (Ed.), The Jossey-Bass Handbook of Nonprofit
Leadership and Management (3rd ed., p. 331). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Bryson, J. M. (2010). Strategic planning and the strategy change cycle. In D. Renz (Ed.), The Jossey-
Bass Handbook of Nonprofit Leadership and Management (3rd ed., pp. 230-261). San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Bryson, J. M. (2012). Nonprofit strategic and operational planning: NPM 6008. Hoboken, NJ: John Wiley
& Sons, Inc.
Gregory, A. G., & Howard, D. (2009). The nonprofit starvation cycle. Stanford Social Innovation
Review, 7(4), 48-53.
Kohl, J. (2006). Mental models that block strategic plan implementation. Reflections: The SoL Journal on
Knowledge, Learning & Change, 7(1), 30-42. Retrieved from reflections.solonline.org
Nonprofit Marketing Guide.com (2015) Nonprofit Communications Trends Report. Retrieved from
http://www.nonprofitmarketingguide.com/resources/2015-nonprofit-communications-trends-report/
Redman, P. B. (2013, October 7). Five essentials of strategic planning [Web log message]. Retrieved
from http://www.ssireview.org/blog/entry/five_essentials_of_strategic_planning
Thurman, R. (2008, February 19). Is capacity building making a comeback in the face of economic
downturn? [Web log message]. Retrieved from
http://www.ssireview.org/blog/entry/is_capacity_building_making_a_comeback_in_the_face_of_e
conomic_downturn

Plan Estratégico 2014-2016

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Destacado

Similar a Plan Estratégico 2014-2016

Plan Estratégico 2014-2016