Planeación Estratégica en Invermaster
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Una descripción general de un proceso de planeación estratégica. Fases para desarrollar una estrategia corporativa o de unidad de negocio. Marco conceptual para desarrollar una estrategia de crecimiento rentable.
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- 5. 5 Frecuencia Típica ~ 4+ años ~ 2 a 3 años 1 año Mecanismos Fuente: BCG Internet Visión/ Misión Plan de negocios Plan anual Largo Plazo • Analizar tendencias, ar_cular escenarios. • An_cipar, estar preparado (Plan A, B,…). • Definir tu futuro, influenciar el ambiente. Mediano Plazo • Ar_cular preguntas y alterna_vas crí_cas. • Explorar fuentes de ventajas compe__vas. • Definir un camino de creación de valor (crecimiento/u_lidades/ac_vos). Corto Plazo • Priorizar inicia_vas de negocio. • Alinear planes y métricas. • Involucrar y enfocar a las gerencias. Planeación Estratégica: Calendario Típico El proceso de Planeación Estratégica usualmente considera tres ejercicios con dis2nta frecuencia y alcance. Fase 1 la idea
- 6. 6 Fuente: Marco conceptual Invermaster Planeación Estratégica: Entregables Pero… a veces más que el horizonte de la Planeación Estratégica es importante tener claro los entregables de dicho ejercicio: “Ac2on Oriented” ¿Qué? • Estrategia Corpora_va ¿Cómo? • Estrategia Compe__va Valor económico sustancial y sostenible para los accionistas Rentabilidad Responsabilidad Social Talento Humano Visión, metas, recursos, estructuras y sistemas del negocio Atributos diferenciadores para ser mejor que la competencia • Liderazgo en costos • Diferenciación • Innovación • Efec_vidad operacional • Mercados y segmentos • Geograjas • Productos y servicios • Organización • Asignación de recursos
- 7. Estrategia Corpora_va: Metas Económicas 7 ESTRATEGIA CORPORATIVA RETORNO AL ACCIONISTA Patrimonio + Dividendos = TSR ROIC vs. WACC POM Flujo de Caja CRECIMIENTO SOSTENIBLE Pleno Potencial del “Core” Adyacencias vs. Diversificación Fusiones y Adquisiciones Fuente: Valua_on: Measuring and Managing the Value of Companies (2005, 4th edi_on). Tim Koller, Marc Goedhart, and David Wessels (McKinsey & Company Inc). Wiley. Profit From the Core HBS Press por Christopher Zook, James Allen. -Adaptado por Invermaster • EBITDA • Múl_plo EBITDA • Flujo de Caja • EBITDA • Capital Inver_do • Costo de Capital • Apalancamiento • Impuestos • EBITDA • Capital de Trabajo • CAPEX • Impuestos • Clientes • Destrezas • Portafolio de Productos • Canales • Segmentos / Productos similares • Adyacencias • Destrezas • Negocios “completa- mente nuevos” • Comprar o fusionar empresas en sectores que fortalezcan el “core” La Estrategia Corpora<va usualmente se enfoca en definir las metas en al menos los dos siguientes aspectos, el de retorno económico y el de crecimiento…para alcanzar la visión
- 8. Retorno Total Para El Accionista¹ 8 El Retorno Total de un Inversionista = Crecimiento del Patrimonio + Dividendos Obtenidos. Fuente: BCG. Requiere ser adaptado a empresas no públicas. Crecimiento en “Fundamental Value” Crecimiento en la Valuación Retorno ($$) para los Inversionistas TSR Ganancia de Capital Crecimiento EBITDA Crecimiento en Ventas Cambio en Margen EBITDA Cambio en el Múl_plo del EBITDA Contribución de Flujo de Caja Retorno en Dividendos Recompra de Acciones Repago de Deuda
- 9. 8.81% -7.74% 16.12% 18.88% -2.04% 14.53% 0.64% -12.03% 7.35% 5.78% -9.43% 9.44% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% LAN GUA LAN SAL LAN HON LAN NIC SCN GUA SCN PTY Crecimiento 2004 - 2008 Nominal vs. Real Nominal Real Crecimiento Ventas Reales vs. Nominales 9 No todos crecen igual… A A A A A A
- 11. Creación de Valor 11 Al realizar una estrategia corpora2va se realiza un diagnós2co de las unidades de negocio del grupo para evaluar las que agregan valor. Se establece una meta a largo plazo para el grupo. A, 20%, 20% B, 15%, 35% F, 15%, 12% D, 25%, 10% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% ROIC WACC ROIC vs. WACC Equivale a Q. 1 MM en Capital Invertido Luego, se realiza un análisis de cada unidad de negocio para definir el cómo cada unidad de negocio contribuirá a la generación de valor corpora2va…
- 13. Estrategia de unidad de negocio: Fuentes de Valor 13 Cada unidad de negocio debe tener una estrategia compe<<va para aportar a lograr las metas corproa<vas. ESTRATEGIA COMPETITIVA POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO SOSTENIBLE Retener Clientes Prevenir Imitación CONTRIBUCIÓN ECONÓMICA SUPERIOR Reducir Costos Crear Valor • Calidad • Servicio • Tecnología • Reputación • Adaptación • Economías de Escala • Economías de Enfoque • Curva de Experiencia • Integración Ver_cal • Prác_cas • Diseño • Marcas • Patentes • A la medida • Incen_vos • Programas de lealtad • Experiencia • Costos de Cambiar • Relaciones Estratégicas Fuente: Modern Compe__ve Strategy By Gordon Walker La clave de la gerencia/asesores está en determinar y ejecutar aquellas acciones, tác<cas y decisiones que son las fuentes de las ventajas compe<<vas que se <ene respecto de los otros.
- 15. 15 Se priorizan los impera2vos estratégicos y las estrategias de cada unidad de negocio para maximizar la generación de valor. Generar y Priorizar Estrategias de Crecimiento y Desarrollo: • Discu2r opciones de estrategias para alcanzar el pleno potencial • Iden2ficar oportunidades de crecimiento • Buscar oportunidades rentables dentro del core y si es necesario salir del core… • Priorizar opciones Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alterna_va B Alterna_va A Priorización de Acciones Estratégicas por unidad de negocio Mayor Prioridad $2M $1M
- 16. • Evaluación cualita_va y financiera-cuan_ta_va de las alterna_vas • Iden_ficar oportunidades de crecimiento y diversificación • Priorización de opciones 16 Status Quo • Internal • Stability • Con_nue in present products/markets ConcentraTon • Internal • Single product line • Do one thing well Horizontal IntegraTon • External • Ownership or control of compe_tors • Gain market power and economies of scale VerTcal IntegraTon • External • Transform cost centers to profit centers • Improve economies of scale, reduce dependence on suppliers or distributors DiversificaTon • External or Internal • Broadening of product line • Reduce compe__ve pressures; gain greater profitability; spread risk Joint Venture • External • Complementary benefits • Spread risk; create synergy Retrenchment • Internal • Reduc_on of ac_vity or opera_ons • Respond to adversity by permanent phase-out DivesTture or LiquidaTon • Internal • Removal of an en_ty that does not fit • Realign products/markets or organiza_on InnovaTon • Internal • Seizing of leadership posi_on • Take ini_a_ve; gain posi_on early in product life cycle Restructuring • External • Cost reduc_on; growth poten_al • Concentrate on products and divisions with high poten_al Alterna_vas de Estrategia Opciones Estratégicas
- 17. 17 Ejemplo: Efecto de las Metas en el Portafolio E, 1.00% H, 9.95% I, 13% J, 10% -5.00% M, -4.00% K, 12.00% Equivale a Q. 1MM -12% -9% -6% -3% 0% 3% 6% 9% 12% 15% 18% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% Tasa de Crecimiento Compuesto Anual en términos reales 1995-2008 ROIC Matriz ROIC / Crecimiento- Adaptada de la Matriz de BCG WACC Ponderado Grupo: 11.50% CrecimientoReal industria : 5.0% El resultado es una foto del portafolio de negocios y el efecto de las recomendaciones en el retorno al accionista. El resultado es determinar el movimiento de cada una de las unidades de negocio para lograr las metas…
- 18. 18 Frecuencia Típica ~ 4+ años ~ 2 a 3 años 1 año Mecanismos Fuente: BCG Internet Visión/ Misión Plan de negocios Plan anual Largo Plazo • Analizar tendencias, ar_cular escenarios. • An_cipar, estar preparado (Plan A, B,…). • Definir tu futuro, influenciar el ambiente. Mediano Plazo • Ar_cular preguntas y alterna_vas crí_cas. • Explorar fuentes de ventajas compe__vas. • Definir un camino de creación de valor (crecimiento/u_lidades/ac_vos). Corto Plazo • Priorizar inicia_vas de negocio. • Alinear planes y métricas. • Involucrar y enfocar a las gerencias. Planeación Estratégica: Calendario Típico El proceso de Planeación Estratégica usualmente considera tres ejercicios con dis2nta frecuencia y alcance. Fase 3 Medir y reajustar
- 19. 19 Mapa Estratégico Ejemplo Mapa Estratégico u2lizado como panel de control para evaluar resultados de una estrategia integral Financiero Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Crecimiento Ventas U_lidad - Ventas Netas - Compara_vo Ventas - Ventas/m2 - GM % - GMROI - MMU% - EBITDA - EBIT - EPS Obje_vos Métricas Posicionamiento de Marca Experiencia en Compras Aumento en el Mercado - Ranking en el Mercado - Encuesta Clientes - Clientes Misteriosos - % Market Share - % Wallet Share Mejoramiento Proveedores Mejoramiento Manejo Marcas Mejoramiento Supply Chain Mgmt - % Entregas en Tiempo - % Defectuosos - Marke_ng li• - Marke_ng Residual Value - % Inventario - Rotación de Inventarios - Niveles de Inventarios Desarrollo Empleados Innovación - Entrenamiento Empleados - $ Entrenamiento/Empleado - % Sugerencia por Empleados/Mes - % Implementación de Sugerencias de Clientes - % Nuevos Productos/Total Productos Perspec_vas
- 21. 21 Anexos
- 22. 22 Listado Listado de herramientas para planeación estratégica y compe<<va. 1. Benchmarking a) BDP- Best Demonstrated Prac_ce b) Benchmark Costos 2. SWOT (FODA) 3. 5 Fuerzas de Porter 4. Profit Pool de la industria 5. Análisis de destrezas internas. 6. Ciclo de Vida de productos 7. Matriz de portafolio de productos/ divisiones a) ROS/Crecimiento b) ROIC vs. WACC y Crecimiento 8. Poyecciones de Cash Flow 9. Balanced Scorecard-Mapa Estratégico
- 23. Federico Zamora Cavallini fzamora@Invermaster.com Roberto Ponce Romay manager@invermaster.comç Contactos Miami • Costa Rica • Guatemala GUATEMALA Paseo Cayala Zona 16 Oficina N2-203 Ciudad de Guatemala, Guatemala +502 4292-9207 COSTA RICA 200 N Escuela España San Antonio de Belén Heredia, Costa Rica +506 2239-0391 ESTADOS UNIDOS 6538 Collins Avenue Suite 383 Miami Beach, Florida 33141 USA +1 (305) 677-3725