Este documento presenta una guía sobre cómo validar una oferta de negocio y obtener los recursos necesarios para llevarla a cabo. Explica que es importante determinar si la oferta es relevante para el cliente, técnicamente factible y económicamente sustentable. Luego, describe diferentes opciones para conseguir fondos como bootstraping, inversionistas ángeles y fondos de capital de riesgo, considerando elementos como la valuación de la empresa, participación de los socios e indicadores de rentabilidad.

1. Juan
Carlos
Lucas
juancarloslucas.com.ar
Emprendimiento
de
Nuevos
Negocios
MBA-­‐UCA
!Ejecución
Ezequiel
Calviño
@ecalvino

2. Provocación

3. Validando
mi
oferta
1
¿Es
mi
oferta
relevante
para
el
cliente?
2
¿Es
mi
oferta
técnicamente
fac?ble?3
¿Es
mi
oferta
económicament
e
sustentable?

4. “Quiero
impulsar
la
construcción
de
empresas
que
transformen
el
modo
en
el
que
la
gente
vive
o
trabaja”
Arthur
Rock
–
probablemente
el
inversor
de
riesgo
más
presHgioso
del
mundo
Apostó
en
empresas
como
Intel,
Apple
Inc.,
Teledyne
“Las
empresas
que
fallan
suelen
tener
buenas
estrategias.
Las
buenas
ideas
y
los
buenos
productos
abundan
pero
la
buena
ejecución
y
la
buena
dirección
son
escasos.
Dicho
de
otro
modo,
Declarar
y
Diseñar
una
Iden?dad
es
fácil
pero
Encarnarla
es
el
verdadero
desaPo”

5. 9
¿Nuestras
prácticas
encarnan el nuevo
estilo de la
innovación?
8
7¿Qué brechas
de capitales veo?
¿Qué quiebres
puedo anticipar?
¿Con qué
pedidos
construyo la red
de compromisos
del proyecto?
III

6. Emprender…
un
viajes
sin
des?no
cierto...

7. ...o
una
montaña
rusa

8. De
la
Idea
a
la
Empresa
Condición
imprescindible
pero
no
suficiente
para
que
haya
empresa
Espíritu
emprendedor
Para
transformar
una
excelente
idea
en
un
excelente
negocio
Competencia
empresarias
Para
hacer
crecer
un
excelente
negocio
Competencia
gerenciales

9. Ac?tud
Emprendedora
!

10. Quiebre
interrupción
del
fluir
transparente
de
la
acción
(cortocircuito)

11. Estadís?cas
poco
alentadoras
para
los
nuevos
emprendimientos
Op?mista:
1
de
cada
10
StartUps
llegan
al
primer
año
de
vida
¿Cómo
hacer
para
que
las
estadís?cas
jueguen
a
favor
de
mi
proyecto?
?

12. Elementos
de
los
Emprendimientos
Oportunidad Recursos
Equipo
Fundadores
Business
Plan

13. La
mayoría
de
los
Planes
de
Negocios
se
vuelven
obsoletos
al
salir
de
la
impresora
OnSet
Venture
Partners:
91%
de
los
proyectos
que
siguieron
lo
definido
en
el
Plan
de
Negocios,
FRACASARON
Tener
velocidad,
reflejos
y
capacidad
de
adaptación,
el
éxito
consiste
en
equivocarse
rápido
y
corregir
más
rápido
aún
El
éxito
es
altamente
situacional,
depende
de:
Oempo,
espacio,
contexto
y
de
quienes
parOcipan

15. Modelo
de
Negocio

16. Perseguir
la
oportounidad
O R
E
2
?pos
de
oportunidades:
-­‐
Las
que
se
presentan
solas
-­‐
Las
que
se
pueden
crear
y
buscar
Evaluar
relación
Riesgo/Retorno
-
Qué
se
puede
obtener
-
Qué
riesgo
hay
que
asumir
Marc
Andreessen

17. Ser
Ganso
o
Ser
Caballo
O R
E

18. Caracterís?cas
de
una
buena
oportunidad
(3M)
-­‐
Market
Demand
-­‐
Market
Size
&
Structure
-­‐
Margin
analysis
O R
E

19. 3
?pos
dis?ntos
de
empresasVentas
Años
Lifestyle
Firm
High
Potencial
Firm
O R
E

20. Ejemplo:
Caso
Globant
-­‐
Mercado
de
Outsourcing
de
IT
en
crecimiento
a
nivel
mundial
-­‐
Tamaño
del
mercado
IT,
sólo
en
USA:
US$
84
Bl
(‘05)
-
Offshoring:
US$
15,2
Bl.
(’05)
US$
38,2
Bl.
(‘10)
-­‐
Muy
altos
márgenes
O R
E

21. Los
recursos
(especialmente
el
$)
ocupan
siempre
un
rol
secundario
al
momento
de
encarar
un
nuevo
negocio
Recursos
a
recibir
versus
Par?cipación
a
ceder
O R
E

22. Capitales
O R
E

23. Pragmá?co
(know-­‐how)
Financiero
(ac?vos)
Simbólico
(reputación)
Relacional
(redes
de
apoyo)
O R
E

24. Riesgo
para
a
un
Emprendedor:
tener
muchos
recursos
($$$)
en
un
estadío
muy
temprano
O R
E

25. Oportunidad
de
Negocio
Recursos
Necesarios
US$
25.000
Ingresos
Es?mados
primer
año
US$
75.000
(TIR
del
proyecto
200%)
¿Quién
aporta
los
fondos
necesarios
para
llevar
la
idea
adelante?
bootstrapping
/
Friends
&
Family
/
Angel
Investor

26. bootstrapping
O R
E

27. Angel
Investor
O R
E

28. Resultados
del
primer
año
Posibilidades
de
expansión
del
negocio!
Ingresos
esOmados
para
el
segundo
año
US$
3.000.000
Inversión
requerida
US$
500.000
(TIR
500%)
¿Quién
aporta
los
fondos
necesarios
para
financiar
la
expansión
(US$
425.000)?

29. Fondo
de
Inversión
(Venture
Capital)
Elementos
de
un
proyecto
atrac?vo
para
un
VC:
Proyecto/idea
innovadora
Oportunidad
significa?va
Fundadores
excepcionales

30. O R
EPregunta fundamental para un VC…
??
?
? ?
?

31. Proceso
para
obtener
los
fondos:
Business
Plan
(resumen
ejecuOvo,
elevator
pitch)
Acuerdo
de
Confidencialidad
(NDA)
Due
Diligence
Carta
de
Intención
Acuerdo
de
Accionistas
(Shareholders’
Agreement)

32. Valuación
es?mada
hoy
del
negocio:
US$
2.575.000
(Pre-­‐Money
valua?on)
Aporte
de
capital:
US$
425.000
Valuación
es?mada
hoy
del
negocio:
US$
3.000.000
(Post-­‐Money
valua?on)
86%
14%
100%
Valuación
en
función
al:
Venture
Capital
Method
¿Quién
aporta
los
fondos
necesarios
para
financiar
la
expansión
(US$
425.000)?

33. O R
E
Inversor Aporte Share
Post Money
Valuation
Exit
Valor
Compañía
Qué busca el Inversor
Cuánto…
Angel
Investor
50.000$ 25% 200.000$ 20 x 4.000.000$
Venture
Capital
(serie A)
1.000.000$ 20% 5.000.000$ 10 x 50.000.000$
Venture
Capital
(serie B)
4.000.000$ 15% 26.666.667$ 5 x 133.333.333$

34. ?
Cómo les fue…

35. O R
E¿Qué
es
mejor,
vender
la
empresa
a
usd
20M
o
a
usd
200M?

36. Trade
Off
fuentes
de
financiamiento
Balancear
beneficios
y
costos:
Tax
shield
Disciplina
Flexibilidad
Agencia
Quiebra
O R
E

37. Bajas a medida que
el negocio va
declinando
Mayor a las
necesidades
Deuda (recompra de
acciones, altos
dividendos)
StartUp
Rápida
Expansión
Alto
Crecimiento
Crecimiento
Moderado
DeclinaciónVentas
Resultados
Necesidades
externas de
financiamiento
Capacidad de
auto-
financiarse
Fuentes de
financiamiento
utilizadas
Transición
Financiera
Muy altas
Nula o muy baja
Fundadores,
Friendes & Family,
Angels
Private Equity
Muy altas en
relación al valor de
la Empresa
Nula o muy baja
Venture Capital
IPO
Moderadas en
relación al valor de
la Empresa
Baja en relación a
las necesidades de
la Empresa
Acciones, Deuda
convertible
Seasoned Equity
Issues
En descenso en
relación al valor de
la Empresa
Alta en relación a
las necesidades de
la Empresa
Deuda
Bond Issues
O R
E

38. “I
prefer
a
Grade
A
entrepreneur
and
team
with
a
Grade
B
idea,
over
a
Grade
B
team
with
a
Grade
A
idea”
John
Doerr
–
Venture
Capitalist
at
Kleiner
Perkins
Caulfield
&
Byers
(KPCB)
InvirOó
en:
Sun
Microsystems,
Compaq
(compuOng),
Lotus,
Intuit
(sokware),
Genentech,
Millennium
(biotechnology
)
y
Netscape,
Amazon
(Internet
)
O R
E

39. “If
you
can
find
good
people,
they
can
always
change
the
product.
Nearly
every
mistake
I’ve
made
has
been
I
picked
the
wrong
people,
not
the
wrong
idea”
Arthur
Rock
O R
E

40. Adecuar
y
balancear
los
elementos
Oportunidad Recursos
Equipo
Fundadores
Business
Plan
Oportunidad
(gran
crecimiento,
IncerOdumbre,
Tendencia
incierta)
¿Cómo
encontramos
el
Equilibrio?
Recursos
(por
ejemplo
realizamos
un
IPO
u
otra
ronda
privada)
Equipo
(incorporamos
nuevos
miembros
y/o
cambiamos
los
ya
existentes)
Proceso
constante
de
equilibrio
y
desequilibrio
-­‐prueba
y
error-­‐

42. Habilidad mata suerte

43. Es un juego de largo plazo

44. Apostar todo (all in)

45. Saber cuando tirar la toalla

46. No perder el foco
el negocio
no es buscar financiamiento

47. Aprender de los errores y de los
aciertos

48. No hay que
‘jugar si no se entiende el juego

49. La esperanza no es un bun plan

50. Cuidar la reputación

51. Diferenciar bien entre
habladores y hacedores

53. It
is
CRITICAL
to
Think
Big
Enough
!
“If
you
want
to
start
and
build
a
company,
you
are
going
to
end
up
exhausted.
So
you
might
as
well
think
about
crea?ng
a
BIG
company.
At
least
you
will
end
up
exhausted
and
RICH,
not
just
exhausted”
Patricia
Cloherty
Former
Chair,
NaHonal
Venture
Capital
AssociaHon
Founder
&
President,
Delta
Capital
(Russia)
La
perspecOva
Emprendedora

54. Juan
Carlos
Lucas
juancarloslucas.com.ar
Emprendimiento
de
Nuevos
Negocios
MBA-­‐UCA
!Gracias
Ezequiel
Calviño
@ecalvino