Este documento resume las conclusiones clave de un estudio sobre la gestión de crisis en 112 empresas españolas. Se destaca que las empresas suelen tardar 11 meses en detectar una crisis y 16 meses en empezar a ejecutar un plan de acción. El factor tiempo es muy importante. También señala que la calidad de la ejecución del plan y las competencias del equipo directivo son los factores más influyentes en el éxito de la gestión de la crisis.

1. Consejos prácticos para la crisis
Septiembre 2008

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3. GESTIÓN DE CRISIS
Índice
1. CARTA DEL PRESIDENTE 4
2. PRESENTACIÓN 5
3. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 6
4. ASPECTOS DESTACABLES DE UNA CRISIS 7
5. RESUMEN DE CONCLUSIONES 8
6. BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES 12
7. DECÁLOGO DE RECOMENDACIONES 13
8. SOBRE IMPROVEN 15
[ 3 ]

4. GESTIÓN DE CRISIS
CENTRO DE CONOCIMIENTO
Carta del presidente
Estimado amigo: char estas líneas para hablar de las 5C que
tiene que cumplir un plan de crisis para que
En la mayoría de sectores de la economía sea exitoso:
española, se puede decir abiertamente que
hay una importante crisis. Los sectores más - Contundente. Las compañías exitosas en
afectados son el promotor y constructor, estos entornos son las que toman decisio-
auxiliar de construcción, financiero, retail, nes muy importantes y que suponen cam-
automóvil... Pero lo que me llama profun- bios radicales en su estrategia, como por
damente la atención es que, en estos sec- ejemplo la discontinuidad de una línea de
tores, todos nos damos cuenta de que hay negocio, cambio de la estrategia de precios,
problemas, pero muy pocos realmente están redefinición de productos o la eliminación
actuando de una manera decidida para ade- de clientes no rentables. Sin embargo, las
cuarse al nuevo entorno. Haciendo mía la que optan por planteamientos más conti-
frase de Einstein: “Si quieres resultados dife- nuistas habitualmente fracasan en la crisis.
rentes, no hagas lo mismo que siempre”.
- Concreto. Para que el equipo esté motivado hacia el éxito,
Pero, aunque la creencia popular es que la crisis hace que es indispensable que haya un plan claro con las tareas
nos vaya mal a todos, la realidad es distinta… la crisis que se van a desarrollar, identificando claramente la rela-
es una gran oportunidad, ya que sistemáticamente hay ción causa-efecto.
empresas en sectores complicados que salen victoriosas de
tiempos de crisis. ¿Cuál es el secreto? Gestionar bien, apro- - Creíble. Las personas sólo nos comprometemos con los
vechar las oportunidades y saber liderar en estos entornos. temas en los que creemos. En un plan de crisis, es clave
Por tanto, la crisis no es una mala noticia para todos, pero el compromiso de nuestros colaboradores, proveedores,
sí que es cierto que hay que gestionar bien para aprovechar accionistas, bancos, clientes, etcétera. Además, sería ideal
las ventajas que la crisis le aporta a unos pocos. que nuestros colaboradores participen en su elaboración.
Muy pocas organizaciones actúan de una manera decidi- - Comunicado. La comunicación es esencial en cualquier
da en plazos relativamente cortos. De hecho, tal y como se proceso de crisis, por lo que me gusta mucho emplear la
señala en el Centro de Conocimiento de Gestión de Crisis frase “ante la duda, comunica”. Por ello, debemos man-
de IMPROVEN, las organizaciones tardan de media diecisie- tener una comunicación fluida y constante con todos los
te meses en reaccionar a la crisis, por lo que, obviamente, actores que intervienen.
la respuesta es muy lenta. Y, claramente, hay una relación
directa entre el tiempo de respuesta y el éxito conseguido - Creativo. Debemos reinventar nuestra compañía, olvi-
en la gestión de la crisis. dándonos de las ataduras del pasado y pensando prin-
cipalmente en lo que debemos hacer en un futuro para
El mensaje es claro: ¡ahora o nunca! Hay muchas organiza- ser competitivos.
ciones que necesitan reaccionar rápido porque sus balances
no pueden aguantar dos años de malos resultados. Nuestra Sin duda, la velocidad es fundamental y cuanto antes empe-
recomendación es que hay que tomar decisiones rápidas en cemos a movernos, antes llegarán los buenos resultados.
el menor tiempo posible para recuperar la cuenta de resul- Estoy seguro de que toda nuestra experiencia práctica que
tados y, así, empezar a pensar en las oportunidades que la hemos plasmado en este documento le ayudará a tomar
crisis nos ofrece. buenas decisiones y ser uno de los triunfadores de la crisis.
En este documento, vamos a exponer nuestra experiencia Eduardo Navarro
práctica en más de cien casos de crisis, pero quiero aprove- Presidente de Improven
[ 4 ]

5. GESTIÓN DE CRISIS
Presentación
Los Centros de Conocimiento son una iniciativa puesta en identificación de una crisis. De hecho, al inicio del mismo, en
marcha por IMPROVEN para convertirla en un referente en enero de 2008, hicimos la siguiente pregunta a los principales
materia de gestión empresarial. directivos de las empresas participantes: “¿Están inmersos o
cerca de una crisis en su empresa/sector?”. El 77% contestó
El Centro de Conocimiento sobre Gestión de Crisis es una que sí. Seguramente, el porcentaje es ahora mucho mayor.
guía práctica que permite identificar los distintos com-
portamientos de las empresas ante las crisis, así como las Es curioso remarcar que tan sólo cinco meses antes, muchas
mejores prácticas empresariales aprendidas en multitud de de estas mismas empresas, en el marco de unos estudios
casos y sectores en situaciones de recesión. sectoriales denominados Centros de Competitividad, recha-
zaban la situación probable de crisis y con claros pronósti-
Los ciclos económicos y la economía de cualquier país pre- cos de crecimiento económico.
sentan altibajos que toda empresa debe aprender a plani-
ficar y gestionar. Todo esto revela una cierta incapacidad para detectar aque-
llas variables que permitirían apuntar a la prevención de los
Improven es una fuente considerable síntomas, y permitir la toma adecuada de decisiones.
de conocimiento sobre crisis, al haber
colaborado con numerosas compañías que ¿Cómo es un crisis?, ¿cómo detectarla?, y ¿qué
han atravesado crisis suele suceder?
Tan importante es saber gestionar un gran crecimiento Se considera que una empresa ha entrado en crisis (ver gráfico
empresarial, con sus necesarias disponibilidades de recur- 1) cuando se dan una o varias de las siguientes condiciones:
sos humanos, técnicos y financieros, como períodos turbu-
lentos con unas estrategias y liderazgos fuertes y un equipo
directivo capaz. Crisis estratégica: Se produce cuando sucede algo de
suficiente relevancia tanto en el ámbito interno (pérdida
En los últimos años, IMPROVEN ha conocido y, también, de alguna ventaja competitiva clave) como externo
colaborado con numerosas compañías que han ido atrave- (cambios en el entorno, entrada de nuevos competidores,
sando las distintas fases de una crisis. Estas experiencias cambios en los clientes o en el comportamiento de la
han resultado ser una fuente considerable de conocimiento demanda, cambios legislativos, etcétera) que, aunque no
sobre la evolución de la crisis dentro de una compañía, el ocasiona una crisis de resultados, los provocaría en caso
comportamiento de la empresa ante la misma, las decisio- de no actuar o actuar tarde. Estar permanentemente al
nes adoptadas en cada caso, así como las mejores prácticas día y cerca de los mercados, interpretar los sucesos y
empresariales para los mejores resultados. su valoración, así como anticiparse a los mismos, son
responsabilidades de los equipos directivos que no
Uno de los aspectos más llamativos, y que ha motivado la quieren que acontecimientos habituales se tornen en
realización de este estudio, se refiere al propio proceso de situaciones difícilmente recuperables.
GRÁFICO 1
Crisis de
estratégica 11% Crisis de Crisis de
resultados liquidez
Crisis de 46% 22%
operaciones 21%
[ 5 ]

6. GESTIÓN DE CRISIS
Crisis operativa: Se produce una crisis operativa directa de una mala o falta de actuación ante una crisis
cuando aún disponiendo de una posición estratégica estratégica u operativa.
de la compañía buena, los procesos no funcionan, han
dejado de funcionar correctamente o se han vuelto
poco eficientes. Síntomas como la baja productividad Crisis de liquidez: Es la consecuencia final de una
de los empleados, la insuficiente actividad comercial, la crisis de resultados que no se ha podido enmendar y cuyo
baja rotación de los stocks, la pérdida de capacidad de deterioro pone en peligro la viabilidad de la compañía.
innovación, el sobredimensionamiento paulatino de las
plantillas, etcétera, son claros ejemplos de que, a falta Es indudable que los acontecimientos acaecidos en los últi-
de mantenerse alerta, las cosas se están dejando de mos doce meses han acelerado situaciones que, de por sí,
hacer bien. ya eran previsibles o estaban previstas, como son la crisis
financiera de ámbito internacional y nacional, el cambio
de ciclo del sector inmobiliario en España, la consumada
Crisis de resultados: Se trata de un deterioro de los realidad de la entrada de competidores de países en desa-
distintos indicadores del cuadro de mando con afectación rrollo (asiáticos, Países del Este y latinoamericanos) y la
directa a la cuenta de resultados, y que son consecuencia consecuente crisis del consumo.
Metodología del estudio
Este es el mayor estudio nacional sobre gestión de crisis rea-
GRÁFICO 2
24
lizado hasta la fecha. Para llevarlo a cabo en profundidad, se tria
han entrevistado altos directivos, recopilado información y Indus
analizado prácticas de gestión de 112 empresas nacionales. 17
ios
Servic
La elaboración del estudio y sus conclusiones se han llevado
a cabo durante el primer semestre de 2008, aunque el históri-
ar 17
co de las empresas analizadas abarca los últimos diez años. Auxili ón
uc ci
constr
/ 15
Las compañías participantes son una muestra de sectores iliario
representativos de la economía española: industria, ser- Inmobtrucción
cons
vicios, distribución minorista, alimentación, inmobiliario,
n 13
bució
Distri norista
construcción y auxiliares.
m i
n 14
Este es, sin lugar a dudas, el mayor estudio ntació
de ámbito nacional sobre gestión de crisis Alime
% Muestra
Para no distorsionar los resultados y con el fin de que sean
plenamente representativos de distintas realidades sec- Más de
GRÁFICO 3
toriales, y no solo las ocasionadas por la crisis actual, la 200 millones
mayor representación de empresas de un sector no supera 21% Entre
en ningún caso el 26% (ver gráfico 2). 10-50 millones
43%
Por niveles de facturación, también existe cierta unifor-
midad en el estudio, las empresas quedan efectivamente Entre
organizadas en tres grupos: entre 10 y 50 millones el 43%, 50-200 millones
entre 50 y 200 millones el 36% y con tamaño superior a 36%
200 millones de euros el 21% (ver gráfico 3).
[ 6 ]

7. GESTIÓN DE CRISIS
Aspectos destacables de una crisis
Tras un profundo análisis de lo que sucede en los distintos
estadios de una crisis en una mayoría de los casos, desta-
camos varios elementos que hemos comprobado influyen
decisivamente tanto en su desarrollo como en el comporta-
miento de los directivos ante esta.
Estos aspectos son:
El tiempo que transcurre desde que se producen los pri-
meros síntomas de una crisis hasta su detección en la
empresa tiende a ser muy largo.
El tiempo que transcurre desde la detección de la crisis
hasta la puesta en marcha de un plan de acción es exce-
sivamente largo.
Las razones y los motivos que ocasionan una crisis se
encuentran tanto en ámbitos externos como internos de
la empresa, y en muchos casos se entremezclan.
La calidad, objetividad y rapidez de ejecución del plan de
reestructuración son claves en la resolución.
al resto de la organización en las decisiones y acciones
Las competencias y preparación de los equipos directivos del plan.
que ejecutan el plan resultan a menudo inadecuadas.
Debe darse el compromiso y respaldo de los accio-
La gestión del cambio en tiempos de crisis, por parte de nistas al equipo gestor, tanto si es interno como si es
un equipo directivo cohesionado, es vital para alinear externo.
[ 7 ]

8. GESTIÓN DE CRISIS
Resumen de conclusiones
La importancia del factor tiempo en una crisis Aspectos clave del plan de acción
Como ya hemos apuntado, un aspecto destacable de este Cuando ya se ha decidido el plan, la calidad de la ejecución
estudio es que las empresas responden lentamente a la cri- y las personas del equipo directivo son los factores que se
sis, tardando de media once meses en detectarla y diecisie- revelan como más importantes por la correlación que existe
te meses desde que esta se inicia y se empieza a ejecutar entre el éxito de la gestión de crisis y la influencia de los
un plan de acciones. distintos elementos.
Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha detectado. Es interesante notar (ver gráfico 4) que está más relacio-
Pocas empresas actúan de una manera decidida en plazos rela- nada con el éxito la calidad de la ejecución (25%) que la
tivamente cortos. Tan sólo el 32% de las empresas lo hacen en misma calidad del plan (11%). En una situación de crisis,
la fase estratégica u operativa cuando el tiempo juega a favor hacer cambios tomando decisiones y ejecutándolas con
de la puesta en marcha de medidas correctoras adecuadas. La rapidez es vital y siempre mejor que un plan perfecto demo-
mayoría, el 68%, la detectan y reaccionan demasiado tarde, rado o lento en su implantación.
cuando los resultados empresariales ya están resentidos y el
margen de reacción es estrecho o inexistente. Gestión de
GRÁFICO 4
Tiempo
contingencias de reacción
Hemos comprobado que lo que motiva estos retrasos en la 11% 17%
detección y reacción (que a la postre desencadenan malos
resultados empresariales y ponen en peligro la continuidad Compromiso de
accionistas Calidad
de algunas empresas) son varios factores: del plan
17%
11%
La necesidad de interiorizar progresivamente la situación
y creerse lo que está ocurriendo.
Cambios de Calidad
Sobrevaloración de las capacidades de la empresa (tiem-
equipo directivo de ejecución
po, recursos, posicionamiento y equipo).
19% 25%
Infravaloración de las circunstancias externas (normali-
dad de los cambios del entorno, entrada de nuevos com- Otros aspectos muy destacados en esta fase son las compe-
petidores, cambios en los canales o en el comportamien- tencias y preparación de los equipos directivos que deben
to de la demanda, modificaciones legislativas, etcétera). ejecutar el plan y el compromiso, junto con el respaldo de
los accionistas al equipo gestor.
Un 61% de las empresas encuestadas ha señalado que la
detección tardía fue uno de los grandes errores de la ges- Se revela que los equipos directivos no siempre poseen las
tión de la crisis, ya que limita el abanico de opciones que competencias adecuadas para hacer frente a cambios impor-
se pueden adoptar por falta de tiempo en su implantación, tantes en una organización. De hecho, el número de máximos
somete la organización a una tensión extrema y obliga a la ejecutivos que han vivido una crisis previamente es del 47%,
toma de decisiones drástica y poco planificada. siendo claramente más alto en empresas familiares que en
empresas no familiares, ya que, en ésta, es sólo del 28%.
Se debe señalar la importancia de contar con herramien-
tas adecuadas, como ayuda a la prevención (el 64% de las La falta de experiencia en la gestión de situaciones simi-
empresas no disponía de un cuadro de mando con los indi- lares, el no haber vivido crisis anteriormente y el miedo al
cadores adecuados y un 77% no disponía de una herramien- cambio en sí y a sus consecuencias sobre uno mismo son
ta de gestión de tesorería que funcionase correctamente). factores que tienden a paralizar a algunos individuos y a
[ 8 ]

9. GESTIÓN DE CRISIS
retrasar la puesta en marcha de acciones tan necesarias, Las áreas que más habitualmente se trabajan en los planes
convirtiéndose en problemas adicionales a la crisis. La sus- de acción son la reducción de personal (82% de los casos),
titución de parte del equipo directivo en esta fase resulta a el incremento de ventas (un 71%) y la disminución de gas-
menudo necesaria (19%). tos generales (un 65%).
El apoyo de los accionistas mediante su compromiso y La reestructuración de personal y la reducción de gastos
respaldo al plan y al equipo gestor elegido es, también, generales son las medidas más populares entre las empre-
importante. Más que nunca, la cohesión entre los miem- sas, y están muy relacionadas con el hecho de que, cuanto
bros, familiares o no, de un Consejo o una Junta General más se tarda en actuar, menos tiempo queda para compro-
son vitales en esa fase para no entorpecer la ejecución del bar los efectos de otras medidas correctoras más adecua-
plan de acción. das a medio plazo, como son el cierre o venta de unidades
de negocio no rentables (sólo un 32% de los casos) o la
Ninguno de los factores es clave por sí solo, sino que se ha eliminación de clientes y productos no rentables (21% y
de conseguir un equilibrio en todos ellos. El apoyo de pro- 33%, respectivamente).
fesionales externos en esta fase resulta a menudo decisivo
por la objetividad y rigor de sus aportaciones, así como por
Sólo el 29% de las empresas alcanza
su apoyo en la implantación de medidas.
los objetivos del plan
Características del plan de acción En IMPROVEN, hemos comprobado que estas populares
medidas, por sí solas, no garantizan reconducir un negocio
En el marco de nuestro estudio, hemos querido comprobar deteriorado y que sólo permiten rebajar los costes fijos, a
cuál es la naturaleza de las acciones que mayormente se todas luces insuficientes, por lo que es vital compaginar-
emprenden por parte de los directivos para hacer frente a lo con otras medidas ya citadas para cambiar el rumbo
las crisis y con qué frecuencia se producen (ver gráfico 5). del negocio. El gráfico 6 ilustra que una solución global a
una situación delicada debe componerse de tres tipos de
medidas: una reestructuración para adecuar nuestros cos-
ios de
GRÁFICO 5
49
Camb rectivo tes a la nueva realidad, una reingeniería de procesos para
o di
equip de hacer las cosas mejor y una reinvención o búsqueda de
ción 65
Reduc enerales nuevos caminos para diferenciarnos mejor en el mercado.
sg
gasto te 31 De hecho, un proceso de reestructuración de plantilla no
rculan
n del ci se entiende si no tiene cabida dentro de un plan de reor-
Gestió 71 ganización empresarial y de mejora continua.
ntas
de ve
ento
Increm cierre de 32 Un 71% de las empresas del estudio basa toda su estrate-
/
Venta e negocio
d es d gia en el crecimiento de ventas. Además de generar proble-
unida ción
de 33 mas en la viabilidad, las ventas no siempre llegan cuando
E liminarentables
o más las necesitamos.
tos n
p roduc inación de s 21
Elim rentable
no Sorprende la poca atención que dedican las empresas a la
cl ientes ecios 8
de pr
estrategia de precio (sólo un 8%), a pesar de su enorme
Estr ategia impacto en la cuenta de resultados. Conviene reflexionar
cto 16
produ sobre la estrategia de precios. Una guerra de precios casi
ño de
Redise 31
nunca es una solución, aguantar las “locuras” de los com-
pras
e com petidores, en el largo plazo, es una estrategia victoriosa.
Me jora d
l 82
rsona
de pe Sólo el 29% de las empresas alcanza los objetivos del plan. Se
Redu cción ha constatado que en los casos de gestión exitosa de la crisis,
% Acciones
existe una relación directa entre el plazo de inicio de puesta
[ 9 ]

10. GESTIÓN DE CRISIS
GRÁFICO 6
NECESARIO, PERO
NO SUFICIENTE
Reestructuración Para ser más ligero
Plan de
Reingeniería y mejora Reorganización
Para ser mejor
continua
Empresarial
Reinvención o
+ regeneración
Para ser diferente
en marcha de la medida y la medida en sí. Sin embargo, se La venta y/o cierre de unidades de negocio
cumplen, el 54% de las ocasiones, los objetivos de reducción (75%). Esta práctica ayuda a la empresa a focalizarse
de costes y, únicamente un 19%, los incrementos de venta. en las actividades empresariales que mayor valor
añadido aportan al mercado y que a menudo resultan
más rentables, mientras abandona aquellas que lastran
Mejores prácticas empresariales en gestión de sus resultados y/o requieran excesivos esfuerzos. Permite
crisis concentrar todos los recursos de la organización en los
temas clave, reduciendo la dispersión del personal y
Hemos analizado en profundidad cuáles son las mejores maximizando los beneficios.
prácticas empresariales acometidas por las empresas en
materia de gestión de crisis (ver gráfico 7).
La eliminación de productos no rentables
(68%). En los últimos años, ha proliferado el desarrollo
ios de
GRÁFICO 7
51
Camb rectivo de productos en la mayoría de los sectores, aunque con
i
equ ipo d de
ción 32 malos ratios de ventas para muchos de ellos y un alto
Reduc enerales coste de mantenimiento. Eliminar estas referencias de
sg
gasto te 43
culan los catálogos comerciales y de los almacenes ayudará a
el cir
Ges tión d 61 toda la organización a focalizarse en los productos más
tas
e ven
e nto d rentables, incrementando su venta y el nivel de servicio.
Increm cierre de 75
/
Venta e negocio
des d Pocas empresas actúan de manera decidida
unida productos 68
e les
ac ión d no rentab en plazos relativamente cortos
Elimin entes 61
de cli s
ción o rentable
a n
Elimin cios 28 La eliminación de clientes no rentables
e pre
e gia d (61%). Por nuestra experiencia, el 30% de los clientes
Estrat cto 26
produ no son rentables. La falta de control en la aplicación
ño de
Redise 62 de precios, descuentos y rappels, o sobre el material
pras
e com
Mejo ras d de promoción (en algunos sectores muy costoso),
l 65
rsona tienen un impacto considerable sobre la rentabilidad
de pe
Redu cción y convierten a muchos clientes en muy cuestionables.
% Mejores prácticas
Se tiene que empezar a gestionar las ventas desde la
perspectiva no sólo de la facturación, sino del verdadero
Entre las mejores y más exitosas prácticas empresariales, valor del cliente: su rentabilidad y su valor potencial; y
son destacables tres desde la perspectiva de IMPROVEN disponer, para ello, de un preciso sistema de coste y de
con una incidencia considerable sobre la rentabilidad: inteligencia comercial.
[ 10 ]

11. GESTIÓN DE CRISIS
Comparación entre los planes de acción y las Aspectos del estudio relacionados con la
mejores prácticas financiación
Si se comparan las mejores prácticas con las medidas que El deterioro de los resultados empresariales desemboca a
habitualmente adoptan los empresarios (ver gráfico 8), menudo en problemas de liquidez, al tiempo que se requie-
se nota cuánto se tiende a sobrevalorar los efectos de la re de recursos adicionales para financiar las medidas del
reducción de personal y de gastos generales, y el gran error plan. Por ello, la obtención de financiación es básica, tal y
que se comete al prestar tan poca atención: como demuestra el estudio (ver gráfico 9), que indica, que
en el 64% de los casos, se necesitó financiación adicional.
GRÁFICO 8
51
ios de
Camb rectivo
GRÁFICO 9
49 e 24
o di ión d
equip 32 Inyecc externa
de l
ción
Reduc enerales 65 capita 54
s
gasto
sg edore
43 Prove
ante
circul 31
n de es 58
Gestió 61 Client
ntas
de ve 71
Incre mento cks 53
n sto
e de 75 Gestió
/cierr
Venta e negocio 32
des d ack
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unida s 68 ase b
ducto Sale&
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ac ión d no rentab 33
Elimin tivo s 32
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61 de ac
de cli es Venta
ación no rentabl 21
Elimin ria 69
28 banca
s ciación
precio 8 Finan
a de
Est rategi % Técnicas de financiación
26
ducto
e pro 16
Redis eño d
62 Las técnicas más empleadas por las empresas son la gestión
pras
e com 31 del circulante (clientes, proveedores y stock) y la financiación
Mej ora d bancaria (69%). Llama la atención el poco uso, en situacio-
65
ción
Reduc sonal 82 nes de crisis, de herramientas más empleadas en otros paí-
de p er ses, como el sale and lease back (cuando la empresa vende
% Mejores prácticas alguno de sus activos, quedándose alquilada en el propio
% en el plan España activo); el capital riesgo especializado en reflotamientos; o la
deuda mezzanine en los que la entidad financiera presta más
cantidad de dinero, pero a un diferencial de coste mayor.
La venta y/o cierre de unidades de negocio (solo un 32%).
La estrategia de precios (8%).
Las técnicas más empleadas son la gestión
La gestión del circulante (31%).
de circulante y la financiación bancaria
La eliminación de clientes no rentables (21%).
La eliminación de productos no rentables (33%).
Al acudir a entidades bancarias en busca de la financiación
Con esta comparación, se pone nuevamente de manifiesto del plan, o refinanciación de la deuda, el problema principal
lo cortoplacista de la mayoría de las medidas adoptadas por al que se enfrentan las empresas es la poca credibilidad del
falta de previsión y de acción de los directivos, frente a lo plan de negocio, basado en una cuenta de resultados poco
determinante que podrían ser las medidas claves y su enor- creíble, en lugar de una previsión de flujos de cajas y/o una
me impacto demostrado en los resultados empresariales. falta de confianza en el equipo gestor.
[ 11 ]

12. GESTIÓN DE CRISIS
Buenas prácticas empresariales
Lo que se aprende de las crisis para evitar
algunos de sus efectos
Conceptualmente, las crisis son inevitables y forman parte
del proceso de regulación natural de la economía. Afectan
a todos los sectores y todas las empresas, pero en mayor o
menor medida, dependiendo del nivel de preparación empre-
sarial y el grado de anticipación de sus gestores. Se convier-
ten en una oportunidad para aquellos que, estando prepa-
rados, se valen de las mismas para incrementar su cuota de
mercado y toman posiciones para salir fortalecidos.
¿Qué hacen las empresas para llegar
“preparadas” a una crisis? Llegan a las crisis con una estructura de balance sóli-
da, basada en una gestión proactiva del circulante que
Hemos verificado algunas características de las empresas redunda en un fondo de maniobra positivo y un nivel de
que mejor afrontan las crisis: endeudamiento adecuado para una buena rentabilidad
financiera. Tienen un plan de tesorería a corto, medio y
Una sana práctica que les evita disgustos futuros es que largo plazo para conseguirlo.
gestionen el orden y los costes en los buenos tiempos,
como si se estuviese en crisis. Los directores deben tener Tienen organizaciones dinámicas, fundamentadas en pla-
permanentemente una agenda de reducción de costes nes a corto plazo, lo que mantiene sus equipos siempre
sobre su mesa y sus equipos siempre optimizados, ade- alerta y muy focalizados en las cuestiones esenciales.
más de tomar sus decisiones con criterios de rentabilidad
en lo que se refiere a procesos, productos y clientes. Gestionan basándose en indicadores para mantener sus
organizaciones siempre orientadas al logro de los obje-
Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas tivos y adelantar los acontecimientos. Por ejemplo, debe
para mañana. Como se suele decir, las ventas están por tener indicadores operativos, financieros, de clientes y
venir, los costes ya los tenemos. Esto nos recuerda que no estratégicos para gestionar el plan y seguirlos mensual-
podemos demorar un proceso de reestructuración pen- mente. Debe fijarse un objetivo de mejora de su produc-
sando que las ventas mejorarán en los próximos meses. tividad de al menos un 10-15%, ponerse un objetivo de
Conclusión: trabaje intensamente en mejorar las ventas y mejoras en compras de al menos un 5%, tener un sistema
el marketing, pero no haga el plan de reflotamiento basa- de costes que le dé las rentabilidades por clientes/pro-
do en ellos, este no se producirá. ductos, etc.
En este proceso de recorte de costes radical, cuidemos Diversifican en unidades de negocio, mix de producto,
de no recortar en actividades estratégicas. Es importan- geográficamente y por segmento de producto/cliente.
te que esta reducción se haga con una clara visión en el Pero, en esa diversificación, no se plantean adquisiciones
largo plazo y valorando siempre el valor percibido por porque, al final, "el problema" se convierte en uno más
el cliente. Los costes "recortables" son los que aportan grande.
poco valor al cliente y nunca debemos recortar en acti-
vidades de marketing y ventas, que son parte de las que Realizan inversiones sólo con retorno a corto plazo (hasta
nos deben ayudar a aumentar la intensidad de nuestra dieciocho meses). Si no salen los números, trocean en
presencia en el mercado. inversiones más pequeñas.
[ 12 ]

13. GESTIÓN DE CRISIS
Decálogo de recomendaciones
Tras este estudio, pasamos a realizar unas recomendacio- que parezca mentira, en las organizaciones también se da
nes adicionales que entendemos pueden ser de utilidad la situación de que el optimista es más “sano” que el pesi-
para todas aquellas empresas que estén atravesando mista. Que la organización tenga un líder optimista y con
dificultades: las ideas claras se contagia y multiplica los resultados.
La mayoría de los mercados están muy atomizados, es Tenga un plan estratégico y sígalo a rajatabla. Lo impor-
decir, que no cuentan con grandes jugadores y grandes tante es “ver la luz al final del túnel” y eso es lo que nos
cuotas de mercado. En la práctica, esto significa que un debe dar el plan estratégico porque, aunque haya muchas
jugador con una cuota baja en los mercados (la mayo- “piedras en el camino”, un plan nos da la tranquilidad de
ría) tiene una situación igual de frágil que sus rivales: que, al final, los resultados serán buenos. Se debe cono-
No ha conseguido posicionar su propuesta (marca, pro- cer dónde está la organización y hacia dónde se dirige,
ducto, servicio y precio). En estas condiciones, la crisis es haciendo partícipe de ello a todo el equipo.
una buena noticia, si gestionamos mejor que nuestros
competidores, podemos mejorar nuestra posición (mejo- Una visión clara de a dónde se quiere llegar facilita el ali-
res costes, mayor foco, mejor servicio, mejor producto, neamiento de la organización y permite que esta “corra”
mayor compromiso e implicación, etcétera), mientras los más. No es momento para la dispersión, hay que simplifi-
rivales empeoran la suya y mejora, por tanto, nuestra car y focalizarse en lo que realmente se sabe hacer mejor
cuota de mercado. que los demás y aporta valor al mercado, tendiendo a eli-
minar o externalizar aquellas actividades. Muchos direc-
¡Que no cunda el pánico! Sea optimista. Es muy habitual, tivos se pierden y dedican mucho tiempo en cuestiones
en estas situaciones, entrar en una situación de psicosis ahora intrascendentes, en lugar de centrarse en lo que
en la que, en lugar de buscar soluciones, uno empieza a aporta mayor valor y es fundamental en la organización
quejarse por lo que sucede. Escape de esa situación. Aun- (Principio de Pareto).
[ 13 ]

14. GESTIÓN DE CRISIS
Piense en qué es realmente bueno y focalice en ello (core medida. Este aspecto no se puede descuidar, por el
business), y abandone actividades donde no sea compe- efecto que tiene sobre la productividad de los emplea-
titivo. Los momentos turbulentos son un buen momento dos y la retención del mejor talento. Necesitamos este
para replantearse en qué negocios estamos y en cuales mejor talento para llevar a cabo, de manera exitosa,
no, así como sus fortalezas y debilidades a corto, medio el plan de reorganización empresarial. Dedicar tiempo
y largo plazo. individualmente a los empleados a fin de que vean un
plan claro y que tengan buenas condiciones es impor-
La gestión del tiempo, ya lo hemos visto, es clave, un plan tante para su motivación. Aquí, el papel de los mandos
de reorganización empresarial debe ser de un año como intermedios es crítico.
máximo, siendo los primeros cien días los más importan-
tes para analizar la situación, diseñar el plan, formar e Ser más analítico y firme en las decisiones. En situacio-
implicar a las personas clave, y ejecutar las medidas nes de cambio, es bueno cuestionarse lo que hacemos y
urgentes de reducción de costes. Lo que no sucede en ese cómo lo hacemos, pero siempre refrendados en análisis
plazo es más difícil que acontezca. y en datos para poder tomar las mejores decisiones y no
dejarse llevar por las “sensaciones del mercado”. Ade-
Las negociaciones de los procesos de salida deben ser más, debemos ser firmes, ¡si o no... pero no dudar!
lo más rápidas posible, ser generosos en esta fase suele
“ser rentable”: ayuda a desfocalizarse lo menos posible, Gestionar el cambio en la organización es clave. Los
penaliza lo mínimo posible los stocks y las calidades de cambios no se producen solos y, si no se gestionan bien
fabricación, el servicio al cliente, además de mermar lo y con rapidez, fracasan. En este apartado, las personas
menos posible la imagen pública de la empresa ante la son fundamentales, empezando por los equipos directi-
sociedad y el resto de la organización. vos que deben de hacer primar los intereses de la orga-
nización sobre los suyos particulares. A este capítulo, le
La comunicación regular y transparente sobre lo que debe dedicar un máximo de atención la alta dirección,
está ocurriendo y las medidas adoptadas es un aspecto que debe liderar el proyecto de cambio, integrando y
vital. Los mensajes deben estar cuidadosamente estu- comprometiendo a su equipo directivo, con el fin de que
diados y adaptados, teniendo en cuenta los distintos este logre implicar al conjunto de la empresa y asegu-
públicos de la empresa (empleados, clientes, proveedo- rándose de que los cambios prevalezcan. El gráfico 10
res, organismos financieros, medios de comunicación reproduce el modelo Kotter de gestión del cambio, que
e instituciones públicas). La constitución de un comité IMPROVEN utiliza con éxito en sus proyectos de reorga-
de crisis para canalizar estas inquietudes es una buena nización empresarial.
GRÁFICO 10
LA GESTIÓN DEL CAMBIO*
1. Aumentar la urgencia (realzar la motivación/reducir los miedos)
1 Crear un clima 2. Crear un equipo conductor (comprometer a los líderes/ejemplificar)
3. Tener la visión acertada (crear una visión inspiradora, alcanzable)
Implicar y 4. Comunicar para conseguir la aceptación (mensaje franco y conciso)
2 autorizar 5. Permitir la acción (destruir barreras y procesos que entorpecen)
6. Conseguir victorias a corto plazo (mejoras de rendimiento visibles)
Implantar y 7. No aflojar (asegurar que el equipo persiste y valora el progreso)
3 mantener 8. Hacer que el cambio prevalezca (incrustar el cambio en la empresa)
* Modelo Kotter
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15. GESTIÓN DE CRISIS
Sobre IMPROVEN
IMPROVEN es la firma líder de equipos directivos especia-
lizados en la mejora de resultados. Diseña y ejecuta planes
de crecimiento y reducción de costes para empresas que
desean mejorar de forma significativa su organización, pro-
cesos de negocio y cuenta de resultados.
Para llevar a cabo estos planes, cuenta con un equipo de
más de setenta y cinco profesionales con experiencia en los
principales sectores de nuestro entorno y amplios conoci-
mientos de las mejores prácticas empresariales.
IMPROVEN desarrolla su actividad principalmente en España y
países en desarrollo, con empresas privadas de tamaño medio,
muchas de ellas familiares, pertenecientes a los sectores indus- Enfoque sectorial. Sabemos lo que funciona y lo
triales y de servicios que se enfrentan a importantes desafíos. que no, conocemos bien las palancas de éxito de los
principales sectores de actividad de nuestro entorno.
Las claves del éxito de IMPROVEN son cinco: Cada negocio es diferente y, por ello, tenemos equipos
especializados en cada uno de los sectores con los que
trabajamos.
Orientación a resultados. Nuestros proyectos impactan
directamente en la cuenta de resultados del cliente. Lo
importante es la estrategia, los procesos, los recursos y las Soluciones estratégicas y operativas. Somos
personas. El cliente es nuestra razón de ser: hacemos más de especialistas en planes de reflotamiento y de crisis,
lo que espera para su plena satisfacción y como premisa a manejando situaciones delicadas tanto desde el punto
una relación duradera. Nuestros clientes mejoran su cuenta de vista de resultados como de caja. Llevamos a cabo
de resultados una media de 4 puntos sobre ventas. proyectos de reorganización y transformación para
darle un giro radical a los resultados y/o profesionalizar
la empresa. Ejecutamos planes de crecimiento para
Alto compromiso con la ejecución. Lideramos el impulsar y gestionar de forma organizada un alto
cambio conviviendo con la organización e implicando a las crecimiento y planes de reducción de costes a fin
personas clave en este proceso hasta el éxito del proyecto. de hacer más rentable empresas que operan con
Somos objetivos y honestos al plantear soluciones. bajos márgenes. Ofrecemos apoyo en procesos de
internacionalización o deslocalización de la empresa
y cubrimos posiciones directivas temporalmente,
asumiendo las funciones del día a día (interim
management).
Honorarios variables. Sabemos que los proyectos
que realizamos tienen un fuerte impacto en la cuenta
de resultados de nuestros clientes. Es, sin embargo,
complejo conocer estos beneficios a priori. Por ello, y
como muestra del compromiso de IMPROVEN con sus
clientes, establecemos parte de nuestros honorarios en
función de los resultados que se van a conseguir.
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16. Para más información:
www.improven.com
Telf.: 902 193 989
Paseo de la Castellana, 141,
planta 20
28046 Madrid
Paseo de la Alameda, 35 bis, 4.ª planta
46023 Valencia
info@improven.com
Eduardo Navarro David Gandia
Socio Director Gerente
enavarro@improven.com dgandia@improven.com