Planeamiento y control

PLANIFICACIÓN COMO BASE PARA LA GESTIÓN GERENCIAL
La planificación o planeamiento implica el de tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones
requeridas para poder concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo del
medio al que se va a aplicar. La acción de planear en la gestión se refiere a los planes y proyectos en sus
diferentes ámbitos, niveles y actitudes.
La Gestión Gerencial se puede decir que en la medida en que la magnitud de una empresa sea mayor, el
logro de los objetivos globales exige su descomposición en los diferentes objetivos llevándolos a las
correspondientes unidades organizativas y centro de responsabilidad, con la finalidad de que cada uno de
los componentes implicados tomen decisiones coherentes con los objetivos de la empresa. Para que
puedan ser efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto nivel de la empresa deben
ponerse en práctica por medio de planes de acción que permitan cumplir adecuadamente con las tareas
necesarias para concretarlas.
La gestión gerencial tiene como proceso guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados
por cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las
operaciones y de las actividades (planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al
logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados para
alcanzarlos.
Toda gerencia está en la capacidad de adoptar decisiones sobre la distribución y asignación de recursos,
control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Le compete también comunicar e informar a
los niveles estratégicos y operativos. Las
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actividades elementales de cualquier gerencia son: la planificación estratégica, establecer objetivos,
organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la
planificación.
Antes de que se inicie cualquier función administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende lograr un grupo social, razón por la cual para llevar a cabo los objetivos propuestos se necesita
decidir qué debe hacerse, cuándo, cómo ha de hacerse y quién lo hará, es decir, realizar planes y ello
constituye la planeación que es la concepción anticipada de una acción que se pretende realizar. Esta
acción debe ser elegida racionalmente y donde han de ser evaluados los objetivos, sus fines, los medios,
la definición de las estrategias (acciones que van a realizarse) y, las políticas (arte con el que se conduce)
para alcanzarla e incluye una revisión del rendimiento y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo
de planificación. Todo ello ocurre sobre un ambiente interno y externo.
Podemos agregarle el talento humano como uno de los factores más importantes dentro de cualquier
unidad social actualmente, donde se habla de administración por objetivos (A.P.O), la cual parte
principalmente de la teoría "X" y "Y", la primera considera al ser humano como alguien que siente y existe,
que tiene aversión natural por el trabajo, y que se debe obligar y castigar con el mismo; la segunda
considera que los individuos aceptan y buscan la responsabilidad , que al trabajador se le debe dar
premios por logros obtenidos y que el consumo de energía puede ser visto como un juego.
En sentido preciso todo ello da lugar a la (A.P.O), la cual consiste en que los gerentes y los subordinados
definen en conjunto su metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada
posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para
mejorar la operación del sector y verificación de la contribución de cada uno de los miembros.
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Cuando estamos frente a un mercado que se quiere penetrar o en cual ya se encuentra alguna
organización, un análisis estratégico, que estudie la estructura industrial es de gran utilidad el cual
abarcaría un análisis del competidor, desafío de la sostenibilidad y competencia esencial (aprendizaje
colectivo), ello debe estar respaldado sobre un análisis situacional, en donde una de las herramientas
más utilizada es la matriz DOFA o FODA, aplicable para una organización y cada persona en particular,
ella nos presenta una lista detallada de aspectos internos y externos de la organización relacionados con
las Debilidades (fallas internas), Oportunidades (aspectos positivos externos), Fortalezas (aspectos
positivos internos), Amenazas (aspectos negativos externos e incontrolables para la organización).
Este análisis lo que permite es clarificar cuáles son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, a fin de ubicar los puntos débiles y mejorarlos y las amenazas convertirlas en oportunidades,
el objetivo principal ser efectivos en la actividad gerencial que se está ejecutando y mantener a la
organización o a cada quien como persona en un ámbito competitivo. La planificación es la guía de
actividad gerencial y motiva el orden en la persona, todo enmarcado dentro del ámbito racional que debe
guiar las acciones del ser humano.
Para que este análisis quede bien expuesto y entendido es necesario clarificar algunos de los conceptos
básicos que han de verse involucrados en la planificación como base para la gestión gerencial.
Gerencia: Es el cargo que ocupa un director de una empresa por el cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso
de planeamiento, organización, dirección y control con el fin de poder lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) nos dicen que: El término (gerencia) es difícil de definir, sin embargo
significa cosas diferentes para personas diferentes.
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Algunos lo identifican con las funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo
refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores: gerencia es sinónimo del ejercicio de

autoridad sobre sus vidas en el trabajo. La gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado.
Gestión: Es el proceso iniciado por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros
individuos. Es la capacidad de la organización para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el
adecuado uso de los recursos disponibles. Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y
evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.
Análisis Situacional de las Organizaciones
En los últimos años, las organizaciones han utilizado como eje central el análisis DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) como metodología para la determinación de su estrategia
competitiva, el objetivo de esta práctica busca explotar al máximo cada fortaleza, aprovechar las
oportunidades, detener o reducir las debilidades y así mismo poder defenderse o sortear las amenazas.
El análisis DOFA comprende de un estudio sobre la situación y capacidades internas de la organización
representada por las Fortalezas y Debilidades que se pueden controlar abiertamente por ésta, así como
también de sus factores y características del medio externo, representados por las Oportunidades y
Amenazas de los cuales no se tiene control, con el fin de obtener un diagnóstico preciso de la situación de
la organización y permitir el desarrollo de una estrategia competitiva acorde a los objetivos y metas de la
misma.
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• Las Fortalezas son aquellas capacidades, habilidades y recursos especiales con que la organización
cuenta y tiene mayor dominio, o que representan una ventaja respecto a la competencia.
• Las Debilidades en cambio representan aquellas capacidades o recursos de la cual la organización
carece, o de los cuales no tiene un dominio efectivo con respecto a la competencia.
• Las Oportunidades son factores externos que resultan del estudio del medio externo de la empresa, que
pueden explorarse o representan ventajas competitivas respecto a la competencia.
• Las Amenazas al contrario de las oportunidades son aquellos factores externos que atentan contra la
estabilidad y ventaja competitiva de la organización, que incluso pueden afectar su persistencia en el
mercado.
En tal sentido, suelen aplicarse estudios e investigaciones sobre los medios y recursos internos y
externos de la organización, clasificarlos y así construir la denominada matriz DOFA, para ello, se deben
de analizar cada elemento del universo de la organización, según las siguientes interrogantes para
facilitar su elaboración:
• ¿Es relevante?
• ¿Es un factor Interno o Externo?
• ¿Es positivo o negativo para la organización?
La relevancia de un factor permite reducir nuestro universo para así concentrarse en los elementos claves
de la estrategia competitiva, representa un filtro fundamental para disminuir la carga de trabajo, aunque
no signifique restar importancia al elemento depende de la trascendencia según el mercado y la posición
de la organización, por ejemplo: el nivel de higiene de los sanitarios es clave para una Clínica o un Hotel,
pero para otro tipo de organización el tema carece de relevancia a menos que afecte directamente sus
intereses o recursos.
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La Planeación
La planeación es la primera etapa de la administración, es el ejercicio intelectual que habrá de realizar el
administrador ya que deberá justificar todas las acciones que habrán de realizarse en las áreas
sustantivas, de apoyo y administrativas. La función de la planeación busca influir en el futuro, tomando
acciones predeterminadas y lógicas en el presente, por lo que representan la esencia de una operación
efectiva.
La planeación determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que deben
hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planeación
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor
manera posible: planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor
camino para lograrlos: la planeación determina done se pretende llegar; que debe hacerse, como, cuando
y en qué orden.
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En este proceso simplemente se trata de reconocer que "puesto que las acciones presentes reflejan
necesariamente anticipaciones implícitas y supuestos sobre el futuro, dichas anticipaciones y supuestos
deben establecerse de modo explícito, sin subjetividad, utilizando cualquier clase de análisis corriente,
para evitar que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos claros, y por consiguiente, menos
importantes.
Este enfoque amplio de la planeación se opone a la mentalidad simplista de solucionar los problemas a
medida que surgen en las empresas, lo que las vuelve más reactivas que proactivas frente a los
acontecimientos que ocurren en un mundo lleno de cambios. La planeación es una técnica para minimizar
la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.
La planeación tiene varias maneras de enfrentar la incertidumbre: por un lado, puede conducir a un punto
en que las decisiones se aplazan o no se toman por temor a la situación; esta actitud se denomina
"parálisis por el análisis". Por otro lado, los gerentes pueden preocuparse casi exclusivamente por
problemas inmediatos y tomar decisiones inadecuadas para el futuro de la organización; esta actitud se

denomina "extinción por el instinto. Esos dos dilemas obligan a que el administrador tenga que ponderar
continuamente los costos y beneficios relativos asociados a los diversos grados de planeación, mientras
ésta se halle enfrentando o creando cambio. Como vivimos en una época de cambios y discontinuidad;
las empresas deben adaptarse y si es posible anticiparse a estos. Todo negocio y toda organización
deben ser capaces de realizar cambios para sobrevivir. Si el gerente realiza los cambios adecuados,
podrá progresar y crecer.
Planear hacia el futuro es la clave de la función administrativa para enfrentar el cambio con ciertos
propósitos y de manera positiva.
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Funciones del Proceso Administrativos
La planeación se relaciona con el examen de los cursos de acción alternativos que se presentan en el
futuro. Mediante la selección de estos cursos de acción se establecen una protección, una perspectiva y
un punto de referencia para la toma de decisiones: la planeación examina las cadenas de causa y efecto
que se presentan, en las cuales se originaran las decisiones corrientes. La tarea básica de la planeación
consiste en visualizar la empresa tal como los administradores la desean el futuro. Fundamentalmente la
planeación implica trazar el futuro y materializarlo. El proceso de planeación en la determinación de los
objetivos, define estrategias y políticas y detalla los planes para alcanzarlos; establece el sistema de
decisiones e introduce una revisión de los objetivos para alimentar un nuevo ciclo de planificación.
La etapa de la planeación se divide en tres partes:
. Determinación de los objetivos por alcanzar.
. Toma de decisiones respeto de las acciones futuras.
. Elaboración de planes.
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Etapas de la planeación
Características de la Planeación
Las características más importantes de la planeación son las siguientes:
1. La planeación es un proceso permanente y continuo: No se agota en ningún plan de acción, sino que
se realiza continuamente en la empresa. Según algunos autores, la planeación es más una actitud de
mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.
2. La planeación está siempre orientada hacia el futuro: Se halla ligada la previsión, aunque no debe
confundirse con ésta. Es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello. El aspecto
de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya
no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.
3. La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro,
funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita alternativas
de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir,
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pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas.
4. La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: Constituye un curso de
acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de
acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por
algún motivo o razón. Aunque el curso seleccionado pueda tener duración corto, mediano o largo plazo y
amplitud, desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo, su elección debe de
estar siempre en función de las consecuencias futuras de las posibilidades de ejecución y realización.
5. La planeación es sistemática: Debe tener el sistema y los subsistema que lo conforman, debe abarcar
la organización como totalidad (si la planeación se elaboró en el nivel organizacional) o una unidad como
totalidad (si se elaboró en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la
totalidad de le empresa, e órgano o la unidad para la cual se elaboró, sin omitir la relaciones externas e
internas.
6. La planeación es repetitiva: Incluye pasos o fases que se suceden: es un proceso que forma parte de
otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser
suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La
planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en
función de los eventos nuevos e inesperados que ocurran en los ambientes interno y externo de la
empresa o de la unidad.
7. La planeación es una técnica de asignación de recursos: Tiene por fin la definición, el
dimensionamiento y la asignación de recursos humanos y no humano de la empresa o de la unidad,
según se haya estudiado y decidió con anterioridad.
8. La planeación es una técnica crítica: Se convierte en realidad a medida que se ejecuta. Permite
condiciones de evaluación y medición para establecer nueva
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planeación con información y perspectivas más seguras y correctas, así mismo, reduce la incertidumbre y
aumenta la información.
9. La planeación es una función administrativa que interactúa con los demás: Esta estrechamente ligada a
las demás funciones, organización, dirección y control, sobre las que influye y de la que recibe influencia
en todo momento y en todos los niveles de la organización.

10. La planeación es una técnica de coordinación e integración: Permite la coordinación e integración de
varias actividades para conseguir los objetivos previstos. Dado que la eficacia se halla ligada al logro de
los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinarlas diversas actividades de los
distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales.
11. La planeación es una técnica de cambio e innovación: Constituye una de las mejores maneras
deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con
anticipación y debidamente programados para el futuro.
Establecimiento de Objetivos
La planeaciones un proceso que comienza por los objetivos y luego determina los planes necesarios para
conseguirlos. Esto obliga a que los objetivos que se pretenden sean el punto de partida de la planeación:
La fijación de los objetivos es la primera actividad que debe realizarse: saber a dónde se pretende llegar
para poder llegar hasta allá.
Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguirse en cierto periodo mediante la aplicación
de recursos disponibles o posibles; son pretensiones futuras que una vez alcanzadas, dejan de ser
objetivos y se convierten en realidad. Los objetivos son resultados establecidos de antemano, que deben
conseguirse en cierto periodo; reflejan la manera de pensar de la organización; orientan el desempeño
empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio.
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Tipos de Objetivos
Respecto del tiempo establecido para lograrlos; pueden ser inmediatos, mediatos o remotos. Cuanto más
lejanos están en el tiempo más remoto se vuelven, y por consiguiente, su consecución se halla sujeta a
mayor incertidumbre. Los objetivos inmediatos están limitados por un periodo de crecimiento a partir del
cual se tornan mediatos y en consecuencia reviste cierta incertidumbre. Los objetivos experimentan una
continua evolución y van redefiniéndose a medida que se alcanzan.
Tipos de objetivos
Jerarquía de Objetivos
En general, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo: Por tanto debe existir una
jerarquía, algunos son más importantes que otros y predominan. Existen objetivos de la empresa como un
todo, de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada especialista.
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Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos
generales de la organización (en la cima de la jerarquía) hasta los objetivos operacionales, que son meras
instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarquía. La planeación implica la determinación
de acciones racionales aplicables a todos los niveles de objetivos de la jerarquía. La planeación consta de
un conjunto de planes que detallan las actividades cotidianas necesarias para lograr los objetivos
inmersos, relacionados con un sector de la organización o con un producto, y de las estrategias y políticas
a largo plazo mediante las cuales se pretender alcanzar los objetivos de la organización, la planeación
debe constituir un todo integrado y estructurado de cursos de acción que relacionen los diversos niveles
de objetivos con las múltiples acciones necesarias para conseguirlos.
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Principio para el Establecimiento de Objetivos
Hay tres principios los cuales son:
. Principio de la comunicación total: Los objetivos deben comunicarse a toda la empresa: todos los niveles
jerárquicos deben conocerse y comprender (cada cual según su nivel de participación) los objetivos de la
empresa, así como su participación en la consecución de éstos.
. Principio de la coherencia vertical: El objetivo de un nivel organizacional debe ser aquel que haga más
probable, fácil y económica la consecución del objetivo organizacional inmediatamente superior.
. Principio de la coherencia horizontal: Debe existir armonía y coherencia entre los objetivos de los
órganos situados en el mismo nivel organizacional para evitar conflictos o incompatibilidades.
Toma de Decisiones
Después de fijar los objetivos de la organización, la tarea de planeación consiste en establecer las
acciones racionales necesarias para el logro satisfactorio de tales objetivos. La racionalidad se refiere a la
selección de los medios más adecuados para alcanzar los objetivos.
La planeación es un proceso que a partir de la fijación de los objetivos que deben alcanzarse, determina a
priori que debe hacerse, cuando debe hacerse, quien debe hacerlo y de qué manera: por consiguiente, es
necesario tomar decisiones respecto de cómo seguir los objetivos fijados: luego de realizar el diagnostico
de la situación actual y determinado los objetivos que deben alcanzarse, los objetivos son el camino entre
ambos, es decir entre la situación presente y la situación proyectada. Puesto que existen alternativas
diferentes para recorrer ese camino es importante comprarlas y escoger la más adecuada.
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El proceso decisorio es la consecuencia directa de la existencia de varios caminos o resultados de un
proceso de toma de decisiones. Aunque toda planeación es un proceso de toma de decisiones, toda toma
de decisiones no es un proceso de planeación. Este debe considerarse un aspecto particular de la toma
de decisiones, que implica algunas características especiales como:
. Toma de decisiones anticipadas: La planeación se refiere a la decisión de qué hacer y cómo hacerlo,
antes de ejecutar la acción requerida: la planeación incluye un proceso formal que precede a la acción, en
tanto que la toma de decisiones pude ser informal.

. Interconexión de las decisiones: La planeación busca conjugar las diversas decisiones tomadas en los
diversos niveles y áreas de la organización, así como incluir una decisión o un conjunto de decisiones
entre otras decisiones antecedentes o subsecuentes, lo cual dificulta saber donde comienza o termina la
planeación.
. Creación de un estado futuro deseable: La planeación busca alcanzar una situación futura deseada por
la organización, que puede referirse a objetivos organizacionales globales o a objetivos departamentales
o sectoriales.
La toma de decisiones es un núcleo de la responsabilidad administrativa. El administrador debe escoger
constantemente que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando donde y muchas veces como hacerlo. En
cualquier actividad, bien sea en la función de establecer los objetivos o asignar recursos, el administrador
debe ponderar el efecto de la decisión de hoy en la oportunidades de mañana. Después de establecer los
objetivos, el administrador evalúa las alternativas futuras en función de esos objetivos.
El proceso de decisión requiere que la información sea organizada de manera racional y esté libre de
influencias: en consecuencia, el proceso decisorio debe seguir uno o más de los métodos siguientes:
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. Experiencia pasada: Método comúnmente empleado en la toma de decisiones. Aunque este enfoque
puede ser profundo en algunas situaciones, no tiene en cuenta los cambios rápidos y radicales que tiene
lugar en la organización y en el ambiente. Además lo que fue apropiado en el pasado, quizás se
completamente inapropiado en una situación futura.
. Experimentación: Método alternativo para la toma de decisiones. Es el caso de una empresa
manufacturera que lleva a cabo una prueba de mercado para un nuevo producto, y analiza las ventas y la
aceptación de dicho producto durante una experiencia piloto para decidir sobre lanzamiento a gran
escala.
. Investigación operacional (IO): Método que utiliza varios modelos analíticos o matemáticos para verificar
las relaciones entre varios factores y alternativas, mediantes ecuaciones, matrices y modelos
matemáticos. Una de las contribuciones más decisivas de este enfoque fue la toma de conciencia de la
necesidad del establecimiento explicito de objetivos, recursos, restricciones y riesgos.
. Arboles de decisiones: Extensión de la matriz de decisión; su finalidad es proyectar los posibles efectos
de una decisión durante determinado periodo. Cualquiera que sea el método empleado como base del
proceso decisorio, lo importante es la predicción de las consecuencias posibles de las decisiones que
deben tomarse, y la evaluación y comparación de esas consecuencias para escoger la mejor alternativa.
Establecidos los objetivos por alcanzar y tomada la decisión respecto de las decisiones futuras, la tercera
fase es la definición de la planeación.
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Árbol de decisión sobre nuevo equipo
Alcance de la Planeación
Además de la jerarquía de objetivos, existe también una jerarquía de la planeación. Así, puede hablarse
de los tres niveles de la planeación:
. Planeación estratégica: Es la planeación más amplia de la organización: sus características principales
son: -Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios años futuros. -Abarca
la empresa como totalidad e incluye todo los recursos y aéreas de actividad; se preocupa por alcanzar los
objetivos del nivel organizacional. - Está definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los demás.
. Planeación táctica: Planeación realizada en nivel departamental. Sus características principales son: -
Proyectada a mediano plazo para el ejercicio anual.- Incluye todo los departamentos y abarca sus
recursos específicos; se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales.- se halla definida en el
nivel intermedio para cada departamento de la empresa.
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. Planeación operacional: planeación realizada para cada tarea o actividad. Sus principales características
son: -Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato.- Incluye cada tarea o actividad por separado y se
preocupa por alcanzar metas especificas.-Esta definida en el nivel operacional par cada tarea o actividad.
Un contexto de decisiones pueden traer consecuencias de:
. Largo plazo: Se representa en un contexto casi o totalmente incierto sobre el cual no son aplicables los
métodos estadísticos de previsión ni las técnicas econométricas clásica, pues incluye una gama amplia de
múltiples hipótesis.
. Mediano plazo: se representa en un contexto de determinismo aleatorio: puede definirse con cierta
validez mediante métodos estadísticos de previsión por extrapolación de tendencia.
. Corto Plazo: Se representa en un contexto de determinismo puro. Puede definirse con bastante
seguridad, pues los encadenamientos de las causas y efectos pueden evaluarse razonablemente de
manera precisa y sin riesgo.
Los tres niveles de la planeación
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Clases de Planes
La planeación produce un resultado inmediato; el plan y este constituye el evento intermedio entre el
proceso de planeación y el proceso de implementación de esta: Todos los planes tiene un propósito
común: la previsión, programación y coordinaciones una secuencia lógica de eventos que los rigen: un
plan es un curso predeterminado de acción durante determinado periodo, que representa una respuesta

anticipada en el tiempo para conseguir un objetivo fijado. Como el plan describe cursos de acción, es
necesario que proporcione respuestas a las preguntas qué, cómo, cuándo y por quién.
Existen cuatro tipos distintos de planes relacionados con:
1. Los métodos, se denominan procedimientos.
2. El dinero, se denominan presupuestos.
3. El tiempo, se denominan programas o programaciones.
4. Los comportamientos, se denominan normas o reglamentos.
Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales, de acuerdo con el grado
de amplitud que puedan cubrir.
1. Procedimientos: Planes relacionados con los métodos de trabajo o la ejecución de estos. Casi siempre,
los procedimientos son planes operacionales. En general, se representan por diagramas denominados
flujogramas.
2. Presupuestos: Planes relacionados con dinero, sea por ingresos o gastos en determinado periodo.
Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran estratégicos cuando incluyen la
empresa como totalidad y abarca un largo periodo, como en el caso de la planificación financiera
estratégica; tácticos, cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo,
como en el caso de los presupuesto anuales para la publicidad; operacionales, cuando su dimensión es
local y se establecen a corto plazo,
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como en el caso del flujo de caja ( cash flow) o los presupuestos de reparación o mantenimiento.
3. Programas o programación: Planes relacionados con el tiempo. En general, los programas se basan en
dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programación pueden variar
ampliamente desde programas simples (en los que se puede utilizar un simple calendario para trazar
actividades, como una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas
o procesamientos de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La
programación (simple o compleja) es un elemento importante en la planeación. El cronograma es el
programa más sencillo; consiste en un diagrama de doble entrada donde las filas representan las tareas o
actividades, y donde las columnas definen tiempo (horas, días o meses). Los programas más complejos
se elaboran mediantes técnicas complicadas; como el Pert 8progran (evaluation review Technique)
técnica de valuación y revisión de programas.
4. Normas o reglamentos: planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas:
especifican cómo deben comportarse las personasen determinada situaciones, y buscan sustituir el
proceso decisorio individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en algunas situaciones
previstas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.
La planeación consiste en la toma anticipada de decisiones sobré que hacer antes de emprender la
acción. Desde el punto de vista formal, planear es simular el futuro deseado y establecer previamente los
cursos de acción necesarios y los medios adecuados para alcanzar los objetivos.
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Relacionados Con los métodos Procedimientos Método de trabajo o ejecución representado por los
flujograma Relacionado con el dinero Presupuesto Ingresos/gastos en determinado periodo Relacionado
con el tiempo Programas o programaciones Correlación entre tiempo y actividades (agendas).
Representados por cronogramas Relacionados con los comportamientos. Normas o reglamentos Como
deben comportarse las personas en determinadas situaciones.
Las cuatro clases de planes
Técnicas Relacionadas con la planeación
Las técnicas empleadas en las planeación pueden emplearse también en el control: en otros términos,
estas técnicas se utilizan como criterio de control. Las principales técnicas son las siguientes:
Cronograma
Diagrama de doble entrada: en las filas se escriben los eventos planeados y en las columnas, los
periodos considerados como estándar. Su función consiste en relacionar dos variables: los eventos en
función del tiempo. Es un diagrama de planeación y control.
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Señala el comienzo y el final de cada evento de un proceso operacional en los periodos considerados. El
cronograma permite sincronizar de manera sencillas los diversos eventos de un proceso mediante
simples trazos continuos o punteados. En general, las líneas continuas representan lo que se planteo (o
se previó), y las líneas punteadas, lo que se realizo. Una vez listo el cronograma, y a mediada de que el
tiempo pasa y se van cumpliendo las etapas, el control va colocando las líneas punteadas, que
representan lo realizado. Los cronogramas son diagramas que permiten hacer comparaciones con
rapidez y facilidad, relacionando un resultado con un estándar establecido previamente.
Diagrama de Gantt
Ideado por Henry Lawrence Gantt; este diagrama es semejante al cronograma: sin embargo, las
columnas que representan la variable tiempo, se dividen en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para
la planeación y el control de la producción semanal, el diagrama se divide en cada (columna) en cuatro
semanas (sub-columnas). Además de simplificar el tratamiento de los estándares de tiempo, el diagrama
de Gantt evita emplear el calendario y permite una visualización mucho menos complicada.
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Diagrama de Gantt

Pert (Program Evaluation Review Technique)
Es traducido al español como Técnica de Revisión y evaluación de programas, es una técnica
recomendad para la planeación y control, donde se presenten múltiples actividades estrechamente
interrelacionados e interdependientes que se desarrollan en periodos variables. La complicación derivada
de esto no puede expresarse de modo adecuado utilizando un cronograma o un diagrama de Gantt. En
general, los proyectos o programa más complejos se desarrollan a través del Pert. El modelo básico que
es un diagrama de flechas, que consta de una red de rutas y de la ruta critica.
La red básica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para llevar a cabo un proyecto
o una tarea. La red consta de tres componentes: eventos, actividades y relaciones. Los eventos
representan los puntos de decisión o el cumplimiento de alguna tarea (son los círculos del diagrama de
Gantt). Las actividades ocurren entre
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los eventos e indican los esfuerzos físicos o intelectuales requeridos para cumplir una tarea; se
representan mediante flechas. Cuando las actividades son responsabilidad de varios individuos o
unidades; se representan con flechas punteadas. Las relaciones entre las áreas básicas están indicadas
por la secuencia deseada de eventos y de actividades en la red.
El evento es el consumidor de tiempo en un programa. El tiempo de actividad es el tiempo transcurrido
necesario para realizar una actividad: en general se utilizan tres estimados de tiempos:
1. Tiempo Optimista: Tiempo más cortó; corresponde a un estimado de tiempo requerido, si todo ocurre
excepcionalmente bien.
2. Tiempo más probable: estimación del tiempo necesario para ejecutar el proyecto, por parte de quien lo
elabora.
3. Tiempo pesimista: tiempo más largo, corresponde a un estimado basado en la suposición de que todo
lo imprevisible puede ocurrir en un escenario de adversidad.
Estos estimados suelen incluirse porque es muy difícil establecer con exactitud el tiempo de cada
actividad. Luego de hacer los estimados del tiempo, el paso siguiente es el cálculo de la "ruta crítica", la
secuencia de eventos que consume el mayor tiempo posible del proyecto o programa que incluye, en
consecuencia, el menos tiempo de holgura.
El Pert también permite un esquema de control y evaluación de los programas y proyectos, puesto que el
administrador puede evaluar el progreso obtenido frente a los estándares de tiempo determinado. Si se
produce alguna desviación, el administrador ayuda a localizar dónde y cuándo debe aplicarse alguna
acción correctiva: aunque el Pert no puede impedir los errores, los retrasos, los cambios ni los eventos
imprevistos, da el margen para emprender de inmediato acciones correctivas.
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Diagrama de Pert
Principios de la administración aplicados a la planeación
En su enfoque prescriptivo y normativo; los autores clásicos y neoclásicos defienden la aplicación de los
principios universales que deben ser el norte de la planeación. Estos principios se refieren a la "mejor
manera" de realizar la planeación. Entre los innumerables principios señalados por los diversos factores
se destacan dos:
1. Principio de la definición del objetivo: La planeación comienza luego de determinar la idea de lo que se
pretende realizar, o de la fijación del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La
finalidad de la planeación es determinar quién, cómo y cuándo se alcanzara la idea o el objetivo. Una
empresa se organiza con el fin de conseguir los objetivos que se propuso alcanzar, mediante el trabajo de
su personal, aunque las actividades de las empresas pueden ser muy variadas (desde prestación de
servicios hasta transformación industrial), la finalidad de todas ellas es alcanzar determinados objetivos
por medios adecuados, a través de su organización. La finalidad de
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la organización es lograr que la empresa alcance sus objetivos de la manera más eficiente y económica.
2. Principio de flexibilidad de la planeación: La planeación no termina con el comienzo de la actividad que
se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y aplicable tanto a las actividades que no están en
funcionamiento como a las que sí lo están. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecución puede
mostrar ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo. Los datos, los
programas y la articulación de las unidades involucradas deberán ser tan elásticos y flexibles como lo
permita el caso en cuestión.
28
CONCLUSIÓN
En virtud a lo investigado, se llego a concluir que para ser un buen gerente o administrador es necesario
implementar todas esas técnicas de planificar como bien sea planear todas esas acciones que sirvan para
mejoras de las empresas y sacar utilidades a la misma, teniendo claro cuales serian sus debilidades para
fortalecerlas y ponerlas en prácticas, las oportunidades que se presenten aprovecharlas, planear es tener
un presente y un futuro que es saber a dónde estamos ahora, a donde se quiere llegar, la situación actual
de la empresa y los objetivos que se quiere lograr, Los objetivos son resultados futuros que pretenden
conseguirse en cierto periodo mediante la aplicación de recursos disponibles o posibles, luego de ser
alcanzadas, dejan de ser objetivos y se convierten en realidad.
Los objetivos son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en cierto periodo; reflejan
la manera de pensar de la organización, orientan el desempeño empresarial y permiten evaluar la

continuidad del negocio.
Respecto del tiempo establecido para lograrlos; pueden ser inmediatos, mediatos o remotos. Cuanto más
lejanos están en el tiempo más remoto se vuelven, y por consiguiente, su consecución se halla sujeta a
mayor incertidumbre. Los objetivos inmediatos están limitados por un periodo de crecimiento a partir del
cual se tornan mediatos y en consecuencia reviste cierta incertidumbre. Los objetivos experimentan una
continua evolución y van redefiniéndose a medida que se alcanzan.
29
BIBLIOGRAFÍA
REFERENCIA BIBLIOGRAFÍCA AUTOR
CHIAVENATO, IDALBERTO; "Introducción a la Teoría de la Administración", Quinta Edición.
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
. www.degerencia.com/articulo/la_planificacion_base_para_la_gestion_administrativa_y_personal
. www.monografias.com/trabajos/planifestrat/planifestrat.shtml
. www.mailxmail.com/curso-gestion-empresarial/gestion-empresarial-etapas-planificacion-2
1
ANEXOS
2
CASO PRÁCTICO PLANEACIÓN EN LECHE UNIDOS, S.A. Esta empresa inició sus actividades en 1985
sólo comercializando leche homogeneizada. En los 10 años siguientes se diversificó para incluir
productos como: margarina, mantequilla, crema, helados de crema y leche en polvo. Las utilidades han
aumentado y el número de empleados se elevo de 20 a 100 en los últimos 16 años de operar. El señor
Lucio López, gerente general de Leche Unidos, es también el responsable ejecutivo de la planeación. El
recopila y analiza toda la información necesaria para tomar decisiones de la planeación, decide que
planes deberán implantarse y su correspondiente supervisión. El señor López está convencido de que un
factor principal para el éxito de la empresa es el control tradicional que él ha mantenido. Apoya la idea de
que un representante del consejo de administración debe ser el principal funcionario de la planeación. Sin
embargo, el señor López recibió hace unos días un memorando de un jefe de departamento contratado
hace 2 años, el cual ha evaluado el proceso de planeación de Leche Unidos. Este jefe departamental
tiene la reputación de ser muy competente y los demás jefes de departamento lo escuchan con atención.
Una parte del documento dice: "Me gustaría que la dirección superior tome las medidas necesarias para
implementar un nuevo proceso de planeación, este consistirá en los pasos siguientes:" . El gerente
general determinará y dará a conocer para toda la empresa, los objetivos para el año siguiente. . Con
base en estos objetivos, cada jefe de departamento elaborará un plan que indique cómo puede su
departamento contribuir al éxito de la empresa, las propuestas de los colaboradores del jefe de
departamento serán consideradas. . Deberá nombrarse un jefe del departamento de planeación para que
desarrolle un plan general en el que se integre todos los planes departamentales. Este jefe de planeación
asesorará al gerente general acerca de los planes organizacionales que deberá adaptar la empresa.
3
PREGUNTAS. 1. ¿Cómo respondería al memorando en el caso de que usted fuera gerente general? 2.
Analice ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del proceso de planeación actual y del propuesto? 3.
¿Qué factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantación del proceso de planeación
propuesto? 4. ¿Cuáles factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de
planeación? RESPUESTAS. 1. Como gerente general analizaría la propuesta que el jefe de departamento
ha propuesto en el memorando ya que si este jefe de departamento ha mostrado reputación y ser muy
competente dentro de la empresa, no dudaría en estudiar la propuesta ya que podría ser una mejor
manera de hacer los planes dentro de la organización para crecer más y en menos tiempo. Como gerente
respondería de manera satisfactoria al empleado agradeciéndole el haberse tomado la molestia de
estudiar cómo puede ser mejor la empresa, incitándolo también a que siga aportando ideas de beneficio a
la organización, mostrando interés de mi parte hacia sus observaciones y dándole a entender que se
estudiarán a fondo esas ideas para tomar las mejores, invitaría a una junta con todos los jefes de
departamento y el administrador para estudiar y analizar la propuesta con la finalidad de ver si
beneficiaría a la empresa y se obtendrían mejores resultados que el control tradicional
4
2. Propuesta del jefe de departamento. VENTAJAS DESVENTAJAS
Se da a conocer los objetivos con anticipación para el siguiente año.
Participación de todos los empleados.
Se motiva a los jefes de departamento para tener más participación en la ejecución de los planes.
Que el proceso de planeación es nuevo y no se tendría la seguridad de obtener los resultados esperados.
Que no debería nombrarse un jefe de planeación pues el administrador puede llevar a cabo estas
funciones. Planeación tradicional. VENTAJAS DESVENTAJAS
Ha tenido éxito durante 16 años con un buen funcionamiento en la empresa.
Se ha mantenido estable.
No tiene rotación de personal. La responsabilidad recae solo en una persona que es la planea y la que
decide qué planes se van a realizar.
No hay participación de los jefes departamentales y menos de los empleados.
5
3.- Factores que apoyan el nuevo proceso.

Estos factores se consideran positivos y tienden a dar apoyo al nuevo proceso de planeación dentro de la
empresa ya que se requiere de una delegación de autoridad, el motivo es que es ilógico pensar que una
sola persona haga todas las funciones de planeación y al mismo tiempo dirija éstas. Pienso que es mejor
que cada área haga su propia planeación ya que ellos son los que conocen directamente los problemas y
las necesidades de la misma. Es indispensable también que exista una mejor relación entre el patrón y el
trabajador para que las responsabilidades que se deleguen sean cumplidas tal y como se acordaron y
planearon. Esto mejorará el ambiente de trabajo y ayudará a que el nuevo proceso de planeación tenga
éxito.
6
4. Factores que apoyan el proceso actual.
Los factores que apoyan al proceso actual son un poco ortodoxos aunque han tenido éxito y gracias a ello
se debe el crecimiento de la empresa por lo que se requiere de una buena elección al evaluar las dos
alternativas. Tuvo tanto crecimiento económico como posicionamiento en el mercado, crecimiento de sus
productos, se ubicó en las preferencias del consumidor, tiene baja rotación de personal lo que ha
consolidado la empresa. Sin embargo la responsabilidad recae sobre una sola persona, que no es lo más
correcto
Introducción
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de
todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis
en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es
el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control
elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
Control gerencial
CONTROL:Es el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de aplicar medidas
correctivas para asegurar que el desempeño esté en línea con los objetivos de los gerentes.
CONTROL GERENCIAL:
En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas
que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma
racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas.
Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los
responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeación,
organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y
objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar
cuál es la situación real de la organización sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del control administrativo Reyes
Ponce lo define como:
Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.
Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de
acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su caso corregir las
desviaciones. Siendo el último paso del proceso administrativo presupone que hay una planeación que
define el rumbo de la empresa y con la que comparamos los resultados e identificamos las desviaciones.
Se dice que la planeación y el control son los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden darse
el uno sin el otro.Los controles deben planearse de manera que detecten, que muestren las desviaciones
en cuanto ocurran de modo de estar en posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un
adecuado control deberá establecerse sobre elementos que midan la tendencia de los acontecimientos.
Importancia del control gerencial
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se
puede desviar.
El control se emplea para:
• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y
los servicios de sus organizaciones.
• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad
no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es
agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser
"agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre
la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima
de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un negocio hacia los
objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su expansión. Los sistemas
de control gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su función directriz y permitir que la
organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control

gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán para
conseguir el logro de los objetivos institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino permitir que todas las
dependencias de una organización cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de los
objetivos totales o generales.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones que corresponden a
una función planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un patrón de comparación para
determinar si se transita en el camino correcto.De esta manera, ejercer el control supone una operación
por la cual la dirección pretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados
obtenidos con los previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una
organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el
comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la
vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las
necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite
reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso
replantearlas parcial o totalmente.
Lado positivo de los controles gerenciales:
El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante actualización y por ende
modernización de todos los recursos de su proceso productivo y/o servicios, tanto los humanos como los
materiales, esto origina una actitud más proactiva y de pertenencia a la organización. Si estos elementos
son bien aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus componentes lograran desarrollar los
mecanismos que permitan la pronta adecuación a los cambios del mercado.
Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados, lo que permite y
asegura la permanencia de la misma en el tiempo y espacio.
El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las mismas,
coordinarse, evaluar el desempeño de sus unidades de negocios, mantener motivados a sus
trabajadores, y lo más importante, permite alinear sus metas hacia un objetivo común. Sin un sistema de
control eficaz la compañía podría enfrentar problemas que podrían obligarla a terminar con una de sus
unidades o con el total de sus actividades.
Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los objetivos de la empresa
con los objetivos de sus subunidades y empleados. Además permiten que la organización actúe
coherentemente como un todo y llevar a la organización por el camino que se desea. Es por esto que los
sistemas de control se han vuelto una herramienta muy útil para los dueños, gerentes, casas matrices y
alta gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.
Lado negativo de los controles gerenciales:
Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza, rechaza los
cambios, más en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener que asumir
nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya conocida de trabajo, con esto quiero
enfatizar que la organizaciones deben preparar muy bien a su personal en todos los ámbitos a fin de
lograr el nivel cultural laboral deseado que tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores
acepten y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de esta manera una
efectiva participación de todos los niveles de la empresa.
Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por muchos integrantes de la
organización como el proceso que vigila y controla cada actividad que ellos laboran, la cual en muchas
ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo, pues se asocia con restricción, imposición,
delimitación y/o vigilancia.
Además y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien establecido dentro de la
organización podría generar cierta desmotivación en los niveles medios de la organización lo que podría
dificultar el trabajo en equipo y la participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones y
mejoras en los procesos de la empresa.
Sistemas de control gerencial
El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el
cumplimiento de las metas de la organización.Algunos administradores no quieren aceptarlo pero los

problemas de control, la falta de control o el tipo de control equivocado con frecuencia causan daños
irreparables en la organización. Los sistemas de control no efectivos dan como resultado problemas que
van desde el robo de los empleados hasta problemas que conducen al desgaste.El control ha sido
llamado uno de los gemelos siameses de la administración. El otro es la planeación.
SÍNTOMAS DE UNA EMPRESA FUERA DE CONTROL
Dirección muy poco estricta: los altos directivos no enfatizan ni valoran la necesidad de control, o ponen
un mal ejemplo.
Ausencia de políticas: Las expectativas de la firma no están estaban establecidas por escrito.
Administración tipo "despidos": Los empleados sienten que su carrera estaría en riesgo si reportan
malas noticias.Falta de revisiones periódicas: Los administradores no evalúan el desempeño de
manera regular y oportuna.
Malos sistemas de información: Los datos clave no se evalúan ni se informan de manera oportuna y
mediante accesos fáciles.
Falta de ética cultural: Los miembros de la organización no han asimilado un compromiso para la
integridad.William Ouchi, de la Universidad de California, en Los Ángeles, los administradores pueden
aplicar tres estrategias amplias para alcanzar el control en una organización: el control burocrático, el
control de mercado y el control de clan.Control burocrático:
Es el uso de reglas, regulaciones y autoridad para guiar el desempeño. Incluye elementos como
presupuestos, reportes estadísticos y valoraciones sobre el desempeño para regular el comportamiento y
los resultados.Control de mercado:
Implica el uso de mecanismos de precios e información económica para regular actividades dentro de las
organizaciones como si fueran transacciones económicas. Las unidades de negocios pueden ser tratadas
como centros de utilidad y recursos comerciales (bienes y servicios) entre sí por medio de estos
mecanismos. Los administradores que dirigen estas unidades pueden ser evaluados con base en las
utilidades y pérdidas.Control de clan:
A diferencia de los dos primeros tipos, no asume que los intereses de la organización y los individuos
difieran naturalmente. En cambio, el control de clan se basa en la idea de que los empleados pueden
compartir los valores, las expectativas y las metas de la organización y actuar conforme a ellas
El ciclo de control
( Establecimiento de estándares de desempeño.( Medición de desempeño.( Comparación de desempeño
con normas y determinación de desviaciones.( Adopción de medidas correctivas.
Estándar:Es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel deseado de desempeño,
lo motiva y sirve como parámetro de comparación contra el cual se evalúa el desempeño real.
PRINCIPIO DE EXCEPCION:
Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al concentrarse en las excepciones o en
desviaciones importantes del resultado o estándar esperado.
Control preliminar:
Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la elaboración de políticas,
procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas en
forma adecuada .Una modalidad del control preliminar son los presupuestos, que no son otra cosa que un
plan de acción que se expresa de forma numérica y que comprende un periodo con el que se puede
comparar la actuación real.
El control Preliminar en la esfera de los recursos humanos es abastecido por medio del análisis
escrupuloso de las prácticas necesarias para la ejecución de unas u otras tareas de trabajo y la selección
de los candidatos calificados.
Control concurrente:
Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la acción, permitiendo implementar
planes que incluyan dirección, vigilancia y sincronización de las actividades; ya que se puedan corregir los
problemas antes de que estos lleguen a mayores o se incremente su costo, el administrador o la persona
encargada puede hacer un control directo y estar al pendiente de las cosas que ocurran para así al
momento de ver o tener algún problema, esta puede ser solucionada de inmediato.Podemos implementar
este control en el caso del ejemplo primero que todo poniendo a alguien a hacer el directo responsable de
evaluar cada actividad que se realice con respecto a la stevia ya que si surge un problema. Sale un nuevo
negocio, o se necesita de algo, esta persona inmediatamente avisa a los superiores para que estos
puedan corregir los problemas antes de que estos traigan costos sumamente altos.
Control de retroalimentación:

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han
reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente
de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está
hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A,
Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas
financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el
gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar
las estrategias que han venido implementando.Este tipo de control implica que se hizo una recopilación y
un análisis de los datos de desempeño y que los resultados se enviaron a alguien (o a algo) para que se
aplique el proceso de corrección. Cuando los supervisores monitorean el comportamiento, ejercen
CONTROL DE RETROALIMENTACION.
Cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado, utilizan la retroalimentación como forma de
control.En este caso, la oportunidad constituye un aspecto importante. Entre el desempeño y la
retroalimentación a menudo quedan enormes lagunas de tiempo, como cuando los gastos reales se
comparan con el presupuesto trimestral, o cuando algún aspecto del desempeño se compara con la
proyección que se hizo un año antes. Si la retroalimentación sobre el desempeño no es oportuna, los
administradores no pueden identificar y eliminar rápidamente el problema y evitar un daño más
importante.Algunos procesos de retroalimentación están bajo control de tiempo real (concurrente), como
un robot controlado por computadora en una línea de ensamble. Tales unidades cuentan con censores
que continuamente determinan si están en la posición correcta para realizar sus funciones. Cuando no es
así, un dispositivo Ínter construido realiza las correcciones de inmediato.
El proceso básico de control
El proceso básico de control comprende tres etapas: la medición del rendimiento real, la comparación de
este con una norma y la toma de mediciones administrativas para corregir desviaciones o normas
inadecuadas.MEDICIÓN.Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener
información sobre éste.
Cómo medimos: cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los gerentes para medir el
desempeño real son las observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los
informes escritos.
Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación gerencial. Por ejemplo, como todos los
gerentes por definición, coordinan el trabajo de los demás, es posible medir criterios como la satisfacción
de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo. La mayoría de gerentes también tienen
presupuestos establecidos según sus costos para su área de responsabilidad. Por tanto, mantener dos
costos dentro del presupuesto es una medida de control muy común. De acuerdo al área de desempeño
cada gerente buscará minimizar los costos y maximizar las utilidades con pocos recursos; girando
medidas o instrucciones para los empleados de tal modo que se pueda optimizar el recurso.
La mayoría de los trabajos y actividades se pueden expresar en términos tangibles y mensurables. Sin
embargo, cuando los indicadores del desempeño no se puede expresar en términos cuantificables, los
gerentes deben usar medidas subjetivas. Aunque estas medidas subjetivas tienen limitaciones
importantes, son mejores que no tener estándares en absoluto e ignorar la función de control. Si una
actividad es importante, la excusa de que es difícil de medir es inaceptable.
Comparación:La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el
estándar, en todas la variaciones es importante determinar el margen de variación aceptable.
MEDIDADAS ADMINISTRATIVAS
Medida correctiva inmediata: los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: NO
HACER NADA, CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL O REVISAR LOS ESTANDARES.
Medida correctiva básica: si la fuente de variación del desempeño es un trabajo insatisfactorio, el
gerente deseará tomar medidas correctivas. Como ejemplo de esta acción correctiva podría ser el cambio
de la estrategia, la estructura, las prácticas de compensación o los programas de capacitación; el diseño
de empleos o el despido de empleados.
EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN
Una medida de que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que también una organización
logra esos objetivos.

Conclusión
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir
fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la
empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para
descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la
empresa.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y
logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante
porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes
exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las
causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas
correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su
aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro
de la productividad de todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las
estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de
quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos98/control-gerencial/control-
gerencial.shtml#ixzz33gebOZSg
INTRODUCCION
Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos que
requieren para tomar decisiones.
La información formal llega a manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadísticas de
rutina.
Estos informes son estandarizados, se producen regularmente y constituyen la parte más visible de lo que
se denomina Sistema de Información Gerencial (SIG).
La información informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas. La experiencia
personal, educación, sentido común, intuición y conocimiento del medio social y político, son parte de los
medios informales de recolectar datos.
OBJETIVO
Comprender el Apoyo que los SI Gerenciales proporcionan a la toma de decisiones.

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5.1.- DEFINICION
Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de información que interactúan
entre sí y que proporcionan información tanto para las necesidades de las operaciones como de la
administración
En teoría, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Información
Gerencial (SIG), pero en la práctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de
procesamiento de las computadoras.
Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que
transforman los datos en información en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo
con los estilos y características de los administradores.
Actividades Principales de los SIG
1.-Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de cálculos, combinan elementos de los
datos, etc.
2.- Proporcionan información en manuales, electromecánicos y computarizados
3.- Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Información para
Administradores, Sistema de Información de Informes Financieros Externos.
5.2.- PLANEACION Y CONTROL.
Todas las funciones gerenciales; Planeación, Organización, Dirección y Control son necesarias para
un buen desempeño organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la Planeación y el Control
son necesarios los Sistemas de Información Gerencial
Por tanto el valor de la información proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro
supuestos básicos:
Calidad, oportunidad , cantidad y relevancia
Calidad:
Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad
planteada.
Oportunidad:
Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a
tiempo, antes de que se presente una gran desviación respecto de los objetivos planificados con
anterioridad.
Cantidad:

Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de
información suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por información irrelevante e inútil, pues
esta puede llevar a una inacción o decisiones desacertadas.
Relevancia:
La información que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y
responsabilidades.
5.3.-DESARROLLO DE UN S. I. G.
Se requiere un gran esfuerzo, experiencia, tiempo y dinero para crear un sistema de información gerencial
que produzca información integrada y completa
Sin embargo, aun cuando la organización no se haya impuesto el compromiso de desarrollar esta tarea,
se puede realizar una función importante para mejorar el sistema y cubrir sus necesidades.
Tal vez no sea posible cambiar los formularios de registro o archivos, pero pueden hacerse cambios
marginales, tales como el mejoramiento en la exactitud de los datos y la puntualidad de las fechas de
informe.
Actualmente la Alta Gerencia está destinada a ampliar los horizontes de planificación y a la toma de
decisiones bajo grados de incertidumbres cada vez mayores, a causa del aumento de la competencia en
el medio empresarial, (incremento en el número de competidores), y a la disminución en la disponibilidad
de los recursos.
Esto conduce a la imperiosa necesidad de manipular cada vez más información para poder realizar
decisiones acertadas.
Es reconocido que la gerencia de información es la base fundamental de una gerencia estratégica
adecuada. La introducción de la tecnología de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas
de información se conviertan en elementos de importancia en la organización.
Considerando la inmensa capacidad, en lo que al manejo de la información se refiere; los computadores
están en capacidad de convertirse en una ventaja estratégica para las organizaciones más diversas
Por ello debe dársele a la tecnología de cómputos, la gran importancia y el suficiente tiempo que merecen
para ayudar en forma fructífera, la integración efectiva del análisis y la intuición; en vez de considerarlo
simplemente como una forma o manera de reducir los costos
5.4.- FACTORES QUE DETERMINAN SU DESEMPEÑO.
Si se habla de una institución que no tiene los recursos humanos con experiencia en sistemas de
información gerencial que desea organizar o mejorar su SIG, es buena idea solicitar ayuda de personas u
organizaciones que tengan dicha experiencia o de un consultor.
Es muy probable que éstas seguirán una serie de pasos para obtener una visión general del sistema de
información, la manera cómo funciona y qué se requiere para mejorarlo.
Los pasos para analizar los SIG:
1.
2. Identificar a todos aquellos que están utilizando o deberían utilizar los distintos tipos de
información (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.)
2.- Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organización, departamento o punto de prestación
de servicios.
3.- Identificar la información que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempeñarse
efectiva y eficientemente, y eliminar la información que se recolecta pero que no se utiliza.
4.-Determinar cuáles de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular,
analizar y brindar la información, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades
de los diferentes trabajadores, y qué formularios y procedimientos necesitan mejorarse.
5.-Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar información que
necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario.
6.-Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la
información para que sean más útiles a los diferentes trabajadores
7.-Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.
8.-Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros
instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la información.

9.-Optimizar un sistema de información gerencial: qué preguntar, qué observar, qué verificar.
5.5.-ESTRUCTURA DE UN S. I. G.
Así mismo se define SIG como:
Un sistema integrado usuario –maquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el
hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la maquina, para prever información que apoye las
operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones en una empresa.
El sistema utiliza equipos de computación y software, procedimientos, manuales, modelos para el análisis
la planeación el control y la toma de decisiones y además una base de datos.
El sistema de información gerencial se puede informar como una estructura piramidal.
1.-La parte inferior de la pirámide esta comprendida por la información relacionada con el procesamiento
de las transacciones preguntas sobre su estado.
2.-El siguiente nivel comprende los recursos de información para apoyar las operaciones diarias de
control.
3.-El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de información para ayudar a la planeación táctica y la
toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo.
4.-El nivel más alto comprende los recursos de información necesarios para apoyar la planeación
estratégica y la definición de política de los niveles más altos de la administración
CONCLUSION:
La introducción de la tecnología de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de
información se conviertan en elementos de importancia en la organización. Es por eso que en la
actualidad la empresa que no lleve un sistema cualquiera que este sea no se considera estar a la
vanguardia.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos24/informacion-gerencial/informacion-
gerencial.shtml#ixzz33gfX30HH
1. Introducción
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de
todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis
en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es
el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control
elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar

cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
• Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
• Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
• George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
• Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
• Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin
de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
económica y eficazmente.
• Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
• Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
• Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es
un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que
se aplique; puede ser entendida:
• Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar
las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático
que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso
de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático:
el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.
• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está
asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
• Comprobar o verificar;
• Regular;
• Comparar con un patrón;
• Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
• Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás
definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:

Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
• Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeación.
• Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
• Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecución y la planeación.
• Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
• Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación,
organización o dirección.
• Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
5. Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se
puede desviar. El control se emplea para:
• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y
los servicios de sus organizaciones.
• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad
no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es
agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser
"agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre
la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima
de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
6. Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase
de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales:
base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que
sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control
organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las
siguientes actividades:
• Planear y organizar.
• Hacer.
• Evaluar.
• Mejorar.

• Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la
meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
• El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De
éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea,
ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada
al evaluar.
• El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
• La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen
perder el equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
• Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o
criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a
continuación:
•
o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias,
cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
producción, especificaciones del producto, entre otros.
o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto,
tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de
ventas, entre otros.
• Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
está haciendo.
• Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación,
esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
• Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para
adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación
de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
8. Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las
actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
• Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se
fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella
donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los
siguientes:
• Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e
indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con
todas las necesidades del departamento de ventas.
•
o Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los
productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia
prima o de mano de obra.
o Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
subensamblados como terminados, entre otros.
o Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos,
entre otros.
o Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
o Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre
otros.
o
 Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.

 Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y
anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar
fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
•
o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artículos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artículos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
o
 Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la
empresa y verificar su resultado en las ventas.
 Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como
las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

 Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales
controles en el área financiera se presentan a continuación:

 Control presupuestario: Es el control de las previsiones de
los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.
 Control de costos: Control global de los costos incurridos por
la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

 Área de recursos humanos: Es el área que
administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
• Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
• Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuántos días.
• Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.

9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos
de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
• Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y
los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren
decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y
marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas
personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de
control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la
cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
• Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar
los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden
a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organización.
• Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas
pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por
ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para
alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los
controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas
correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no
vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de
estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que
permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
• Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la
organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados
tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel
superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del
tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva
posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los

resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de
que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con
la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer
medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes
dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
• De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se
fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no
se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
• De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo
deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y
el tiempo que implican su implantación.
• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas
requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la
función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la
persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recolección de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del
administrador, con la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que
puedan considerarse como estratégicos.
1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
4. Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:
1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el
control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los

reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento
de control "directamente", tienden a distorsionar la organización.
2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve,
pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que
es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para
aplicar el que sea más útil.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de
control:
2. Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.
3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los
medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo
calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a
abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por
su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el
eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como
líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con
ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades.
Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de
$22.000, etcétera.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el
pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de
realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar,
aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad
de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los
"especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es
obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo
entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los
controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.
Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que
los han de utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas,
gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de
la estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir
"que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:
1. Análisis de los "hechos".
2. Interpretación de los mismos.
3. Adopción de medidas aconsejables.
4. Su iniciación, y revisión estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar
el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Corrección de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.

4. Nueva planeación general.
5. Motivación personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar.
En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece
las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se
supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se
pueden usar técnicas de control estadístico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar
fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las
tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control según su peridiosidad
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro
de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se
enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se
están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de
control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso
para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
• Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con
los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en
marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante
distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas
forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de
control.
•
o Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de
organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los
empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la
tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta
los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de
gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe
ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para
asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado
muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual
consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en
cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no
tiene ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda
de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un
fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en
instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
• Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de
aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento
de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada.
Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de
planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las

decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos
futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de
inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de
los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición
prospectiva del capital:
• El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años
que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos
en efectivo.
• La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón
de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la
decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.
• El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y,
de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa
ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
• Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para
asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los
materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la
disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de
capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando
se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias
se venden y se recibe efectivo.
•
o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el
trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar
para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección
depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
• Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control
retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las
acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la
adquisición de recursos futuros o actividades operativas.
14. Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
• Contabilidad
• Auditoria
• Presupuestos
• Reportes, informes
• Formas
• Archivos (memorias de expedientes)
• Computarizados
• Mecanizados
• Gráficas y diagramas
• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
• Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
• Métodos cuantitativos
• Redes
• Modelos matemáticos

• Investigación de operaciones
• Estadística
• Cálculos probabilísticas
A continuación describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular
planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema
• Concentración sobre las acepciones
• Claridad y concisión
• Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
• Equilibrio entre la uniformada y la variedad
• Frecuencia de los reportes
• Evaluación de la información
Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente
novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.
• Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos
constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes
superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de
los objetivos y estándares que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente
para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban
establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste
realmente en un medio para medir su verdadera aportación.
• Descripción general del sistema:
1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más
exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados,
en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes,
superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá
estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en
realidad constituye una línea de retroalimentación.
9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo
que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y
analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.
10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas
esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.

11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.
• Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la
realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben
aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales,
indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su
simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la
persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
• Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de
técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son
métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se
ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de
actividades, entre otros.
• Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que
traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un
instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se
evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que
se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades,
para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
• La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma
independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que
les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades,
como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta
Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable
de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados
de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos,
para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina
el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en
la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
• La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma
también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples
y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben
ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima
eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten
programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de
diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de
una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento
determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.
Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base
crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
• Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las
cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como
también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es
realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores

contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y
evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los
ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la
organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
• Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer
garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los
registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados
financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización
y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar,
dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
15. Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y
evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la
búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y
los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los
siguientes:
• Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de
causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados
provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el
error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
• Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e
involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
• Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se
vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para
actuar y auto controlarse.
• Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita
una efectiva toma de medidas correctivas.
16. El control de gestión
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito
administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el
logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como
requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes
aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al
proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la
dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y
la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de
calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a
realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay
que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias
que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el
control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el
cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las
cambiantes estrategias de la organización.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de
control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de
procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y
empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios
empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo
la premisa de mejora continua .

17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión
1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del
sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que
puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones
para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre
ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los
análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando
fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados
productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura,
capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es
necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre
todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente
importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando
por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros
entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores
que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su
corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que
permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado,
respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestión
• El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico.
Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
• Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
• La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
• El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más
grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran
cantidad de información que se maneja.
• La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y
motivar al personal que labora en la empresa.
19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos
obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada
por el entorno en el que se mueve.
Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia
al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que
pueda afectar a la empresa.
En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que
prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco
desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que
pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de
la producción.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la
empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que
se podía contar.
Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión
coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas
de carácter estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen
hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los
casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a
tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que
traducido de manera literal, vendría a significar algo así como "tablero de mandos", o "cuadro de
instrumentos".
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una
idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia
del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo
mediante la definición de unas variables claves, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los
Cuadros de mando:
• La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas
el producto resultante de las demás.
• La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
• La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos
indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a
control la gestión.
A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
• El horizonte temporal
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
• Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones son:
• La situación económica
• Los sectores económicos
• Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de
conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que
va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las
prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de
señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son
ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la
filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo
importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda
llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las
medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de
variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su
estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables críticas.
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta
etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de

responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
• Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad
• Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
• Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
• Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener
en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría
destacar los siguientes:
• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible,
de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan
agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen
sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
informaciones más significativas.
• No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos,
etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de
mando.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto
permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar
las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la
gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que
controlar y cómo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de
mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes.
Entre dichos objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de
lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede
contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este
sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros
que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el
Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos
fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles
de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a
obtener.
c. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su
eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así
como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
d. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por
parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso
de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes,
proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
e. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información
adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo
que permite mejorar resultados.

f. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los
distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables.
Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
g. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de
decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las
desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en
continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en
muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección
conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de
acción adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo
referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la
empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo.
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de
similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir,
financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de
gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el
perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de
marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo
con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se
precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando
incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más
cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en
cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de
ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha
de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser
válida para otro.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones
sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor
dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van
a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto
con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una
información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no
distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión,
consideramos que todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:
• La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.
• Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la
información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.
• La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente
hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
• La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
• Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de
informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar
soluciones o posibles vías de acción para cada situación.
• Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones
similares son los medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras
técnicas mucho más actuales.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz33guAogBf

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