Este documento presenta una descripción detallada de los 8 pilares del enfoque de Mantenimiento Productivo Total (TPM). Explica que cada pilar tiene como objetivo eliminar o reducir las pérdidas a través de actividades como el mantenimiento autónomo, el mantenimiento planificado, el mantenimiento de calidad, las mejoras enfocadas, la prevención del mantenimiento, la formación y el entrenamiento, la salud y la seguridad, y la aplicación del TPM a las funciones de oficina. El documento analiza cada pilar y sus

1. Universidad Tecnológica De
Tijuana
REALIZADO POR
Carrillo Ortiz Erick Rubén
Cruz Ramos Jared Emilio
Huerta López Miguel Angel
Lara Salamanca Brandon Uriel
INGENIERIA ELECTROMECÁNICA
INDUSTRIAL
TIJUANA, B.C. Marzo, 2022
Preformadora automática.
Análisis de problemática

2. Política de calidad.
En Carton Pack Industries L.L.C estamos comprometidos a la búsqueda de la
excelencia y mejora continua del sistema de Gestión de Calidad, cumpliendo con los
requerimientos de clienta a través del fortalecimiento de los procesos, la fabricación
de un producto seguro, cumpliendo con los requisitos legales y regulatorios del país
de origen y el país de venta, monitoreando el mercado, garantizando la calidad de la
cadena de suministro, obteniendo así la satisfacción del cliente.

3. Marco teórico
TPM Y SUS PILARES
TPM significa Total Productive Maintenance (literalmente «mantenimiento productivo
total») es una estrategia de mantenimiento industrial. En otras palabras, defiende la
idea de que todos los trabajadores de la fábrica deben participar en el mantenimiento
diario, en lugar de que toda la responsabilidad sea de los técnicos de mantenimiento.
El objetivo de este tipo de mantenimiento es no detener nunca la producción, producir
sin defectos, eliminar el downtime imprevisto, todo ello sin accidentes de trabajo.
La implementación de un programa TPM crea una responsabilidad compartida por los
equipos que fomenta una mayor participación de los trabajadores de la planta de
producción. En el entorno adecuado, esto puede ser muy eficaz para mejorar la
productividad (aumentando el tiempo de funcionamiento, reduciendo los tiempos de
los ciclos y eliminando los defectos).
En definitiva, el TPM enfoca el mantenimiento como una parte necesaria y de vital
importancia del proceso productivo. El tiempo de inactividad para el mantenimiento
se programa como parte del día en la producción y, en algunos casos, como parte
integral del proceso de fabricación.
OBJETIVO DEL TPM
El objetivo principal del mantenimiento productivo es maximizar la efectividad de la planta y
el equipo para lograr un costo óptimo del ciclo de vida del equipo de producción. Se introdujo en
la industria manufacturera para lograr los siguientes objetivos:
● Evitar el despilfarro en un entorno económico que cambia rápidamente.
● Producir bienes sin reducir la calidad del producto.
● Reducir el costo.
● Producir una cantidad de lotes lo antes posible.
● Enviar los bienes producidos a los clientes sin defectos.
● Además, valorar un entorno de trabajo seguro: sin accidentes laborales.

4. PILARES DEL TPM
Los 8 pilares de TPM son la base fundamental de esta metodología, cada uno de ellos
nos dice una ruta a seguir para lograr los objetivos de eliminar o reducir las pérdidas:
como son Paradas programadas, Ajustes de la producción, Fallos de los equipos,
Fallos de los procesos, Pérdidas de producción normales, Pérdidas de producción
anormales, Defectos de calidad y Reprocesamiento. Por ello, para decidir con qué
pilares empezar, lo primero que el departamento de contabilidad de la planta debe
analizar son las pérdidas, y con ello nos darán la guía para definir con cuáles y
cuántos pilares debemos empezar.
Pilar 1 del TPM: Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
El Jishu Hozen o Mantenimiento Autónomo pone la responsabilidad de las actividades
básicas de mantenimiento en manos de los operarios y deja al personal de
mantenimiento con más tiempo para atender tareas de mantenimiento más
complejas.
Las actividades de mantenimiento que llevan a cabo los operarios incluyen la limpieza
básica de las máquinas, la lubricación, el engrase y el apriete de tuercas y tornillos,
la inspección, el diagnóstico de posibles problemas y otras acciones que aumentan la
vida productiva de las máquinas o equipos.

5. Al llevar a cabo estas actividades de mantenimiento, los trabajadores se hacen más
responsables de su trabajo y el tiempo de inactividad se reduce porque no hay
necesidad de esperar al personal de mantenimiento, ya que pueden corregir
problemas simples que pueden ocurrir de vez en cuando.
El mantenimiento autónomo tiene beneficios tanto para los trabajadores como para la
organización en su conjunto:
● Los operarios son más responsables y se preocupan más por el estado de
los equipos que utilizan a diario
● Los niveles de habilidad de los trabajadores aumentan a medida que
adquieren una comprensión del funcionamiento general del equipo, logrando
así el objetivo de múltiples habilidades de una organización eficiente.
● Las máquinas funcionan a su nivel óptimo porque el mantenimiento básico,
como la limpieza y la lubricación, se realiza con mayor regularidad.
● Los problemas se identifican y se corrigen antes de que se salgan de control
y den lugar a una avería importante del equipo.
● Se libera al personal de ingeniería para llevar a cabo actividades de
mantenimiento de alto nivel en equipos sensibles y críticos, reduciendo así el
tiempo de inactividad del sistema en general
Pilar 2 del TPM: Mantenimiento planificado
El mantenimiento planificado es la programación de actividades de mantenimiento
basadas en el comportamiento observado de las máquinas, como las frecuencias de
fallas y las averías. Al programar estas actividades en torno a tales parámetros, se
interrumpe el ciclo de averías y fallos, contribuyendo así a una mayor vida útil de las
máquinas.
Dado que hay un tiempo específico para el mantenimiento del equipo, la producción
no suele interrumpirse, ya que estas actividades se programan en torno al tiempo en
que están inactivas o producen muy poco.

6. De hecho, las funciones de producción pueden acumular algún inventario para
permitir que se lleve a cabo el mantenimiento planificado, ya que tienen información
previa de cuándo están programadas estas actividades.
Esto contrasta con el mantenimiento reactivo que espera a que se produzcan
problemas, lo que tiene un impacto negativo en la productividad debido al tiempo de
inactividad de las máquinas.
La producción nunca estará segura del momento en que podrán volver al trabajo
porque los problemas no están claros y los técnicos sólo harán trabajos de exploración
para encontrar las causas.
Hay muchos beneficios obvios al adoptar el enfoque del mantenimiento planificado en
comparación con el de ser reactivo cuando surgen problemas técnicos:
● Al programar constantemente las actividades de mantenimiento, el número
de averías disminuye gradualmente y esto aumenta la capacidad de las
actividades productivas
● Las funciones de producción pueden continuar con sus actividades sin
interrupción porque saben exactamente cuándo tendrá lugar el
mantenimiento.
● El mantenimiento se hace cuando la planta de producción no está muy
ocupada
● Las inversiones de capital en maquinaria se reducen a medida que el equipo
se utiliza en su máximo potencial
● Las piezas de maquinaria costosas no tienen que mantenerse en el
inventario, ya que hay un mejor control de las diversas categorías de piezas.

7. Pilar 3: Mantenimiento de calidad (Hinshitsu Hozen)
Este pilar del TPM aborda la cuestión de la calidad asegurando que el equipo sea
capaz de detectar y prevenir errores durante la producción. Al detectar los errores, los
procesos se vuelven lo suficientemente fiables como para producir la especificación
correcta la primera vez.
El aspecto de la calidad del mantenimiento es muy importante porque ayuda a
prevenir que los defectos se desplacen a lo largo de la cadena de valor.
El pilar de mantenimiento de calidad del TPM también incorpora el hábito de encontrar
la raíz de los problemas en lugar de apresurarse a buscar soluciones que no son
permanentes.
Esto se realiza a través de herramientas como el análisis de los 5 porqués de la causa
raíz y los diagramas de Ishakawa que son formas estructuradas de llegar a las
verdaderas razones por las que ocurren los problemas.
El mantenimiento de la calidad ofrece una serie de ventajas, entre ellas:
● Las actividades de mejora dirigidas se ocupan de los problemas de calidad
que surgen de vez en cuando en el lugar de trabajo, proponiendo soluciones
permanentes.
● Los defectos se minimizan o se eliminan completamente
● El costo de la mala calidad se reduce al obtener la calidad correcta la primera
vez. Esto ocurre porque los errores se detectan antes de que se muevan por
la cadena de valor, lo que reduce la cantidad de trabajo que hay que hacer
para corregirlos.

8. Pilar 4: Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)
En este pilar, se constituyen equipos transversales con los principales que trabajan
en los equipos con problemas y que presentan sugerencias de mejora.
El uso de equipos mixtos es importante para tener un gran y variado número de
empleados involucrados para aportar diferentes experiencias y puntos de vista a la
mesa.
Estos equipos están mejor situados para encontrar soluciones a los problemas que
surgen en relación con las máquinas esenciales. Los proyectos Kaizen de
mantenimiento también sirven como sesiones de entrenamiento sobre la herramienta
de mantenimiento productivo total, lo que hace que la organización cuente con una
gran reserva de personal especializado.
Una vez que se ha identificado y capacitado a un equipo de mejora centrado en el
mantenimiento, éste elige por lo menos un equipo como piloto para sus actividades.
Se identifican los problemas relacionados con el equipo y se establecen objetivos de
mejora en un proceso interno de Kaizen de tres a cinco días.
Durante los procesos, los participantes trazan un mapa del estado actual de las cosas
como una medida de rendimiento de referencia en la que compararán cualquier
rendimiento futuro después de la mejora.
Los equipos trabajan juntos para asegurarse de que cualquier solución que se les
ocurra sea implementada y cualquier actividad de seguimiento sea completada dentro
de los plazos acordados.
Por lo tanto, el pilar de mejora enfocada del TPM es ventajoso ya que se obtienen
ganancias rápidas que ayudan a promover la metodología Lean a los trabajadores
que pueden no haber participado en el programa.

9. Pilar 5: Prevención del Mantenimiento
La prevención del mantenimiento utiliza la experiencia adquirida en anteriores
actividades de mejora del mantenimiento para garantizar que la nueva maquinaria
alcance su rendimiento óptimo mucho antes de lo habitual.
Trabajando con un gran número de interesados, incluidos los proveedores, la
empresa debe ser capaz de poner en marcha un equipo altamente fiable y productivo.
Este enfoque tiene un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa, ya que los
costos de mantenimiento se reducen considerablemente. La productividad así como
la calidad de la producción de las máquinas también está garantizada desde el primer
día en que se pone en marcha el equipo.
Con la aportación de las personas que utilizan diariamente estas máquinas, los
proveedores del equipo pueden mejorar la capacidad de mantenimiento y la
operatividad en la siguiente edición de sus productos.
Entre los factores que deben tenerse en cuenta al diseñar un nuevo equipo se
incluyen:
● Limpieza e inspección
● Lubricación de la maquinaria
● Accesibilidad a las piezas del equipo
● Mejorar la capacidad de funcionamiento de las máquinas mediante la
colocación ergonómica de los controles de manera que sean cómodos para
los operarios
● Facilitar el cambio mediante la simplificación de los procedimientos o la
eliminación de los innecesarios
● Mecanismos de respuesta que eviten situaciones fuera de especificación, así
como indicaciones claras de las especificaciones correctas de los productos
de calidad
● Aumentar las características de seguridad

10. Pilar 6: Formación y entrenamiento
Este pilar se ocupa de llenar el vacío de conocimientos que existe en una industria en
lo que respecta al mantenimiento productivo total.
La falta de conocimiento de las herramientas puede obstaculizar la aplicación
adecuada, lo que conduce a resultados mediocres en el mejor de los casos y a un
fracaso en el peor.
Sin una formación técnica adecuada, herramientas como el TPM pueden ser mal
entendidas por el personal, lo que puede producir resultados desastrosos para la
empresa.
Asegurarse de que los empleados están capacitados facilita a la organización un
grupo confiable de personal con conocimientos que puede impulsar la iniciativa de
manera competente.
El pilar de formación y capacitación del TPM es una iniciativa de toda la empresa que
no deja fuera a ningún grupo de trabajo. De hecho, todos los niveles de la
organización -desde los operarios hasta los directivos superiores- participan en los
proyectos de formación y capacitación en materia de TPM.
A través de la capacitación, los niveles de conocimientos de los operarios se elevan
hasta el punto en que pueden llevar a cabo actividades de mantenimiento básicas que
antes eran exclusivas del personal de mantenimiento.
A su vez, se instruye al personal técnico en competencias de nivel superior, como el
mantenimiento preventivo y las técnicas analíticas, para ayudar a ser más previsores
en la solución de problemas.
En el nivel directivo, los gerentes también aprenden las habilidades del TPM para
convertirse en mentores competentes de sus subordinados, así como para participar
en programas de entrenamiento.

11. Pilar 7: Salud, Seguridad y Medio Ambiente
No se puede negar que los trabajadores deben poder desempeñar sus funciones en
un entorno seguro y sin riesgos para la salud.
El pilar de la salud, la seguridad y el medio ambiente del mantenimiento productivo
total garantiza que todos los trabajadores dispongan de un entorno seguro y que se
eliminen todas las condiciones perjudiciales para su bienestar.
Si bien el objetivo de toda organización es crear valor para el cliente de manera
eficiente y productiva, esto debe hacerse de manera que no se ponga en riesgo la
seguridad de los trabajadores. Por lo tanto, es importante que cualquier solución que
se ponga en práctica considere el bienestar del trabajador por encima de todo.
Cuando los trabajadores se encuentran en un entorno seguro, su actitud hacia el
trabajo cambia totalmente con el consiguiente aumento de importantes parámetros
como la productividad. Esto se debe a que las lesiones se reducen cuando se hace
un esfuerzo concertado para hacer del lugar de trabajo un entorno libre de accidentes.
Los equipos multifuncionales trabajarán para que los operadores puedan utilizar las
máquinas de forma segura, estableciendo características como guardias, normas de
trabajo, uso de equipo de protección personal y botiquines de primeros auxilios en el
área de trabajo.
Pilar 8: TPM en las funciones de oficina
Llevar el TPM a las funciones administrativas es el siguiente paso lógico en el
programa de mantenimiento productivo total para que toda la organización hable
desde la misma perspectiva.
Como estas son funciones de apoyo, hacer que entiendan y apliquen los principios
de lean en sus propias operaciones les facilita proveer un servicio eficiente a los
principales procesos de la cadena de valor.

12. Además, al extender la iniciativa a otras funciones se elimina la mentalidad
centralizada y se fomenta la cooperación horizontal dentro de la plantilla.
La empresa también se beneficiará al contar con un mayor número de trabajadores
que entiendan los principios del TPM y que puedan ser llamados fácilmente a
desempeñar un papel positivo en su aplicación.
Los principios del TPM también pueden aplicarse como técnicas independientes para
mejorar la eficiencia de estas funciones de apoyo. Por ejemplo, si las funciones
administrativas son capaces de mejorar sus procedimientos de procesamiento de
pedidos, entonces el material llegará al taller de manera impecable, lo que tendrá un
efecto positivo en el flujo de trabajo.
Si bien cada pilar del TPM puede aplicarse como un componente independiente, el
objetivo debería ser aplicar gradualmente cada uno de los pilares para obtener todos
los beneficios de un sistema completo.

13. METODOLOGÍA 5’S
La metodología 5S está fundamentada en cinco principios pensados para facilitar las
dinámicas de trabajo, mejorando aspectos como el uso de los espacios de trabajo, la
organización, la higiene, las normas y las dinámicas de convivencia dentro de las
compañías.
Esta descripción se basa en el significado de cada una de las cinco S: seiri, seiton,
seiso, seiketsu, shitsuke.
Seiri. Se refiere al sentido de la utilización. Está relacionada con el uso eficiente de
los recursos y materiales. Por tanto, para desarrollarla de manera eficiente, es
necesario que las empresas hagan una evaluación profunda para saber qué es
necesario y qué no.
Esto involucra desde el capital humano hasta los documentos y recursos técnicos con
los que cuenta la organización.
Seiton. Se asocia con la organización. Se trata de generar o propiciar la armonía
dentro de los espacios de trabajo a través de orden en las salas, escritorios, áreas
comunes, entre otras zonas de trabajo.
De esa manera no solo se logra tener espacios de trabajo más gratos; también se
facilita el acceso a documentos, servicios y herramientas que puedan ser útiles para
cualquier miembro del equipo de trabajo a través de la clasificación adecuada del
contenido u otra clase de recursos.
Seiso. Se relaciona con la limpieza como un valor que depende de todos los
involucrados con la organización. Por tanto, cada persona es responsable del cuidado
e higiene de los espacios de trabajo en los que se encuentra.

14. El cuidado e higiene al que se refiere esta palabra también está relacionado con la
imagen de la persona, un aspecto clave no solo desde una perspectiva personal sino
también en relación con la dinámica de trabajo para no incomodar a compañeros y
clientes.
Esto deriva en mejoras en las relaciones interpersonales y la conservación de equipos
y áreas de trabajo.
Seiketsu. Esta palabra de la metodología 5S se fundamenta en generar dinámicas de
reafirmación de los valores antes descritos. Se trata de normalizar esas conductas
hasta convertirlas en hábitos que se vuelvan parte de la filosofía de trabajo de los
empleados.
De esa manera se consolida el nuevo modelo de trabajo. Para ello, como parte de la
metodología 5S, se pueden realizar diversas acciones, como dejar en espacios
accesibles aquellos elementos que se usen constantemente y apartar aquellos que
sean necesarios de forma ocasional; generar costumbres de monitoreo de higiene en
los espacios de trabajo, así como la categorización y la adecuada distribución de
recursos.
Shitsuke. Involucra a la disciplina como un valor esencial para que el desarrollo de los
cuatro factores anteriores se cultive hasta convertirse en parte de la filosofía de la
organización. La constancia en la aplicación de estos aspectos y su monitoreo
derivará en diversas mejoras para el personal y la dinámica de trabajo de la empresa.

15. Ventajas de la metodología 5S
Las ventajas de la metodología 5S se reflejan tanto en el rendimiento de los
empleados como en los espacios de trabajo.
● Organización
● Sistematización
● Categorización
● Mejoras en la gestión de tiempo
● Mejoras en la productividad
● Optimización de las tareas
● Mejoras en la gestión del material, evitando pérdidas.
Estas ventajas impactan favorablemente en la dinámica laboral, generando mejores
resultados, crecimiento profesional y evolución positiva en las relaciones entre los
empleados.

16. OEE
El OEE es la mejor manera de medir la productividad de fabricación. En pocas
palabras: identifica el porcentaje de tiempo de fabricación que es realmente
productivo. Una puntuación OEE del 100% significa que está fabricando solo piezas
buenas, lo más rápido posible, sin paros. En el lenguaje de OEE, eso significa 100%
de calidad (solo piezas buenas), 100% de rendimiento (lo más rápido posible) y 100%
de disponibilidad (sin tiempo de parada).
La medición de OEE es una práctica recomendada de fabricación. Al medir el OEE y
las pérdidas subyacentes, obtendrá información importante sobre cómo mejorar
sistemáticamente su proceso de fabricación. OEE es la mejor métrica para identificar
pérdidas, evaluar el progreso y mejorar la productividad de los equipos de fabricación
(es decir, eliminar el desperdicio).
De todos los indicadores clave de desempeño, el OEE es el indicador más importante
para muchas empresas. El OEE engloba en realidad 3 indicadores en uno solo:
Disponibilidad, Calidad y Desempeño de la máquina.
El OEE es un indicador muy importante porque en él se ven reflejados todos los
esfuerzos de la empresa por mejorar la productividad y la eficiencia, por lo que en
este vídeo te daré más información acerca de cómo utilizar el OEE para mejorar tu
productividad de manufactura.

17. Preformadora de caja.
Máquina encargada del formado parcial y completo de las cajas de embalaje para su
comercialización.
Análisis del problema
Genera demora en la fabricación de cajas lo que
ocasiona el paro de línea completa, es decir,
contamos con tiempo muerto que se traduce en
pérdidas económicas por no completar el plan de
producción.
La calidad de la caja no es la correcta para cumplir
con los requerimientos del cliente.
Cajas dañadas genera mayor costo puesto que se
desperdicia material y requiere de mayor compra de
cajas.
Requerimiento de personal humano para satisfacer la
demanda del armado ocasionando por falla de
maquinaria, siendo que el proceso debería ser
automático
FALLAS DE MANTENIMIENTO
Aflojamiento de elementos de sujeción: Esto significa que cuando un motor eléctrico
realiza su función existe la vibración por el motivo que el motor eléctrico no tiene el
sistema adecuado de sujeción y produce vibraciones lo que deriva a un aflojamiento
de tornillos o tuercas del equipo.
Desgaste de los equipos: Se refiere principalmente a los elementos que
complementan el sistema mecánico en el cual existe una fuerza respecto a el
movimiento de los engranes, rozamientos, etc. Al paso del tiempo estos empiezan a
presentar problemas graves en los que se necesita realizar un mantenimiento

18. correctivo ya que no se cuenta con una gestión de mantenimiento adecuada y no se
conoce el estado de los componentes con exactitud.
Problemas en la alineación de poleas: Esto causa problemas ya que con regularidad
se necesita estar calibrando las bandas de los equipos a consecuencia de un
desajuste por el uso rudo que se da en el transcurso de la jornada laboral.
Fallas de equipo por intervención de personal de producción.
Mal engrapado de base.
Mala colocación de Tape
Fallas de maquinaria.
Ruptura de caja por mal set up
Paros continuos por sensores fuera de posición y sucios.
Fallas en el sistema de vacío.
Desgaste de engranajes por mala alineación y falta de lubricación
Fallas por Materiales
Las fallas ocasionadas por el material que en este caso son las cajas, pueden ser de
dimensiones equivocadas, ya sea más de dimensiones más grandes o más chicas, lo
que ocasiona que la máquina dañe las mismas debido a que estas sobre salen de las
dimensiones y parámetros establecidos en la maquinaria. El daño por manipulación y
transporte es un factor para considerar, puesto que ocasionara fallos en el equipo.

19. Fallas Externas
Una de las fallas externas más comunes en relación con la fuente de alimentación se
debe al incremento repentino de voltaje, fuera de la tolerancia normal durante un ciclo
y menos de unos cuantos segundos, esto puede ser provocado por varios factores,
entre ellos está el inicio o pausa de cargas muy pesadas, fuentes de energía o
cableado dimensionado incorrectamente o transformadores mal regulados. Esto
puede desatar diversas consecuencias de gran importancia, pues se puede perder
información, sufrir daños en los equipos, tanto de maquinaria como transformadores,
tableros etc.
Fallas por Equipos periféricos
Falla por el compresor debido a que puede ocurrir que no se le dé un mantenimiento
correcto y esté proporcionando una presión menor de la que necesitan los pistones
que son actuados en la pre formadora de cajas provocando que los pistones no
proporcionen la fuerza necesaria para realizar su correcto funcionamiento. Falla por
el juego que presentan las flechas de los piñones ocasionado por una sobrecarga de
material y no ser cambiados en el tiempo correcto. Esto ocasiona que los movimientos
mecánicos que producen los engranes se encuentren delimitados. Falla en bandas
de motor eléctrico debido a que no se realiza un ajuste necesario con torque correcto
permite que con el paso del tiempo estas bandas se patinen y produce las fallas en
los desplazamientos del cartón.

20. Determinando las posibles fallas que pueden ocasionar el tiempo muerto de
producción y catalogándolo se decide realizar un cronograma de actividades para
llevar a cabo el correcto planteamiento y solución de la problemática, con el fin de
obtener resultados en un margen de 4 meses, se muestra a continuación.
Conforme a este cronograma se realizan las actividades para llevar a cabo dentro
de la empresa.

21. A continuación, se presenta una tabla con las fallas ocurrentes dentro de la línea de
producción, la cual permite identificar porque departamento es ocasionado, así como
también la frecuencia, es decir la cantidad de veces se que presenta dicho problema
en el día común de producción al igual que representa el tiempo muerto por cada uno
de estos paros.

22. Diagrama de Pareto con relación a problema de nuestra empresa.

23. Una vez que se realizo la recolecta de datos, es decir de los tiempos muertos
efectuados por fallas y clasificarlos por departamento, se generan diagramas de
Ishikawa para identificar las posibles causas raíz, se presenta a continuación
catalogado por aspectos como lo son ajustes, sistemas de aire comprimido y
sensores.

25. 5´S enfocados en el TPM
Esto es por parte de ambos departamentos, Tanto producción como mantenimiento,
Al ser nuestro equipo debemos mantenerlo en óptimas condiciones con su limpieza y
evitar dejar material o herramientas dentro o alrededor, Así como producción como
operador debe ejercer el mantenimiento autónomo, Con limpieza respectiva del área
y maquinaria.
1. SEIRI – CLASIFICACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos.
2. SEITON – ORDEN. Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
3. SEISO – LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
4. SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. El objetivo es distinguir fácilmente una
situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para
todos dando lugar a un control visual.
5. SHITSUKE – DISCIPLINA. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo
con las normas establecidas.
Mientras las tres primeras fases son operativas y orientadas al entorno físico, las dos
últimas están orientadas a las personas. La cuarta tiende a mantener el estado
alcanzado en las anteriores, y la quinta permite adquirir el hábito de su práctica y
mejora continua en el trabajo.

26. Cálculos para la evaluación de tiempos muertos mediante el OEE.
En la empresa se cuenta con una línea de producción de 3 televisiones por minuto,
tomando en cuenta un turno de 7 horas y considerando tarimas de 12 televisiones cada una
OEE = Disponibilidad × Rendimiento × Calidad
1. DISPONIBILIDAD = TO/TPO TO=TIEMPO OPERACIÓN TPO= TIEMPO TOTAL
TRABAJO
DISPONIBILIDAD = 420 min – 82 min, 338 / 420 = 0.80; 80%
2. DESEMPEÑO= Producción real / Producción teórica
Producción real = (3 televisiones x min) (338min – 20min perd) / 12 televisiones por tarima
Producción real = 79. 5; 79 tarimas
Producción teoría = (3 televisiones x min) (338 min) / 12 televisiones por tarimas
Producción teórica = 84.5 tarimas
DESEMPEÑO= 79/ 84.5 = 0.93 ; 93%
3. CALIDAD = producción real – producción retenida / producción real
Producción retenida = (Tiempo) (3 televisiones x min) / 12 televisiones por tarimas
Producción retenida = (18 min) (3 televisiones x min) / 12 televisiones por tarimas
Producción retenida = 4.5 tar; 5 tarimas
CALIDAD = 79 tar – 5 tar / 79 tar = 0.93: 93%
OEE = DISPONIBILIDAD * DESEMPEÑO * CALIDAD
OEE = (0.80) (0.93) (0.93) = 0.69; 69%
OEE TOTAL = disponibilidad x desempeño x calidad x utilización
UTILIZACION = 33.33% X 2 TURNOS= 66.66%
OEE TOTAL= (0.80) (0.93) (0.93) (66.66%)= 46.12; 46 %
TMEF
TMEF= Tiempo total / num fallas
TMEF = 420 min / 14 = 30 min
Tiempo medio por reparación
TMPR= sum tiempos muertos/ num fallas
TMPR = 82 min / 9 = 9.11 min

27. Conclusión
De acuerdo al proyecto realizado se pudo cumplir con los objetivos de la misma,
donde logramos analizar las fallas comunes de la preformadora los cuales eran
problemas neumáticos, problemas de set-up y problemas con los sensores donde
pudimos realizar un ishikawa donde analizamos los distintos factores como el factor
humano, de maquinaria, de medio ambiente, de material y de mantenimiento, donde
notamos que la mayoría de las fallas se deban a la falta de un plan de mantenimiento,
lo cual provocaba la mayoría de los defectos debido a que se le realizaba un
mantenimiento poco adecuado y su poco constante, ya que no estaba estandarizado.
Las fallas de la maquinaria provocaban que la preformadora dañara las cajas lo que
significa que la empresa pierde dinero y tiempo por cada caja que se daña, debido a
que cada caja le genera un coste a la empresa y al dañarse esto significa que el dinero
invertido en esa caja se pierde por así decirse.
Debidoa toda la situación respecto a las cajas se buscó una contramedida, una forma
de reducir las cajas dañadas y por este motivo se comenzó utilizando las 5'S, ya que
es un elemento primordial en cada empresa, ya que así se logran tener las áreas
limpias y en condiciones óptimas de trabajo, ya que algunas fallas se debían por un
área algo contaminada y las 5'S nos sirvieron de apoyo para ello, también
apoyándonos con los pilares del TPM, dónde analizamos sus columnas y aplicamos
según nuestras necesidades, igualmente se realizó un cálculo del OEE el cual nos
sirve para medir la productividad de fabricación. En pocas palabras: identifica el
porcentaje de tiempo de fabricación que es realmente productivo, y con esto
realizando los cálculos correspondientes del OEE dónde nos pudimos percatar
problemas por solucionar para poder lograr la producción.
También nos percatamos de diferentes causantes de las fallas ya sea el no colocar
las grapas, romperlas, etc. hasta su daño completo y pérdida total, los cuales son el
proveedor ya que nos envían cajas de dimensiones equivocadas, ya sea más de
dimensiones más grandes o más chicas, lo que ocasiona que la máquina dañe las
mismas debido a que estas se salen de la calibración de la máquina y el calibrarla
toma su tiempo lo cual genera tiempos muertos.

28. Pudimos observar y apreciar todo el proceso el cual nos ayudó para sacar los datos
necesarios para elaborar todo nuestro nuestro análisis, el cronograma, los Ishikawas,
y las metodologías no sirvieron de mucho, principalmente como guía para facilitarnos
la comprensión y con esto buscando una mejora para bien, una mejora que nos ayude
a darle más calidad a las cajas producidas.