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Fuente de Información: Total Productive
Maintenance of Marshall Institute 1
Gestión de
Mantenimiento III
TPM
(Total Productive Maintenance)
Mantenimiento Productivo Total
2
Contenido
 Unidad 2.1.- Fundamentos del TPM.
 Unidad 2.2.- Efectividad del Equipo.
 Unidad 2.3.- Mantenimiento Autónomo.
 Unidad 2.4.- Mantenimiento Preventivo y Predictivo.
 Unidad 2.5.- Entrenamiento para el TPM.
 Unidad 2.6.- Implementación del TPM
3
Unidad 2.1
Fundamentos del TPM
4
Prevención de Mantenimiento
 Mantenimiento planificado Vs Mantenimiento
no planificado
 “Un gramo de prevención es mejor que un kg
de cura”.
Correr hasta que falle
Igual
Pérdida
5
Reducción de Paradas y
Otras Pérdidas
Debe haber
sucedido una
Parada de
máquina
6
 Paradas continuas y productos defectuosos.
 Retarda la entrega adicionando gasto al costo
operacional.
 Existencia de posibles daños colaterales.
 Una pequeña cantidad de dinero puede
significar grandes perdidas dinero si se
considera las perdidas de producción. (no
solo de dos a cinco veces los costos
preventivos)
 Ojo: “Si tu competidor puede hacerlo
antes que Tú, ellos conseguirán el
7
 Las pérdidas causadas ocurridas durante la
fabricación del producto por la máquina solo puede
ser eliminada si es identificada.
 Los costos de inspección de calidad pueden resultar
caros.
 Actualmente hay que construir calidad (TQM – SPC).
 Las paradas y otras pérdidas consumen
considerable energía, tiempo, recursos y costos.
 El problema es que algunas son visibles y otras no.
 El eventual objetivo del TPM es moverse hacia las
Cero Pérdidas (Paradas, defectos, seguridad). Es
difícil pero vale el esfuerzo.
8
La Evolución del TPM
Breakdown
Maintenance
Preventive
Maintenance
Productive
Maintenance
Total Productive
Maintenance
Correr hasta que
falle
Programación
basado en el
tiempo.
Intervalos de
servicio.
Overhauls
Mtto Predictivo.
Ing. Confiabilidad
Mantenibilidad
Bajo costo del
Ciclo de Vida.
Mayor cantidad de
información
Medida del
mejoramiento.
OEE
Involucramiento y
compromiso de
operadores,
mantenimiento,
ingenieros y
gerentes.
9
Metas del TPM
 Diseño de Mantenimiento orientado al equipo.
 Mantenimiento Preventivo.
 Mantenimiento Predictivo.
 Mantenimiento Correctivo.
 Mantenimiento Autónomo.
10
Mantenimiento Productivo Total
1. Maximizar la Efectividad Total de los
Equipos (OEE)
2. Establecer un sistema de
mantenimiento preventivo completo
para la vida del equipo.
3. Implementar TPM involucrando todos
los departamentos.
4. Involucrar y entrenar a cada empleado
5. Promover el TPM a través de pequeñas
actividades de equipo (Team)
Nakajima establece los siguientes logros:
Mantenimiento
Manufactura
Ingeniería
Gerencia
11
1 2 3INPUT OUTPUTPROCESS
Métodos Manpower
Maquinaria
Retroalimentación
Retroalimentación
Factores que Afectan el Proceso
Las 3M´s del TPM
* Medida
12
Como ayuda TPM a la variación de las 3M
´s
 Eliminando las seis mayores pérdidas para mejorar
la efectividad de los equipos.
 Estableciendo un programa de mantenimiento
autónomo.
 Desarrollando o mejorando el mantenimiento
preventivo/predictivo.
 Mejorando la habilidad del personal de operación y
mantenimiento.
 Desarrollando un programa de administración de
equipos lo antes posible
13
Beneficios del TPM para la Compañía
1. Reduce las fallas y emergencias.
2. Mejora la efectividad de los equipos.
3. Mejora la calidad del producto.
4. Mayor énfasis en la planificación y trabajos
preventivos.
5. Costos de operación mas bajos.
6. Reducir materiales en almacén, en el proceso y
realizando buenos inventarios.
7. Reduce pérdidas de tiempo de las cuadrillas de
mantenimiento.
14
8. Mejoramiento significante en la disponibilidad y
capacidad del equipo.
9. Menor tiempo de parada para lubricación, limpieza,
ajustes y reparaciones menores.
10. Mejora el tiempo de vida del equipo.
11. Mejora la productividad de la planta.
12. Mejora la toma de decisión involucrando a los
empleados.
13. Eleva la moral debido al mejoramiento y
satisfacción por el trabajo y trabajo con seguridad.
14. Mayor habilidad para atender al cliente y calidad
en el servicio.
15
Beneficios del TPM para el Operador
1. Operadores reciben entrenamiento adicional.
2. Mas alto nivel de expertos en producción.
3. Mejora las relaciones con mantenimiento.
4. Incrementa la toma de decisión con respecto al
equipo y el proceso.
5. El operador se vuelve de mayor valor para la
compañía.
6. Mayor cooperación en el ambiente de trabajo para
el trabajo en equipo.
16
7. Operador con habilidad múltiple.
8. Habilidad para identificar los problemas que están
presentes en las operaciones.
9. Mejor disponibilidad del equipo y confiabilidad.
10. Incrementa el autoestima por el mejor rendimiento.
11. Mas apreciación de mantenimiento sobre la
complejidad del trabajo de producción.
12. Operadores tienen mas control sobre las
decisiones de su equipo.
13. Eleva la moral debido al mejoramiento y
satisfacción por el trabajo y trabajo con seguridad
17
Beneficios del TPM para el Personal
de Mantenimiento.
1. La destreza de la gente recibe un entrenamiento
adicional.
2. Mayor tiempo disponible para Mantenimiento
Preventivo y Predictivo.
3. Mayor nivel de los expertos en mantenimiento.
4. Mejores relaciones con producción.
5. Mas alta habilidad en mas áreas de habilidad.
6. La habilidad de la gente se vuelve de mayor valor
para la compañía.
18
7. Mayor cooperación en el ambiente de trabajo para
el trabajo en equipo.
8. Mecánicos con habilidad múltiple.
9. Menos trabajos de rutina para lubricación,
limpieza, ajustes, inspecciones y reparaciones
menores.
10. Mayor habilidad para la solución de problemas y
reparaciones.
11. Incrementa el autoestima por mejor rendimiento.
12. Mas apreciación de producción sobre la
complejidad del trabajo de mantenimiento.
13. Eleva la moral debido al mejoramiento y
satisfacción por el trabajo y trabajo con seguridad
19
Unidad 2.2
Efectividad del Equipo
20
Problemas de Disponibilidad
1.- Fallas.
2.- Preparación y ajustes.
Problemas de Rendimiento
3.- Pérdida de tiempo y parada menor.
4.- Reducción de velocidad
Problemas de Calidad
5.- Defectos del proceso.
6.- Reducción del rendimiento
SEIS MAYORES PÉRDIDASSEIS MAYORES PÉRDIDAS
21
Problemas de Disponibilidad
1.- Fallas
Tipos de
Fallas
Pérdida
de
Función
Reducción
de
Función
•Esporádicas
•Obvias
•Inoperables
•Inanticipables
•Al azar
•Muy visibles
•Pérdida súbita
•Crónicas
•Ocultas
•Operables
•Esperadas o ignoradas
•Frecuentemente predecibles
•Minimamente visibles
•Pérdida gradual
22
La Pérdida de Función o problemas
esporádicos, detienen la producción. Ellos:
 Ocurren al azar (son inesperados)
 Son fáciles de detectar porque los problemas o
síntomas son normalmente obvios o visibles.
 Causa pérdida en la función del equipo o calidad del
producto.
 Resulta en una falla (rompe faja, rompe eje, rodaje,
…etc.)
 La mayoría los resuelve mantenimiento.
 Se repara devolviendo al equipo a su condición
original (cambia rodaje por ejemplo).
23
La Reducción de Función o problemas crónicos,
por otro lado:
 Ocurren frecuentemente (casi en forma rutinaria).
 Resulta en menores pérdidas por incidente.
 Son difíciles de detectar.
 Limita o reduce la funcionalidad del equipo.
 La mayoría frecuentemente son remediados por el
operador.
 Puede ser remediado por innovación para cambiar el
status quo.
24
Clasificación de las Fallas
25
Características de las Fallas Crónicas
 Aceptadas como parte de la rutina.
 Demandan atención.
 Ocurren con frecuencia.
 Toman poco tiempo para recuperarse.
 Eventos individuales tienen poco impacto.
 Casi nunca se calcula el monto de la pérdida
total.
26
Realmente …….
 Las fallas esporádicas llaman mucho la
atención pero No son las mas costosas.
 La mayoría de las fallas en la organización
son crónicas (repetitivas). Estas fallas son
aceptadas como parte de los gastos diarios.
 Generalmente el 20% de las fallas crónicas
representan el 80% de las pérdidas de la
planta.
27
Deterioro
Normal
(Causado por
Desgaste)
Acelerado
(Operación y
Mantenimiento
Inadecuado)
Abandono!!!
Problemas Física o
Psicológicamente
Ocultos!!!
28
Suciedad
Tizne y
Contaminación
Capas de
Aceite
Desecho de
Producción
Polvo
Oculto o enmascarado
“Fuera de la Vista
Fuera de la Mente”
29
Necesita
Remover
Componentes
Difícil de
Llegar
Accesos
Cubiertos
Inaccesible
“No son examinados
frecuentemente”
30
Falta
Entrenamiento
Faltan
Guías
Faltan
Estándares
Guías
Inadecuadas
Inspección Superficial
o Inadecuada
“No se ayuda a la gente, no
se detectan problemas”
31
Problema no
Importante
Sin
Consecuencias
Se aceptan los
Problemas
“Siempre ha sido de esta
manera”
32
No acepto las fallas
Como inevitables!!
Todas las fallas
Son evitables!!
Las fallas no son
Algo natural!!
Las Fallas
Pueden
Prevenirse
33
Algunas fallas son síntoma de defectos en
el proceso:
 Diseño inadecuado del equipo.
 Inadecuada o sub-estándar fabricación del
equipo.
 Exceder la capacidad del equipo.
 Inadecuada operación del equipo.
 Falta de partes.
 Mantenimiento insuficiente (preventivo y
correctivo
34
Nakajima establece cinco vías para
prevenir y corregir las fallas:
 Mantenimiento básico tales como limpieza,
lubricación y ajustes.
 Mantener un adecuado procedimiento de
operación.
 Detectar y prevenir el deterioro.
 Corregir problemas de diseño.
 Mejorar el nivel de habilidad del personal de
operación y mantenimiento
35
Problemas de Disponibilidad
2.- Preparación y Ajustes
 Pérdidas causadas durante el proceso de
cambio.
 Los cambios ocurren cuando pasamos de una
producción a otra.
 Cuando no se realiza eficientemente la
preparación se puede tener problemas
durante el ciclo de producción.
36
Problemas
Durante el
Cambio.
Falta de Procedimientos
Claros.
Procedimientos
Inadecuados.
Falta de Habilidad
De los Operadores
Falta de
Herramientas Adecuadas
Esfuerzos Descoordinados
Entre los que realizan el
Cambio.
Programación de
Cambios.
Materiales
Defectuosos.
37
Beneficios
a Obtener
Capacidad extra
y Disponibilidad
Cambios mas
Rápidos.
Mas Pequeños
Inventarios.
Mas Rápido Reparto
al Cliente
Reducir Defectos
De Calidad.
Reducir Desperdicios
Mejorando Preparación.
38
Problemas de Rendimiento
3.- Pérdida de tiempo y Parada menor
 Problemas insignificantes que no son bien
encaminados.
 Problema puede durar segundos.
 El problema no es la duración sino la frecuencia.
 La producción solo se renueva si el problema es
removido.
 Son fácilmente solucionados por el operador.
“Hay que empezar aceptando que hay muchos defectos
ocultos que pueden estar causando estos problemas”
39
Algunas de las causas de pérdidas por paradas
menores:
 Inadecuada preparación y ajuste.
 Pobre diseño del equipo.
 Inadecuado o sub-estándar diseño del equipo.
 Material defectuoso.
 Sobrecargas.
 Problemas de calidad.
 Disfunción de sensores.
 Insuficiente habilidad del operador.
 La falta de mantenimiento correctivo y preventivo.
 Aceptación causada por la frecuencia de la
ocurrencia.
40
Problemas de Rendimiento
4.- Velocidad Reducida
 El equipo no puede producir el volumen acordado en
el diseño (no mantiene la velocidad)
 El equipo no puede producir con calidad según lo
acordado en el diseño (no produce productos libres
de defectos)
“Frecuentemente la Velocidad de Diseño
es Desconocida”
La velocidad reducida se puede dividir en dos grupos:
41
Frecuentemente …….
 Se ubica al equipo en una “zona de confort”
donde trabaja mas lento para evitar
problemas.
 Se sub-optimiza la eficiencia del equipo para
optimizar la calidad.
 Aceptamos un Status Quo de mas bajo
rendimiento, de esta manera se minimiza o
elimina los defectos
“Se debe identificar el Gap y la causa
debe ser eliminada”
42
Algunas causas que incrementan el Gap
son las siguientes:
 Incorrecta preparación y ajuste.
 Diseño inadecuado.
 Problemas con como el equipo fue fabricado.
 Incapacidad para diagnosticar causas actuales.
 Limitaciones de diseño hacia arriba o hacia abajo.
 Inadecuado mantenimiento correctivo y preventivo.
 Cambio en las especificaciones del producto o
material.
43
Establecer
Velocidad estándar
(línea base)
Llevar a la máquina a
Velocidad estándar
Aparecen problemas
ocultos, …Solucionarlos!!!
Llevar a la máquina a
Velocidad de diseño
Aparecen problemas
ocultos, …Solucionarlos!!!
Puede ir mas allá de
Velocidad de diseño
Aparecen problemas
ocultos, …Solucionarlos!!!
Hay que ir mas allá de la
“velocidad de confort”
para exponer los
problemas ocultos y
enfocarse en ellos
44
Problemas de Calidad
5.- Defectos en el proceso
 El re-trabajo incrementa los costos del producto final
 La mayor parte de defectos de calidad son causados por el
mal funcionamiento de la maquinaria.
 Se debe de enfocar en los defectos crónicos de calidad que
cambian el Status Quo.
 La mayoría de operadores y mantenedores no tienen un
entendimiento del impacto de estos problemas.
 Los defectos esporádicos producen cambios adversos en el
Status Quo.
 Los defectos crónicos son problemas que ya han sido
aceptados
En otras palabras una de las maneras para identificar problemas
es determinando que cambios han ocurrido para alterar la
situación.
45
Problemas de Calidad
6.- Reducción del Rendimiento
 Falta de procedimientos.
 Procedimientos inadecuados o desactualizados.
 Falta de habilidad de los operadores.
 Falta de herramientas adecuadas.
 Esfuerzos descoordinados entre los que realizan los
cambios.
 Cambios en las programaciones.
 Materiales defectuosos.
46
Empezando con el TPM
 Decisión para la implementación.
 Desarrollarlo
 Planificarlo y programarlo
 Construir compromiso
 Planificar contingencias
 Monitorear y Evaluar
 Modificar
El TPM es un sistema que requiere:
47
Guía de decisión para
implementar o no el TPM Es necesario
El TPM?
Considerar
TPM
No preocuparse
Empresa Clase
Mundial
Y
No
No
No
Si
Si
Si
Etapa 1.- Determinar si
el TPM es necesario en
tu Organización
Fallas son menores
Al 10% del Mtto?
Nivel de calidad
Cerca 6 Sigma
(99.996%)
Gasto Mtto menos de
25-30% de las
Industrias
48
Considerar
TPM
TPM podría no
Ser adecuado
aún
Si
Si
Si
No
No
No
Etapa 2.- Determinar si
la organización está
lista para el TPM
No
Y
Si
Organización puede darse
El lujo de actualizar
Personal y equipo?
Ha existido trabajos
Anteriores con
Empleados?
Relación con la gerencia
Es promedio o encima
Del promedio?
La dirección apoyará el
Proceso?
49
Sist. Mtto promedio?
Usa auditorias?
Podría la mano obra
Trabajar en equipo
Para mejoramiento?
El operador asume
Algunas tareas de
Mantenimiento?
Podría probar sobre
Algunas tareas
Dedicando a mejorar
Sist. Mtto?
Que proceso
TPM es
Adecuado?
C.- Desarrollar Mtto
Autónomo
B.- Empezar con Teams
De mejoramiento de
Equipos
A.- Empezar mejorando
Mtto Básico
(usar auditorias)
TPM podría
No ser
Adecuado
Aun
No
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
Etapa 3.-
Determinar que
componente de
TPM es mejor
implementar
50
Unidad 2.3
Mantenimiento Autónomo
51
M
tto. Predictivo
Y
Preventivo
Elim
inando
perdidas
C
on
Team
s
de
m
ejoram
iento
Habilidad
Conocimiento
Entrenamiento
Mtto
Autónomo
Gestión
del Equipo
52
Manteniendo las condiciones Básicas
 Manteniendo las condiciones básicas del equipo
(limpieza, lubricación y ajustes)
 Manteniendo procedimientos apropiados de
operación
 Detectando y previniendo el deterioro
 Corrigiendo los problemas de diseño
 Mejorando las habilidades del personal de operación
y mantenimiento
Cinco maneras para prevenir y corregir los problemas de
los equipos:
53
Limpieza es inspección
 Limpiando se remueve la fuente de
contaminación
 Limpiando se remueve la “mascara”
 Limpiando se inspecciona
 Se incrementa el sentido de propiedad
54
“El mantenimiento Autónomo es un proceso
deliberado para conseguir involucrar al operador a
ayudar a mantenimiento para prevenir problemas
manteniendo el equipo limpio, adecuadamente
lubricado, adecuadamente ajustado para minimizar
pérdidas y detectar síntomas de deterioro”
“El mantenimiento Autónomo es un proceso
deliberado para conseguir involucrar al operador a
ayudar a mantenimiento para prevenir problemas
manteniendo el equipo limpio, adecuadamente
lubricado, adecuadamente ajustado para minimizar
pérdidas y detectar síntomas de deterioro”
“El 75% de todos los problemas de mantenimiento
pueden ser prevenidos por operadores de equipos
entrenados en detectarlos en una etapa temprana”
“El 75% de todos los problemas de mantenimiento
pueden ser prevenidos por operadores de equipos
entrenados en detectarlos en una etapa temprana”
55
56
Actividades de Limpieza Inicial
 Paso 1.- Planear y Programar las actividades
 Paso 2.-Organizar Teams
 Líder del Team
 Decide que parte del equipo limpiará el Team
 Asegura que se tengan equipos de seguridad y limpieza
 Registra los defectos en una lista
 Recuerda a los miembros inspeccionar mientras limpian
 Da material o recursos adicionales de ser necesarios
 Asiste a los miembros durante la limpieza
 Miembros del Team
 Limpian la parte asignada de arriba abajo, de derecha a izquierda
 Inspeccionan para detectar anormalidades
 Marcan y registran anormalidades
57
 Paso 3.- Remover las cubiertas
 Paso 4.- Usar soluciones adecuadas para la
limpieza
 Paso 5.-Limpiar y pintar
 Paso 6.- Usar secuencias y modelos
 Paso 7.- Inspeccionar visualmente y físicamente
 Paso 8.- Registrar defectos y problemas, usar
etiquetas
 Paso 9.- Limpiar y sellar pisos
 Paso 10.- consolidar con controles visuales
Cada miembro de equipo debe de tener sus propios
candados y etiquetas para bloquear un equipo
Cada miembro de equipo debe de tener sus propios
candados y etiquetas para bloquear un equipo
58
59
Los Teams necesitan buscar y responder:
 Los tipos de problemas que podrían ocurrir si
permanece la suciedad.
 Cual es la fuente del tizne, astillas o polvo y
como puede ser prevenido o reducido.
 Cual sería la forma mas rápida y simple para
limpiar sobre una base continua.
 Hay partes perdidas, roturas, componentes
perdidos, goteos y otros problemas que
necesiten ser resueltos para mejorar el equipo
60
Objetivos de la limpieza inicial
1.Prevenir o eliminar la
contaminación
2.Encontrar formas para simplificar
los procedimientos de limpieza
1.Prevenir o eliminar la
contaminación
2.Encontrar formas para simplificar
los procedimientos de limpieza
61
El desafío consiste en responder las siguientes
preguntas:
 Como podemos eliminar la fuente de
contaminación?
 Como podemos mejorar la accesibilidad para la
limpieza y lubricación?
 Como podemos implementarlo a un costo
económico?
Tareas
•Mas fáciles
•Mas rápidas
•Eliminadas
•Mas fáciles
•Mas rápidas
•Eliminadas
62
Lubricación básica
1.- El lubricante es la sangre que
da vida a la mayoría de equipos
mecánicos
1.- El lubricante es la sangre que
da vida a la mayoría de equipos
mecánicos
2.- Reduce la fricción
-Menos fatiga superficial
-Menor desgaste herramientas
-Mejora el trabajo del material
-Produce a mayor velocidad
-Mejora ciclo de vida
2.- Reduce la fricción
-Menos fatiga superficial
-Menor desgaste herramientas
-Mejora el trabajo del material
-Produce a mayor velocidad
-Mejora ciclo de vida
3.- Sirve de refrigerante3.- Sirve de refrigerante
4.- Sirve como agente de
limpieza
4.- Sirve como agente de
limpieza
5.- Previene la formación
de óxido sobre la
superficie del metal
5.- Previene la formación
de óxido sobre la
superficie del metal
6.- Sirve de sello6.- Sirve de sello
63
Dos estados críticos del servicio de
lubricación:
1.Calidad
2.Cantidad
64
65
Deterioro y contaminación:
 Temperatura
 Humedad
 Contacto con metales
 Contaminantes
externos
66
Operador responsable de la
lubricación bajo el TPM
 Mantener niveles
adecuados de lubricación
 Prevenir contaminación,
deterioro y fugas
67
Ajuste de Tornillos
 Tornillos sueltos pueden causar fallas
dentro de la maquinaria
 Tornillos sueltos inician una frecuencia
armónica que genera vibración
 Tornillos son diseñados para asegurar
 Seguridad de los tornillos es crítico para la
máquina
 Es vital para la seguridad
 La falla de tornillo podría generar problema
en el equipo siguiente
68
Cosas que ver mientras se
inspecciona:
 Partes perdidas
 Abrasión, ralladuras y zumbidos
 Óxido y corrosión
 Sonidos y ruidos
 Crujidos en la línea
 Problemas de alineamiento
 Goteras
 Solturas
69
Consideraciones para la Inspección
 Que debe de ser inspeccionado?
 La asignación de la tarea de inspección es al
personal adecuado entre operación y
mantenimiento?
 Es factible para el operador realizar inspecciones
simultáneamente con limpieza y lubricación?
 Que tiempo se necesita para la inspección?
 Cual es la frecuencia de inspección?
 Alguna idea para hacer inspecciones mas fáciles?
 Que tipo de entrenamiento necesitan los operadores
para ser capaces de inspeccionar?
70
Chequear el estado de los equipos
requiere:
 Conocimiento de cómo debe verse
 Conocimiento de cómo no debe de verse
71
Reparaciones menores
 Pueden ser entrenados en un corto periodo de
tiempo
 No se requiere considerable experiencia para
realizar la tarea
 La tarea puede ser hecha con seguridad
 La tarea puede realizarse con herramientas simples
de fácil acceso para el operador
 Las tareas requieren pequeños tiempos para
realizarlas (menos de 20 minutos)
Reparaciones menores y reemplazos pueden ser
transferidos al operador siempre y cuando:
72
Responsabilidades de los
trabajadores de mantenimiento
1. Dar rápido y adecuado soporte al operador para
mejoramientos y medidas
2. Ayudar al operador analizando y desarrollando
soluciones dentro de los EIT (Equipment
Improvement Team)
3. Entrenando y adiestrando operadores para la
transferencia de habilidades
4. Evaluando las tareas a transferir y ayudando a
eliminar barreras
73
Responsabilidades de los
trabajadores de mantenimiento
5. Realizando mas actividades de diagnostico y
mantenimiento proactivo
6. Asistiendo al operador en el desarrollo de
estándares
7. Respondiendo rápidamente a las fallas y mal
funcionamiento
8. Manteniendo una actitud positiva y constructiva
acerca de los esfuerzos del TPM
74
Responsabilidades del operador para
el TPM
1. Prevención de la falla
2. Resolución de la falla
3. Inspección
4. Sostenimiento del equipo
75
1.- Prevención de las fallas
•Operar el equipo correctamente
•Mantener las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación y
ajustes)
•Trabajar con mantenimiento para estudiar e implementar mejoramientos
•Hacer ajustes adecuados (durante operación y setup)
•Registrar datos de las fallas y otros mal funcionamientos
76
2.- Resolución de la falla
•Participar en los EIT para identificar los problemas del equipo
•Analizar y desarrollar soluciones para problemas crónicos &
esporádicos
77
3.- Inspección
•Realizar la inspección diaria
•Realizar las inspecciones periódicas
78
4.- Sostenimiento del Equipo
•Hacer reparaciones menores
•Reportar rápidamente & exactamente sobre fallas & mal función
•Asistir en reparaciones de fallas esporádicas
79
80
Usando Estándares
Limpieza
inicial
Limpieza
inicial
Limpieza
diaria
Limpieza
diaria
RepararReparar
Tomar medidasTomar medidas
Otras
Tareas
Rutina MA
Otras
Tareas
Rutina MA
EITEIT
FallasDiseñoDefectos
81
82
Definición de un Estándar
Cuando las condiciones optimas (las mejores) están
identificadas para el mantenimiento del equipo, los
Estándares son desarrollados para mantener estas
condiciones optimas … este es el sistema que
ayudará a mantener las ganancias
83
Escribiendo estándares
Para que los estándares sean efectivos deben ser
seguidos
Para que los estándares sean seguidos, deberán ser
desarrollados por quienes los van a seguir
84
Estándares para escribir estándares
 Cortos y entendibles
 Todos los que lo leen deben llegar al mismo
mensaje
 Los criterios deberán ser obvios, evidencia visible,
pequeño para no interpretar
 Distribuir tiempo para ellos
 Experimentar con mejoramientos para dar los
tiempos
 Deberán ser visibles en la máquina (figura, croquis,
foto, …etc)
85
Unidad 2.4
Mantenimiento Preventivo y
Predictivo
86
M
tto. Predictivo
Y
Preventivo
Elim
inando
perdidas
C
on
Team
s
de
m
ejoram
iento
Habilidad
Conocimiento
Entrenamiento
Mtto
Autónomo
Gestión
del Equipo
87
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento planeado o programado
de los equipos para prevenir su
deterioro, fallas o paradas no
programadas debido a la falla del equipo
88
Metas del Mantenimiento Preventivo
 Reducir las fallas del equipo
 Reducir la magnitud de las fallas de los equipos o
costos de reparación
 Reducir las perdidas de productos o paradas de
producción debido a la falla o reparación de los
equipos
 Reducir el deterioro en la capacidad de producción
del equipo
89
Funciones del Mantenimiento Preventivo
 Permitir que el activo cumpla la función para la cual fue
diseñada, comprada e instalada
 Asegurando la seguridad del personal que está usando
el activo, está trabajando cerca del activo y seguridad
del activo mismo
 Asegurando que el activo continúe operando según las
especificaciones y tolerancias para lo que fue diseñado
(máxima capacidad, disponibilidad, rendimiento y
calidad)
 Asegurando que el activo opere sin fallas por el periodo
de tiempo en que fue programado para operar
 Maximizando y extendiendo la vida útil del activo
90
Beneficios del Mantenimiento Preventivo
 Menos paradas
 Menos sobre tiempos
 Menos reparaciones esporádicas y crónicas
 Menos costos de reparación
 Menos desechos y daños reducidos debido a un adecuado
ajuste y operación del equipo
 Posponer o eliminar los desembolsos de dinero en efectivo
por un prematuro desgaste del equipo
 Menos stand by requerido por el equipo
 Identificación temprana de las causas y efectos del
mantenimiento llevando a la eliminación y corrección
 Mejor control del trabajo y mejor control de repuestos
 Mayor seguridad para los trabajadores
91
Actividades del Mantenimiento Preventivo
 Tareas de rutina en determinados periodos de
tiempo
 Lubricación
 Limpieza
 Inspección
 Ajustes según especificaciones
 Reemplazo de partes
 Identificación temprana de problemas potenciales
 Documentación del trabajo realizado
92
Evitando y Resolviendo problemas
 PM evita problemas:
 Controlando el diseño y configuración
 Estableciendo procedimientos de operación
 Controlando la lubricación
 Inspeccionando para detectar fallas potenciales
 Sustitución según procedimiento de mantenimiento
programado
 PM resuelve problemas:
 Analizando la historia para detectar modelos inusuales de
tendencias
 Analizando los registros de reparaciones para análisis de
fallas, causa efecto y métodos generales diversos de
mejoramiento
93
94
Mantenimiento Predictivo
El Mantenimiento Predictivo emplea herramientas de monitoreo
para obtener conocimiento exacto de la condición de la
maquinaria sin interrumpir la operación para determinar el
requerimiento de mantenimiento y poder planificar su reparación.
Es un “Monitoreo Basado en la Condición” que nos permite
seguir los cambios en la condición de la maquinaria para de esta
manera poder tomar acciones proactivas.
95
Métodos comunes en el Mantenimiento
Predictivo
 Alineamiento con rayos Láser
 Ensayo Ultrasónico
 Análisis de aceite
 Análisis de partículas de desgaste
 Imágenes Infrarrojas
 Análisis vibracional
96
Unidad 2.5
Entrenamiento para el TPM
97
M
tto. Predictivo
Y
Preventivo
Elim
inando
perdidas
C
on
Team
s
de
m
ejoram
iento
Habilidad
Conocimiento
Entrenamiento
Mtto
Autónomo
Gestión
del Equipo
98
Habilidad, conocimiento y actitudes
 Habilidades, habilidades para realizar tareas
específicas ganadas por la practica manual y
entrenamiento
 Conocimiento, cuerpo de información,
hechos y reglas que guían el cumplimiento de
las tareas
 Actitudes, la motivación para seleccionar la
acción correcta para realizar las tareas
 Habilidades, habilidades para realizar tareas
específicas ganadas por la practica manual y
entrenamiento
 Conocimiento, cuerpo de información,
hechos y reglas que guían el cumplimiento de
las tareas
 Actitudes, la motivación para seleccionar la
acción correcta para realizar las tareas
99
Se debe de entrenar solo cuando:
 Se ha decidido implementar el TPM y empezar la
transferencia de tareas específicas a los operadores.
 Se ha decidido ahondar en las habilidades técnicas
de los operadores de mantenimiento para mejorar su
habilidad de diagnostico, solucionando problemas y
reparaciones o reemplazos correctivos
 Se ha decidido aumentar habilidades técnicas de
trabajadores de mantenimiento u operadores para
promover diseños de trabajo que requieran multi
habilidades
100
101
Ocho factores clave para el entrenamiento
Factor # 1Factor # 1
Definir claramente el contexto para el entrenamiento de
habilidades en términos que ambos entiendan, la dirección y
los empleados
Definir claramente el contexto para el entrenamiento de
habilidades en términos que ambos entiendan, la dirección y
los empleados
102
Desde la perspectiva de la dirección:
•Que es esto para la compañía?
Desde la perspectiva de la dirección:
•Que es esto para la compañía?
Desde la perspectiva del empleado:
•Porque me buscas para hacer
esto?
•Que hay en esto para mí?
Desde la perspectiva del empleado:
•Porque me buscas para hacer
esto?
•Que hay en esto para mí?
Reducir las
Seis mayores
Pérdidas
103
Ocho factores clave para el entrenamiento
Factor # 2Factor # 2
Enfocar el entrenamiento sobre la importancia (prioridad) de
las tareas que el personal de operación y mantenimiento
están esperando realizar sobre el trabajo (On – The – Job
Training = OJT) para lo cual actualmente no pueden
demostrar competencia.
Enfocar el entrenamiento sobre la importancia (prioridad) de
las tareas que el personal de operación y mantenimiento
están esperando realizar sobre el trabajo (On – The – Job
Training = OJT) para lo cual actualmente no pueden
demostrar competencia.
1.- El entrenamiento no es educación
2.- Aprendiendo y practicando la actividad dentro del
entrenamiento diseñado debe ser idéntico ( o muy cercano) al
trabajo requerido actual
104
Ocho factores clave para el entrenamiento
Factor # 3Factor # 3
Involucrar al personal de operación y mantenimiento en el
diseño, ensayos y pruebas de campo y en la implementación
del entrenamiento
Involucrar al personal de operación y mantenimiento en el
diseño, ensayos y pruebas de campo y en la implementación
del entrenamiento
105
Ocho factores clave para el entrenamiento
Factor # 4Factor # 4
Especificar un mínimo de 50 % de practicas manuales o
aplicaciones dentro del tiempo diseñado para el
entrenamiento
Especificar un mínimo de 50 % de practicas manuales o
aplicaciones dentro del tiempo diseñado para el
entrenamiento
106
Ocho factores clave para el entrenamiento
Factor # 5Factor # 5
Se requiere de una demostración de las habilidades
manuales sobre tareas para garantizar y asegurar la
competencia.
Se requiere de una demostración de las habilidades
manuales sobre tareas para garantizar y asegurar la
competencia.
107
Ocho factores clave para el entrenamiento
Factor # 6Factor # 6
Animando al supervisor para que incluya las nuevas
habilidades dentro de los estándares de rendimiento del
trabajo
Animando al supervisor para que incluya las nuevas
habilidades dentro de los estándares de rendimiento del
trabajo
Experiencia Aprendida x Ambiente de Trabajo =Resultado del Negocio
Resultado neto: 100 % x 0 % = 0 %
(falta de cambio en el ambiente significa no resultado)
108
Ocho factores clave para el entrenamiento
Factor # 7Factor # 7
Proporcionando reconocimientos y premios por el excelente
entrenamiento y la realización de las transferencias de
habilidades
Proporcionando reconocimientos y premios por el excelente
entrenamiento y la realización de las transferencias de
habilidades
109
Ocho factores clave para el entrenamiento
Factor # 8Factor # 8
Estandarizar la operación y los procedimientos de
mantenimiento y desarrollando un entrenamiento en bases de
datos para la información.
Estandarizar la operación y los procedimientos de
mantenimiento y desarrollando un entrenamiento en bases de
datos para la información.
110
Transferencia de habilidades sobre el
trabajo
Trabajadores
mantenimiento Operador
111
Cuenta con aptitud & experiencia natural
OJT (no estructurada)
Mira videos, escucha audio-cassettes
Leyendo, el mismo estudia
Seminarios
Entrenamiento en especialidad (vendedores)
Instrucción formal fuera de sitio (escuelas técnicas)
Entrenamiento formal en sitio (aula)
Entrenamiento formal en sitio (con manos)
Competencia basada con formal OJT
Trabajador expertoCompetencia Planeada
Desarrollo de habilidades Planeada
Desarrollo Propio
Nivel de
Efectividad
Progreso de Habilidades de Mantenimiento
112
Unidad 2.6
Implementando el TPM
113
Integración del TPM dentro de la Compañía
114
Medida de la Efectividad Total del Equipo
(OEE)
OEEOEE
Disponibilidad Rendimiento Calidad
X X
115
•Disponibilidad = Pérdida por falla del equipo +
Pérdida por preparación & ajustes
•Rendimiento = Pérdida por paradas menores +
Pérdida por velocidad reducida
•Calidad = Pérdida por defectos +
Pérdidas de rendimiento en inicialización
•Disponibilidad = Pérdida por falla del equipo +
Pérdida por preparación & ajustes
•Rendimiento = Pérdida por paradas menores +
Pérdida por velocidad reducida
•Calidad = Pérdida por defectos +
Pérdidas de rendimiento en inicialización
Disponibilidad x Rendimiento x Calidad = OEE %Disponibilidad x Rendimiento x Calidad = OEE %
116
•A = Tiempo disponible total (Ej.: 480 min. por turno)
•B = Tiempo parada planificada (PM, refrigerios, limpiezas, etc.)
•C = Tiempo de ejecución (Tiempo total disponible A – Planeado B)
•D = Perdidas por paradas (fallas, paradas menores preparación &
ajustes)
•E = Tiempo de operación (Tiempo ejecución C – Pérdidas por
paradas D)
•F = DISPONIBILIDAD (Tiempo operación/Tiempo ejecución) x 100
•A = Tiempo disponible total (Ej.: 480 min. por turno)
•B = Tiempo parada planificada (PM, refrigerios, limpiezas, etc.)
•C = Tiempo de ejecución (Tiempo total disponible A – Planeado B)
•D = Perdidas por paradas (fallas, paradas menores preparación &
ajustes)
•E = Tiempo de operación (Tiempo ejecución C – Pérdidas por
paradas D)
•F = DISPONIBILIDAD (Tiempo operación/Tiempo ejecución) x 100
DisponibilidadDisponibilidad
117
•G = Salida total durante el tiempo de operación (# unidades, ton,
metros, etc..)
•H = Tiempo Ciclo Teórico (minutos/unidad de producción)
•I = Rendimiento (Salida total G x Tiempo Ciclo Teórico H / Tiempo
de Operación E ) x 100
•G = Salida total durante el tiempo de operación (# unidades, ton,
metros, etc..)
•H = Tiempo Ciclo Teórico (minutos/unidad de producción)
•I = Rendimiento (Salida total G x Tiempo Ciclo Teórico H / Tiempo
de Operación E ) x 100
RendimientoRendimiento
118
•J = Desechos durante el tiempo de operación
•K = Calidad (Salida Total G – Desechos J / Salida total G) x 100
•J = Desechos durante el tiempo de operación
•K = Calidad (Salida Total G – Desechos J / Salida total G) x 100
CalidadCalidad
119
Benchmarking
 Para ver si algunas cosas (TPM) están trabajando
bien
 Ganar ideas de cómo trabaja
 Comparar medidas con operaciones similares
 Desarrollar una línea base para futuras
comparaciones
 Averiguar que no trabaja para evitar “reinventar la
rueda”
 Ampliar tu punto de vista de la operación mas allá de
tu propio ambiente
120
Tres aspectos para el éxito en la
implementación del TPM
Planificando
Entrenando/EducandoPreparando
121
Planificación:
•“Quien no planea, planea fallar”
•Ayuda a encontrar posibles barreras para minimizarlas
•Se debe balancear planificación e implementación
•El plan debe de ser dinámico
•Es la primera responsabilidad del Coordinador TPM y del Comité Directivo
Preparación:
•Es la llave de un buen esfuerzo. Las cosas son necesarias ser hechas antes
•Es la ruta sobre el que se fundamenta el trabajo
•Aseguran y animan a la creación de los EIT
Entrenamiento/Educación
•Crea conocimiento y provee habilidad como esfuerzo importante al proceso TPM
•La educación será requerida para dar soporte directo e indirecto como necesidad
primaria
122
Medida del TPM
 En el primer año el proceso del TPM debería ser medido
primariamente por los logros del proceso
 Empezando el segundo año, los logros del proceso y
resultados deberían ser medidos
 Las medidas del proceso indican si el proceso está en su
lugar
 El TPM es un proceso de 3 a 5 años antes de obtener
resultados sostenidos
 Benchmarking y medida de la OEE puede dar importante
soporte al proceso
 El Coordinador TPM y el Comité Directivo aseguran el status
del proceso del TPM y hacen revisiones cuando se necesitan
123
Metas Totales para TPM
 Disminución de averías
 Reduce defectos del proceso
 Reduce costos de mantenimiento
 Conserva la energía
 Reduce problemas de seguridad
 Incrementa la productividad de la planta
 Incrementa la productividad del equipo
 Reduce tiempos que no agregan valor
124
Actitudes y Habilidades para el TPM
1. Cooperación
2. Predisposición al cambio
3. Confianza mutua
4. Nuevas ideas
5. Activa participación
6. Sensibilidad a las
necesidades individuales
7. Sensitivo a las
necesidades de la
organización
8. Comprometido con todos
los participantes para
hacer el proceso de
trabajo
9. Desarrollando nuevas
habilidades
Actitudes
125
Actitudes y Habilidades para el TPM
1. Habilidades de
comunicación
2. Habilidades para
trabajo en grupo
3. Habilidades de
liderazgo
4. Definición de
problemas, análisis y
solución
5. Entendiendo y
llevando al cambio
6. Entrenando a los
miembros del Team
7. Planeando y
conduciendo las
reuniones
Habilidades
126
Cinco Pilares de la Implementación
127
Publicando y comunicando los esfuerzos
del TPM
1. Da reconocimiento al líder del equipo y a sus
miembros
2. Proporciona información acerca de los esfuerzos
de mejoramiento
3. Es un foro para todos para aprender acerca de los
procesos
4. Crea expectativas sobre que “nosotros resolvemos
problemas por aquí
Es importante por un número de razones:
128
Formas de comunicar:
 Sesiones de entrenamiento
 Reuniones del Staff
 Fotos
 Memos
 Cartas de la compañía
 Tours por el área para clientes
 Pizarras con actividades o boletines del TPM
 Palabras de boca
 presentaciones
129
Consiguiendo aceptación para el TPM
 Creando una visión, de cómo serían las cosas en el futuro
 Asignación de roles, para observar y aprender
 Crear expectativas, acerca de conducta y estándares
 Educación y entrenamiento, en las habilidades necesarias
para las nuevas conductas, creando conocimiento a través de
la educación
 Certeza, que los trabajos no serán perdidos
 Refuerzos, para las nuevas conductas, premios y
reconocimientos
 Soporte de la dirección, desde el comité directivo
130
Superando la resistencia al cambio
 Miedo a perder el trabajo o ser desplazado
 Miedo a la incompetencia
 Miedo a la impotencia
Algunas razones porque hay resistencia al cambio
131
Principios del CambioPrincipios del Cambio
 Nosotros estamos comprometidos a estos esfuerzos,
nosotros estamos involucrados.
 Nosotros sufrimos el cambio, nosotros percibimos que hay
una necesidad
 Nosotros estamos mas dispuestos a hacer cambios cuando
somos premiados
 Nosotros hacemos cambios para una meta o estado
específico
 Nosotros cambiamos mejor cuando nosotros recibimos retro-
alimentación sobre que tan bien nosotros lo hacemos
 Nosotros estamos comprometidos a estos esfuerzos,
nosotros estamos involucrados.
 Nosotros sufrimos el cambio, nosotros percibimos que hay
una necesidad
 Nosotros estamos mas dispuestos a hacer cambios cuando
somos premiados
 Nosotros hacemos cambios para una meta o estado
específico
 Nosotros cambiamos mejor cuando nosotros recibimos retro-
alimentación sobre que tan bien nosotros lo hacemos
132
Como aplicar los principios del cambio a la
implementación del TPM
 Desarrollar la capacidad y habilidad para el TPM
 Ayudar a crear una visión de cómo deberían ser las cosas
 Desarrollar una fuerte coalición de soporte
 Encadenar el TPM a las metas de la planta
 Ganancia de soporte y convicción de la Dirección
 Ayudar a mostrar como el TPM no amenaza la seguridad del
trabajo
 Esfuerzos en el plan de TPM
 Vender beneficios, beneficios y beneficios
 Mostrar como TPM soporta otros mejoramientos
 Ser persistente – un Campeón del TPM
133
TPM PDCA
PLAN
DOCHECK
ACTION
Dar Metas
Determinar
Métodos
Educar
ImplementarExaminar
Resultados
Revisar
Métodos
Corregir
Mantener
Mejorar
134
Diagrama de flujo de Implementación de TPM
Empezando
Implementación TPM
Desarrollando
coalición
Apreciación
global de la
Dirección
Seleccionar
Coordinador TPM
Desarrollar
Comité
Directivo
Dirigir el estudio
del Benchmarking
Dirigir la Auditoria
de Mantenimiento
Desarrollar un
proceso de rastreo
Identificar un área
piloto para el
proyecto
Crear Plan
Maestro &
Programar
1
135
Diagrama de flujo de Implementación de TPM
Entrenar a personal
de áreas afectadas
Implementar EIT
piloto
Desarrollar Plan de
Acción para EIT
Entrenar Mtto en
Adiestramiento/OJT
Limpiando
Desarrollar
estándares
Desarrollar
indicadores de
medida
Implementar
limpieza inicial
Entrenar personal
piloto en
actividades EIT
2
Reclutar Gerentes
& Supervisores
1
Lubricando
Ajustando
136
Diagrama de flujo de Implementación de TPM
Desarrollar
Entrenamiento
Oper. & Mtto
Conducir
Entrenamiento
Oper. & Mtto
Conducir Inspec.
Gral. & Reparaciones
Menores
Estandarizar el
Layout del lugar
De trabajo
Desarrollar programa
Administración de
Equipos
Afinar Mtto
Preventivo &
Predictivo
Afinar y cubrir
Los procesos
TPM
Afinar metas
Políticas &
auditoria
Desarrollar
Estándares de
Inspección
2
Continuar evaluando
Afinando & cubriendo
El TPM
137
Recuerde:
El TPM puede ser exitoso pero
todo comienza contigo
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Mantenimiento Productivo Total

  • 1. Fuente de Información: Total Productive Maintenance of Marshall Institute 1 Gestión de Mantenimiento III TPM (Total Productive Maintenance) Mantenimiento Productivo Total
  • 2. 2 Contenido  Unidad 2.1.- Fundamentos del TPM.  Unidad 2.2.- Efectividad del Equipo.  Unidad 2.3.- Mantenimiento Autónomo.  Unidad 2.4.- Mantenimiento Preventivo y Predictivo.  Unidad 2.5.- Entrenamiento para el TPM.  Unidad 2.6.- Implementación del TPM
  • 4. 4 Prevención de Mantenimiento  Mantenimiento planificado Vs Mantenimiento no planificado  “Un gramo de prevención es mejor que un kg de cura”. Correr hasta que falle Igual Pérdida
  • 5. 5 Reducción de Paradas y Otras Pérdidas Debe haber sucedido una Parada de máquina
  • 6. 6  Paradas continuas y productos defectuosos.  Retarda la entrega adicionando gasto al costo operacional.  Existencia de posibles daños colaterales.  Una pequeña cantidad de dinero puede significar grandes perdidas dinero si se considera las perdidas de producción. (no solo de dos a cinco veces los costos preventivos)  Ojo: “Si tu competidor puede hacerlo antes que Tú, ellos conseguirán el
  • 7. 7  Las pérdidas causadas ocurridas durante la fabricación del producto por la máquina solo puede ser eliminada si es identificada.  Los costos de inspección de calidad pueden resultar caros.  Actualmente hay que construir calidad (TQM – SPC).  Las paradas y otras pérdidas consumen considerable energía, tiempo, recursos y costos.  El problema es que algunas son visibles y otras no.  El eventual objetivo del TPM es moverse hacia las Cero Pérdidas (Paradas, defectos, seguridad). Es difícil pero vale el esfuerzo.
  • 8. 8 La Evolución del TPM Breakdown Maintenance Preventive Maintenance Productive Maintenance Total Productive Maintenance Correr hasta que falle Programación basado en el tiempo. Intervalos de servicio. Overhauls Mtto Predictivo. Ing. Confiabilidad Mantenibilidad Bajo costo del Ciclo de Vida. Mayor cantidad de información Medida del mejoramiento. OEE Involucramiento y compromiso de operadores, mantenimiento, ingenieros y gerentes.
  • 9. 9 Metas del TPM  Diseño de Mantenimiento orientado al equipo.  Mantenimiento Preventivo.  Mantenimiento Predictivo.  Mantenimiento Correctivo.  Mantenimiento Autónomo.
  • 10. 10 Mantenimiento Productivo Total 1. Maximizar la Efectividad Total de los Equipos (OEE) 2. Establecer un sistema de mantenimiento preventivo completo para la vida del equipo. 3. Implementar TPM involucrando todos los departamentos. 4. Involucrar y entrenar a cada empleado 5. Promover el TPM a través de pequeñas actividades de equipo (Team) Nakajima establece los siguientes logros: Mantenimiento Manufactura Ingeniería Gerencia
  • 11. 11 1 2 3INPUT OUTPUTPROCESS Métodos Manpower Maquinaria Retroalimentación Retroalimentación Factores que Afectan el Proceso Las 3M´s del TPM * Medida
  • 12. 12 Como ayuda TPM a la variación de las 3M ´s  Eliminando las seis mayores pérdidas para mejorar la efectividad de los equipos.  Estableciendo un programa de mantenimiento autónomo.  Desarrollando o mejorando el mantenimiento preventivo/predictivo.  Mejorando la habilidad del personal de operación y mantenimiento.  Desarrollando un programa de administración de equipos lo antes posible
  • 13. 13 Beneficios del TPM para la Compañía 1. Reduce las fallas y emergencias. 2. Mejora la efectividad de los equipos. 3. Mejora la calidad del producto. 4. Mayor énfasis en la planificación y trabajos preventivos. 5. Costos de operación mas bajos. 6. Reducir materiales en almacén, en el proceso y realizando buenos inventarios. 7. Reduce pérdidas de tiempo de las cuadrillas de mantenimiento.
  • 14. 14 8. Mejoramiento significante en la disponibilidad y capacidad del equipo. 9. Menor tiempo de parada para lubricación, limpieza, ajustes y reparaciones menores. 10. Mejora el tiempo de vida del equipo. 11. Mejora la productividad de la planta. 12. Mejora la toma de decisión involucrando a los empleados. 13. Eleva la moral debido al mejoramiento y satisfacción por el trabajo y trabajo con seguridad. 14. Mayor habilidad para atender al cliente y calidad en el servicio.
  • 15. 15 Beneficios del TPM para el Operador 1. Operadores reciben entrenamiento adicional. 2. Mas alto nivel de expertos en producción. 3. Mejora las relaciones con mantenimiento. 4. Incrementa la toma de decisión con respecto al equipo y el proceso. 5. El operador se vuelve de mayor valor para la compañía. 6. Mayor cooperación en el ambiente de trabajo para el trabajo en equipo.
  • 16. 16 7. Operador con habilidad múltiple. 8. Habilidad para identificar los problemas que están presentes en las operaciones. 9. Mejor disponibilidad del equipo y confiabilidad. 10. Incrementa el autoestima por el mejor rendimiento. 11. Mas apreciación de mantenimiento sobre la complejidad del trabajo de producción. 12. Operadores tienen mas control sobre las decisiones de su equipo. 13. Eleva la moral debido al mejoramiento y satisfacción por el trabajo y trabajo con seguridad
  • 17. 17 Beneficios del TPM para el Personal de Mantenimiento. 1. La destreza de la gente recibe un entrenamiento adicional. 2. Mayor tiempo disponible para Mantenimiento Preventivo y Predictivo. 3. Mayor nivel de los expertos en mantenimiento. 4. Mejores relaciones con producción. 5. Mas alta habilidad en mas áreas de habilidad. 6. La habilidad de la gente se vuelve de mayor valor para la compañía.
  • 18. 18 7. Mayor cooperación en el ambiente de trabajo para el trabajo en equipo. 8. Mecánicos con habilidad múltiple. 9. Menos trabajos de rutina para lubricación, limpieza, ajustes, inspecciones y reparaciones menores. 10. Mayor habilidad para la solución de problemas y reparaciones. 11. Incrementa el autoestima por mejor rendimiento. 12. Mas apreciación de producción sobre la complejidad del trabajo de mantenimiento. 13. Eleva la moral debido al mejoramiento y satisfacción por el trabajo y trabajo con seguridad
  • 20. 20 Problemas de Disponibilidad 1.- Fallas. 2.- Preparación y ajustes. Problemas de Rendimiento 3.- Pérdida de tiempo y parada menor. 4.- Reducción de velocidad Problemas de Calidad 5.- Defectos del proceso. 6.- Reducción del rendimiento SEIS MAYORES PÉRDIDASSEIS MAYORES PÉRDIDAS
  • 21. 21 Problemas de Disponibilidad 1.- Fallas Tipos de Fallas Pérdida de Función Reducción de Función •Esporádicas •Obvias •Inoperables •Inanticipables •Al azar •Muy visibles •Pérdida súbita •Crónicas •Ocultas •Operables •Esperadas o ignoradas •Frecuentemente predecibles •Minimamente visibles •Pérdida gradual
  • 22. 22 La Pérdida de Función o problemas esporádicos, detienen la producción. Ellos:  Ocurren al azar (son inesperados)  Son fáciles de detectar porque los problemas o síntomas son normalmente obvios o visibles.  Causa pérdida en la función del equipo o calidad del producto.  Resulta en una falla (rompe faja, rompe eje, rodaje, …etc.)  La mayoría los resuelve mantenimiento.  Se repara devolviendo al equipo a su condición original (cambia rodaje por ejemplo).
  • 23. 23 La Reducción de Función o problemas crónicos, por otro lado:  Ocurren frecuentemente (casi en forma rutinaria).  Resulta en menores pérdidas por incidente.  Son difíciles de detectar.  Limita o reduce la funcionalidad del equipo.  La mayoría frecuentemente son remediados por el operador.  Puede ser remediado por innovación para cambiar el status quo.
  • 25. 25 Características de las Fallas Crónicas  Aceptadas como parte de la rutina.  Demandan atención.  Ocurren con frecuencia.  Toman poco tiempo para recuperarse.  Eventos individuales tienen poco impacto.  Casi nunca se calcula el monto de la pérdida total.
  • 26. 26 Realmente …….  Las fallas esporádicas llaman mucho la atención pero No son las mas costosas.  La mayoría de las fallas en la organización son crónicas (repetitivas). Estas fallas son aceptadas como parte de los gastos diarios.  Generalmente el 20% de las fallas crónicas representan el 80% de las pérdidas de la planta.
  • 28. 28 Suciedad Tizne y Contaminación Capas de Aceite Desecho de Producción Polvo Oculto o enmascarado “Fuera de la Vista Fuera de la Mente”
  • 31. 31 Problema no Importante Sin Consecuencias Se aceptan los Problemas “Siempre ha sido de esta manera”
  • 32. 32 No acepto las fallas Como inevitables!! Todas las fallas Son evitables!! Las fallas no son Algo natural!! Las Fallas Pueden Prevenirse
  • 33. 33 Algunas fallas son síntoma de defectos en el proceso:  Diseño inadecuado del equipo.  Inadecuada o sub-estándar fabricación del equipo.  Exceder la capacidad del equipo.  Inadecuada operación del equipo.  Falta de partes.  Mantenimiento insuficiente (preventivo y correctivo
  • 34. 34 Nakajima establece cinco vías para prevenir y corregir las fallas:  Mantenimiento básico tales como limpieza, lubricación y ajustes.  Mantener un adecuado procedimiento de operación.  Detectar y prevenir el deterioro.  Corregir problemas de diseño.  Mejorar el nivel de habilidad del personal de operación y mantenimiento
  • 35. 35 Problemas de Disponibilidad 2.- Preparación y Ajustes  Pérdidas causadas durante el proceso de cambio.  Los cambios ocurren cuando pasamos de una producción a otra.  Cuando no se realiza eficientemente la preparación se puede tener problemas durante el ciclo de producción.
  • 36. 36 Problemas Durante el Cambio. Falta de Procedimientos Claros. Procedimientos Inadecuados. Falta de Habilidad De los Operadores Falta de Herramientas Adecuadas Esfuerzos Descoordinados Entre los que realizan el Cambio. Programación de Cambios. Materiales Defectuosos.
  • 37. 37 Beneficios a Obtener Capacidad extra y Disponibilidad Cambios mas Rápidos. Mas Pequeños Inventarios. Mas Rápido Reparto al Cliente Reducir Defectos De Calidad. Reducir Desperdicios Mejorando Preparación.
  • 38. 38 Problemas de Rendimiento 3.- Pérdida de tiempo y Parada menor  Problemas insignificantes que no son bien encaminados.  Problema puede durar segundos.  El problema no es la duración sino la frecuencia.  La producción solo se renueva si el problema es removido.  Son fácilmente solucionados por el operador. “Hay que empezar aceptando que hay muchos defectos ocultos que pueden estar causando estos problemas”
  • 39. 39 Algunas de las causas de pérdidas por paradas menores:  Inadecuada preparación y ajuste.  Pobre diseño del equipo.  Inadecuado o sub-estándar diseño del equipo.  Material defectuoso.  Sobrecargas.  Problemas de calidad.  Disfunción de sensores.  Insuficiente habilidad del operador.  La falta de mantenimiento correctivo y preventivo.  Aceptación causada por la frecuencia de la ocurrencia.
  • 40. 40 Problemas de Rendimiento 4.- Velocidad Reducida  El equipo no puede producir el volumen acordado en el diseño (no mantiene la velocidad)  El equipo no puede producir con calidad según lo acordado en el diseño (no produce productos libres de defectos) “Frecuentemente la Velocidad de Diseño es Desconocida” La velocidad reducida se puede dividir en dos grupos:
  • 41. 41 Frecuentemente …….  Se ubica al equipo en una “zona de confort” donde trabaja mas lento para evitar problemas.  Se sub-optimiza la eficiencia del equipo para optimizar la calidad.  Aceptamos un Status Quo de mas bajo rendimiento, de esta manera se minimiza o elimina los defectos “Se debe identificar el Gap y la causa debe ser eliminada”
  • 42. 42 Algunas causas que incrementan el Gap son las siguientes:  Incorrecta preparación y ajuste.  Diseño inadecuado.  Problemas con como el equipo fue fabricado.  Incapacidad para diagnosticar causas actuales.  Limitaciones de diseño hacia arriba o hacia abajo.  Inadecuado mantenimiento correctivo y preventivo.  Cambio en las especificaciones del producto o material.
  • 43. 43 Establecer Velocidad estándar (línea base) Llevar a la máquina a Velocidad estándar Aparecen problemas ocultos, …Solucionarlos!!! Llevar a la máquina a Velocidad de diseño Aparecen problemas ocultos, …Solucionarlos!!! Puede ir mas allá de Velocidad de diseño Aparecen problemas ocultos, …Solucionarlos!!! Hay que ir mas allá de la “velocidad de confort” para exponer los problemas ocultos y enfocarse en ellos
  • 44. 44 Problemas de Calidad 5.- Defectos en el proceso  El re-trabajo incrementa los costos del producto final  La mayor parte de defectos de calidad son causados por el mal funcionamiento de la maquinaria.  Se debe de enfocar en los defectos crónicos de calidad que cambian el Status Quo.  La mayoría de operadores y mantenedores no tienen un entendimiento del impacto de estos problemas.  Los defectos esporádicos producen cambios adversos en el Status Quo.  Los defectos crónicos son problemas que ya han sido aceptados En otras palabras una de las maneras para identificar problemas es determinando que cambios han ocurrido para alterar la situación.
  • 45. 45 Problemas de Calidad 6.- Reducción del Rendimiento  Falta de procedimientos.  Procedimientos inadecuados o desactualizados.  Falta de habilidad de los operadores.  Falta de herramientas adecuadas.  Esfuerzos descoordinados entre los que realizan los cambios.  Cambios en las programaciones.  Materiales defectuosos.
  • 46. 46 Empezando con el TPM  Decisión para la implementación.  Desarrollarlo  Planificarlo y programarlo  Construir compromiso  Planificar contingencias  Monitorear y Evaluar  Modificar El TPM es un sistema que requiere:
  • 47. 47 Guía de decisión para implementar o no el TPM Es necesario El TPM? Considerar TPM No preocuparse Empresa Clase Mundial Y No No No Si Si Si Etapa 1.- Determinar si el TPM es necesario en tu Organización Fallas son menores Al 10% del Mtto? Nivel de calidad Cerca 6 Sigma (99.996%) Gasto Mtto menos de 25-30% de las Industrias
  • 48. 48 Considerar TPM TPM podría no Ser adecuado aún Si Si Si No No No Etapa 2.- Determinar si la organización está lista para el TPM No Y Si Organización puede darse El lujo de actualizar Personal y equipo? Ha existido trabajos Anteriores con Empleados? Relación con la gerencia Es promedio o encima Del promedio? La dirección apoyará el Proceso?
  • 49. 49 Sist. Mtto promedio? Usa auditorias? Podría la mano obra Trabajar en equipo Para mejoramiento? El operador asume Algunas tareas de Mantenimiento? Podría probar sobre Algunas tareas Dedicando a mejorar Sist. Mtto? Que proceso TPM es Adecuado? C.- Desarrollar Mtto Autónomo B.- Empezar con Teams De mejoramiento de Equipos A.- Empezar mejorando Mtto Básico (usar auditorias) TPM podría No ser Adecuado Aun No No No No No Si Si Si Si Si Etapa 3.- Determinar que componente de TPM es mejor implementar
  • 52. 52 Manteniendo las condiciones Básicas  Manteniendo las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación y ajustes)  Manteniendo procedimientos apropiados de operación  Detectando y previniendo el deterioro  Corrigiendo los problemas de diseño  Mejorando las habilidades del personal de operación y mantenimiento Cinco maneras para prevenir y corregir los problemas de los equipos:
  • 53. 53 Limpieza es inspección  Limpiando se remueve la fuente de contaminación  Limpiando se remueve la “mascara”  Limpiando se inspecciona  Se incrementa el sentido de propiedad
  • 54. 54 “El mantenimiento Autónomo es un proceso deliberado para conseguir involucrar al operador a ayudar a mantenimiento para prevenir problemas manteniendo el equipo limpio, adecuadamente lubricado, adecuadamente ajustado para minimizar pérdidas y detectar síntomas de deterioro” “El mantenimiento Autónomo es un proceso deliberado para conseguir involucrar al operador a ayudar a mantenimiento para prevenir problemas manteniendo el equipo limpio, adecuadamente lubricado, adecuadamente ajustado para minimizar pérdidas y detectar síntomas de deterioro” “El 75% de todos los problemas de mantenimiento pueden ser prevenidos por operadores de equipos entrenados en detectarlos en una etapa temprana” “El 75% de todos los problemas de mantenimiento pueden ser prevenidos por operadores de equipos entrenados en detectarlos en una etapa temprana”
  • 55. 55
  • 56. 56 Actividades de Limpieza Inicial  Paso 1.- Planear y Programar las actividades  Paso 2.-Organizar Teams  Líder del Team  Decide que parte del equipo limpiará el Team  Asegura que se tengan equipos de seguridad y limpieza  Registra los defectos en una lista  Recuerda a los miembros inspeccionar mientras limpian  Da material o recursos adicionales de ser necesarios  Asiste a los miembros durante la limpieza  Miembros del Team  Limpian la parte asignada de arriba abajo, de derecha a izquierda  Inspeccionan para detectar anormalidades  Marcan y registran anormalidades
  • 57. 57  Paso 3.- Remover las cubiertas  Paso 4.- Usar soluciones adecuadas para la limpieza  Paso 5.-Limpiar y pintar  Paso 6.- Usar secuencias y modelos  Paso 7.- Inspeccionar visualmente y físicamente  Paso 8.- Registrar defectos y problemas, usar etiquetas  Paso 9.- Limpiar y sellar pisos  Paso 10.- consolidar con controles visuales Cada miembro de equipo debe de tener sus propios candados y etiquetas para bloquear un equipo Cada miembro de equipo debe de tener sus propios candados y etiquetas para bloquear un equipo
  • 58. 58
  • 59. 59 Los Teams necesitan buscar y responder:  Los tipos de problemas que podrían ocurrir si permanece la suciedad.  Cual es la fuente del tizne, astillas o polvo y como puede ser prevenido o reducido.  Cual sería la forma mas rápida y simple para limpiar sobre una base continua.  Hay partes perdidas, roturas, componentes perdidos, goteos y otros problemas que necesiten ser resueltos para mejorar el equipo
  • 60. 60 Objetivos de la limpieza inicial 1.Prevenir o eliminar la contaminación 2.Encontrar formas para simplificar los procedimientos de limpieza 1.Prevenir o eliminar la contaminación 2.Encontrar formas para simplificar los procedimientos de limpieza
  • 61. 61 El desafío consiste en responder las siguientes preguntas:  Como podemos eliminar la fuente de contaminación?  Como podemos mejorar la accesibilidad para la limpieza y lubricación?  Como podemos implementarlo a un costo económico? Tareas •Mas fáciles •Mas rápidas •Eliminadas •Mas fáciles •Mas rápidas •Eliminadas
  • 62. 62 Lubricación básica 1.- El lubricante es la sangre que da vida a la mayoría de equipos mecánicos 1.- El lubricante es la sangre que da vida a la mayoría de equipos mecánicos 2.- Reduce la fricción -Menos fatiga superficial -Menor desgaste herramientas -Mejora el trabajo del material -Produce a mayor velocidad -Mejora ciclo de vida 2.- Reduce la fricción -Menos fatiga superficial -Menor desgaste herramientas -Mejora el trabajo del material -Produce a mayor velocidad -Mejora ciclo de vida 3.- Sirve de refrigerante3.- Sirve de refrigerante 4.- Sirve como agente de limpieza 4.- Sirve como agente de limpieza 5.- Previene la formación de óxido sobre la superficie del metal 5.- Previene la formación de óxido sobre la superficie del metal 6.- Sirve de sello6.- Sirve de sello
  • 63. 63 Dos estados críticos del servicio de lubricación: 1.Calidad 2.Cantidad
  • 64. 64
  • 65. 65 Deterioro y contaminación:  Temperatura  Humedad  Contacto con metales  Contaminantes externos
  • 66. 66 Operador responsable de la lubricación bajo el TPM  Mantener niveles adecuados de lubricación  Prevenir contaminación, deterioro y fugas
  • 67. 67 Ajuste de Tornillos  Tornillos sueltos pueden causar fallas dentro de la maquinaria  Tornillos sueltos inician una frecuencia armónica que genera vibración  Tornillos son diseñados para asegurar  Seguridad de los tornillos es crítico para la máquina  Es vital para la seguridad  La falla de tornillo podría generar problema en el equipo siguiente
  • 68. 68 Cosas que ver mientras se inspecciona:  Partes perdidas  Abrasión, ralladuras y zumbidos  Óxido y corrosión  Sonidos y ruidos  Crujidos en la línea  Problemas de alineamiento  Goteras  Solturas
  • 69. 69 Consideraciones para la Inspección  Que debe de ser inspeccionado?  La asignación de la tarea de inspección es al personal adecuado entre operación y mantenimiento?  Es factible para el operador realizar inspecciones simultáneamente con limpieza y lubricación?  Que tiempo se necesita para la inspección?  Cual es la frecuencia de inspección?  Alguna idea para hacer inspecciones mas fáciles?  Que tipo de entrenamiento necesitan los operadores para ser capaces de inspeccionar?
  • 70. 70 Chequear el estado de los equipos requiere:  Conocimiento de cómo debe verse  Conocimiento de cómo no debe de verse
  • 71. 71 Reparaciones menores  Pueden ser entrenados en un corto periodo de tiempo  No se requiere considerable experiencia para realizar la tarea  La tarea puede ser hecha con seguridad  La tarea puede realizarse con herramientas simples de fácil acceso para el operador  Las tareas requieren pequeños tiempos para realizarlas (menos de 20 minutos) Reparaciones menores y reemplazos pueden ser transferidos al operador siempre y cuando:
  • 72. 72 Responsabilidades de los trabajadores de mantenimiento 1. Dar rápido y adecuado soporte al operador para mejoramientos y medidas 2. Ayudar al operador analizando y desarrollando soluciones dentro de los EIT (Equipment Improvement Team) 3. Entrenando y adiestrando operadores para la transferencia de habilidades 4. Evaluando las tareas a transferir y ayudando a eliminar barreras
  • 73. 73 Responsabilidades de los trabajadores de mantenimiento 5. Realizando mas actividades de diagnostico y mantenimiento proactivo 6. Asistiendo al operador en el desarrollo de estándares 7. Respondiendo rápidamente a las fallas y mal funcionamiento 8. Manteniendo una actitud positiva y constructiva acerca de los esfuerzos del TPM
  • 74. 74 Responsabilidades del operador para el TPM 1. Prevención de la falla 2. Resolución de la falla 3. Inspección 4. Sostenimiento del equipo
  • 75. 75 1.- Prevención de las fallas •Operar el equipo correctamente •Mantener las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación y ajustes) •Trabajar con mantenimiento para estudiar e implementar mejoramientos •Hacer ajustes adecuados (durante operación y setup) •Registrar datos de las fallas y otros mal funcionamientos
  • 76. 76 2.- Resolución de la falla •Participar en los EIT para identificar los problemas del equipo •Analizar y desarrollar soluciones para problemas crónicos & esporádicos
  • 77. 77 3.- Inspección •Realizar la inspección diaria •Realizar las inspecciones periódicas
  • 78. 78 4.- Sostenimiento del Equipo •Hacer reparaciones menores •Reportar rápidamente & exactamente sobre fallas & mal función •Asistir en reparaciones de fallas esporádicas
  • 79. 79
  • 80. 80 Usando Estándares Limpieza inicial Limpieza inicial Limpieza diaria Limpieza diaria RepararReparar Tomar medidasTomar medidas Otras Tareas Rutina MA Otras Tareas Rutina MA EITEIT FallasDiseñoDefectos
  • 81. 81
  • 82. 82 Definición de un Estándar Cuando las condiciones optimas (las mejores) están identificadas para el mantenimiento del equipo, los Estándares son desarrollados para mantener estas condiciones optimas … este es el sistema que ayudará a mantener las ganancias
  • 83. 83 Escribiendo estándares Para que los estándares sean efectivos deben ser seguidos Para que los estándares sean seguidos, deberán ser desarrollados por quienes los van a seguir
  • 84. 84 Estándares para escribir estándares  Cortos y entendibles  Todos los que lo leen deben llegar al mismo mensaje  Los criterios deberán ser obvios, evidencia visible, pequeño para no interpretar  Distribuir tiempo para ellos  Experimentar con mejoramientos para dar los tiempos  Deberán ser visibles en la máquina (figura, croquis, foto, …etc)
  • 87. 87 Mantenimiento Preventivo Mantenimiento planeado o programado de los equipos para prevenir su deterioro, fallas o paradas no programadas debido a la falla del equipo
  • 88. 88 Metas del Mantenimiento Preventivo  Reducir las fallas del equipo  Reducir la magnitud de las fallas de los equipos o costos de reparación  Reducir las perdidas de productos o paradas de producción debido a la falla o reparación de los equipos  Reducir el deterioro en la capacidad de producción del equipo
  • 89. 89 Funciones del Mantenimiento Preventivo  Permitir que el activo cumpla la función para la cual fue diseñada, comprada e instalada  Asegurando la seguridad del personal que está usando el activo, está trabajando cerca del activo y seguridad del activo mismo  Asegurando que el activo continúe operando según las especificaciones y tolerancias para lo que fue diseñado (máxima capacidad, disponibilidad, rendimiento y calidad)  Asegurando que el activo opere sin fallas por el periodo de tiempo en que fue programado para operar  Maximizando y extendiendo la vida útil del activo
  • 90. 90 Beneficios del Mantenimiento Preventivo  Menos paradas  Menos sobre tiempos  Menos reparaciones esporádicas y crónicas  Menos costos de reparación  Menos desechos y daños reducidos debido a un adecuado ajuste y operación del equipo  Posponer o eliminar los desembolsos de dinero en efectivo por un prematuro desgaste del equipo  Menos stand by requerido por el equipo  Identificación temprana de las causas y efectos del mantenimiento llevando a la eliminación y corrección  Mejor control del trabajo y mejor control de repuestos  Mayor seguridad para los trabajadores
  • 91. 91 Actividades del Mantenimiento Preventivo  Tareas de rutina en determinados periodos de tiempo  Lubricación  Limpieza  Inspección  Ajustes según especificaciones  Reemplazo de partes  Identificación temprana de problemas potenciales  Documentación del trabajo realizado
  • 92. 92 Evitando y Resolviendo problemas  PM evita problemas:  Controlando el diseño y configuración  Estableciendo procedimientos de operación  Controlando la lubricación  Inspeccionando para detectar fallas potenciales  Sustitución según procedimiento de mantenimiento programado  PM resuelve problemas:  Analizando la historia para detectar modelos inusuales de tendencias  Analizando los registros de reparaciones para análisis de fallas, causa efecto y métodos generales diversos de mejoramiento
  • 93. 93
  • 94. 94 Mantenimiento Predictivo El Mantenimiento Predictivo emplea herramientas de monitoreo para obtener conocimiento exacto de la condición de la maquinaria sin interrumpir la operación para determinar el requerimiento de mantenimiento y poder planificar su reparación. Es un “Monitoreo Basado en la Condición” que nos permite seguir los cambios en la condición de la maquinaria para de esta manera poder tomar acciones proactivas.
  • 95. 95 Métodos comunes en el Mantenimiento Predictivo  Alineamiento con rayos Láser  Ensayo Ultrasónico  Análisis de aceite  Análisis de partículas de desgaste  Imágenes Infrarrojas  Análisis vibracional
  • 98. 98 Habilidad, conocimiento y actitudes  Habilidades, habilidades para realizar tareas específicas ganadas por la practica manual y entrenamiento  Conocimiento, cuerpo de información, hechos y reglas que guían el cumplimiento de las tareas  Actitudes, la motivación para seleccionar la acción correcta para realizar las tareas  Habilidades, habilidades para realizar tareas específicas ganadas por la practica manual y entrenamiento  Conocimiento, cuerpo de información, hechos y reglas que guían el cumplimiento de las tareas  Actitudes, la motivación para seleccionar la acción correcta para realizar las tareas
  • 99. 99 Se debe de entrenar solo cuando:  Se ha decidido implementar el TPM y empezar la transferencia de tareas específicas a los operadores.  Se ha decidido ahondar en las habilidades técnicas de los operadores de mantenimiento para mejorar su habilidad de diagnostico, solucionando problemas y reparaciones o reemplazos correctivos  Se ha decidido aumentar habilidades técnicas de trabajadores de mantenimiento u operadores para promover diseños de trabajo que requieran multi habilidades
  • 100. 100
  • 101. 101 Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 1Factor # 1 Definir claramente el contexto para el entrenamiento de habilidades en términos que ambos entiendan, la dirección y los empleados Definir claramente el contexto para el entrenamiento de habilidades en términos que ambos entiendan, la dirección y los empleados
  • 102. 102 Desde la perspectiva de la dirección: •Que es esto para la compañía? Desde la perspectiva de la dirección: •Que es esto para la compañía? Desde la perspectiva del empleado: •Porque me buscas para hacer esto? •Que hay en esto para mí? Desde la perspectiva del empleado: •Porque me buscas para hacer esto? •Que hay en esto para mí? Reducir las Seis mayores Pérdidas
  • 103. 103 Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 2Factor # 2 Enfocar el entrenamiento sobre la importancia (prioridad) de las tareas que el personal de operación y mantenimiento están esperando realizar sobre el trabajo (On – The – Job Training = OJT) para lo cual actualmente no pueden demostrar competencia. Enfocar el entrenamiento sobre la importancia (prioridad) de las tareas que el personal de operación y mantenimiento están esperando realizar sobre el trabajo (On – The – Job Training = OJT) para lo cual actualmente no pueden demostrar competencia. 1.- El entrenamiento no es educación 2.- Aprendiendo y practicando la actividad dentro del entrenamiento diseñado debe ser idéntico ( o muy cercano) al trabajo requerido actual
  • 104. 104 Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 3Factor # 3 Involucrar al personal de operación y mantenimiento en el diseño, ensayos y pruebas de campo y en la implementación del entrenamiento Involucrar al personal de operación y mantenimiento en el diseño, ensayos y pruebas de campo y en la implementación del entrenamiento
  • 105. 105 Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 4Factor # 4 Especificar un mínimo de 50 % de practicas manuales o aplicaciones dentro del tiempo diseñado para el entrenamiento Especificar un mínimo de 50 % de practicas manuales o aplicaciones dentro del tiempo diseñado para el entrenamiento
  • 106. 106 Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 5Factor # 5 Se requiere de una demostración de las habilidades manuales sobre tareas para garantizar y asegurar la competencia. Se requiere de una demostración de las habilidades manuales sobre tareas para garantizar y asegurar la competencia.
  • 107. 107 Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 6Factor # 6 Animando al supervisor para que incluya las nuevas habilidades dentro de los estándares de rendimiento del trabajo Animando al supervisor para que incluya las nuevas habilidades dentro de los estándares de rendimiento del trabajo Experiencia Aprendida x Ambiente de Trabajo =Resultado del Negocio Resultado neto: 100 % x 0 % = 0 % (falta de cambio en el ambiente significa no resultado)
  • 108. 108 Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 7Factor # 7 Proporcionando reconocimientos y premios por el excelente entrenamiento y la realización de las transferencias de habilidades Proporcionando reconocimientos y premios por el excelente entrenamiento y la realización de las transferencias de habilidades
  • 109. 109 Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 8Factor # 8 Estandarizar la operación y los procedimientos de mantenimiento y desarrollando un entrenamiento en bases de datos para la información. Estandarizar la operación y los procedimientos de mantenimiento y desarrollando un entrenamiento en bases de datos para la información.
  • 110. 110 Transferencia de habilidades sobre el trabajo Trabajadores mantenimiento Operador
  • 111. 111 Cuenta con aptitud & experiencia natural OJT (no estructurada) Mira videos, escucha audio-cassettes Leyendo, el mismo estudia Seminarios Entrenamiento en especialidad (vendedores) Instrucción formal fuera de sitio (escuelas técnicas) Entrenamiento formal en sitio (aula) Entrenamiento formal en sitio (con manos) Competencia basada con formal OJT Trabajador expertoCompetencia Planeada Desarrollo de habilidades Planeada Desarrollo Propio Nivel de Efectividad Progreso de Habilidades de Mantenimiento
  • 113. 113 Integración del TPM dentro de la Compañía
  • 114. 114 Medida de la Efectividad Total del Equipo (OEE) OEEOEE Disponibilidad Rendimiento Calidad X X
  • 115. 115 •Disponibilidad = Pérdida por falla del equipo + Pérdida por preparación & ajustes •Rendimiento = Pérdida por paradas menores + Pérdida por velocidad reducida •Calidad = Pérdida por defectos + Pérdidas de rendimiento en inicialización •Disponibilidad = Pérdida por falla del equipo + Pérdida por preparación & ajustes •Rendimiento = Pérdida por paradas menores + Pérdida por velocidad reducida •Calidad = Pérdida por defectos + Pérdidas de rendimiento en inicialización Disponibilidad x Rendimiento x Calidad = OEE %Disponibilidad x Rendimiento x Calidad = OEE %
  • 116. 116 •A = Tiempo disponible total (Ej.: 480 min. por turno) •B = Tiempo parada planificada (PM, refrigerios, limpiezas, etc.) •C = Tiempo de ejecución (Tiempo total disponible A – Planeado B) •D = Perdidas por paradas (fallas, paradas menores preparación & ajustes) •E = Tiempo de operación (Tiempo ejecución C – Pérdidas por paradas D) •F = DISPONIBILIDAD (Tiempo operación/Tiempo ejecución) x 100 •A = Tiempo disponible total (Ej.: 480 min. por turno) •B = Tiempo parada planificada (PM, refrigerios, limpiezas, etc.) •C = Tiempo de ejecución (Tiempo total disponible A – Planeado B) •D = Perdidas por paradas (fallas, paradas menores preparación & ajustes) •E = Tiempo de operación (Tiempo ejecución C – Pérdidas por paradas D) •F = DISPONIBILIDAD (Tiempo operación/Tiempo ejecución) x 100 DisponibilidadDisponibilidad
  • 117. 117 •G = Salida total durante el tiempo de operación (# unidades, ton, metros, etc..) •H = Tiempo Ciclo Teórico (minutos/unidad de producción) •I = Rendimiento (Salida total G x Tiempo Ciclo Teórico H / Tiempo de Operación E ) x 100 •G = Salida total durante el tiempo de operación (# unidades, ton, metros, etc..) •H = Tiempo Ciclo Teórico (minutos/unidad de producción) •I = Rendimiento (Salida total G x Tiempo Ciclo Teórico H / Tiempo de Operación E ) x 100 RendimientoRendimiento
  • 118. 118 •J = Desechos durante el tiempo de operación •K = Calidad (Salida Total G – Desechos J / Salida total G) x 100 •J = Desechos durante el tiempo de operación •K = Calidad (Salida Total G – Desechos J / Salida total G) x 100 CalidadCalidad
  • 119. 119 Benchmarking  Para ver si algunas cosas (TPM) están trabajando bien  Ganar ideas de cómo trabaja  Comparar medidas con operaciones similares  Desarrollar una línea base para futuras comparaciones  Averiguar que no trabaja para evitar “reinventar la rueda”  Ampliar tu punto de vista de la operación mas allá de tu propio ambiente
  • 120. 120 Tres aspectos para el éxito en la implementación del TPM Planificando Entrenando/EducandoPreparando
  • 121. 121 Planificación: •“Quien no planea, planea fallar” •Ayuda a encontrar posibles barreras para minimizarlas •Se debe balancear planificación e implementación •El plan debe de ser dinámico •Es la primera responsabilidad del Coordinador TPM y del Comité Directivo Preparación: •Es la llave de un buen esfuerzo. Las cosas son necesarias ser hechas antes •Es la ruta sobre el que se fundamenta el trabajo •Aseguran y animan a la creación de los EIT Entrenamiento/Educación •Crea conocimiento y provee habilidad como esfuerzo importante al proceso TPM •La educación será requerida para dar soporte directo e indirecto como necesidad primaria
  • 122. 122 Medida del TPM  En el primer año el proceso del TPM debería ser medido primariamente por los logros del proceso  Empezando el segundo año, los logros del proceso y resultados deberían ser medidos  Las medidas del proceso indican si el proceso está en su lugar  El TPM es un proceso de 3 a 5 años antes de obtener resultados sostenidos  Benchmarking y medida de la OEE puede dar importante soporte al proceso  El Coordinador TPM y el Comité Directivo aseguran el status del proceso del TPM y hacen revisiones cuando se necesitan
  • 123. 123 Metas Totales para TPM  Disminución de averías  Reduce defectos del proceso  Reduce costos de mantenimiento  Conserva la energía  Reduce problemas de seguridad  Incrementa la productividad de la planta  Incrementa la productividad del equipo  Reduce tiempos que no agregan valor
  • 124. 124 Actitudes y Habilidades para el TPM 1. Cooperación 2. Predisposición al cambio 3. Confianza mutua 4. Nuevas ideas 5. Activa participación 6. Sensibilidad a las necesidades individuales 7. Sensitivo a las necesidades de la organización 8. Comprometido con todos los participantes para hacer el proceso de trabajo 9. Desarrollando nuevas habilidades Actitudes
  • 125. 125 Actitudes y Habilidades para el TPM 1. Habilidades de comunicación 2. Habilidades para trabajo en grupo 3. Habilidades de liderazgo 4. Definición de problemas, análisis y solución 5. Entendiendo y llevando al cambio 6. Entrenando a los miembros del Team 7. Planeando y conduciendo las reuniones Habilidades
  • 126. 126 Cinco Pilares de la Implementación
  • 127. 127 Publicando y comunicando los esfuerzos del TPM 1. Da reconocimiento al líder del equipo y a sus miembros 2. Proporciona información acerca de los esfuerzos de mejoramiento 3. Es un foro para todos para aprender acerca de los procesos 4. Crea expectativas sobre que “nosotros resolvemos problemas por aquí Es importante por un número de razones:
  • 128. 128 Formas de comunicar:  Sesiones de entrenamiento  Reuniones del Staff  Fotos  Memos  Cartas de la compañía  Tours por el área para clientes  Pizarras con actividades o boletines del TPM  Palabras de boca  presentaciones
  • 129. 129 Consiguiendo aceptación para el TPM  Creando una visión, de cómo serían las cosas en el futuro  Asignación de roles, para observar y aprender  Crear expectativas, acerca de conducta y estándares  Educación y entrenamiento, en las habilidades necesarias para las nuevas conductas, creando conocimiento a través de la educación  Certeza, que los trabajos no serán perdidos  Refuerzos, para las nuevas conductas, premios y reconocimientos  Soporte de la dirección, desde el comité directivo
  • 130. 130 Superando la resistencia al cambio  Miedo a perder el trabajo o ser desplazado  Miedo a la incompetencia  Miedo a la impotencia Algunas razones porque hay resistencia al cambio
  • 131. 131 Principios del CambioPrincipios del Cambio  Nosotros estamos comprometidos a estos esfuerzos, nosotros estamos involucrados.  Nosotros sufrimos el cambio, nosotros percibimos que hay una necesidad  Nosotros estamos mas dispuestos a hacer cambios cuando somos premiados  Nosotros hacemos cambios para una meta o estado específico  Nosotros cambiamos mejor cuando nosotros recibimos retro- alimentación sobre que tan bien nosotros lo hacemos  Nosotros estamos comprometidos a estos esfuerzos, nosotros estamos involucrados.  Nosotros sufrimos el cambio, nosotros percibimos que hay una necesidad  Nosotros estamos mas dispuestos a hacer cambios cuando somos premiados  Nosotros hacemos cambios para una meta o estado específico  Nosotros cambiamos mejor cuando nosotros recibimos retro- alimentación sobre que tan bien nosotros lo hacemos
  • 132. 132 Como aplicar los principios del cambio a la implementación del TPM  Desarrollar la capacidad y habilidad para el TPM  Ayudar a crear una visión de cómo deberían ser las cosas  Desarrollar una fuerte coalición de soporte  Encadenar el TPM a las metas de la planta  Ganancia de soporte y convicción de la Dirección  Ayudar a mostrar como el TPM no amenaza la seguridad del trabajo  Esfuerzos en el plan de TPM  Vender beneficios, beneficios y beneficios  Mostrar como TPM soporta otros mejoramientos  Ser persistente – un Campeón del TPM
  • 134. 134 Diagrama de flujo de Implementación de TPM Empezando Implementación TPM Desarrollando coalición Apreciación global de la Dirección Seleccionar Coordinador TPM Desarrollar Comité Directivo Dirigir el estudio del Benchmarking Dirigir la Auditoria de Mantenimiento Desarrollar un proceso de rastreo Identificar un área piloto para el proyecto Crear Plan Maestro & Programar 1
  • 135. 135 Diagrama de flujo de Implementación de TPM Entrenar a personal de áreas afectadas Implementar EIT piloto Desarrollar Plan de Acción para EIT Entrenar Mtto en Adiestramiento/OJT Limpiando Desarrollar estándares Desarrollar indicadores de medida Implementar limpieza inicial Entrenar personal piloto en actividades EIT 2 Reclutar Gerentes & Supervisores 1 Lubricando Ajustando
  • 136. 136 Diagrama de flujo de Implementación de TPM Desarrollar Entrenamiento Oper. & Mtto Conducir Entrenamiento Oper. & Mtto Conducir Inspec. Gral. & Reparaciones Menores Estandarizar el Layout del lugar De trabajo Desarrollar programa Administración de Equipos Afinar Mtto Preventivo & Predictivo Afinar y cubrir Los procesos TPM Afinar metas Políticas & auditoria Desarrollar Estándares de Inspección 2 Continuar evaluando Afinando & cubriendo El TPM
  • 137. 137 Recuerde: El TPM puede ser exitoso pero todo comienza contigo El TPM puede ser exitoso pero todo comienza contigo