La industria de refrescos es muy rentable debido a la alta demanda, bajos costos de producción, y barreras de entrada para nuevos competidores. Aunque existen sustitutos como el agua y la cerveza, la industria mantiene su rentabilidad mediante una gran inversión en publicidad y marketing para crear lealtad a las marcas establecidas como Coca-Cola y Pepsi. Estas dos empresas dominan el mercado y se enfrentan en una intensa rivalidad caracterizada por la competencia en precios, canales de distribución y camp

1. Pregunta, Por qu la industria de refrescos es tan rentable?
Estos 1-5 son la respuesta a esta pregunta. Por favor revise y describa sus propias palabras.
Siempre ha habido demanda de refrescos desde edades tempranas cuando los sustitutos de los
mismos eran solo agua. Pero poco a poco la gente empez a exigir algo ms, lo que significa saciar
la sed con frescura. As surgi la necesidad de refrescos. Analizaremos esto con la ayuda de las
Cinco Fuerzas de Porter. El anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter revela que las fuerzas del
mercado son favorables para la rentabilidad en esta industria. El costo de producir refrescos es
extremadamente bajo y obtienen ganancias a cualquier precio. Anlisis de las cinco fuerzas de
Porter:
1. Poder de negociacin de los compradores en la industria de refrescos
El mercado de refrescos es el grupo ms grande en la industria de bebidas ms grande. La industria
de refrescos tiene un valor de $ 60 mil millones de dlares. Tres empresas controlan el 89% de las
ventas de refrescos en Estados Unidos. Por decir lo menos, hay mucho pastel para todos, pero es
difcil ganar participacin de mercado.
Hay una gran cantidad de clientes y el estadounidense promedio consume ms de 56 galones de
refresco al ao. El refresco promedio cuesta menos de $2, lo que hace que cada compra individual
sea relativamente insignificante.
Debido a que la industria de refrescos es muy competitiva, cambiar de proveedor es relativamente
fcil y la diferencia de precio es bastante pequea. La diferencia puede ocurrir segn la ubicacin
geogrfica y la distancia que deben recorrer los productos.
No hay necesidad de informacin sobre cmo utilizar el producto es una tarea sencilla.
El comprador no es consciente de la necesidad de informacin adicional porque se proporciona
toda la informacin que se necesita. No hay pasos para usar el producto y todos los datos
nutricionales e ingredientes se enumeran en la etiqueta.
2. Poder de negociacin de los proveedores
La distribucin de refrescos carbonatados se realiz a travs de Supermercados, puntos de venta,
mquinas expendedoras, expendedores masivos, tiendas de conveniencia, cadenas de drogueras
y gasolineras y otros puntos de venta.
El principal canal de distribucin es el Supermercado donde los embotelladores luchan por el
espacio de anaquel para asegurar la visibilidad de sus productos. En esta gama cada vez mayor
de productos ofrecidos por los jugadores existentes, habra una competencia intensa por el nuevo
participante. Los comerciantes masivos incluyen clubes de almacenes y minoristas de descuento
como Wal-Mart. Estas empresas venden productos populares y lderes como Coca-Cola y Pepsi,
por lo que para un nuevo participante encontrar un comerciante es una tarea difcil.
La competencia por las cuentas fuente es muy intensa y, a menudo, las empresas de CSD
sacrifican la rentabilidad para conseguir y mantener esas cuentas. Coca-Cola y Cadbury
Schweppes han mantenido durante mucho tiempo el control sobre las ventas de las fuentes. Ej.:
Suministros de Coca-Cola para Subway, McDonald's y Burger King, mientras que Pepsi se hizo
cargo de Pizza Hut, Taco Bell y KFC. En este caso, el nuevo participante tiene una gran
competencia que enfrentar.
En el canal de vending, Coca-Cola y Pepsi tienen su dominio al dar incentivos financieros para
incentivar la inversin en mquinas. Sera muy desafiante para un nuevo participante competir.

2. 3. Amenaza de nuevos entrantes
Los jugadores existentes en la industria de refrescos tienen mucha ventaja en relacin con los
nuevos participantes. En primer lugar, la economa del lado de la oferta desalienta a los nuevos
entrantes obligndolos a entrar en el mercado a gran escala. Los beneficios de escala del lado de
la demanda de CSD tambin dificultan que el pblico acepte a los nuevos entrantes. En 2002, una
encuesta encontr que el 37% de los encuestados eligi una CSD porque es su marca favorita,
mientras que solo el 10% lo dijo sobre el agua embotellada. Esto demuestra la alta lealtad a la
marca de los clientes de CSD y su falta de deseo de comprar a los nuevos entrantes. En trminos
de requisitos de capital, los fabricantes de concentrados solo requieren entre $25 y $50 millones
para establecer una planta que pueda servir a todo Estados Unidos de Amrica. Sin embargo, los
nuevos participantes pueden tener dificultades para competir con las marcas bien establecidas de
los principales jugadores y su gasto en publicidad irrecuperable (por lo tanto, difcil de financiar) a
gran escala. Tambin existe un acceso desigual a las embotelladoras y los canales minoristas para
los recin llegados. La mayora de los embotelladores tienen contratos a largo plazo con las
principales marcas de CSD; Adems, el canal de distribucin ms grande, los supermercados,
consideran a las bebidas carbonatadas como una gran atraccin de trfico, por lo que ofrecen poco
o ningn espacio en los estantes para los recin llegados. Adems, el fuerte temor a las represalias
de los principales actores tambin hace que los recin llegados duden en ingresar.
4. Amenaza de sustitutos:
Un sustituto realiza la misma funcin o una similar que el producto de una industria por un medio
diferente. La amenaza de sustitucin es descendente o indirecta, cuando un sustituto reemplaza el
producto de una industria. 1. Esta industria tiene una gran cantidad de sustitutos como agua,
cerveza, vino; caf, leche, t, jugos, etc. estn disponibles para los consumidores finales. 2. Las
empresas de refrescos diversifican el negocio ofreciendo ellos mismos sustitutos para protegerse
de la competencia. Ej.: Pepsi produce Mug Root Beer (1,4 % de participacin de mercado), Slice
fruit juice (0,3 %) y jugos frescos Tropicana. Coca-Cola produce Barq's y Diet Barq's (0,4%),
marcas Minute Maid que producen jugos de frutas frescas (1,5%). Al diversificar el negocio, la
participacin de mercado de la empresa aumenta a un nivel ms alto. Coca-Cola registr un mximo
del 43%, luego de diversificarse del 33,4%, cuando estaba restringida solo a Coca-Cola. Y Pepsi
subi del 20% al 31%. Y Cadbury subi del 4,7% al 14,5%. 3. La amenaza del producto sustituto es
contrarrestada por la industria de los refrescos mediante una gran publicidad, valor de marca y
haciendo que su producto est fcilmente disponible para los consumidores, que la mayora de los
sustitutos no pueden igualar. .
5.Rivalidad entre Jugadores Existentes;
Coca-Cola se inici en la dcada de 1890 y despus de un perodo de casi 40 aos, en 1939 se lanz
Pepsi. Cuando se lanz Pepsi, el grupo Coca-Cola la llam la "imitadora", pero pronto se convirti en
una fuerza dominante en el declive de la cuota de mercado de la Coca-Cola. Pepsi se centr
principalmente en el envasado. Cuando se lanz, sali con una campaa de --- Doce onzas
completas, eso es mucho. El doble por cinco centavos, adems, lo que oblig a Coca-Cola a lanzar
tres nuevos envases: el tamao King de diez onzas, el de doce onzas y el tamao Family de
veintisis onzas.
En 1985, Coca-Cola anunci que haba cambiado la frmula de Cola de 99 aos. Pepsi afirm que la

3. nueva coca cola imitaba el sabor de Pepsi, lo que provoc una protesta de los clientes leales a los
embotelladores. Y esto oblig a la Coca-Cola a recuperar su frmula original.
Pepsi se concentr principalmente en la publicidad y el marketing con estrellas de cine y
celebridades del deporte para promocionar sus productos, lo que tuvo mucho xito. Muchos otros
jugadores nuevos siguieron esto ms tarde.
En trminos de marketing, la rivalidad entre Coca-Cola y Pepsi se calent con el Pepsi Challenge en
Dallas. Esto fue respondido (por Coca-Cola) con una campaa publicitaria cuestionando la validez
de la prueba. Tambin introdujo descuentos y recortes de precios minoristas.
En cuanto a los canales minoristas, Coca-Cola y Pepsi lucharon por las ventas de fuente para
adquirir ms cuentas nacionales. La competencia se mantuvo vigorosa: en 2004, Coca-Cola gan la
cuenta de Subway de Pepsi, mientras que Pepsi tom la cuenta de Quiznos de Coca-Cola. Sin
embargo, Coca-Cola sigui dominando el canal con una participacin del 68% en los derechos de
vertido nacionales, frente al 22% de Pepsi y el 10% de Cadbury. En 1966, Coca-Cola tena una
participacin de mercado del 33,4%, Pepsi con el 20,4% (Cadbury no se lanz entonces) y en 2004
Coca-Cola con el 43,1%, Pepsi con el 31,7%, Cadbury con el 14,5% y otras empresas con el
5,2%. La intra-rivalidad ha tenido un impacto en las cifras de ventas de los actores de la industria.
Los descuentos otorgados a los minoristas redujeron los mrgenes de beneficio generales. Esto
oblig a las empresas a buscar insumos alternativos (como jarabe de maz en lugar de azcar)