Este documento presenta una introducción a tres herramientas de planificación estratégica: la matriz IE, la matriz de planeación estratégica cuantitativa y la matriz de la gran estrategia. Explica cómo cada matriz evalúa factores internos y externos para ayudar a las empresas a desarrollar estrategias efectivas. También incluye un ejemplo práctico de cómo aplicar estas herramientas.

2. Apagar o silenciar celulares
Hacer silencio
Las preguntas al final de la exposición

3. UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO MONAGAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MATURIN / MONAGAS / VENEZUELA
MATRIZ IE, MATRIZ CUANTITATIVA DE
PE Y MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Profesora:
Ing. (Msc)Yamila Gascón
Bachilleres:
Millán, Rosa
Osorio, María
Urbano, Ana
Larez, Edinson
Maturín, Noviembre de 2014

4. Contenido
1. Matriz IE
1.1. Procedimiento
2. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
2.1. Características positivas de la MPEC
2.2. Limitación de la MPEC
2.3. Procedimiento
3. Matriz de la Gran Estrategia
3.1. Características
3.2. Análisis de los Cuadrantes
4. Caso Práctico
5. Dinamica

5. MATRIZ IE (ASPECTOS INTERNOS Y
EXTERNOS)
Es la matriz diseñada para la toma de decisiones de
una cartera de negocios. Se basa en información generada
por otras matrices (de estudios internos y externos),
captando así mayor información y representándola de
manera gráfica. Su función principal es facilitar la toma de
decisiones.

6. Permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (Oportunidades y
Amenazas).
Resume y evalúa las Fortalezas y Debilidades importantes en
las áreas funcionales de la empresa.

7. En los ejes de la matriz IE, una puntuación ponderada total
1.0 a 1.99 en el eje X representa una
posición interna débil.
1.0 a 1.99, registrado sobre el eje y, se
considera bajo.
2.0 a 2.99 en el eje X se considera
promedio.
2.0 a 2.99, registrado en el eje Y
representa un valor medio.
3.0 a 4.0 en el eje X es fuerte. 3.0 a 4.0, en el eje Y es un valor alto.

8. Los cuadrantes I, II o IV es crecer y
construir. Las estrategias intensivas
(penetración en el mercado, desarrollo de
mercados y desarrollo de productos) o las
estrategias de integración (integración hacia
atrás, integración hacia delante e integración
horizontal) son las más adecuadas para estas
divisiones.
los cuadrantes VI, VIII o IX es
cosechar o enajenar. Las empresas
exitosas logran una cartera de negocios
cuya posición se ubica en el cuadrante I
de la matriz IE o cerca de él.
los cuadrantes III, V o VII se
dirigen mejor por medio de estrategias de
conservar y mantener; la penetración en el
mercado y el desarrollo de productos son
dos estrategias que se emplean con
frecuencia en estos tipos de divisiones.

9. Cada división de una organización debe construir una matriz EFI, y una
matriz EFE para su segmento de la organización.
Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las divisiones permiten
la construcción de la matriz IE a nivel corporativo.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales
de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz
EFE en el eje y.

10. 1.0 a 1.99 en el eje X representa una
posición interna débil.
1.0 a 1.99, registrado sobre el eje y, se
considera bajo.
2.0 a 2.99 en el eje X se considera
promedio.
2.0 a 2.99, registrado en el eje Y
representa un valor medio.
3.0 a 4.0 en el eje X es fuerte. 3.0 a 4.0, en el eje Y es un valor alto.
LA MATRIZ (IE) ES LA SIGUIENTE
2,0
1,0
Resultado total de la matriz EFI
4,0 3,0
4,0
3,0
2,0 1,0
Resultado total
de la matriz EFE

11. 2,0
1,0
Resultado total de la matriz EFI
4,0 3,0
4,0
3,0
2,0 1,0
Resultado total de la
matriz EFE
I II
III
IV VI
V
VIi
VIiI IX
(I, II, IV)
(III, V, VII)
(VI,VIII, IX)

12. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Es una herramienta para formular alternativas de
estrategias y presenta cuatro escenarios.

13. Las estrategias que una empresa debe considerar como adecuadas
aparecen en una lista en cada cuadrante de la matriz según su grado
de atracción. (David, 2008).
1. Desarrollo de mercados.
2. Penetración en el mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integración horizontal.
5. Enajenación.
6. Liquidación.
1. Recorte de gastos.
2. Diversificación concéntrica.
3. Diversificación horizontal.
4. Diversificación de
conglomerados.
5. Enajenación.
6. Liquidación.
1. Desarrollo de mercados.
2. Penetración en el mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integración hacia delante.
5. Integración hacia atrás.
6. Integración horizontal.
7. Diversificación concéntrica.
1. Diversificación
concéntrica.
2. Diversificación
horizontal.
3. Diversificación de
conglomerados.
4. Alianzas estratégicas.

14. De acuerdo a la matriz se puede mencionar lo siguiente
(David, 2008):
Las empresas
ubicadas en el
cuadrante I de la
matriz de la estrategia
principal se
encuentran en una
posición estratégica
excelente.
Las empresas ubicadas en el
cuadrante II tienen la
posibilidad de aprovechar
las oportunidades externas
en varias áreas, ya que
pueden enfrentar los riesgos
de manera decidida cuando
sea necesario.
Las empresas del
cuadrante III compiten
en industrias de
crecimiento lento y
tienen posiciones
competitivas débiles.
Las empresas del
cuadrante IV cuentan
con una posición
competitiva sólida, pero
se encuentran en una
industria de crecimiento
lento.

15. MATRIZ DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
La MPEC es un instrumento que permite a los
estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma
objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
'internos y externos, identificados con anterioridad. Como
los otros instrumentos analíticos para formular estrategias,
la MPEC requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

17. Permite analizar series de estrategias en secuencia o en
forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las
estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel
de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones.
La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola
vez usando una MPEC no tiene límite, como tampoco lo tiene la
cantidad de series de estrategias.
Otra característica positiva de la MPEC es que
requiere que los estrategas integren factores pertinentes,
internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una
MPEC, es menos probable que se pasen por alto factores
clave o que se ponderen indebidamente.

18. Siempre requiere juicios 'intuitivos e hipótesis
informadas”. La evaluación y las calificaciones del atractivo
se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían basar
en información objetiva. La discusión entre estrategas,
gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para
formular estrategias.

19. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, así
como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la
columna izquierda de la MPEC.
Asigne valores a cada factor externo e interno clave.
Examine las matrices de la etapa (ajuste) e identifique las alternativas
de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas.

20. Determine los puntajes del grado de atracción (PA) definidos como valores
numéricos que indiquen el grado relativo de atracción de cada estrategia en una
serie específica de alternativas.
“¿AFECTA ESTE FACTOR LA ELECCIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS QUE HABRÁN DE IMPLEMENTARSE?”
La escala para las puntuaciones
del grado de atractivo es:
1 = no atractiva,
2 = poco atractiva,
3 = razonablemente atractiva
4 = muy atractiva.
Se utiliza un guión (---)
para indicar que el factor
clave no afecta la elección
que se tomará.
Calcule los puntajes totales del grado de atracción.
Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción.

26. Podemos afirmar que BISNES ELECTRONICS. Se encuentra en una
posición competitiva fuerte y en un crecimiento rápido en el mercado por lo
cual el desarrollo en la industria del plástico es muy competida por la
cantidad de productos que existen y la tecnología que se desarrolla
constantemente una de las estrategias para el crecimiento sería entrar en
un nuevo mercado de servicios.
La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal ya está hecha
por la unión con E-Commercial de USA le abre las puertas a otros mercados
de Servicios que pueden mejorar su Outsourcing a nivel mundial

27. Crear nuevos servicios de Logística Virtual para América
latina
Desarrollar un nuevos sistema de Mercadotecnia para
mejorar los canales de Distribución de nuestros servicios

28. Algunos factores más tampoco afectan la elección
que se está considerando, por lo que en esas hileras también
aparecen guiones. Si un factor específico afecta a una
estrategia, pero no a otra, afectará la elección que se haga, de
tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo.
El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla. Las
calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales,
defendibles y razonables.

30. • Colocar el nombre de algún integrante del grupo
• Ordenar las palabras de acuerdo a la figura geométrica
en la que se encuentran.
• Colocar las palabras ordenadas en la tabla que se
encuentra al final de la hoja
• El grupo tiene 2 minutos para ordenar las palabras
• Gana el que ordene mas palabras en el tiempo estipulado

31. O
V
I
OVOIBEJT = OBJETIVO
CIRCIOT = CRITICO
O
B
E
T
J
C
R
T
I C
I
O

32. ESTRATEGIA EXTERNO
MATRIZ INTERNO
DIVISION EMPRESA
PLANIFICACION POSICION
PONDERAR FACTOR