Este documento describe los principios y procesos del coaching. El coaching tiene como objetivo facilitar el desarrollo de las personas mediante la mejora del desempeño y la productividad, las relaciones interpersonales y el desarrollo personal. El coaching implica establecer objetivos claros, aprender a través de preguntas, considerar múltiples opciones y reconocer los avances.

2. Comprender las claves y principios
del coaching.
Adquirir habilidades y herramientas
para facilitar el desarrollo de las
personas de nuestro equipo
Objetivos

3. “El Coaching es el acompañamiento de una persona
a partir de sus necesidades profesionales para el
desarrollo de su potencial y de sus
conocimientos técnicos”
Definición
Utilizando un símil deportivo, el entrenador no es
el que sale al campo a ganar el partido,
simplemente ayuda a ganarlo planteando
estrategias y recursos a sus jugadores, que son los
responsables de ejecutar el juego.

4. Prejuicios
Algunas ideas falsas sobre el coachingAlgunas ideas falsas sobre el coaching
 “Nadie puede definir qué es el coaching” - El coaching es un
proceso bien definido, con principio y fin.
 “Coaching es hacer feliz a la gente” - Coaching es ayudar a una
persona a que alcance ciertos niveles de desempeño.
 “Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea
de un mentor” - El coaching tiene una duración determinada y trata
cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del
camino.
 “Un coach es alguien que se caracteriza por alentar”- Un coach
no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo
que deben cambiar.
 “El coaching demanda mucho tiempo” - A un buen gerente le
bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching

5. Los beneficios del entrenamiento guiado
¿Qué beneficios me puede reportar como mando?
¿Para qué?
1. Mejoras en el desempeño y en la productividad.
2. Mejoras en las relaciones interpersonales.
3. Favorece los procesos de desarrollo personal.
4. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para
el mando.
5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas.
6. Genera una mayor implicación y compromiso.
7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.
1. Mejoras en el desempeño y en la productividad.
2. Mejoras en las relaciones interpersonales.
3. Favorece los procesos de desarrollo personal.
4. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para
el mando.
5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas.
6. Genera una mayor implicación y compromiso.
7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.

6. 1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el
descubrimiento.
2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante.
3. Estimular la comunicación dentro del equipo.
4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación.
5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el
equipo.
6. Transmisión de conocimientos y habilidades.
7. Ayudar, ayudar y ayudar.
1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el
descubrimiento.
2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante.
3. Estimular la comunicación dentro del equipo.
4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación.
5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el
equipo.
6. Transmisión de conocimientos y habilidades.
7. Ayudar, ayudar y ayudar.
Las claves
Las necesidades del coaching
¿Qué esfuerzos se me exigen como mando?

7. Principios del coaching
RESPETO A LA PERSONA: más que
imponer modelos busca darle perspectiva para
que comprenda cuándo es pertinente cada
modelo.
DESARROLLO DE SU AUTONOMIA: no aporta
soluciones sino que reformula, cuestiona, sintetiza, ayuda a
vincular conceptos.
DIMENSION INDIVIDUAL: ayuda a identificar
obstáculos y a superarlos.

8. CONSIDERACIÓN DEL PLANO
EMOCIONAL: la emoción supone
implicación, y al verbalizar emociones las
clarificamos y tomamos una perspectiva que
mejora la gestión de la emoción.
REFLEXIÓN: sobre el por qué y el para qué lo hace
así el pupilo.
COMPROMISO DE CAMBIO: el pupilo
se debe comprometer a aplicar determinados
ejes de progreso.
Principios del coaching

9. 1. Establecer objetivos con claridad.
2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender
por sí misma.
3. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre
el objetivo formativo.
4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones
para incrementar sus competencias o resolver un problema.
5. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta
el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.
1. Establecer objetivos con claridad.
2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender
por sí misma.
3. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre
el objetivo formativo.
4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones
para incrementar sus competencias o resolver un problema.
5. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta
el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.
El proceso
El proceso de coaching
¿Qué pasos debo dar?

10. 1. Detectar necesidades o carencias competenciales del
equipo.
2. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función.
3. Suministrar y facilitar la información necesaria.
4. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal.
5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema.
6. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones.
7. Favorecer la implicación y el compromiso del.
8. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de
sus avances y progresos.
1. Detectar necesidades o carencias competenciales del
equipo.
2. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función.
3. Suministrar y facilitar la información necesaria.
4. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal.
5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema.
6. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones.
7. Favorecer la implicación y el compromiso del.
8. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de
sus avances y progresos.
En el equipo
El proceso de coaching en el equipo
¿Qué pasos debo dar para hacer coaching en mi equipo?

11. 3. Cada discípulo deberá confeccionar un Plan de Desarrollo
Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento
periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de
cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance,
los aspectos de mejora, etc.
3. Cada discípulo deberá confeccionar un Plan de Desarrollo
Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento
periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de
cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance,
los aspectos de mejora, etc.
Implicaciones
1. Existencia de un coach o entrenador, ya sea
individual o grupal, y de uno o más coaches ,
aprendices o colaboradores.
1. Existencia de un coach o entrenador, ya sea
individual o grupal, y de uno o más coaches ,
aprendices o colaboradores.
2. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones
periódicas.
2. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones
periódicas.

12. Plan de desarrollo individual
.Establecer objetivos con claridad
.Aprender cuestionando
.Crear y enumerar opciones
.Decidir y facultar
.Dejar hacer y reconocer el avance
Plan de desarrollo individual
.Establecer objetivos con claridad
.Aprender cuestionando
.Crear y enumerar opciones
.Decidir y facultar
.Dejar hacer y reconocer el avance
Claves a considerar
Aprendizaje por
descubrimiento
Ayuda no directiva
Comunicación estimulada
Persuasión, inspiración y
consulta
Claves a considerar
Aprendizaje por
descubrimiento
Ayuda no directiva
Comunicación estimulada
Persuasión, inspiración y
consulta
El plan de desarrollo

13. Habilidad de comunicación y capacidad de escucha
Capacidad de análisis
Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas,
sino las preguntas adecuadas.
Capacidad para encontrar las oportunidades en las
acciones pequeñas del día a día.
Empatía
Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza,
comunicación, motivación y dirección.
Habilidad de comunicación y capacidad de escucha
Capacidad de análisis
Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas,
sino las preguntas adecuadas.
Capacidad para encontrar las oportunidades en las
acciones pequeñas del día a día.
Empatía
Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza,
comunicación, motivación y dirección.
COACHING
El coach
Características del buen coachCaracterísticas del buen coach

14. CLARIDAD
APOYO
CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA
GENEROSIDAD
PERSPECTIVA
RIESGO
PACIENCIA
CONFIDENCIALIDA
RESPETO
COACHING
El coach

15. Líder.
Seleccionador de talentos.
Entrenador de equipos.
Consultor del desempeño individual.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador
Líder.
Seleccionador de talentos.
Entrenador de equipos.
Consultor del desempeño individual.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador
Funciones
Funciones del coachFunciones del coach

16. PRESTAR ATENCIÓN: Tanto en lo verbal como en lo no
verbal.Escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra
persona esta planteando. Cuando se hace un juicio prematuro,
se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una
falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la
naturaleza de un conversación de coaching.
INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser
capaz de desarrollar la suficiente información para lograr
resultados positivos.
Conductas
Conductas del coachConductas del coach

17. REFLEJAR: De esta forma se comunica que se esta escuchando,
que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se
esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione
información que considere importante.
AFIRMAR. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y
contribuye al compromiso de la mejora continua.
DISCIPLINA: Consiste en la habilidad para utilizar las otras
cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión
de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia
conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la
interacción de coaching.
Conductas
Conductas del coachConductas del coach

18. Un estilo de liderazgo diferenciado
Una metodología de planificación continua
Un sistema de desarrollo de personas
conectado con la evaluación del desempeño
Una orientación al equipo y al desarrollo de sus
competencias
Un enfoque hacia el “trabajo aprendizaje
continuo”
Un estilo de liderazgo diferenciado
Una metodología de planificación continua
Un sistema de desarrollo de personas
conectado con la evaluación del desempeño
Una orientación al equipo y al desarrollo de sus
competencias
Un enfoque hacia el “trabajo aprendizaje
continuo”
Requisitos
Requisitos del coaching para la
organización
Requisitos del coaching para la
organización

19. Que el trabajo debe ser visto como algo
importante.
Que debe llevar a una meta comprendida y
compartida por todos.
Que los valores deben orientar todos los
planes, las decisiones y las actualizaciones.
Que el trabajo debe ser visto como algo
importante.
Que debe llevar a una meta comprendida y
compartida por todos.
Que los valores deben orientar todos los
planes, las decisiones y las actualizaciones.
Implicaciones
Implicaciones hacia la organizaciónImplicaciones hacia la organización

20. El método PAEF
P
E A
F
Preparar
ActuarEvaluar
Formalizar

21. P
E
Preparación: Fijar objetivos
¿Qué resultados u objetivos persigue la persona?
¿Por qué etapas va a pasar?
¿Qué elementos pueden cuestionarse por este
aprendizaje?
¿Cuál es el impacto de este aprendizaje para la
situación laboral?
¿Qué factores pueden facilitar o frenar el aprendizaje?
¿Qué sucedería si la persona no iniciara este proceso
de aprendizaje?
¿Qué sucedería si no tuviera éxito en este proceso?
El método: P
A
F

22. Acción: Facilitar el desarrollo
• Reforzar permanentemente la autoconfianza del
receptor del coaching.
• Tener presente lo que el receptor ya sabe, pero
relativizarlo en la medida en que sea un obstáculo
para el aprendizaje.
• Tampoco el coacher debe aferrarse a lo que sabe
ni temer a lo que no sabe.
PE
A
F
El método: A

23. Acción: Formular preguntas
Empezar aclarando la situación:
Formular preguntas que exijan reflexión y análisis
Evitar formular preguntas que comiencen con ¿por qué?.
P
E A
F
El método: A

24. Acción: Dar consejos sin crear resistencia
Establecer claramente el problema u objeto de actuación.
Sirve para aclarar el propósito del consejo.
Ejemplo: “Jorge, quería hablar contigo sobre el hecho de que a pesar de haber reducido
el tiempo smed en el último trimestre, tu nivel de stock ha subido un 4%”
Asegurarse de que están de acuerdo con el enfoque. SU
OBJETIVO ES LOGRAR QUE LA OTRA PERSONA DIGA “sí, a mí también me preocupa eso”.
Pida permiso para administrar consejos.
Ejemplo: “tengo algunas ideas sobre la manera en que podrías mejorar, si te pueden
ayudar”.
Formule el consejo en primera persona del singular. Evite
formular el consejo con “deberías” o “tendrías que”.
Ejemplo: “lo que yo encuentro útil” o bien “lo que a mí me ha funcionado”
P
E A
F
El método: A

25. Acción: Dar feed back sin crear resistencia
Crear un clima de identificación. Transmitir la idea de “soy como
tú, o sea, ni perfecto ni infalible”.
Establecer la razón lógica para el feed back. Dar perspectiva
clara sobre los motivos y ventajas del feed back.
Transmitir el feed back como nos gustaría recibirlo. Ser
claro, empático, directo y honesto.
Pedir aquello que damos: feed back. De este modo
mejoraremos nuestra competencia como coachers
P
E A
F
El método: A

26. Evaluación o validación
El coach planteará las siguientes preguntas:
¿Que sabe ahora, que antes ignoraba?
¿Qué ha puesto usted en práctica?
¿Con qué dificultades se ha encontrado?
¿Cómo las resolvió?
¿De que se siente más satisfecho en este
proceso?
¿Qué otras cosas le gustaría mejorar?
P
E A
F
El método: E

27. Formalización
El receptor del coaching formalizará por escrito las
habilidades descubiertas o aprendidas y su
interpretación personal de lo que ha sucedido
durante el proceso.
Se debe exigir la puesta en práctica en el día a día
y su seguimiento.
El coacher debe apoyar a la persona pues
aprender significa “desaprender” referencias que son
familiares pero también obsoletas, lo cual crea
determinados “estados de ánimo”.
El método: F
P
E A
F

28. Objetivo común.
Progresión hacia el objetivo.
Identificación.
Movilidad y flexibilidad.
Trato cordial y reconocimiento de sus
miembros.
Interacción frecuente.
Información y comunicación.
Ingredientes del
equipo eficaz

29. • COMUNICACIÓN EXTERNA:COMUNICACIÓN EXTERNA:
– Hacer ver los objetivos propios a los demás.
• EXPECTATIVAS COMUNES:EXPECTATIVAS COMUNES:
– Elementos positivos comunes.
• OBJETIVOS COMUNES:OBJETIVOS COMUNES:
– Precisos.
– Acordados.
– Claros.
– Satisfacen necesidades individuales.
•SINTONÍA CON EL EXTERIORSINTONÍA CON EL EXTERIOR:
–Competencia.
–Cliente.
•MARCAR LÍNEA DE AVANCE:MARCAR LÍNEA DE AVANCE:
–Desde donde estamos.
–Hacia donde queremos ir.
Factores de progreso

30.  IDENTIDAD:IDENTIDAD: Conocimiento
de responsabilidadesresponsabilidades de
cada uno de sus miembros.
 INFORMACIÓN:INFORMACIÓN: Cantidad
y calidad de reuniones.
 INICIATIVA:INICIATIVA: Libertad para
exponer.
 INTEGRACIÓN:INTEGRACIÓN: El equipo lo
forman solamente todos los que lo
tienen que formar.
 SATISFACCIÓN PROFESIONAL:SATISFACCIÓN PROFESIONAL:
Saber hacer.
 COMUNICACIÓN INTERNA:COMUNICACIÓN INTERNA:
Todos conocen los objetivos de
todos.
Factores de cohesión

31. Los adultos se sienten motivados a aprender a medida que desarrollan
necesidades e intereses que la enseñanza satisfará. Por tanto los intereses son
el punto de arranque de coaching.
La orientación de los adultos por aprender está centrada en la vida o en el
trabajo. El coaching/mentoring debe organizarse en torno a situaciones de la
vida o el trabajo, no temas teóricos ni académicos.
 La experiencia es el recurso más rico en la enseñanza de adultos. Port tanto
debe involucrar la participación activa en una serie de experiencias planificadas
y en el análisis de dichas experiencias.
Influir en el aprendizaje

32. Los adultos tienen la poderosa necesidad de dirigirse ellos mismos. Por ello el
rol de mentor/coacher debe orientarse a colaborar en investigar, analizar y tomar
decisiones junto al « pupilo ».
 Las diferencias individuales entre aprendices adultos aumentan con la edad y
la experiencia. Por tanto debe planificarse el optimizar las diferencias de estilo,
tiempo, lugar y ritmo de mentor/coacher y pupilo.
Influir en el aprendizaje

33. Da información sobre la reacción de mis palabras en mi interlocutor.
El feed-back
Ha de ser concreto y específico, basado en una conducta
y que huya de términos calificativos.
Empezamos por lo positivo, enunciamos, a continuación,
aquello que hay que mejorar. Después marcamos, de
forma operativa y cuantificable, como mejorar y
ofrecemos, al cerrar, una expresión de aliento.

34. RECONOCIMIENTO
POSITIVO DIRECTO 11
22
33
44
55
Dirigido a UN COMPORTAMIENTO
CONCRETO.
CERCANO EN EL TIEMPO al
comportamiento que se pretende
estimular.
SINCERO y sin formalismos.
Utilizando un LENGUAJE POSITIVO.
Partiendo de una POSTURA PERSONAL.
Dar reconocimiento

35. Dar con la buena puerta (comunicarse).Dar con la buena puerta (comunicarse).
Tratar en privado.Tratar en privado.
No dejar que se acumule.No dejar que se acumule.
Ser concreto y preciso.Ser concreto y preciso.
Plantear las quejas de una en una.Plantear las quejas de una en una.
No excusarse.No excusarse.
No ser absoluto (siempre, jamás). Tener talante negociador.No ser absoluto (siempre, jamás). Tener talante negociador.
No exigir lo imposible.No exigir lo imposible.
Presentar el aspecto positivo de las cosas.Presentar el aspecto positivo de las cosas.
Sugerir una solución realista y aceptable por todas las partes.Sugerir una solución realista y aceptable por todas las partes.
Dar con la buena puerta (comunicarse).Dar con la buena puerta (comunicarse).
Tratar en privado.Tratar en privado.
No dejar que se acumule.No dejar que se acumule.
Ser concreto y preciso.Ser concreto y preciso.
Plantear las quejas de una en una.Plantear las quejas de una en una.
No excusarse.No excusarse.
No ser absoluto (siempre, jamás). Tener talante negociador.No ser absoluto (siempre, jamás). Tener talante negociador.
No exigir lo imposible.No exigir lo imposible.
Presentar el aspecto positivo de las cosas.Presentar el aspecto positivo de las cosas.
Sugerir una solución realista y aceptable por todas las partes.Sugerir una solución realista y aceptable por todas las partes.
La crítica

36. La crítica: DESC
DESCRIBIR comportamientoDESCRIBIR comportamiento
EXPRESAR sentimientosEXPRESAR sentimientos
SOLUCIÓN modificaciónSOLUCIÓN modificación
CONSECUENCIASONSECUENCIAS elaboración de solucioneselaboración de solucionesCONSECUENCIASONSECUENCIAS elaboración de solucioneselaboración de soluciones

37. Metas específicas y difíciles como estímulo
 Participación en el establecimiento de metas
 Desarrollo de las competencias personales.
Reconocimiento
 Posibilidad de realizar una obra útil
 Incremento de las responsabilidades y la mejora de
rendimientos
 Posibilidad de promoción como consecuencia de los resultados
Metas específicas y difíciles como estímulo
 Participación en el establecimiento de metas
 Desarrollo de las competencias personales.
Reconocimiento
 Posibilidad de realizar una obra útil
 Incremento de las responsabilidades y la mejora de
rendimientos
 Posibilidad de promoción como consecuencia de los resultados
El coach ejerce una función de motivación a través
de…
El coach ejerce una función de motivación a través
de…
Saber motivar