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COACHING 
Objetivos 
Comprender las claves y principios del coaching 
Adquirir habilidades y herramientas para facilitar el 
desarrollo de las personas de nuestro equipo
COACHING 
Definición 
“El Coaching es el acompañamiento de una persona 
a partir de sus necesidades profesionales para el 
desarrollo de su potencial y de sus 
conocimientos técnicos” 
Utilizando un símil deportivo, el entrenador no es 
el que sale al campo a ganar el partido, 
simplemente ayuda a ganarlo planteando 
estrategias y recursos a sus jugadores, que son los 
responsables de ejecutar el juego.
COACHING 
Prejuicios 
Algunas ideas falsas Algunas ideas falsas ssoobbrree eell ccooaacchhiinngg 
 “Nadie puede definir qué es el coaching” - El coaching es un 
proceso bien definido, con principio y fin. 
 “Coaching es hacer feliz a la gente” - Coaching es ayudar a una 
persona a que alcance ciertos niveles de desempeño. 
 “Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea 
de un mentor” - El coaching tiene una duración determinada y trata 
cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del 
camino. 
 “Un coach es alguien que se caracteriza por alentar”- Un coach 
no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo 
que deben cambiar. 
 “El coaching demanda mucho tiempo” - A un buen gerente le 
bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching
COACHING 
¿Para qué? 
Los beneficios del entrenamiento guiado 
¿Qué beneficios me puede reportar como mando? 
1. Mejoras en el desempeño y en la productividad. 
2. Mejoras en las relaciones interpersonales. 
3. Favorece los procesos de desarrollo personal. 
4. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para 
1. Mejoras en el desempeño y en la productividad. 
2. Mejoras en las relaciones interpersonales. 
3. Favorece los procesos de desarrollo personal. 
4. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para 
el mando. 
5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas. 
6. Genera una mayor implicación y compromiso. 
7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio. 
el mando. 
5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas. 
6. Genera una mayor implicación y compromiso. 
7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.
COACHING 
Las claves 
Las necesidades del coaching 
¿Qué esfuerzos se me exigen como mando? 
1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el 
1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el 
descubrimiento. 
2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante. 
3. Estimular la comunicación dentro del equipo. 
4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación. 
5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el 
descubrimiento. 
2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante. 
3. Estimular la comunicación dentro del equipo. 
4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación. 
5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el 
equipo. 
6. Transmisión de conocimientos y habilidades. 
7. Ayudar, ayudar y ayudar. 
equipo. 
6. Transmisión de conocimientos y habilidades. 
7. Ayudar, ayudar y ayudar.
COACHING 
Principios del coaching 
RESPETO A LA PERSONA: más que 
imponer modelos busca darle perspectiva para 
que comprenda cuándo es pertinente cada 
modelo. 
DESARROLLO DE SU AUTONOMIA: no aporta 
soluciones sino que reformula, cuestiona, sintetiza, ayuda a 
vincular conceptos. 
DIMENSION INDIVIDUAL: ayuda a identificar 
obstáculos y a superarlos.
COACHING 
Principios del coaching 
CONSIDERACIÓN DEL PLANO 
EMOCIONAL: la emoción supone 
implicación, y al verbalizar emociones las 
clarificamos y tomamos una perspectiva que 
mejora la gestión de la emoción. 
REFLEXIÓN: sobre el por qué y el para qué lo hace 
así el pupilo. 
COMPROMISO DE CAMBIO: el pupilo 
se debe comprometer a aplicar determinados 
ejes de progreso.
COACHING 
El proceso 
El proceso de coaching 
¿Qué pasos debo dar? 
1. Establecer objetivos con claridad. 
2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender 
1. Establecer objetivos con claridad. 
2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender 
por sí misma. 
3. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre 
por sí misma. 
3. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre 
el objetivo formativo. 
4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones 
el objetivo formativo. 
4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones 
para incrementar sus competencias o resolver un problema. 
5. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta 
para incrementar sus competencias o resolver un problema. 
5. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta 
el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores. 
el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.
COACHING 
En el equipo 
El proceso de coaching en el equipo 
¿Qué pasos debo dar para hacer coaching en mi equipo? 
1. Detectar necesidades o carencias competenciales del 
1. Detectar necesidades o carencias competenciales del 
equipo. 
2. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función. 
3. Suministrar y facilitar la información necesaria. 
4. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal. 
5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema. 
6. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones. 
7. Favorecer la implicación y el compromiso del. 
8. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de 
equipo. 
2. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función. 
3. Suministrar y facilitar la información necesaria. 
4. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal. 
5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema. 
6. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones. 
7. Favorecer la implicación y el compromiso del. 
8. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de 
sus avances y progresos. 
sus avances y progresos.
COACHING 
Implicaciones 
1. Existencia de un coach o entrenador, ya sea individual o 
1. Existencia de un coach o entrenador, ya sea individual o 
grupal, y de uno o más coaches , aprendices o 
colaboradores. 
grupal, y de uno o más coaches , aprendices o 
colaboradores. 
2. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones 
2. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones 
periódicas. 
periódicas. 
3. Cada discípulo deberá confeccionar un Plan de Desarrollo 
3. Cada discípulo deberá confeccionar un Plan de Desarrollo 
Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento 
periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de 
cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance, 
los aspectos de mejora, etc. 
Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento 
periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de 
cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance, 
los aspectos de mejora, etc.
COACHING 
El plan de desarrollo 
Plan de desarrollo individual 
Plan de desarrollo individual 
.Establecer objetivos con claridad 
.Aprender cuestionando 
.Crear y enumerar opciones 
.Decidir y facultar 
.Dejar hacer y reconocer el avance 
.Establecer objetivos con claridad 
.Aprender cuestionando 
.Crear y enumerar opciones 
.Decidir y facultar 
.Dejar hacer y reconocer el avance 
Claves a considerar 
Aprendizaje por 
descubrimiento 
Ayuda no directiva 
Comunicación estimulada 
Persuasión, inspiración y 
consulta 
Claves a considerar 
Aprendizaje por 
descubrimiento 
Ayuda no directiva 
Comunicación estimulada 
Persuasión, inspiración y 
consulta
COACHING 
El coach 
Características Características ddeell bbuueenn ccooaacchh 
Habilidad de comunicación y capacidad de escucha 
Capacidad de análisis 
Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, 
sino las preguntas adecuadas. 
Capacidad para encontrar las oportunidades en las 
acciones pequeñas del día a día. 
Empatía 
Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, 
comunicación, motivación y dirección. 
Habilidad de comunicación y capacidad de escucha 
Capacidad de análisis 
Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, 
sino las preguntas adecuadas. 
Capacidad para encontrar las oportunidades en las 
acciones pequeñas del día a día. 
Empatía 
Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, 
comunicación, motivación y dirección.
COACHING 
El coach 
CLARIDAD 
APOYO 
CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA 
GENEROSIDAD 
PERSPECTIVA 
RIESGO 
PACIENCIA 
CONFIDENCIALIDA 
RESPETO
COACHING 
Funciones 
FFuunncciioonneess ddeell ccooaacchh 
Líder. 
Seleccionador de talentos. 
Entrenador de equipos. 
Consultor del desempeño individual. 
Motivador y mentor de desarrollo de carrera. 
Gestor del trabajo en equipo. 
Estratega innovador 
Líder. 
Seleccionador de talentos. 
Entrenador de equipos. 
Consultor del desempeño individual. 
Motivador y mentor de desarrollo de carrera. 
Gestor del trabajo en equipo. 
Estratega innovador
COACHING 
Conductas 
CCoonndduuccttaass ddeell ccooaacchh 
PRESTAR ATENCIÓN: Tanto en lo verbal como en lo no 
verbal.Escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra 
persona esta planteando. Cuando se hace un juicio prematuro, 
se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una 
falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la 
naturaleza de un conversación de coaching. 
INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser 
capaz de desarrollar la suficiente información para lograr 
resultados positivos.
COACHING 
Conductas 
CCoonndduuccttaass ddeell ccooaacchh 
REFLEJAR: De esta forma se comunica que se esta escuchando, 
que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se 
esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione 
información que considere importante. 
AFIRMAR. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y 
contribuye al compromiso de la mejora continua. 
DISCIPLINA: Consiste en la habilidad para utilizar las otras 
cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión 
de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia 
conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la 
interacción de coaching.
COACHING 
Requisitos 
Requisitos del coaching Requisitos del coaching ppaarraa llaa oorrggaanniizzaacciióónn 
Un estilo de liderazgo diferenciado 
Una metodología de planificación continua 
Un sistema de desarrollo de personas 
conectado con la evaluación del desempeño 
Una orientación al equipo y al desarrollo de sus 
competencias 
Un enfoque hacia el “trabajo aprendizaje 
continuo” 
Un estilo de liderazgo diferenciado 
Una metodología de planificación continua 
Un sistema de desarrollo de personas 
conectado con la evaluación del desempeño 
Una orientación al equipo y al desarrollo de sus 
competencias 
Un enfoque hacia el “trabajo aprendizaje 
continuo”
COACHING 
Implicaciones 
Implicaciones hacia Implicaciones hacia llaa oorrggaanniizzaacciióónn 
Que el trabajo debe ser visto como algo 
importante. 
Que debe llevar a una meta comprendida y 
compartida por todos. 
Que los valores deben orientar todos los 
planes, las decisiones y las actualizaciones. 
Que el trabajo debe ser visto como algo 
importante. 
Que debe llevar a una meta comprendida y 
compartida por todos. 
Que los valores deben orientar todos los 
planes, las decisiones y las actualizaciones.
COACHING 
El método PAEF 
P 
F 
E A 
Preparar 
Formalizar 
Evaluar Actuar
P 
E 
COACHING 
El método: P 
Preparación: Fijar objetivos 
¿Qué resultados u objetivos persigue la persona? 
¿Por qué etapas va a pasar? 
¿Qué elementos pueden cuestionarse por este 
aprendizaje? 
¿Cuál es el impacto de este aprendizaje para la 
situación laboral? 
¿Qué factores pueden facilitar o frenar el aprendizaje? 
¿Qué sucedería si la persona no iniciara este proceso 
de aprendizaje? 
¿Qué sucedería si no tuviera éxito en este proceso? 
A 
F
Acción: Facilitar el desarrollo 
• Reforzar permanentemente la autoconfianza del 
receptor del coaching. 
• Tener presente lo que el receptor ya sabe, pero 
relativizarlo en la medida en que sea un obstáculo 
para el aprendizaje. 
• Tampoco el coacher debe aferrarse a lo que sabe 
ni temer a lo que no sabe. 
P 
E A 
F 
COACHING 
El método: A
Acción: Formular preguntas 
Empezar aclarando la situación: 
Formular preguntas que exijan reflexión y análisis 
Evitar formular preguntas que comiencen con ¿por qué?. 
P 
E A 
F 
COACHING 
El método: A
Acción: Dar consejos sin crear resistencia 
Establecer claramente el problema u objeto de actuación. 
Sirve para aclarar el propósito del consejo. 
Ejemplo: “Jorge, quería hablar contigo sobre el hecho de que a pesar de haber reducido 
el tiempo smed en el último trimestre, tu nivel de stock ha subido un 4%” 
Asegurarse de que están de acuerdo con el enfoque. SU 
OBJETIVO ES LOGRAR QUE LA OTRA PERSONA DIGA “sí, a mí también me preocupa eso”. 
Pida permiso para administrar consejos. 
Ejemplo: “tengo algunas ideas sobre la manera en que podrías mejorar, si te pueden 
ayudar”. 
Formule el consejo en primera persona del singular. Evite 
formular el consejo con “deberías” o “tendrías que”. 
Ejemplo: “lo que yo encuentro útil” o bien “lo que a mí me ha funcionado” 
P 
F 
E A 
COACHING 
El método: A
Acción: Dar feed back sin crear resistencia 
Crear un clima de identificación. Transmitir la idea de “soy como 
tú, o sea, ni perfecto ni infalible”. 
Establecer la razón lógica para el feed back. Dar perspectiva 
clara sobre los motivos y ventajas del feed back. 
Transmitir el feed back como nos gustaría recibirlo. Ser 
claro, empático, directo y honesto. 
Pedir aquello que damos: feed back. De este modo 
mejoraremos nuestra competencia como coachers 
P 
F 
E A 
COACHING 
El método: A
Evaluación o validación 
El coach planteará las siguientes preguntas: 
¿Que sabe ahora, que antes ignoraba? 
¿Qué ha puesto usted en práctica? 
¿Con qué dificultades se ha encontrado? 
¿Cómo las resolvió? 
¿De que se siente más satisfecho en este 
proceso? 
¿Qué otras cosas le gustaría mejorar? 
P 
F 
E A 
COACHING 
El método: E
COACHING 
El método: F 
Formalización 
El receptor del coaching formalizará por escrito las 
habilidades descubiertas o aprendidas y su 
interpretación personal de lo que ha sucedido 
durante el proceso. 
Se debe exigir la puesta en práctica en el día a día 
y su seguimiento. 
El coacher debe apoyar a la persona pues 
aprender significa “desaprender” referencias que son 
familiares pero también obsoletas, lo cual crea 
determinados “estados de ánimo”. 
P 
F 
E A
COACHING 
Ingredientes del 
equipo eficaz 
Objetivo común. 
Progresión hacia el objetivo. 
Identificación. 
Movilidad y flexibilidad. 
Trato cordial y reconocimiento de sus 
miembros. 
Interacción frecuente. 
Información y comunicación. 
Ingredientes:
• CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN EEXXTTEERRNNAA:: 
– Hacer ver los objetivos propios a los demás. 
• EEXXPPEECCTTAATTIIVVAASS CCOOMMUUNNEESS:: 
– Elementos positivos comunes. 
• OOBBJJEETTIIVVOOSS CCOOMMUUNNEESS:: 
– Precisos. 
– Acordados. 
– Claros. 
– Satisfacen necesidades individuales. 
•SSIINNTTOONNÍÍAA CCOONN EELL EEXXTTEERRIIOORR: 
–Competencia. 
–Cliente. 
•MMAARRCCAARR LLÍÍNNEEAA DDEE AAVVAANNCCEE:: 
–Desde donde estamos. 
–Hacia donde queremos ir. 
COACHING 
Factores de progreso
COACHING 
Factores de cohesión 
IIDDEENNTTIIDDAADD:: Conocimiento 
de rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess de 
cada uno de sus miembros. 
IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN:: Cantidad 
y calidad de reuniones. 
IINNIICCIIAATTIIVVAA:: Libertad para 
exponer. 
IINNTTEEGGRRAACCIIÓÓNN:: El equipo lo 
forman solamente todos los que lo 
tienen que formar. 
SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN PPRROOFFEESSIIOONNAALL:: 
Saber hacer. 
CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN IINNTTEERRNNAA:: 
Todos conocen los objetivos de 
todos.
COACHING 
Influir en el aprendizaje 
Los adultos se sienten motivados a aprender a medida que desarrollan 
necesidades e intereses que la enseñanza satisfará. Por tanto los intereses son 
el punto de arranque de coaching. 
La orientación de los adultos por aprender está centrada en la vida o en el 
trabajo. El coaching/mentoring debe organizarse en torno a situaciones de la 
vida o el trabajo, no temas teóricos ni académicos. 
 La experiencia es el recurso más rico en la enseñanza de adultos. Port tanto 
debe involucrar la participación activa en una serie de experiencias planificadas 
y en el análisis de dichas experiencias.
COACHING 
Influir en el aprendizaje 
Los adultos tienen la poderosa necesidad de dirigirse ellos mismos. Por ello el 
rol de mentor/coacher debe orientarse a colaborar en investigar, analizar y tomar 
decisiones junto al « pupilo ». 
 Las diferencias individuales entre aprendices adultos aumentan con la edad y 
la experiencia. Por tanto debe planificarse el optimizar las diferencias de estilo, 
tiempo, lugar y ritmo de mentor/coacher y pupilo.
COACHING 
El feed-back 
Da información sobre la reacción de mis palabras en mi interlocutor. 
Ha de ser concreto y específico, basado en una conducta 
y que huya de términos calificativos. 
Empezamos por lo positivo, enunciamos, a continuación, 
aquello que hay que mejorar. Después marcamos, de 
forma operativa y cuantificable, como mejorar y 
ofrecemos, al cerrar, una expresión de aliento.
COACHING 
Dar reconocimiento 
RECONOCIMIENTO 
POSITIVO DIRECTO 11 
22 
33 
44 
55 
Dirigido a UN COMPORTAMIENTO 
CONCRETO. 
CERCANO EN EL TIEMPO al 
comportamiento que se pretende 
estimular. 
SINCERO y sin formalismos. 
Utilizando un LENGUAJE POSITIVO. 
Partiendo de una POSTURA PERSONAL.
COACHING 
La crítica 
Dar con la buena puerta ((ccoommuunniiccaarrssee)).. 
TTrraattaarr eenn pprriivvaaddoo.. 
NNoo ddeejjaarr qquuee ssee aaccuummuullee.. 
SSeerr ccoonnccrreettoo yy pprreecciissoo.. 
PPllaanntteeaarr llaass qquueejjaass ddee uunnaa eenn uunnaa.. 
NNoo eexxccuussaarrssee.. 
NNoo sseerr aabbssoolluuttoo ((ssiieemmpprree,, jjaammááss)).. TTeenneerr ttaallaannttee nneeggoocciiaaddoorr.. 
NNoo eexxiiggiirr lloo iimmppoossiibbllee.. 
PPrreesseennttaarr eell aassppeeccttoo ppoossiittiivvoo ddee llaass ccoossaass.. 
SSuuggeerriirr uunnaa ssoolluucciióónn rreeaalliissttaa yy aacceeppttaabbllee ppoorr ttooddaass llaass ppaarrtteess.. 
DDaarr ccoonn llaa bbuueennaa ppuueerrttaa ((ccoommuunniiccaarrssee)).. 
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La crítica: DESC 
 DESCRIBIR ccoommppoorrttaammiieennttoo 
EEXXPPRREESSAARR sseennttiimmiieennttooss 
SSOOLLUUCCIIÓÓNN mmooddiiffiiccaacciióónn 
CCOOOONNNNSSSSEEEECCCCUUUUEEEENNNNCCCCIIIIAAAASSSS eeeellllaaaabbbboooorrrraaaacccciiiióóóónnnn ddddeeee ssssoooolllluuuucccciiiioooonnnneeeessss
COACHING 
Saber motivar 
El coach ejerce una función de motivación a través 
de… 
El coach ejerce una función de motivación a través 
de… 
Metas específicas y difíciles como estímulo 
 Participación en el establecimiento de metas 
 Desarrollo de las competencias personales. 
Reconocimiento 
 Posibilidad de realizar una obra útil 
 Incremento de las responsabilidades y la mejora de 
rendimientos 
 Posibilidad de promoción como consecuencia de los resultados 
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PRÁCTICAS 
Bibliografía y otros 
Cook, Marshall J. “Coaching efectivo: Cómo aprovechar la motivación oculta de su fuerza 
laboral”. Mc Graw Hill. 1999 
Debordes, P. “Coaching. Entrenamiento eficaz de los comerciales. Gestión 2000. 1998 
Nelson, R. B. “Cómo delegar funciones al personal para lograr una mejor gerencia”. Irwin 
(1995) 
Price Waterhouse Change Integration Team. El Cambio Optimo. Ediciones IRWIN. 1995 
Rees, Fran. “Equipos de trabajo”. Prentice Hall. 1998 
Salazar Triviño, G. “Coaching en acción”. Mc Graw Hill. 2000 
Senge, Peter. “La quinta disciplina en la práctica”. Granica. 1995, 
Whitmore, J. “Entrenando para el desempeño empresarial”. Paidós. 1995. 
Wilson, T. “Manual del empowerment: cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores”. 
Gestión 2000. 2000. 
Robert H. Kent. “Veinticinco pasos para mejorar el rendimiento de los empleados. Edit. 
Deusto
PRÁCTICAS 
Bibliografía y otros 
Vídeo – “Trabajo en equipo”, BBC for BUSINESS , DÍAZ DE SANTOS. 
Vídeo – “Evaluación del personal basada en el empowerment”, BBC for BUSINESS, 
DÍAZ DE SANTOS. 
Vídeo – El director desorganizado. BBC . Comercializado por ABETAS 
Vídeo - Dirigiendo personas - Cardona Labarga y Asociados - Comercializado por Díaz 
de Santos. 
www.Andina.com 
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales 
www.liderazgoymercadeo.com 
www.e-deusto.com 
www.portaldelconocimiento.com

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  • 1. COACHING Objetivos Comprender las claves y principios del coaching Adquirir habilidades y herramientas para facilitar el desarrollo de las personas de nuestro equipo
  • 2. COACHING Definición “El Coaching es el acompañamiento de una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos técnicos” Utilizando un símil deportivo, el entrenador no es el que sale al campo a ganar el partido, simplemente ayuda a ganarlo planteando estrategias y recursos a sus jugadores, que son los responsables de ejecutar el juego.
  • 3. COACHING Prejuicios Algunas ideas falsas Algunas ideas falsas ssoobbrree eell ccooaacchhiinngg  “Nadie puede definir qué es el coaching” - El coaching es un proceso bien definido, con principio y fin.  “Coaching es hacer feliz a la gente” - Coaching es ayudar a una persona a que alcance ciertos niveles de desempeño.  “Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor” - El coaching tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino.  “Un coach es alguien que se caracteriza por alentar”- Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar.  “El coaching demanda mucho tiempo” - A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching
  • 4. COACHING ¿Para qué? Los beneficios del entrenamiento guiado ¿Qué beneficios me puede reportar como mando? 1. Mejoras en el desempeño y en la productividad. 2. Mejoras en las relaciones interpersonales. 3. Favorece los procesos de desarrollo personal. 4. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para 1. Mejoras en el desempeño y en la productividad. 2. Mejoras en las relaciones interpersonales. 3. Favorece los procesos de desarrollo personal. 4. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para el mando. 5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas. 6. Genera una mayor implicación y compromiso. 7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio. el mando. 5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas. 6. Genera una mayor implicación y compromiso. 7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.
  • 5. COACHING Las claves Las necesidades del coaching ¿Qué esfuerzos se me exigen como mando? 1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el 1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el descubrimiento. 2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante. 3. Estimular la comunicación dentro del equipo. 4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación. 5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el descubrimiento. 2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante. 3. Estimular la comunicación dentro del equipo. 4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación. 5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el equipo. 6. Transmisión de conocimientos y habilidades. 7. Ayudar, ayudar y ayudar. equipo. 6. Transmisión de conocimientos y habilidades. 7. Ayudar, ayudar y ayudar.
  • 6. COACHING Principios del coaching RESPETO A LA PERSONA: más que imponer modelos busca darle perspectiva para que comprenda cuándo es pertinente cada modelo. DESARROLLO DE SU AUTONOMIA: no aporta soluciones sino que reformula, cuestiona, sintetiza, ayuda a vincular conceptos. DIMENSION INDIVIDUAL: ayuda a identificar obstáculos y a superarlos.
  • 7. COACHING Principios del coaching CONSIDERACIÓN DEL PLANO EMOCIONAL: la emoción supone implicación, y al verbalizar emociones las clarificamos y tomamos una perspectiva que mejora la gestión de la emoción. REFLEXIÓN: sobre el por qué y el para qué lo hace así el pupilo. COMPROMISO DE CAMBIO: el pupilo se debe comprometer a aplicar determinados ejes de progreso.
  • 8. COACHING El proceso El proceso de coaching ¿Qué pasos debo dar? 1. Establecer objetivos con claridad. 2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender 1. Establecer objetivos con claridad. 2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender por sí misma. 3. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre por sí misma. 3. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre el objetivo formativo. 4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones el objetivo formativo. 4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones para incrementar sus competencias o resolver un problema. 5. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta para incrementar sus competencias o resolver un problema. 5. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores. el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.
  • 9. COACHING En el equipo El proceso de coaching en el equipo ¿Qué pasos debo dar para hacer coaching en mi equipo? 1. Detectar necesidades o carencias competenciales del 1. Detectar necesidades o carencias competenciales del equipo. 2. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función. 3. Suministrar y facilitar la información necesaria. 4. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal. 5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema. 6. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones. 7. Favorecer la implicación y el compromiso del. 8. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de equipo. 2. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función. 3. Suministrar y facilitar la información necesaria. 4. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal. 5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema. 6. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones. 7. Favorecer la implicación y el compromiso del. 8. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de sus avances y progresos. sus avances y progresos.
  • 10. COACHING Implicaciones 1. Existencia de un coach o entrenador, ya sea individual o 1. Existencia de un coach o entrenador, ya sea individual o grupal, y de uno o más coaches , aprendices o colaboradores. grupal, y de uno o más coaches , aprendices o colaboradores. 2. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones 2. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones periódicas. periódicas. 3. Cada discípulo deberá confeccionar un Plan de Desarrollo 3. Cada discípulo deberá confeccionar un Plan de Desarrollo Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance, los aspectos de mejora, etc. Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance, los aspectos de mejora, etc.
  • 11. COACHING El plan de desarrollo Plan de desarrollo individual Plan de desarrollo individual .Establecer objetivos con claridad .Aprender cuestionando .Crear y enumerar opciones .Decidir y facultar .Dejar hacer y reconocer el avance .Establecer objetivos con claridad .Aprender cuestionando .Crear y enumerar opciones .Decidir y facultar .Dejar hacer y reconocer el avance Claves a considerar Aprendizaje por descubrimiento Ayuda no directiva Comunicación estimulada Persuasión, inspiración y consulta Claves a considerar Aprendizaje por descubrimiento Ayuda no directiva Comunicación estimulada Persuasión, inspiración y consulta
  • 12. COACHING El coach Características Características ddeell bbuueenn ccooaacchh Habilidad de comunicación y capacidad de escucha Capacidad de análisis Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día. Empatía Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación, motivación y dirección. Habilidad de comunicación y capacidad de escucha Capacidad de análisis Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día. Empatía Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación, motivación y dirección.
  • 13. COACHING El coach CLARIDAD APOYO CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA GENEROSIDAD PERSPECTIVA RIESGO PACIENCIA CONFIDENCIALIDA RESPETO
  • 14. COACHING Funciones FFuunncciioonneess ddeell ccooaacchh Líder. Seleccionador de talentos. Entrenador de equipos. Consultor del desempeño individual. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador Líder. Seleccionador de talentos. Entrenador de equipos. Consultor del desempeño individual. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador
  • 15. COACHING Conductas CCoonndduuccttaass ddeell ccooaacchh PRESTAR ATENCIÓN: Tanto en lo verbal como en lo no verbal.Escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos.
  • 16. COACHING Conductas CCoonndduuccttaass ddeell ccooaacchh REFLEJAR: De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. AFIRMAR. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. DISCIPLINA: Consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching.
  • 17. COACHING Requisitos Requisitos del coaching Requisitos del coaching ppaarraa llaa oorrggaanniizzaacciióónn Un estilo de liderazgo diferenciado Una metodología de planificación continua Un sistema de desarrollo de personas conectado con la evaluación del desempeño Una orientación al equipo y al desarrollo de sus competencias Un enfoque hacia el “trabajo aprendizaje continuo” Un estilo de liderazgo diferenciado Una metodología de planificación continua Un sistema de desarrollo de personas conectado con la evaluación del desempeño Una orientación al equipo y al desarrollo de sus competencias Un enfoque hacia el “trabajo aprendizaje continuo”
  • 18. COACHING Implicaciones Implicaciones hacia Implicaciones hacia llaa oorrggaanniizzaacciióónn Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.
  • 19. COACHING El método PAEF P F E A Preparar Formalizar Evaluar Actuar
  • 20. P E COACHING El método: P Preparación: Fijar objetivos ¿Qué resultados u objetivos persigue la persona? ¿Por qué etapas va a pasar? ¿Qué elementos pueden cuestionarse por este aprendizaje? ¿Cuál es el impacto de este aprendizaje para la situación laboral? ¿Qué factores pueden facilitar o frenar el aprendizaje? ¿Qué sucedería si la persona no iniciara este proceso de aprendizaje? ¿Qué sucedería si no tuviera éxito en este proceso? A F
  • 21. Acción: Facilitar el desarrollo • Reforzar permanentemente la autoconfianza del receptor del coaching. • Tener presente lo que el receptor ya sabe, pero relativizarlo en la medida en que sea un obstáculo para el aprendizaje. • Tampoco el coacher debe aferrarse a lo que sabe ni temer a lo que no sabe. P E A F COACHING El método: A
  • 22. Acción: Formular preguntas Empezar aclarando la situación: Formular preguntas que exijan reflexión y análisis Evitar formular preguntas que comiencen con ¿por qué?. P E A F COACHING El método: A
  • 23. Acción: Dar consejos sin crear resistencia Establecer claramente el problema u objeto de actuación. Sirve para aclarar el propósito del consejo. Ejemplo: “Jorge, quería hablar contigo sobre el hecho de que a pesar de haber reducido el tiempo smed en el último trimestre, tu nivel de stock ha subido un 4%” Asegurarse de que están de acuerdo con el enfoque. SU OBJETIVO ES LOGRAR QUE LA OTRA PERSONA DIGA “sí, a mí también me preocupa eso”. Pida permiso para administrar consejos. Ejemplo: “tengo algunas ideas sobre la manera en que podrías mejorar, si te pueden ayudar”. Formule el consejo en primera persona del singular. Evite formular el consejo con “deberías” o “tendrías que”. Ejemplo: “lo que yo encuentro útil” o bien “lo que a mí me ha funcionado” P F E A COACHING El método: A
  • 24. Acción: Dar feed back sin crear resistencia Crear un clima de identificación. Transmitir la idea de “soy como tú, o sea, ni perfecto ni infalible”. Establecer la razón lógica para el feed back. Dar perspectiva clara sobre los motivos y ventajas del feed back. Transmitir el feed back como nos gustaría recibirlo. Ser claro, empático, directo y honesto. Pedir aquello que damos: feed back. De este modo mejoraremos nuestra competencia como coachers P F E A COACHING El método: A
  • 25. Evaluación o validación El coach planteará las siguientes preguntas: ¿Que sabe ahora, que antes ignoraba? ¿Qué ha puesto usted en práctica? ¿Con qué dificultades se ha encontrado? ¿Cómo las resolvió? ¿De que se siente más satisfecho en este proceso? ¿Qué otras cosas le gustaría mejorar? P F E A COACHING El método: E
  • 26. COACHING El método: F Formalización El receptor del coaching formalizará por escrito las habilidades descubiertas o aprendidas y su interpretación personal de lo que ha sucedido durante el proceso. Se debe exigir la puesta en práctica en el día a día y su seguimiento. El coacher debe apoyar a la persona pues aprender significa “desaprender” referencias que son familiares pero también obsoletas, lo cual crea determinados “estados de ánimo”. P F E A
  • 27. COACHING Ingredientes del equipo eficaz Objetivo común. Progresión hacia el objetivo. Identificación. Movilidad y flexibilidad. Trato cordial y reconocimiento de sus miembros. Interacción frecuente. Información y comunicación. Ingredientes:
  • 28. • CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN EEXXTTEERRNNAA:: – Hacer ver los objetivos propios a los demás. • EEXXPPEECCTTAATTIIVVAASS CCOOMMUUNNEESS:: – Elementos positivos comunes. • OOBBJJEETTIIVVOOSS CCOOMMUUNNEESS:: – Precisos. – Acordados. – Claros. – Satisfacen necesidades individuales. •SSIINNTTOONNÍÍAA CCOONN EELL EEXXTTEERRIIOORR: –Competencia. –Cliente. •MMAARRCCAARR LLÍÍNNEEAA DDEE AAVVAANNCCEE:: –Desde donde estamos. –Hacia donde queremos ir. COACHING Factores de progreso
  • 29. COACHING Factores de cohesión IIDDEENNTTIIDDAADD:: Conocimiento de rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess de cada uno de sus miembros. IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN:: Cantidad y calidad de reuniones. IINNIICCIIAATTIIVVAA:: Libertad para exponer. IINNTTEEGGRRAACCIIÓÓNN:: El equipo lo forman solamente todos los que lo tienen que formar. SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN PPRROOFFEESSIIOONNAALL:: Saber hacer. CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN IINNTTEERRNNAA:: Todos conocen los objetivos de todos.
  • 30. COACHING Influir en el aprendizaje Los adultos se sienten motivados a aprender a medida que desarrollan necesidades e intereses que la enseñanza satisfará. Por tanto los intereses son el punto de arranque de coaching. La orientación de los adultos por aprender está centrada en la vida o en el trabajo. El coaching/mentoring debe organizarse en torno a situaciones de la vida o el trabajo, no temas teóricos ni académicos.  La experiencia es el recurso más rico en la enseñanza de adultos. Port tanto debe involucrar la participación activa en una serie de experiencias planificadas y en el análisis de dichas experiencias.
  • 31. COACHING Influir en el aprendizaje Los adultos tienen la poderosa necesidad de dirigirse ellos mismos. Por ello el rol de mentor/coacher debe orientarse a colaborar en investigar, analizar y tomar decisiones junto al « pupilo ».  Las diferencias individuales entre aprendices adultos aumentan con la edad y la experiencia. Por tanto debe planificarse el optimizar las diferencias de estilo, tiempo, lugar y ritmo de mentor/coacher y pupilo.
  • 32. COACHING El feed-back Da información sobre la reacción de mis palabras en mi interlocutor. Ha de ser concreto y específico, basado en una conducta y que huya de términos calificativos. Empezamos por lo positivo, enunciamos, a continuación, aquello que hay que mejorar. Después marcamos, de forma operativa y cuantificable, como mejorar y ofrecemos, al cerrar, una expresión de aliento.
  • 33. COACHING Dar reconocimiento RECONOCIMIENTO POSITIVO DIRECTO 11 22 33 44 55 Dirigido a UN COMPORTAMIENTO CONCRETO. CERCANO EN EL TIEMPO al comportamiento que se pretende estimular. SINCERO y sin formalismos. Utilizando un LENGUAJE POSITIVO. Partiendo de una POSTURA PERSONAL.
  • 34. COACHING La crítica Dar con la buena puerta ((ccoommuunniiccaarrssee)).. TTrraattaarr eenn pprriivvaaddoo.. NNoo ddeejjaarr qquuee ssee aaccuummuullee.. SSeerr ccoonnccrreettoo yy pprreecciissoo.. PPllaanntteeaarr llaass qquueejjaass ddee uunnaa eenn uunnaa.. NNoo eexxccuussaarrssee.. NNoo sseerr aabbssoolluuttoo ((ssiieemmpprree,, jjaammááss)).. TTeenneerr ttaallaannttee nneeggoocciiaaddoorr.. NNoo eexxiiggiirr lloo iimmppoossiibbllee.. PPrreesseennttaarr eell aassppeeccttoo ppoossiittiivvoo ddee llaass ccoossaass.. SSuuggeerriirr uunnaa ssoolluucciióónn rreeaalliissttaa yy aacceeppttaabbllee ppoorr ttooddaass llaass ppaarrtteess.. DDaarr ccoonn llaa bbuueennaa ppuueerrttaa ((ccoommuunniiccaarrssee)).. TTrraattaarr eenn pprriivvaaddoo.. NNoo ddeejjaarr qquuee ssee aaccuummuullee.. SSeerr ccoonnccrreettoo yy pprreecciissoo.. PPllaanntteeaarr llaass qquueejjaass ddee uunnaa eenn uunnaa.. NNoo eexxccuussaarrssee.. NNoo sseerr aabbssoolluuttoo ((ssiieemmpprree,, jjaammááss)).. TTeenneerr ttaallaannttee nneeggoocciiaaddoorr.. NNoo eexxiiggiirr lloo iimmppoossiibbllee.. PPrreesseennttaarr eell aassppeeccttoo ppoossiittiivvoo ddee llaass ccoossaass.. SSuuggeerriirr uunnaa ssoolluucciióónn rreeaalliissttaa yy aacceeppttaabbllee ppoorr ttooddaass llaass ppaarrtteess..
  • 35. COACHING La crítica: DESC DESCRIBIR ccoommppoorrttaammiieennttoo EEXXPPRREESSAARR sseennttiimmiieennttooss SSOOLLUUCCIIÓÓNN mmooddiiffiiccaacciióónn CCOOOONNNNSSSSEEEECCCCUUUUEEEENNNNCCCCIIIIAAAASSSS eeeellllaaaabbbboooorrrraaaacccciiiióóóónnnn ddddeeee ssssoooolllluuuucccciiiioooonnnneeeessss
  • 36. COACHING Saber motivar El coach ejerce una función de motivación a través de… El coach ejerce una función de motivación a través de… Metas específicas y difíciles como estímulo  Participación en el establecimiento de metas  Desarrollo de las competencias personales. Reconocimiento  Posibilidad de realizar una obra útil  Incremento de las responsabilidades y la mejora de rendimientos  Posibilidad de promoción como consecuencia de los resultados Metas específicas y difíciles como estímulo  Participación en el establecimiento de metas  Desarrollo de las competencias personales. Reconocimiento  Posibilidad de realizar una obra útil  Incremento de las responsabilidades y la mejora de rendimientos  Posibilidad de promoción como consecuencia de los resultados
  • 37. PRÁCTICAS Bibliografía y otros Cook, Marshall J. “Coaching efectivo: Cómo aprovechar la motivación oculta de su fuerza laboral”. Mc Graw Hill. 1999 Debordes, P. “Coaching. Entrenamiento eficaz de los comerciales. Gestión 2000. 1998 Nelson, R. B. “Cómo delegar funciones al personal para lograr una mejor gerencia”. Irwin (1995) Price Waterhouse Change Integration Team. El Cambio Optimo. Ediciones IRWIN. 1995 Rees, Fran. “Equipos de trabajo”. Prentice Hall. 1998 Salazar Triviño, G. “Coaching en acción”. Mc Graw Hill. 2000 Senge, Peter. “La quinta disciplina en la práctica”. Granica. 1995, Whitmore, J. “Entrenando para el desempeño empresarial”. Paidós. 1995. Wilson, T. “Manual del empowerment: cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores”. Gestión 2000. 2000. Robert H. Kent. “Veinticinco pasos para mejorar el rendimiento de los empleados. Edit. Deusto
  • 38. PRÁCTICAS Bibliografía y otros Vídeo – “Trabajo en equipo”, BBC for BUSINESS , DÍAZ DE SANTOS. Vídeo – “Evaluación del personal basada en el empowerment”, BBC for BUSINESS, DÍAZ DE SANTOS. Vídeo – El director desorganizado. BBC . Comercializado por ABETAS Vídeo - Dirigiendo personas - Cardona Labarga y Asociados - Comercializado por Díaz de Santos. www.Andina.com www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales www.liderazgoymercadeo.com www.e-deusto.com www.portaldelconocimiento.com

Notas del editor

  1. Participación en los grupos: Roles grupales. Roles positivos. Líder - Conductor: Fuerte personalidad, capacidad expresiva, influyente. Coordinador - Guía: Orientador, facilita las relaciones interpersonales. Investigador - Expositor: Recoge los datos sobre la tarea que hay que realizar. Experto - Informador: Sus conocimientos sobre la tarea a realizar son superiores a la del resto del grupo. Animador - Armonizador: Amistoso y benévolo, ofrece satisfacciones personales. Portavoz - Secretario: Recoge y expone los puntos de vista que se expresan en el grupo. Asistente - Observador: Supervisa la evolución del ambiente y del clima dentro del equipo. Jefe formal - Autoridad institucional: Tiene poder oficial en el grupo.   Roles grupales negativos. Dominador - Agresivo: Ataca al equipo e influye a través de la manipulación. Resistente - Censor: Se opone sistemáticamente a todas las iniciativas por temor a perder su status. Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios intereses. Sumiso - Temeroso: Es el que se somete al grupo por miedo o vergüenza. Acusador - No comprometido: No participa en las actitudes del equipo pero acusa a los demás de los fracasos y errores. Retraído: Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa y se desvía del tema. Sentimental: Busca la atención del grupo exponiendo sus problemas y sentimientos para conseguir el apoyo y el afecto de los demás. Gracioso - Bufón: Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones, desviándolo de sus objetivos. Fanfarrón - Mentirosa: Busca protagonismo a través de historias, anécdotas o datos exagerados o falso.
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