Presupuesto base cero

1. Integrantes :

2. Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en la
empresa norteamericana Texas Instruments. Ante el éxito del sistema, se
extendió a otras grandes empresas como Westinhouse, Boeing o AT&T. En 1971,
el entonces gobernador del Estado de Georgia, Jimmy Carter, contrató como
asesor a Pyhrr para la implantación de este sistema presupuestario en la
Administración del Estado. En 1977, cuando Carter fue elegido Presidente de los
Estados Unidos instauró esta técnica de elaboración del presupuesto en la
Administración Federal para el ejercicio fiscal de 1979.
El germen del presupuesto base cero fue, según el presidente Carter, el
denominado síndrome presupuestario, un sistema de elaboración de
presupuestos que en el ambiente inflacionista de los años setenta, conllevaba
una presión sobre los presupuestos de las empresas que generaba decisiones de
recortes de gastos poco motivados y que incurría en graves errores de gestión.
Los antecedentes del presupuesto base cero son los sistemas presupuestarios
denominados de planificación por programas, conocido por sus iniciales en
inglés PPBS (Planning programing budgeting System), introducido en la
Administración norteamericana en los años cincuenta, y que pretendió reformar
el sistema presupuestario existente.
Historia del Presupuesto Base Cero

3. El Presupuesto Base Cero es un proceso operativo de
planificación y presupuestos que requiere cada gerente
para justificar su demanda de un presupuesto completo
en detalle a partir de cero y que transfiere la carga de
la prueba a cada gerente para justificar por que tiene
que erogar. Este enfoque requiere que se identifiquen
todas las actividades en PAQUETES DE DECISIONES
que se evaluaran mediante un análisis sistemático y se
clasificaran por orden de importancia.

4. Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios
o minimizando los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada
gerente evalúe y analice la necesidad de cada función.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis .
Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su
importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión)
que se han de añadir o suprimir.
Objetivo

5. 1. Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de
enfocarse hacia el porcentaje de aumento .
2. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar
los procedimientos presupuestales
3. ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y
eficaz.
4. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado
totalmente y en detalle.
5. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar
sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
6. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los
resultados deseados.
7. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes
alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
8. Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria
como para el gobierno.
Características

6. Es un documento que identifica y describe una
función o una actividad específica en tal forma que la
dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en
comparación con otras actividades que compitan por
los mismos recursos y decidir aprobarlo o no,
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa
función.
Requiere de un análisis detallado de las funciones
incluyendo alternativas, tendencias de costos, y
recomendaciones que indiquen la intensidad y
efectividad del trabajo para decidir sobre su
aprobación o rechazo
Paquetes de decisión

7. Formato para la estructuración de los paquetes de decisión:
Nombre o Título del paquete:
División:
Departamento:
Clasificación:
Propósito:
Descripción de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medición (evaluación cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisión:
Fecha de preparación
Formato de la estructuración

8. El presupuesto base cero se desarrollo a partir de las siguientes
etapas:
 Definición de objetivos a conseguir, entre los que suelen estar la
reducción de gastos, optimizar la función costo rendimiento y
asignar los recursos escasos a los diferentes centros de
responsabilidad.
 Identificación de los paquetes de decisión.
 Diseño de las hojas de análisis de los distintos bloques de decisión.
 Establecimiento de las distintas alternativas.
 Ordenación por prioridades.
 Decisión.
Funcionamiento del proceso

9. Favorece la eficiente ubicación de fondos, con base en necesidades y beneficios
para la organización.
Evita que los costos salgan de control.
Permite a los administradores encontrar caminos costo-efectivos para mejorar sus
operaciones.
Incrementa la motivación del personal satff al brindarle mayor iniciativa y
responsabilidad en la toma de decisiones.
Incrementa la comunicación y la coordinación dentro de la organización.
Identifica y elimina operaciones obsoletas o innecesarias.
Destierra la práctica, bastante usual, de inflar los presupuestos pensando que
luego serán recortados, cubriendo así a los administrativos.
VENTAJAS

10. Existe cierta dificultad para identificar unidades y paquetes de decisión.
Es un trabajo arduo y exhaustivo, que requiere de mucho tiempo.
Se requiere justificar cada detalle relativo a costos y gastos.
Se necesita capacitar a los administradores.
El presupuesto base cero debe ser entendido por los administradores a varios
niveles en la organización.
Implica utilizar análisis, imaginación y creatividad para programar, defender y
fundamentar las acciones a realizar en cada unidad y en la organización.
DESVENTAJAS

11. PROBLEMASY RECELOS ADMINISTRATIVOS:
a) Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier
proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión
detallada de sus funciones.
b) La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación
base cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la
participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en
otros procedimientos de planeación o presupuestación.
c) Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el
empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los
años anteriores.
d) De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las
suposiciones, se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades
afines y de servicio.
INCONVENIENTES

12. PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION
a) Determinar las actividades, funciones u operaciones que
requieren para integrar un paquete de decisión. Lo que puede ser
significativo para un gerente departamental puede no serio para la
alta gerencia.
b) Establecer el nivel mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio
de cada gerente y además sujeto a discusión.
c) Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al
personal a nivel presente. Con frecuencia la reducción de gastos por
persona reduce la eficacia de las operaciones.
d) Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente
los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en
forma adecuada.

13. PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION
a) Determinar quién hará la clasificación, a qué nivel de la
organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y, qué
métodos y procedimientos se utilizarán.
b) Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se
requiere un criterio subjetivo.
c) Categorizar los paquetes considerados como de gran
importancia o bien como "básicos".
d) Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión, que
evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño

14. ELABORACIÓN
Para instrumentar el Presupuesto Base Cero es necesario:
1.Establecimient
o de un sistema
de costeo
estándar
2. Determinación
de los beneficios
esperados.
3. Priorización de los
paquetes de decisión
4.Establecimientod
e un sistema
permanente de
capacitación

15. Determinarla cartera de servicios.
Establecer los procesos de la organización.
Dividir a la organización en unidades de decisión (centros de costos). Esta
división es importante ya que de ella dependerá la optimización del trabajo
para revaluar anualmente todos los programas y gastos
Formular los paquetes de decisión para cada centro de costos
a) Identificar actividades por unidad de decisión, incluyendo su
costo(considerando insumos y recursos humanos, financieros y
materiales).
b) Analizar los planes para el siguiente año, ayudándose de las
suposiciones formales emitidas por la alta gerencia.
c) Preparar los paquetes de decisión, basándose en: Niveles de actividad
esperados, aumentos estimados en gastos operativos y lista de
actividades vigentes, nuevas y por eliminar
ESTABLECIMIENTO DE UN
SISTEMADE COSTEO ESTÁNDAR.

16. • Beneficios del primer año de operación
(por proceso y por actividad).
• Tarifas de los servicios para cada mercado a
atacar.
• Volúmenes de operación de cada mercado y
servicio.
DETERMINACIÓN DE LOSBENEFICIOS
ESPERADOS

17. Clasificar los paquetes en función de su mayor grado de
beneficio, con el objeto de facilitar la colocación eficiente
de los fondos en las unidades más promisorias.
La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de
centro de costos, con objeto de que cada gerente de
unidad evalúe la importancia de sus propias actividades y
categorice sus paquetes conforme a ella. Posteriormente,
el administrador de siguiente nivel conjuntamente con el
gerente departamental, revisa y estudia la clasificación y
la utiliza como guía para elaborar un consolidado
organizacional.
PRIORIZACIÓN DE LOS PAQUETESDE
DECISIÓN

18. Capacitación a nivel central de un contador,
por tiempo completo, que se dedique
específicamente a la elaboración de este tipo de
presupuestos.
Preparación de un taller a nivel de mandos
medios y altos, con el objeto de familiarizarlos
con este nuevo método de presupuestación y sus
implicaciones
ESTABLECIMIENTO DE UN
SISTEMAPERMANENTE DE CAPACITACIÓN

19. Los principios que informan el presupuesto por programas
son:
 Principio de racionalidad
La programación de los presupuestos debe realizarse de una manera
científica a través del razonamiento sistemático. Las posibilidades de
actuación deben ser valoradas en sus ventajas e inconvenientes para
tomar la decisión más coherente que posibilite el aprovechamiento
máximo de los recursos.
 Principio de previsión
La programación es una previsión de actuaciones a realizar en el futuro.
 Principio de universalidad
Los programas deben abarcar todos los sectores de la Administración,
así como
todas las fases del proceso económico, social y administrativo.
Principios Básicos

20.  Principio de unidad
Los diferentes planes deben estar integrados entre sí,
formando un cuerpo único y compatible.
 Principio de continuidad
Los planes deben tener vocación de continuidad;
cumplido un plan, se formulará el siguiente o se revisará
el concluido, permaneciendo la secuencia de la
actividad emprendida.
 Principio de inherencia
La planificación es precisa en cualquier organización
humana y,
por tanto, también es inherente a la Administración

21. El diseño del proceso, debe ser desarrollado tomando en cuenta los
diversos factores ambientales que afectan a la organización.
Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se
tanga implantado mucho menos a ese gran progreso presupuestal.
No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones, más bien es un
conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo más
importante, o sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo
resultante, tomar la decisión que servirá de fundamento para la
elaboración del Presupuesto.
Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala, es
lógico que se considere como un enfoque de ocupación de recursos,
con elección sobre diferentes alternativas, y no como un conjunto
uniforme, que deba aplicarse rutinariamente.
CONCLUSIÓN