Medición y mejoramiento de la productividad

1. INGENIERIA INDUSTRIAL
MI8
MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
UC MEDINA SANTIAGO AARON
14470381
ING. JAVIER CHACHA COTO
DSF-1704
UNIDAD 4 PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS
5 DE DICIEMBRE DE 2019

2. UNIDAD IV PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS.
4.1 Raíces en que se apoya el programa de productividad por Objetivos
La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el rendimiento
de los trabajadores enfocado al incremento de la productividad.
Es un sistema de administración diseñado para facilitar la planeación y el control
organizacional, la organización y la asignación de labores, la solución de problemas
y la toma de decisiones, la motivación y el autocontrol, así como otras funciones y
actividades administrativas importantes. Es un sistema que permite que algunas de
las cosas que la organización está haciendo (quizá desordenadamente) se hagan
en forma lógica y sistemática.
El centro de la investigación por objetivos está en establecer objetivos tangibles,
mensurables y comparables en las áreas clave de rendimiento.
Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos específicos que
planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada área de
responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente, son un poco
más estrechos en alcance que las metas organizacionales globales. Una vez
aprobados por la alta gerencia los objetivos del administrador estos son
comunicados por él a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el
mismo procedimiento de traducir las metas de sus superior a la acción requerida y
de establecer las metas en sus propias áreas de responsabilidad. El proceso se
repite en cada nivel de la administración hasta que se establece una jerarquía de
los objetivos clara e integrada en toda la organización.
El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la dirección y el empuje para el
sistema APO. Es necesario que se comprometan activamente en el establecimiento
de metas de largo alcance y de planes estratégicos; en el suministro a la
organización de los mecanismos para su implantación y en el desarrollo de los
objetivos de corto alcance para la organización.
Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los objetivos
organizacionales los cuales tienden a “caer en cascada” a lo largo de la jerarquía
organizacional, dicho enfoque en cascada no implica una administración
autocrática, por el contrario la implantación exitosa de un sistema de productividad
por objetivos requiere de un serio compromiso y amplia participación en el proceso
de establecimiento de metas, por parte de los administradores en todos los niveles
de la organización.
Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de su
unidad y la alta gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero su
desarrollo es responsabilidad de un administrador. Su propósito debe reflejar las

3. necesidades objetivas de la empresa y debe comprometerse con aquellas
asumiendo actitud positiva o de aprobación.
Además, el administrador debe participar en el desarrollo de los objetivos de la
unidad superior a la cual forma parte.
El señalamiento claro y conciso del propósito o misión es un importante marco de
referencia para muchas actividades organizacionales. Proporciona la base para el
establecimiento de metas a largo plazo y de planes estratégicos.
El definir su propósito proporciona a una organización un sentido claro de su misión
básica y establece el escenario para la planificación estratégica; pero el primer paso
importante en el proceso es establecer las metas de largo alcance y los planes
estratégicos.
Para la formulación de los planes estratégicos, son necesarios dos elementos
importantes: el análisis de ambiente externo y una evaluación de los recursos
internos de la organización.
El ambiente externo incluye aquellos factores que afectan el éxito o fracaso de la
organización y son fuerzas que la organización no puede ordenar ni controlar.
Incluye situaciones económicas, políticas, la actividad de los competidores, avances
tecnológicos, y cambios sociopolíticos.
En la evaluación de las capacidades organizacionales (recursos internos) es
necesaria una evaluación realista tanto de los puntos fuertes como de los débiles.
Proporciona la base para desarrollar alternativas estratégicas a la luz de lo que la

4. organización puede hacer en realidad para asegurar su éxito y crecimiento continuo.
Generalmente el análisis se basa en cuatro recursos como son los: Físicos,
Técnicos, financieros, Humanos.
El desarrollo de planes estratégicos sólidos se basa en un análisis sistemático de
las fuerzas relevantes en el ambiente externo y una valuación realista de los
recursos internos. Es acoplar lo que la organización puede hacer.
El segundo paso importante en el proceso es el traducir a la acción las metas de
largo alcance y los planes estratégicos. Sin embargo, para ser operacionales, deben
ser específicos y con avances con posibilidad de ser medidos.
Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la organización y sus
miembros. Los objetivos globales deberían señalar el desempeño, las actividades y
los resultados que la organización tiene que alcanzar como un todo, en un periodo
dado. Cubren tanto las áreas económicas como las no económicas de la empresa.
El tercer paso implica desarrollar objetivos derivados precisos para las divisiones
superiores, departamentos y sub unidades. Aquí el grado de precisión debe de
adaptarse a la organización y es necesario:
1. Dividir cada área de resultado clave en sub áreas. Estas sub áreas pueden
identificarse con aquellos centros de actividad en los cuales un número
relativamente pequeño de situaciones producen un porcentaje relativamente alto de
resultados.
2. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos: implica desarrollar
los objetivos derivados en las principales sub áreas y asignarlos a las divisiones o
departamentos apropiados.
3. Desarrollar y precisar medidas y estándares: las medidas y estándares pueden,
ser desarrolladas para cada área de resultado clave y para sus sub unidades
relacionadas
Establecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco refleja el área
de mejoramiento deseado más allá de un estándar. Reflejaría un desafío realista y
seria alcanzable en un periodo razonable.

5. 4.2 Limites de Responsabilidad
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO
RETROALIMENTACIÓN OBJETIVA DEL DESEMPEÑO.
El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para
mejorar la eficiencia de la empresa. Aunque se utilizan diversas técnicas, con
frecuencia incluye los pasos que se muestran en la siguiente figura.
MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Muchos sistemas se controlan así mismo mediante la retroalimentación de
información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da
origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía
para retroalimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia
la acción correctiva.
Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este
control administrativo que se muestra en la siguiente figura.

6. CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
Este sistema presenta el control de una forma más compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del
desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el
desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las
desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias, deben
desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar al
desempeño deseado.
DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO
Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante diseñar los
puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una
estructura de puestos apropiada en términos de contenido, función y relaciones.
Diseño de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los trabajos
individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades laborales
naturales. Esto significa colocar en una categoría las tareas que estén relacionadas
y asignar a una persona para que las realice.
Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas con el
consumidor o cliente, una segunda sería que, en lugar de poner a un número de
empleados a instalar una bomba de agua en la línea de montaje, organizar
estaciones de trabajo en las que las personas realicen la tarea completa de armar
la unidad e incluso probarla (armado completo de la línea de montaje).
Se puede incluir en el sistema una retroalimentación rápida y específica, siempre
que resulte apropiado.
Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea
completa a realizar. Más aún, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para
decidir que tan bien se realizarán los trabajos, para lo cual es necesario una gran
autonomía de los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es posible entrenar a
las personas para que puedan turnarse trabajos diferentes.
Factores que influyen sobre el diseño del puesto. Al diseñar los puestos se deben
considerar los siguientes puntos:
a) Las exigencias de la empresa
b) Las diferencias individuales
c) La tecnología utilizada
d) Los costos relacionados con reestructurar los puestos

7. e) La estructura organizacional
f) El ambiente interno
Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada con el
trabajo. Los grupos quizá funcionen bien en un ambiente que estimule la
participación, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo autónomo, pero quizá no se
adecuen a una empresa con un enfoque autocrático y vertical de liderazgo ejecutivo.
CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD
La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad. Una
característica de la materia viva es la “sensibilidad” o sea, la posibilidad de
reaccionar ante los estímulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc. Los
organismos como seres vivos, están ligados estrechamente a los ciclos biológicos:
nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta. Tanto los
mecanismos biológicos como el medio constituyen una situación; por tanto, el
modelo de estímulo - respuesta, puede convertirse ahora en un modelo más
complejo que sería estímulo + situación = espera.
En otras palabras, la conducta de una persona en relación con la productividad de
una empresa depende del estímulo y también de sus mecanismos biológicos, de
sus experiencias pasadas, de sus habilidades y experiencias en el trabajo, de las
prestaciones e incentivos financieros, de las metas proyectadas en conjugación con
las de la empresa, de la comunicación y condiciones de trabajo (temperatura,
iluminación, humedad, ruidos, colores del ambiente, etc., y en general de su
personalidad).
Es muy importante señalar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de
productividad y calidad para que tengan un efecto sinérgico en el área laboral, a fin
de moldear la naturaleza humana básica en un medio ambiente corporativo de tal
forma que un empleado se involucre emocionalmente con su trabajo.
Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento de
productividad total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor humano.
LIMITES Y RESPONSABILIDAD
 Yo no intervengo, las cosas llegan por sí solas (del francés Laissz-Faire).
Liderazgo: autocrático, democrático y participativo.
 A veces chocan los valores contra los programas económicos. Se concluye
que un solo liderazgo no trae todos los resultados en productividad. Por lo
tanto, se debe hacer una combinación. Cuando se quiere participar se puede
hacer de tres formas:
1. Indirectamente

8. 2. Directamente
3. Amplia.
4.3 Estructura organizacional y políticas
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES
La idea de introducir e iniciar el programa de productividad por Objetivos no influye
en la actitud y el conocimiento de los supervisores con respecto al programa. Dicha
información sugiere que los empleados pueden ignorar los motivos por los que se
está poniendo en práctica. Se debe admitir que el personal suele temer a todo
aquello que no comprende. Dicho temor conduce a la sospecha y falta de confianza,
con esto disminuyendo el entusiasmo del empleado, cuya importancia es vital en
las primeras etapas.
LAS CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DE UNA EMPRESA SON:
 Deben ser capaces de desempeñar cualquier labor u operación,
 Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estándar mínimo
que se requiera,
 Que sean capaces de alcanzar el estándar de desarrollo que se establezca
en un periodo normal. Estos datos se basarían en experiencias anteriores de
empleados promedio,
 Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar nuevos
cargos o cargos de mayor responsabilidad.
RELACIÓN ENTRE EL SUPERVISOR-SUBORDINADO
Se debe fomentar la habilidad de dirigir.
El proceso de determinación de objetivos propicia la interrupción entre el supervisor
y el subordinado en circunstancias que no afectan la dignidad del subordinado.
El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las circunstancias lo
obligan y juzgando con espíritu crítico, para convertirse en punto de apoyo de su
personal.
El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas que interfieren
en el desarrollo de los objetivos y a idear planes para hacer frente a esos problemas.
El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los objetivos
del mismo sean desafiantes, pero siempre razonables. Estos objetivos le brindarán
al subordinado grandes oportunidades de superarse y de buscar su propia
realización.
Para que la interacción entre el supervisor – subordinado sea positiva, es
imprescindible que el supervisor adquiera la habilidad de guiar y aconsejar.

9. El subordinado debe identificar las principales áreas de responsabilidad en su
trabajo, determinar mutuamente las medias de desarrollo e identificar su nivel actual
de desarrollo, una vez aceptado esto se llevará a cabo con la asistencia del
supervisor.
El subordinado debe sentir que las metas de la organización están íntimamente
ligadas con sus necesidades personales, dando así la importancia que merece
como individuo.
El paso inicial para dirigir al personal eficazmente consiste en definir los que el
gerente espera del empleado en lo que respecta al desempeño de sus actividades.
El subordinado persigue fines tales como:
 El reconocimiento,
 Ocupar un puesto importante
 Lograr su propia realización
 Tener nuevas experiencias
 Libertad para trabajar
 Oportunidades de superación
 Buena posición económica.
La base para integrar las exigencias del gerente y las exigencias del subordinado
radica en llegar a un mutuo acuerdo en las siguientes áreas:
 La labor que un individuo realiza o las principales actividades de las que es
responsable.
 Los factores que se habrán de tomar en cuenta para evaluar la labor del
empleado, tales como calidad, costo, cantidad, innovación, precisión con que
la desempeña, su rendimiento personal y el servicio que preste a otros
empleados o departamentos.
 Cómo se habrá de evaluar su rendimiento.
 Los resultados mínimos o las metas específicas que se habrán de alcanzar
en cada una de las áreas de responsabilidad que atañen al empleado.
Es necesario que el gerente y el empleado se reúnan para dialogar y llegar a un
acuerdo acerca del aspecto físico del trabajo (actividades que habrá de desempeñar
el empleado) y el motivo por el cual dichas actividades son importantes.
Una vez que se llega a un acuerdo entre el gerente y el empleado, o entre el gerente
y un grupo de empleados que realiza prácticamente una misma actividad es
responsabilidad del gerente cerciorarse de que cada individuo preste la debida
atención a todas y cada una de las fases de las actividades que realiza.
CARACTERÍSTICAS QUE TENDRA UN ADMINISTRADOR.

10. El proceso que se emplea para instituir un sistema de objetivos departamentales e
individuales tiende a modificar la relación superior-subordinado a la integración de
la labor en equipo, donde todos colaboran para el desarrollo de metas comunes.
Esto implica que el supervisor actúa menos como “jefe” para convertirse en guía y
coordinador de su personal.
LA LABOR QUE DESEMPEÑA CON EL PERSONAL DE SU DEPARTAMENTO
ES:
 Analiza el progreso alcanzado con respecto a los resultados que se pretende
obtener.
 Asiste a cada individuo en la evaluación de sus planes y estrategias y les
ayuda a fijar nuevos planes de desarrollo.
 Les brinda todo el apoyo necesario para obtener los resultados que pretende
alcanzar. * Fija nuevos objetivos que sea realistas y que representan un
desafío para el personal.
 Crea nuevos planes que incrementen la superación y el desarrollo de su
personal.
 Estar consciente de que hasta qué punto puede ser alabada y aprobada por
los superiores una labor positiva y progresista.
 Un amplio conocimiento de las exigencias del puesto.
 Una completa comprensión hacia las personas con quién se está
colaborando.
REGLAS PARA EL DIRECTOR.
 Actúa siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo
tiempo).
 Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los
miembros del equipo se comporten de igual modo o en manera similar a
aquella en que él se comporta).
 Esta consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una
actividad.
 Se gana el respeto del personal y lo fomenta.
 Se alegra por el éxito obtenido paulatinamente en cada una de las fases,
procurando que este sea cada vez mayor.
 Asigna responsabilidades al individuo promedio.
 Tiene normas de desarrollo bien definidas.
El éxito de las APO se relaciona con el concepto de que el subordinado tiene de su
superior, del interés de la organización en el programa y del tiempo que se le
dedique.
4.4 Formación operacional de equipos

11. Cada meta es lograda en función de la meta última y más importante. Se sabe
exactamente a donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada
participante hacia las metas. Las metas alcanzadas llevan a pensar en otras. Con
cada pequeño triunfo se gana un poco más de confianza.
En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de éxito en una
cuestión glamorosa, sin considerar el proceso en su totalidad. ¿De qué sirve un gran
objetivo con ideas brillantes si no cuenta con las personas que han de convertirlas
en realidad? Si usted no pone a cada pieza en su lugar, particularmente en las
bases, de nada sirve la idea. Puede tener los mejores vendedores del mundo, pero
si los obreros de manufactura no son buenos, nadie los comprará. Como cada
persona tiene ciertas habilidades y conocimientos propios, los gerentes deben
encontrar la manera de utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la
empresa.
Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe desaparecer el
egoísmo. A nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo entenderlo. A veces la gente
no sabe desempeñar roles que requieren olvidarse de ser superestrella. Por lo
general, domina una tendencia a ignorar o faltar al respeto a las partes que permiten
el funcionamiento del todo. Es natural que se presenten altas y bajas,
particularmente si los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia son individuos,
pero si lo meditamos bien sabemos que podemos hacerlo.
Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe
asumir un gerente, basadas en el principio del plan para mantener el control
administrativo. Estas proposiciones han sido etiquetadas por Mc Gregor como
Teoría X, y pueden ser resumidas como sigue:
1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva
–dinero, materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines económicos.
2.- La gerencia es un proceso de dirección de los esfuerzos de otras personas,
motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para que respondan a
las necesidades de la organización.
3.- Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva –incluso
resistente- a las necesidades de la organización. Por lo tanto, deben ser
persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades deben ser
dirigidas.
4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible.
5.- Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido.
6.- Este concentrado en sí mismo de manera inherente y, en consecuencia, es
indiferente a las necesidades organizacionales.

12. 7.- Por naturaleza es resistente a la innovación y al cambio.
8.- Es crédulo, no muy inteligente; es la víctima fácil del charlatán y del demagogo.
LA PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS SE BASA EN MÁS REALES SOBRE LA
NATURALEZA HUMANA Y PRESUPONE QUE:
1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las
estructuras de organización existentes en las empresas.
2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo
y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de organización, se
encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la administración
hacer posible que los trabajadores la desarrollen.
3. La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la
empresa.
En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la autorrealizació n
del elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él
mismo fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Para Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que esta hace es
volverlo un elemento pasivo, apático, atento sólo al reloj, desinteresado por alcanzar
objetivos establecidos, rutinario, inflexible, dependiente de sus superiores. La
administración por objetivos tiene un punto de vista completamente diferente. Sus
técnicas se basan en la experiencia práctica de que el administrador responde con
vitalidad a objetivos verdaderamente desafiantes, si tiene colaboración en la fijación
de estos objetivos y si trabaja en un clima organizacional que estimule el auto
desarrollo y el autocontrol que facilite las comunicaciones. También considera que
se puede tener recelo de que la APO provoque antagonismos entre los
administradores; su insistencia en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede
hacerlos más vulnerables al fracaso. Un administrador, en general desea
profundamente merecer un juicio favorable cuando es sometido a pruebas cuyos
criterios han sido, por él, oportunamente influidos.
Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las aspiraciones y
expectativas democráticos de los empleados y su participación muy limitada en la
toma de decisiones. El problema está en la gran dificultad de integrar objetivos
personales y objetivos organizacionales.
La productividad por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores y
subordinados de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes,
definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en términos de

13. los resultados que de él se esperan, usando esas medidas como orientación para
operar la unidad y asesorar la contribución de cada uno de sus miembros.
Todavía es difícil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional debe
recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la práctica, y tratar
de lograr un enfoque más humano de la administración en la empresa, ya que sólo
así se podrán lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.
LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.
La efectividad se encuentra definida por los hábitos, éstos basados en principios.
Brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases
del carácter, creando un centro potenciado de mapas correctos, a partir de los
cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus
oportunidades y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral
de forma ascendente.
Son también hábitos de efectividad por que se basan en un paradigma de la
efectividad que está en armonía con una ley natural, con un principio denominado
“equilibrio P / CP “, contra el que muchas personas chocan. Este principio puede
comprenderse fácilmente recordando la fábula de Esopo acerca de la gallina de los
huevos de oro.
Esopo cuenta que un día un pobre granjero descubrió que su gallina había puesto
un reluciente huevo de oro, que día tras día repito esta acción, y por la avaricia
Esopo decidió matar a la gallina para abrirle la panza y sacar todo el oro. Pero
desafortunadamente estaba vacía, y se quedó sin gallina y sin más huevos de oro.
En esta fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de efectividad.
La mayoría de las personas ven la efectividad desde el paradigma de los huevos de
oro: cuanto más se produce, cuanto más se hace, más efectivo se es. Pero, como
muestra el relato, la verdadera efectividad está en función de dos cosas: lo que se
produce (huevos de oro) y los medios o bienes de producción y la capacidad para
producir (la gallina).
Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida de la
gallina, pronto se encontrará sin los medios que producen los huevos. Por otra parte,
si uno se limita a cuidar de la gallina sin recoger los huevos de oro, pronto se
encontrará sin dinero para alimentarse a sí mismo o invertir en lo que le está
generando capital. La efectividad reside en el equilibrio P / CP. Donde P es la
producción de los resultados deseados y CP, la aptitud o el medio que produce los
huevos de oro.
TRES TIPOS DE BIENES.
Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los humanos.

14. En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudo provocamos el
deterioro de un bien físico apreciado (un coche, una computadora, una máquina de
trabajo, incluso nuestro propio cuerpo). Mantener el equilibrio entre P y Cp
determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes físicos.
También influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes
económicos. Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir
interés o ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja
de satisfacer las necesidades básicas.
Nuestro bien económico más importante es nuestra capacidad para ganar dinero.
Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente
nuestras opciones. Quedamos bloqueados en la situación presente, temerosos de
la opinión que nuestra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros, económicamente
dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo.
En el área humana del equilibrio P / CP es igualmente fundamental, pero incluso
más importante, porque son las personas las que controlan los bienes físicos y
económicos. Resulta tan fácil descuidar este equilibrio en este apartado,
principalmente la CP: la educación, la comunicación, la escucha, etc. que en
ocasiones nos olvidamos del compromiso personal, la disciplina, la responsabilidad.
De una u otra manera –la autoritaria o la permisiva- actuamos con la mentalidad de
los huevos de oro.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside
en que es válido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias.
Cuando la gente no respeta el equilibrio P / CP en su uso de los bienes físicos en
las organizaciones, reduce la efectividad organizacional.
Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos, una máquina, puede
estar ansiosa por causar una buena impresión en sus superiores. Tal vez la
empresa pase por una etapa de rápido crecimiento y lleguen pronto las
promociones. Por lo tanto, este hombre está produciendo en niveles óptimos:
Ningún tiempo muerto, nada de mantenimiento. La máquina trabaja día y noche. La
producción es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son infinitas. Al
cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso.
Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una máquina
que ya está deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversión
considerable en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picada
¿a quién se culpará de la perdida de utilidades? Al sucesor obviamente. Su
predecesor destruyó el bien, pero el sistema contable sólo informaba sobre
unidades producidas, costos y utilidades.

15. El equilibrio P / CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes
humanos de las organizaciones: clientes y empleados.
Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo
a las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre
hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a
nuestros mejores clientes.
Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar el corazón.
En el corazón está su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su
cerebro. Allí esta su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.
Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan
voluntarios como los clientes, porque eso es lo que son. Aportan voluntariamente
sus mejores dotes: el corazón y la mente.
El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente
inadecuado para extraer las poderosas energías de la mente y el corazón de otra
persona. Un límite a corto plazo es lo importante pero no es lo fundamental.
La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado
una salud deteriorada, máquinas desgastadas, cuentas bancarias en números rojos
y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr tres o cuatro horas
al día, alardeando acerca de los diez años de vida que eso nos va a traer, sin darnos
cuenta de que los estamos perdiendo en la propia carrera. Es también como no
dejar nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra
persona: el síndrome del estudiante eterno.
Mantener el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción, suele exigir
un juicio delicado. Pero es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto plazo con
el largo plazo.
Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando
vamos hasta el límite de nuestras fuerzas para conseguir mejores resultados, y
enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando
dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo
el día.
También podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para
imponerle nuestro punto de vista y de algún modo sentimos un vacío en la relación
o cuando realmente invertimos tiempo en una relación y encontramos que el deseo
y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicación dan un salto
importante.
El equilibrio P / CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es válido para todos
los aspectos de la vida. Podemos trabajar con él o en contra de él, pero allí está. Es
un faro. Es la definición y el paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan

16. los siete hábitos (ser pro activo, empezar con un fin en mente, primero lo primero,
pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y después ser comprendido,
sea sinérgica y afile la sierra).
4.5 Medición del desarrollo de equipo
Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeño grupal e individual de
sus colaboradores.
Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros y
objetivos. penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés
en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotación y ausentismo;
estos representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles.
Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse en la
base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las
habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros.
Las mediciones son más periódicas y están destinadas a solucionar problema,
tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos
específicos.
El análisis y la medición realizados periódicamente con el fin de evaluar el progreso
colectivo hacia los fines establecidos. como la mayoría de nosotros sabemos que
cada departamento de una empresa debe tener objetivos particulares.
Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que tome
decisiones acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el
desempeño del grupo y de cada uno de los trabajadores.
Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados está
involucrado en revisiones de equipo administrativo.
Cabe señalar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el
desempeño del grupo. generalmente el enfoque que debe tener un equipo de
trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones
laborales. la medición del equipo puede emplearse prácticamente en cualquier nivel
de la organización en donde sea posible establecer objetivos significativos para un
grupo de trabajo.
Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con
revisiones periódicas de progreso que es retroalimentación para las partes
pertinentes. una práctica común puede ser una comparación con un periodo anterior
a el año pasado, por lo tanto, las estadísticas juegan un papel muy importante en
las empresas.

17. 4.6 Productividad del equipo
En general. Todo sistema de producción está condicionado al factor tiempo, y este
por naturaleza se convierte en el índice base de la productividad. Si se habla de
productividad humana se tendrá:
Si se hablará de productividad intrínseca de una máquina, éste será igual al índice
de saturación de la máquina, o sea:
Por lo tanto, para calcular la productividad intrínseca es necesario conocer los
tiempos productivos y éstos no serán otros que aquellos en que máquinas y
operarios estén trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema
racionalizado con el método y tiempos bien estudiados. A pesar de que la
racionalización es una de sus funciones específicas, el estudio de tiempo busca
como objetivos rendimientos óptimos.
La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la
ejecución de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier máquina o
herramienta, así como el estudio del método, el análisis es la característica
fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos, con
ello se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros aspectos:
1) Los tiempos óptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombre-
máquina.
2) Los valores de tiempo de las máquinas de acuerdo a sus características y
empleo.
3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario.
4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos.
5) Los valores de tiempo para la aparición de la fatiga, etc.
Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y
verídica la productividad del equipo dentro de las organizaciones se echa mano
principalmente del estudio del trabajo y del estudio de tiempos y movimientos

18. propuesta por diferentes estudiosos de la materia. Aunque el estudio del tiempo no
pretende fijar al operario determinados límites que lo conduzcan al agotamiento
físico y a la máquina a la inoperancia.
La lógica debe permitir un estudio humano y racional de acuerdo con la velocidad
media del hombre para cada tipo de trabajo. Si la productividad consiste en
producir más en menos tiempo, a ello va aparejado igualmente el límite esfuerzo
humano, el concepto de calidad del producto y el rendimiento y mantenimiento del
equipo, que incide dentro del sistema como fuerzas opuestas para equilibrar el
concepto de productividad.
El objetivo del estudio de productividad del equipo basado en el estudio de
tiempos debe de incidir sobre dos aspectos básicos generales:
 Medir y eliminar los tiempos improductivos de hombre y máquina.
 Fijar tiempos estándares cuya característica principal sea no causar fatiga
al personal y no saturar a la máquina restándole el debido tiempo de
mantenimiento.
ESTANDARIZACIÓN DEL EQUIPO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.
La estandarización busca la máxima homogeneidad y simplificación en las
instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalización y la inter
confiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse a los
cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los factores
empleados para la producción, como pueden ser maquinaria, equipo,
herramientas, etcétera.
Las normas de diseño son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando en lo
posible los componentes, factores y procesos (fases, materiales, herramientas,
equipos, tareas, etc.), basándose en la experiencia y en estudios anteriores.
La normalización se aplica a situaciones estándares y de frecuente aparición,
tanto cuanto más sean repetitivas (cojinetes, ruedas, transportes, etc.).
La estandarización de los equipos y componentes permite sustituirlos más
fácilmente y aplicar diferentes utilizaciones a ellos. La ínter confiabilidad de
bloques que realicen funciones análogas a través de las mismas conexiones
permite la evolución de los equipos y la utilización provisional de otros en caso de
emergencia.
Las medidas de estandarización facilitan todo el proceso, economizando tiempo y
elementos, permitiendo mayor fiabilidad en el sistema y reduciendo la complejidad
de las operaciones.
La estandarización permite mejorar y utilizar los dispositivos de acción de manera
fácil y sencilla, simplificando procesos, normalizando tiempos y métodos,

19. flexibilizando procedimientos y permitiendo un ajuste sincronizado de todo el
sistema de producción.
La estandarización del equipo dentro del sistema de producción va encaminada a:
1. Reducir la variedad.
2. Aumentar el nivel y dimensión de utilización de los elementos empleados.
3. Reducir la complejidad, los tiempos y los costos.
Desde el punto de vista ergonómico, la estandarización, además de permitir el
aumento del rendimiento humano de diversas maneras, ayuda al conocimiento de
los estereotipos, que son normas que regulan el comportamiento del operario en
determinadas operaciones y tareas, por ello los fabricantes de bienes de equipo
tratan de normalizar los sistemas de mando de los mismos, conservando sus
características particulares.
LA FLEXIBILIZACIÓN DEL EQUIPO PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN, VA DIRIGIDO A:
1) Reducir la rigidez permitiendo la adaptación del sistema a los cambios.
2) Aumentar el nivel de utilización de los sistemas al poder adaptarse a las nuevas
necesidades.
3) Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por una mejor
educación del sistema.
Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para
aumentar su productividad son:
1. Los productos y sus componentes.
2. Las fases del proceso productivo.
3. Los procedimientos de operación de los equipos y maquinaria.
4. Los equipos e instalaciones en general.
5. las herramientas y utillaje.
6. Los métodos de trabajo.
7. Los materiales.
LOS PRINCIPIOS COMUNES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PARA
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EQUIPOS SON:
1) ESTANDARIZACIÓN. Reduciendo la variedad de los elementos empleados,
utilizar los elementos más comunes existente. Seguir las normas de uso.

20. 2) MODULARIDAD. Concibiendo todo como un sistema formado por los módulos
que se toman como elementos base de referencia, que luego se ínter conexionan.
3) INTERCAMBIABILIDAD. De forma que los elementos puedan sustituirse y
cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos al sistema.
4) AMPLIABILIDAD. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la capacidad del
elemento considerado a través de incorporación de nuevos módulos o elementos.
5) REGULACIÓN Y ADAPTACIÓN. Permitiendo ser modificado ligeramente para
adaptarse mejor a las circunstancias.
6) ENCADENABLE. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de elementos
para aportar la misión específica que se le encomiende sin solución de continuidad
con los demás.
7) MÓVIL. Capaz de ser desplazado fácilmente modificando su localización o
posición en el sistema.
8) DINÁMICO. Con capacidad de evolución.
La estandarización de los equipos y herramientas es consecuencia de la
estandarización del sistema y a su vez contribuye a la estandarización de este.
La estandarización de equipos y máquinas permite utilizar los equipos normalizados
y los de catálogo, poseyendo la ventaja de su posible venta y su valor de
recuperación. Respecto a las herramientas, la estandarización es necesaria para
reducir a la complejidad y el inmovilizado de este almacén, así mismo, resulta
imprescindible en la organización del servicio de herramientas a los puestos de
trabajo. En este sentido hay que hablar de dotación de herramientas normales o
estándar en poder de los centros de transformación. Por otra parte, son las
herramientas especiales las que deben ser objeto de entrega para trabajos u
operaciones específicas; no obstante, debe permitir la adaptación de la maquinaria
y del personal al trabajo realizado.
La homogeneización del equipo permite reducir el número de máquinas, facilitando
las decisiones de inversión y renovación, así como de mantenimiento. El concepto
modular respecto de las herramientas comprende el empleo de un número reducido
de módulos, que por combinación logran dar la herramienta requerida.
El intercambio de las máquinas permite reducir paros en la producción, así como la
evolución de los equipos, renovándolos de acuerdo con las necesidades. En el caso
de las herramientas, la reparación y la renovación se simplifican de modo
considerable. Como el valor del instrumental es bajo por unidad, lo que se busca
fundamentalmente no es reducir los costos, sino la complejidad.
Los equipos ampliables son los que pueden aumentar, sus prestaciones
incorporando nuevos módulos o elementos. Es importante que puedan aumentar su

21. producción en un cierto intervalo, ya sea por aumento transitorio en esa necesidad
o por no ser suficientes para la compra de nuevo equipo.
Los equipos móviles resultan atractivos para evitar gastos de instalación, por ser
posible su traslado al sitio donde se requiere sus servicios o por permitir su cambio
de localización para mejorar su distribución en planta. La ligereza es una condición
básica que debe reunir el instrumental, factor que determina su movilidad y se
traduce en rapidez de trabajo y ausencia de fatiga.
El acoplamiento de los equipos facilita la formación de líneas o cadenas de
producción, lo que permite una alimentación rápida del sistema, sin manutención
intermedia. Este mismo concepto aplicado a las herramientas tolera su empleo de
modo sucesivo y simultáneo aprovechando sus características para reducir los
tiempos de trabajo, herramientas utillaje e instrumental deben concebirse pensando
que cada uno debe poder emplearse de modo óptimo cuando se estén usando los
demás elementos, todo ello sin perder la independencia de cada instrumento y
perder la posibilidad de usarlo solo.
Además, la flexibilidad del equipo se logra a través de su capacidad de regulación
para adaptarlo al trabajo requerido, de los utillajes y herramientas que puede
incorporar y de las posibilidades de modificación interna con un costo aceptable. La
flexibilidad de las herramientas y del equipo de be adaptarse a los cambios de las
necesidades, ya sea a través de su capacidad de regulación, de la sustitución de
módulos, transformación a bajo costo, etcétera.
La productividad por equipos es a lo que se pretende llegar, mediante la creación
de pequeños grupos y la integración inherentemente a grupos de una mayor
proporción. Se debe tener en cuenta lo esencial que es la estandarización de los
grupos para alcanzar en incremento de la productividad.