3. Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en
la empresa norteamericana Texas Instruments. Ante el éxito del sistema, se
extendió a otras grandes empresas como Westinghouse, Boeing o AT&T. En
1971, el entonces gobernador del estado de Georgia, Jimmy Carter, contrató
como asesor a Pyhrr para la implantación de este sistema presupuestario en
la administración del estado. En 1977, cuando Carter fue elegido presidente
de los Estados Unidos instauró esta técnica de elaboración del presupuesto
en la Administración Federal para el ejercicio fiscal de 1979.
El germen del presupuesto base cero fue, según el presidente Carter, el
denominado síndrome presupuestario, un sistema de elaboración de
presupuestos que en el ambiente inflacionista de los años setenta,
conllevaba una presión sobre los presupuestos de las empresas que
generaba decisiones de recortes de gastos poco motivados y que incurría en
graves errores de gestión.
Los antecedentes del presupuesto base cero son los sistemas
presupuestarios denominados de planificación por programas, conocido por
sus iniciales en inglés: PPBS, Planning, Programming, and Budgeting System;
Sistema de Planificación, Programación y Presupuesto, introducido en la
Administración estadounidense en los años cincuenta, y que pretendió
reformar el sistema presupuestario existente.
ANTECEDENTES
4. Es un proceso mediante el cual la administración , toma la
decisión de asignar los recursos destinados a áreas
indirectas se demuestre que el beneficio generado es
mayor que el costo incurrido ,parte del principio de que
toda actividad debe estar sujeta al análisis de costo
beneficio, esta herramienta obliga a los administradores a
justificar cualquier incremento de sus actividades.
Las áreas mas favorecidas con su uso son el de las
finanzas, contraloría , relaciones industriales
mercadotecnia , mantenimiento ,control de calidad,
investigación, desarrollo, etc.
La filosofía de esta herramienta se basa en varias técnicas
de la administración y de la contabilidad por áreas de
responsabilidad, la evolución de la actuación, el análisis
marginal o el análisis de costo beneficio.
PRESUPUESTO BASE
CERO
5. 1. Definición de objetivos a conseguir, entre los que
suelen estar la reducción de gastos, optimizar la
función costo rendimiento y asignar los recursos
escasos a los diferentes centros de responsabilidad.
2. Identificación de los paquetes de decisión.
3. Diseño de las hojas de análisis de los distintos bloques
de decisión.
4. Establecimiento de las distintas alternativas.
5. Ordenación por prioridades.
6. Decisión.
OBJETIVOS
6. METODOLOGIA PARA APLICAR EL PRESUPUESTO
BASE CERO.
A continuación se presenta una metodología de
aplicación del presupuesto base cero , cuyos autores
se han dedicado a desarrollar y perfeccionar.
Dicha secuencia esta apoyada en una estructura lógica
cuyo fin es cumplir con el espíritu para el cual fue
desarrollado esta herramienta
DESCRIPCION DEL
METODO
7. Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas
en que se apoyara la planeación durante este periodo ,
como restricción de recursos humanos, económicos,
etc. Y además comprenda que es parte de un sistema
macroeconómico en el cual debe considerar el
crecimiento de la industria a la cual pertenece, la
inflación que se espera en el país, etc.
1.ESTABLECER LOS
SUPUESTOS O
PREMISAS EN LAS
CUALES DESCANSARA
LA PLANEACIÓN
8. Para cumplir esta etapa es necesario entender que es
un paquete de decisión
Un paquete de decisión es un conjunto de
actividades que dependen de la administración y que
pueden estar sujetas al análisis costo-beneficio
Ejemplos: la auditoria interna, el reclutamiento, la
selección del personal, los presupuestos, el
mantenimiento, la publicidad, etc.
En cada una de las unidades o paquetes, el grupo de
actividades desarrolladas de pueden modificar, de
acuerdo con los intereses de la empresa
2.DETERMINAR LAS
UNIDADES O
PAQUETES DE
DECISIÓN
9. Esta fase es la mas importante de la secuencia, ya que de
ella depende el éxito o fracaso de la implantación del
presupuesto base cero.
Esta etapa incluye las siguientes actividades:
1. Definir el objetivo esencial del paquete de decisión
respectiva de manera clara y especifica.
2. Describir la forma en que actualmente se desarrolla
sus actividades e indicar los recursos de nuevos con
que se cuenta Quien efectúa las diferentes
actividades? Quienes son los usuarios de los servicios
que genera? Para que los usan actualmente?
3. Efectuar un análisis de sensibilidad de las opciones
que podrían servir de base para que la unidad de
decisión realice su labor. Por ejemplo : contratar
consultores externos e indicar las ventajas y
desventajas de cada opción.
3.ANALIZAR LOS
PAQUETES DE
DECISIÓN
10. 4. seleccionar la mejor alternativa en función de un
análisis de los factores cuantitativos y cualitativos.
5. determinar el nivel mínimo de servicio que debe
prestar la unidad de decisión de acuerdo con la opción
seleccionada así como su costo. Indicar también como
pueden aumentarse los servicios que genere la
unidad de decisión, así como los costos incrementales
que habrán de producirse en ese nivel de actividades.
6.diseñar las herramientas cuantitativas y cualitativas
idóneas a fin de que sirvan de marco de referencia
para evaluar la calidad del servicio desarrollado por
cada unidad de decisión
11. Una vez efectuada la jerarquización, debe elaborarse el
presupuesto definitivo para cada unidad de decisión.
Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo
con el nivel de actividades al que se pretende trabajar.
4.ELABORAR
UNIDADES DE
DECISIÓN E
INTEGRARLAS AL
PRESUPUESTO
12. La ultima fase puede ser denominada de seguimiento.
De nasa serviría haber efectuado todas las fases de la
metodología si una vez iniciado el presupuesto no se
controla que cada unidad de decisión cumpla con las
actividades programadas, de tal modo que si no lo
hacen se apliquen oportunamente las acciones
correctivas.
5.CONTROLAR
ADMINISTRATIVAME
NTE LOS
RESULTADOS
13. El Sistema consiste en identificar actividades y clasificarlas
mediante análisis y evaluación de costo beneficio. Este
proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a
toda actividad, función u operación donde sea posible
determinar esa relación, de costo-beneficio.
Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable
a las operaciones directas de producción ni en los gastos
indirectos de fabricación, puesto que del aumento de estos
no puede derivarse algún beneficio, es decir no existe
relación costo-beneficio.
Sin embargo, puede adaptarse a todos los demás gastos en
que se incurre por los servicios que se proporcionan para
ayudar a la producción tales como: mantenimiento,
supervisión, planeación de la producción, ingeniería industrial,
control de calidad, etc, y además de otras actividades de
servicio que representan gastos generales a niveles
departamental, de división, o corporativo y que justifican
relación de costo-beneficio, como por ejemplo,
mercadotecnia, publicidad, personal, protección y seguridad,
contabilidad y control, investigación y desarrollo, etc.
6.CAMPO DE
SECCION DEL
PRESUPUESTO BASE
CERO
