El recurso humano representa el activo más importante de la Organización.

1. PROMOCION DEL TALENTO
HUMANO Y
COMPETENCIAS

2. GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
INTRODUCCIÓN
Es un proceso que inicia antes de emprender la búsqueda de personas que harán parte de la
Institución.
Tiene que ver con el ejercicio de la Responsabilidad Social, que reafirma los principios y
valores por los que nos regimos y que están representados en:
•
•
•
•
•
Confianza y transparencia con los proveedores. Compromiso y adhesión de
los servidores y colaboradores. Respaldo de las instancias gubernamentales.
Imagen corporativa positiva y estima de la sociedad. Mejoramiento de la
comunicación interna y externa.

3. GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA POLÍTICA DE GESTIÓN HUMANA
• Ambiente laboral amable, que promueva el espíritu de cooperación y servicio.
• Integralidad: ser, saber, hacer .
• Desarrollo de los Principios, Derechos, Deberes, Valores, Misión y
Visión.

4. GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
COMPROMISOS DE LA DIRECCIÓN PARA LOGRARLO
Desarrollar sus
concordancia
principios, los
acciones en
con los
valores, la
misión y la visión establecidos
Plan Indicativoen el
Institucional.
Garantizar que los programas de formación y capacitación en el
ICBF estén orientados al desarrollo de las capacidades,
destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales,
con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y
organizacional, que conduzca a promover una cultura de
servidores de clase mundial.

5. GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
COMPROMISOS DE LA DIRECCIÓN PARA LOGRARLO
Desarrollar programas de bienestar social laboral como el instrumento
eficaz para dinamizar la motivación de los servidores (as) públicos (as)
los cuales estimularán su potencial creativo, mejorando su calidad de
vida laboral e incrementando su amor y satisfacción con el trabajo y con
la entidad.
Garantizar que la totalidad de los programas de formación,
capacitación y de bienestar social, que surjan en desarrollo de
la Política, se articulen y respondan a las inquietudes y
necesidades de los servidores y de la Entidad en todo el
territorio nacional, de tal manera que
generen un impacto duradero en los servidores públicos.

6. GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
COMPROMISOS DE LA DIRECCIÓN PARA LOGRARLO
Desarrollar programas de bienestar social laboral como el instrumento
eficaz para dinamizar la motivación de los servidores (as) públicos (as)
los cuales estimularán su potencial creativo, mejorando su calidad de
vida laboral e incrementando su amor y satisfacción con el trabajo y con
la entidad.
Garantizar que la totalidad de los programas de formación,
capacitación y de bienestar social, que surjan en desarrollo de
la Política, se articulen y respondan a las inquietudes y
necesidades de los servidores y de la Entidad en todo el
territorio nacional, de tal manera que
generen un impacto duradero en los servidores públicos.

7. ¿Cuál es el enfoque de los incentivos?
• No basta con remunerar a las
personas por el tiempo que
dedican a la organización,
porque ello es necesario, pero
no es suficiente.

8. • Es necesario incentivarlas
continuamente para que
hagan el mejor esfuerzo
posible, superen su
desempeño actual y
alcancen las metas y los
resultados desafiantes que
se han formulado para el
futuro.

9. ¿MOTIVACIÓN POSITIVA O
NEGATIVA?
• Por desgracia, las
organizaciones
utilizan más las
sanciones que las
recompensas para
modificar o mejorar el
desempeño de las
personas.

10. • En otras palabras, utilizan más la acción negativa (reprender o sancionar)

12. La acción positiva

13. Incentivar

14. Motivar

15. (Tratar de corregir a posterior)

16. (Evitar anticipadamente futuros errores).

17. ¿Cuál es el enfoque de los
incentivos?
¿Qué pretenden los incentivos? Casi siempre buscan incentivar la consecución
de los objetivos y la obtención de resultados.

18. En la actualidad hay una clara tendencia a migrar hacia la construcción
de competencias capaces de cimentar la competitividad de la
organización.
El enfoque puede estar en el desempeño del puesto o en la oferta de
competencias individuales. En la lamina siguiente se muestra las opciones.

19. Los incentivos sustentados en el puesto frente a los incentivos sustentados
en competencias.
Remuneración
Sustentada en puestos:
Sustentada en
competencias:
Objetivo primario
• Incentivarel buendesempeño
en el puesto
• Incentivar la buena aplicación
de las competencias individuales
o grupales

20. Los incentivos sustentados en el puesto frente a los incentivos sustentados
en competencias.
Remuneración
Sustentada en puestos:
Sustentada en
competencias:
• Puestos bien desempeñados por
sus ocupantes
• Competencias bien utilizadas y
aplicadas al negocio de la
organización
Objetivo final

21. Los incentivos sustentados en el puesto frente a los incentivos sustentados
en competencias.
Remuneración
Sustentada en puestos:
Sustentada en
competencias:
• Adecuación de los incentivos al
mejor desempeño de los
puestos
• Adecuación de los incentivos a
la aplicación de las
competencias individuales o las
grupales
Eficiencia

22. Los incentivos sustentados en el puesto frente a los incentivos sustentados
en competencias.
Remuneración
Sustentada en puestos:
Sustentada en
competencias:
• Puestos debidamente
remunerados
• Competencias debidamente
incentivadas
Indicador

23. Los incentivos sustentados en el puesto frente a los incentivos sustentados
en competencias.
Remuneración
Sustentada en puestos:
Sustentada en
competencias:
• Mejoría del desempeño de la
fuerza de trabajo/costos del
programa de incentivos
• Aumento de la aportación
individual o grupal/costos del
programa de incentivos
Rendimiento sobre la
inversión

24. Nuevos métodos de remuneración
• La remuneración fija todavía predomina
en la mayor parte de las organizaciones, la
cual privilegia la estandarización de los
salarios

25. • Facilita el equilibrio interno y externo de los salarios
• permite el control centralizado en manos de un órgano de
administración de los salarios

26. • proporciona una base lógica para la distribución de los salarios
• enfoca la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del
tiempo (horario de trabajo) que están a disposición de la organización.

27. • Sin embargo, la remuneración fija es estable y no logra motivar a las
personas y no incentiva la aceptación de riesgos o responsabilidades.

28. EL EMPLEADO NO LE IMPORTE EL TRABAJO

29. Trabaje solo por necesidad

30. Pensando solo en cobrar quincena y fin de mes,

33. PROS Y CONTRAS
REMUNERACIÓN FIJA

34. REMUNERACIÓN FIJA
Pros:Contras:
• Facilita el equilibrio interno (consistencia
de los salarios dentro de la organización)
y el equilibrio externo (congruencia entre
los salarios de la organización y los del
mercado).
• No ofrece motivación intrínseca
y funciona como factor
higiénico.

35. REMUNERACIÓN FIJA
Pros:Contras:
los salarios dentro
de la
• Estandariza
organización.
• No incentiva el espíritu emprendedor
ni la aceptación de riesgos ni
mayores responsabilidades.

36. REMUNERACIÓN FIJA
Pros:Contras:
• Ofrece una base lógica y racional para la
distribución de los salarios.
• Funciona como elemento para
conservar la rutina y el statu quo.

37. REMUNERACIÓN FIJA
Pros:Contras:
• Se enfoca en la ejecución rutinaria de las
tareas y en buscar la eficiencia..
• Remunera a las personas en función
del tiempo durante el cual están
disponibles por su horario de trabajo
o por las competencias que ofrecen,
pero no por el desempeño ni por
alcanzar metas u obtener resultados.

38. Remuneración
variable

39. • dejaron a un lado la
remuneración fija e hicieron
que destacara una
tendencia que continúa
ganando espacio:
remunerar a las personas
por los resultados
alcanzados.

40. El colaborador gana más si la organización gana más

41. gana menos si la organización gana menos

42. y no gana nada si la organización no gana nada

43. ¿REMUNERACIÓN FIJA
Y MOTIVADORA?
• En una era de competitividad, la remuneración
fija resulta insuficiente para motivar e incentivar
a las personas para que realicen un
comportamiento proactivo, emprendedor y
eficaz en busca de metas y resultados excelentes.
• De ahí la adopción de nuevos modelos de
remuneración, como la remuneración variable y
la sustentada en competencias.

44. • El diseño del programa también varía, pero el objetivo siempre es el mismo:
hacer del ejecutivo o colaborador un aliado y un asociado de los negocios
de la empresa.

45. • Con una remuneración variable, los
criterios que dominan son otros,

46. como los resultados, las competencias

47. la creatividad

48. la innovación

49. el espíritu emprendedor y el valor agregado por las personas.

50. Objetivos de un plan de remuneración variable.
OBJETIVOS
Alinear la
remuneración variable
con la conquistade resultados
Vincular la
remuneración variable
al desempeñoen el nivel individual y
el colectivo
Alinear la remuneración
variable con la
conquista de resultados
Garantizar el enfoque en la
creación de valor a
largoplazo, al mismo tiempo que
recompensar las metas
tangibles a corto plazo

51. PROS Y CONTRAS
REMUNERACIÓN FLEXIBLE

52. REMUNERACIÓN FLEXIBLE
Pros:Contras:
• Ajusta la remuneración a las diferencias
individuales, a su desempeño y a la
obtención de metas y resultados.
• Requiere de cierta “des -
administración” de los salarios.

53. REMUNERACIÓN FLEXIBLE
Pros:Contras:
• Premia el buen desempeño e incentiva el
desempeño excepcional.
• Rompe la igualdad de las ganancias
dentro de la organización.

54. REMUNERACIÓN FLEXIBLE
Pros:Contras:
• Se
enfoca
en los resultadosy
en laconsecución de objetivos.
• Disminuye el control centralizado de
los salarios.

55. REMUNERACIÓN FLEXIBLE
Pros:Contras:
• Establece una remuneración adicional y
contingente.
• Puede provocar quejas de los
trabajadores que no obtienen beneficios
además de las posibles presiones
sindicales.

56. Plan de un bono anual
• El plan de un bono anual
es unejemplo
variable.
de la
remuneración Se
trata de un valormonetario que se entrega al final
de cada año a determinados
colaboradores, en función de su
aportación al desempeño de la
empresa.

57. Existen dos tipos de planes de
bonos anuales:

58. 1- El plan tradicional de metas definidas,
• se basa en metas
presupuestadas y
definidas con un
techo y un piso
para el pago del
bono.

59. 2- El plan de un bono flexible o de valor económico
agregado (VEA)
• Se basa en metas flexibles que no
tienen piso ni techo para el pago
del bono.
• Su objetivo es maximizar el valor
creado por la empresa por medio
del cambio de la cultura
corporativa para que los gerentes
piensen, actúen y se les
recompense como si fueran
accionistas de la empresa

60. El plan de bonos del VEA
presenta tres aspectos
interesantes:
1- Si se alcanza la meta
del desempeño,
entonces el ejecutivo
gana el bono de la meta.

61. El plan de bonos del VEA
presenta tres aspectos
interesantes:
2- Si el ejecutivo no
alcanza la meta del
desempeño, entonces va
a parar al fondo del
bono negativo. Queda
con un saldo deudor
para el año próximo.

62. El plan de bonos del VEA
presenta tres aspectos
interesantes:
3- Si
sobrepasa
el
ejecutivo
la meta
del
desempeño, el excedente
pasa al fondo de bono
positivo. Queda con un
saldo acreedor que puede
recibir a mediano y largo
plazos.

63. Distribución de
acciones entre los
trabajadores
• La distribución gratuita de
acciones de la empresa a
determinados trabajadores,
como forma de compensación,
es otra forma de
remuneración flexible.
• En este caso, las acciones de
la compañía sustituyen al
dinero del bono.

64. Opción de compra de
acciones de la
compañía
• Muchas compañías ofrecen
otra forma de
remuneración variable: la
venta (a precio
subsidiado)o la
transferencia de acciones a
sus colaboradores de
acuerdo con determinadas
reglas.

65. • El objetivo es hacer que el
colaborador —el principal
asociado— también se
convierta en accionista de
la organización por su
cuenta, pero con ayuda de
la organización.

66. Participación en los
resultados alcanzados
• Se trata de otro modelo de
remuneración flexible relacionado
con el desempeño del colaborador
para alcanzar las metas y los
resultados establecidos en un
periodo determinado.
• El objetivo es remunerar de manera
personalizada a cada trabajador, de
acuerdo con su competencia personal.

67. Remuneración por competencia
• La remuneración por
competencia recibe varios
nombres: remuneración por
habilidad o por calificación
profesional.
• Es una forma de remuneración
que se relaciona con el grado
de información y el nivel de
capacitación de cada persona.

68. Distribución de
utilidades entre los
colaboradores
• La repartición de utilidades
es un sistema que emplea la
organización para distribuir
entre sus colaboradores,
anualmente, una
proporción determinada
de sus utilidades. Se trata
de una forma de
remuneración variable.

69. • Recuerda: los incentivos no son solo economicos

70. • Mejorando el ambiente laboral

71. • Motivar a los colaboradores

72. • Empresa sea altamente competitiva

73. • Para conseguir la metas individuales y organizacionales.