Psic.Social Instit. - TP final - UNLaM Dr. Burlando

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LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS
CÁTEDRA: PSICOLOGÍA SOCIAL E INSTITUCIONAL
CÓDIGO DE MATERIA: 2723
PROFESOR: LIC. BURLANDO PÁEZ, ALEJANDRO
TRABAJO FINAL DE INVESTIGACIÓN
OBJETO DE ESTUDIO
PYME APLICADA A LA FABRICACIÓN DE ENVASES DE CARTÓN
AUTORES:
Andrada Daniel
Cabral Flavia
Converti Maria Eugenia
D’Arielli Natalia
Del Groso Maria
Otrera Yanina
Susmano Marina
Buenos Aires, La Matanza. Noviembre 19 de 2009

2
ÍNDICE
Página
I. INTRODUCCION…………………………………………………… 3
II. DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO………………….. 4
III. ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL PROYECTO………… 8
IV. METODOLOGÍA……………………………………………………. 15
V. ANÁLISIS DE LA IMPLICACIÓN Y ENCUADRE …………. 22
VI. EJES DE ANÁLISIS……………………………………………….. 28
VII. CONCLUSIÓN………………………………………………………. 73
VIII. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………. 76
IX. ANEXO………………………………………………………………. 79

3
I
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo corresponde al cierre de cursada de la materia
Psicología Social e Institucional, conforme al plan de estudios de la
Licenciatura en Relaciones Publicas, Universidad Nacional de la
Matanza, año 2009.
La finalidad del mismo consiste en la aplicación práctica de los
conceptos abordados en la asignatura, a través de un trabajo de
campo basado en observaciones y entrevistas en profundidad,
respaldado por los aportes bibliográficos correspondientes sobre
Psicología Institucional Psicoanalítica, Análisis organizacional,
Sociopsicoanálisis y Análisis Institucional.
Como alumnos de la Licenciatura en Relaciones Públicas, utilizaremos
los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera, sumados a los
conceptos más relevantes aprendidos a lo largo de la cursada de esta
cátedra. Creemos que este ejercicio será de muy enriquecedor para
nuestra futura práctica profesional.
En cuanto al objeto de estudio elegido se trata de una pequeña
empresa de larga trayectoria dedicada a la fabricación de cajas de
cartón, ubicada en la zona oeste del conurbano bonaerense. El
relevamiento de datos se llevó a cabo durante los meses de
septiembre y octubre de 2009.
A continuación en el desarrollo del trabajo intentaremos reflejar el
esfuerzo realizado por el grupo para realizar la investigación y lograr
descubrir y analizar las problemáticas de la organización elegida.
Asimismo esperamos que resulte de fácil comprensión, para quienes
lo lean.

4
II
DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

5
La organización elegida, entonces, resultó ser una fábrica de envases
de cartón, principalmente cajas de zapatos, ubicada en la ciudad de
San Justo, Provincia de Buenos Aires; en una zona dedicada a la
industria. La misma fue fundada en 1960 por Héctor (el padre del
actual dueño (Osvaldo) junto con su hermano (Eduardo). La idea
surgió como un micro emprendimiento para independizarse y formar
su propia empresa. Al poco tiempo deciden separarse y Héctor se
queda con el predio de San Justo.
Un hito importante para la organización, según Osvaldo, fue en 1980
cuando se construyeron los vestuarios, se ampliaron los baños y se
construyeron las oficinas en el primer piso.
Actualmente son 9 personas las que trabajan allí, entre las cuales se
encuentra Osvaldo (el dueño, quien también realiza tareas de
producción); Verónica, esposa y administrativa (realiza la liquidación
de sueldos); Ana Clara, hija de Osvaldo, (realiza tareas
administrativas y de creatividad); y 6 operarios en tareas de
producción.
El horario laboral es de lunes a viernes de 07 a 16hs; y
ocasionalmente los sábados (en época de temporada alta). El tipo de
producción de la empresa consiste en modelos estándar de cajas,
pero también se trabaja a pedido del cliente, siempre y cuando la
medida que solicite no sobrepase las medidas de la máquina
trazadora.
El proceso productivo comienza con la adquisición de la materia prima
(cartón, cola y papel). El cartón es trazado en la máquina
correspondiente, ésta le marca al cartón las líneas justas para que
luego las cajas puedan ser armadas, y descarta el material de
desecho. Luego otro operario descartona (retira los pequeños restos
de material sobrante).

6
Una vez que se obtiene gran cantidad de cartón “recortado”, se pasa
al siguiente paso que es coser. Dos personas realizan esta tarea con
dos máquinas distintas, una para las tapas y otra para las cajas. Se
obtiene la caja armada, que no tiene mucha resistencia al ser
únicamente de cartón. Es por eso que el siguiente paso es el forrado
de las mismas. A través de una cinta transportadora, una persona
pasa el papel (ya cortado a medida) por unos rodillos con cola, y es
tarea de otra operaria agarrarlo y montarlo sobre las cajas. Luego se
forran las tapas, y la persona que se encuentra en la máquina
encoladora, va colocando las etiquetas a las cajas.
Se tapan las cajas y se atan bultos de 10 o 5, dependiendo del
tamaño. Se acumulan en pilas de a 100 hasta la hora de la entrega,
en donde el camión entra en la fábrica y carga la producción para su
distribución.
La mayoría de los clientes son de muchos años, y algunos pocos por
recomendación de estos. Tiempo atrás solían estar en páginas
amarillas, por lo que muchas veces se comunican solicitando
presupuestos porque encontraron en las páginas amarillas de otros
años, los datos de la fábrica. El único requisito es un mínimo de 100
cajas por pedido. Caso contrario se rechaza el trabajo, a no ser
alguna excepción a clientes de muchos años.

7
Organigrama
Tarea de cada empleado
Osvaldo: trazador, cortador y utiliza la guillotina. Jefe y dueño.
Pablo: cosedor.
Lorena: forrado y cosedora.
Silvia: forrado.
Nancy: forrado.
Emilce: encoladora.
Cristian: tapado de cajas, mantenimiento de máquinas y carga en el
camión.
Ana Clara: administración y creatividad.
Verónica: Liquidación de sueldos.
Osvaldo
Jefe y Dueño
Operario 1
Pablo
Operario 2
Cristian
Operario 3
Silvia
Operario 4
Lorena
Ana Clara
Adm. y
Creatividad
Operario 5
Emilce
Operario 6
Nancy
Verónica
Liquida
Sueldos

8
III
ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL PROYECTO

9
Proceso de selección del objeto
Para el presente trabajo se debió escoger un objeto de estudio que
despertara el interés del grupo. Al abocarnos en esta tarea surgieron
varias opciones que fueron decantándose a medida que el
acercamiento hacia la organización avanzaba.
La primera idea que nació de las charlas grupales fue investigar una
organización que tuviera relación con la Tercera Edad. A través de un
contacto de un miembro del grupo arribamos a un centro de jubilados
y pensionados de la localidad de Caseros. Allí fuimos cordialmente
recibidos, con gran expectativa por parte de los integrantes de la
organización; pero los horarios permitidos para las visitas eran
reducidos, y por tal motivo se tornaba muy difícil la tarea de
recolección de datos, observaciones y entrevistas.
Continuamos entonces la búsqueda en la misma línea de la temática
de la tercera edad, esta vez dirigida a la zona lindante a la
Universidad Nacional de La Matanza. Obtuvimos contacto con el
Centro de Jubilados y Pensionados La Amistad, ubicado a cinco
cuadras de la universidad. Nos comunicamos telefónicamente con la
encargada, quien nos permitió acudir para un primer contacto.
Concurrimos al centro en donde fuimos recibidos por la Secretaria de
la Tercera Edad, le explicamos en que consistiría el trabajo, y nos
aseguró que no habría ningún inconveniente en tomar esa institución
como objeto de estudio; ya que ella ya había participado en otros
trabajos parecidos y ayudado a otros alumnos de la universidad.
La semana siguiente dos integrantes acuden a la oficina de la
secretaria y ésta les informa los horarios en los cuales podíamos ir a
realizar observaciones y entrevistas. El día en el que acudiríamos a
realizar la primera entrevista la Sra. que nos iba a introducir en el
primer encuentro no podía ir al centro de jubilados y nos pospone la
fecha para dentro de 5 días.

10
Frente a este altercado, esa organización fue descartada, temerosos
de que adentrados en el trabajo de campo, pudieran surgir
inconvenientes similares. Con el tiempo apremiándonos, establecimos
contacto telefónico con el Colegio de Psicólogos de Morón. Pudimos
charlar con la presidenta del mismo que, acostumbrada a la
realización de trabajos de campo por parte de alumnos de la carrera
de Psicología, accedió a nuestro pedido. Sin embargo, por cuestiones
burocráticas, se debía elevar el pedido a la Comisión que se reunía
con una frecuencia mensual. Debido a la ausencia de ese tiempo,
tuvimos que descartarla.
Finalmente se consigue un contacto en una fábrica de cajas de
cartón, (eran proveedores de cajas de una empresa en la que
trabajaba una integrante del grupo) y se accede ese mismo día a una
entrevista con el dueño de la fábrica ubicada en la zona de San Justo.
Primer acercamiento a la organización
Como menciona Ernesto Castagnino “El primer acercamiento a la
organización es esencial”1
. Se realizó un primer contacto telefónico
con el dueño de la fábrica. En la entrevista telefónica nos
presentamos como un grupo de estudiantes de la Universidad
Nacional de la Matanza, que actualmente se hallaba cursando la
materia de Psicología Social Institucional. A razón de ello debíamos
realizar un trabajo exploratorio en una organización para observar su
funcionamiento. Se le detalló la metodología del trabajo: debíamos
concurrir de a pequeños grupos para realizar observaciones y
entrevistas con el mayor número posible de empleados y si fuera
necesario dos entrevistas a la misma persona. Se le trató de explicar
con claridad el motivo de nuestra presencia, el alcance de nuestra
tarea y los tiempos que requería nuestro trabajo. Afortunadamente la
respuesta al pedido del grupo fue inmediata y allí mismo se pacto la
1
Ernesto Castagnino; “Guía para el trabajo de campo institucional”. Pág. 193

11
fecha del primer encuentro. Si bien era la primera vez que se le
solicitaba un pedido de esta índole, se mostró deseoso frente a
nuestro interés manifiesto por “su organización”.
Primera entrevista
La primera cita concretada tuvo lugar la semana siguiente al primer
contacto. Asistimos a la hora dispuesta por el empleador; quien nos
recibió nuevamente en términos muy cordiales y se notó interesado
en nuestra primer visita. Antes de comenzar con la entrevista en
profundidad, nos hizo recorrer el establecimiento, momento que
aprovechamos para realizar las observaciones pertinentes.
La entrevista se le realizó al dueño de la empresa, la misma persona
con la que obtuvimos el primer contacto y permiso. Fue el primer
paso importante para la investigación, a pesar de que aun no
sabíamos que rumbo iba a tomar la misma. Como primera medida se
le pidió permiso al entrevistado para grabar la conversación, a lo cual
accedió sin problemas. Las preguntas realizadas fueron generales y
en varios momentos el señor, al sentirse a gusto, dio rienda suelta a
sus palabras y comento anécdotas personales, desviándonos un poco
de los aspectos relevantes para nuestra investigación
Observación
El primer acercamiento al campo nos permitió realizar una primera
observación. El dueño nos recibió amablemente y emprendió una
visita guiada a lo largo de la fábrica. A medida que recorríamos las
instalaciones, fue describiendo aspectos del funcionamiento formal de
la organización.

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El galpón a considerar está en la localidad de San Justo. Ubicado en
una esquina, su puerta - portón de acceso está en posición Sur, en
función de esto definiremos a sus límites o paredes medianeras como
Pared Este (lateral derecho desde el frente), Pared Oeste y trasera o
Pared Norte.
Las dimensiones son de 20 x 20 mts. o sea 400 mts. cuadrados y 6
mts de altura. Cuenta con dos baños, recostados sobre la Pared
Oeste, desde su mitad, hasta el vértice con la Pared Norte, para el
personal femenino y masculino sobre los cuales se encuentran los
correspondientes vestuarios a los cuales se accede por una escalera
apoyada sobre la pared Norte. Sobre la pared de frente o Sur, a la
izquierda del portón de acceso, hay una edificación que parte desde
los tres metros de altura hacia arriba, dejando la planta baja como
parte de la superficie de almacenamiento / trabajo (observaremos en
varias instancias este desdibujamiento de los límites entre área de
almacenamiento y área productiva), estando la misma destinada a
dos oficinas, un baño para la gerencia y una cocina; se accede a esta
planta por una escalera sobre el vértice Sur, Oeste.
Sobre las paredes Norte y Oeste se encuentran ubicadas la casi
totalidad de la maquinaria de la empresa. Sobre la pared Este y
continuo al portón existe un área vacía destinada a vehículos en
carga/descarga o simple estacionamiento (como el caso del día de la
observación que estaba ocupado por el auto personal del titular de la
firma).
Podemos definir un cuadrado virtual hacia el centro de la superficie
del galpón de aproximadamente 10x10 mts. en el que encontramos
mesadas de trabajo y pilas de materia prima distribuidas (un tanto
irregularmente). Algunas de estas mesadas (ya que algunas están
ocupadas con pilas de materia prima y otras están descuidadas)
están ocupadas por empleados realizando tareas manuales.

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Existen una serie de cinco columnas que dividen la superficie
visualmente pero no funcionalmente, se les observa aplicada una
instalación de gas y estufas pantallas. El galpón cuenta con dos
puertas, una en el vértice sur-oeste y la otra en el oeste-norte, que
están anuladas por seguridad.
La pared Norte tiene en su extremo oeste (el vértice opuesto a la
entrada) el tablero general de la luz (un lugar un tanto conflictivo si
se piensa en un siniestro con material combustible y en la escasa
posibilidad de llegar a él y poder salir).
Se observan, distribuidos irregularmente en la fábrica, algunos
estantes con materiales varios (no exhiben un orden que se destaque
en el acomodamiento de dichos materiales). Igualmente en la planta
que queda debajo de las oficinas donde hay varios estantes con
múltiples elementos distribuidos sin responder a ningún patrón de
orden emergente.
Las maquinarias, en contraste, muestran su instalación eléctrica
individual con cañerías aplicadas externas, sin mostrar deterioro o
roturas, la maquinaria se muestra prolija y operativa (esta
observación particular permite suponer que la instalación en general
parece estar claramente orientada al producto sin repasar su
realización desde el factor humano)
Las señalizaciones incluyen un cartel de prohibido fumar y dos de
matafuegos, estos últimos, en la pared Oeste y Sur (para una
instalación que opera con cartón, resulta insuficiente un cartel de
prohibido fumar hecho a mano que si bien es visible es a la vez poco
destacable. Lo mismo sucede con los matafuegos: no destacan, las
paredes manchadas y su chapa de fondo rayada sucia, no permiten
que se los note).
Las oficinas: existen dos, una no funcional como tal y depositaria de
elementos varios, usada eventualmente como atelier por la hija del

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titular, la oficina principal ocupada por el dueño cuenta con un
mobiliario sencillo de escritorio y tres sillas, más otro escritorio para
la computadora; es relativamente espaciosa e iluminada con acceso a
su toilette y a una cocina pequeña (la imagen de la oficina es
bastante concordante con la del galpón, más orientada a que sea útil
que a como lo es).
Durante la observación los empleados no mostraron gestos de
incomodidad ni se los perturbó en su tiempo ni en su espacio. El
personal femenino, agrupado en funciones manuales, accedía a su
turno de ser entrevistada por María con una actitud entre curiosa y
divertida (las sonrisas que se pueden interpretar como cómplices y su
expresión corporal en general connotaban esa actitud, luego
verificada en las entrevistas por su accesibilidad). Un empleado que
se encontraba operando una máquina abrochadora angular, ante la
propuesta de ser entrevistado hecha por el dueño, respondió un tanto
reticentemente (surge esto del comentario que realizó, que sí, que
podía pero si esta era corta. Su tono de voz connotaba una cierta
incomodidad que podría responder a que no esperaba que se
interrumpa su trabajo o a simple vergüenza).
En líneas generales la fábrica se muestra operativa, silenciosa (no
había en el momento de la observación ninguna radio o artefacto
similar, ni nadie hablando), con equipamiento que muestra una
trayectoria de muchos años con buen mantenimiento e instalación.
En lo que respecta a la infraestructura, como ser áreas de
almacenamiento y deposito de elemento varios, se puede ver un
cierto descuido en estantes desparramados más que distribuidos y
por un marcado desorden en los mismos.

16
Al tratarse de un trabajo de campo institucional, a continuación se
ofrece una descripción y fundamentación de los recursos
metodológicos y técnicos utilizados.
Siguiendo a Taylor y Bogdan, el término metodología se refiere al
modo en que enfocamos los problemas y buscamos las respuestas.
En las ciencias sociales, existen dos perspectivas teóricas principales.
Por un lado el Positivismo, que busca los hechos o causas de los
fenómenos sociales, con independencia de los estados subjetivos de
los individuos. Por el otro, la Fenomenología, que entiende los
fenómenos sociales, desde la propia perspectiva del actor; la realidad
que importa, es la que las personas perciben como importante.
Dado que abordan diferentes problemas, exigen diferentes
metodologías. Debido al carácter cualitativo de la investigación, se
adoptarán las herramientas de la corriente. Esta corriente busca la
comprensión de los motivos y creencias que están detrás de las
acciones de las personas
Los autores, realizan una caracterización de la investigación
cualitativa:
1. Parte de un diseño flexible y comienza sus estudios con
interrogantes
2. El investigador estudia a las personas en el contexto de su
pasado y en las situaciones en las que se hallan
3. Esta atento a los efectos que el mismo produce sobre las
personas que son objeto de su estudio
4. Todas las perspectivas son valiosas
5. El investigador suspende o aparta sus propias creencias o
predisposiciones
6. Todas las personas y escenarios son dignos de estudio.

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RELEVAMIENTO DE DATOS
Existen una serie de instrumentos metodológicos centrales para la
comprensión institucional. A continuación se detallaran los utilizados
para nuestro trabajo de campo:
LA OBSERVACIÓN PARTICIPANTE
En nuestro caso, hicimos la observación institucional, desde el rol de
alumnos, pidiendo autorización a la organización para realizar
observaciones exploratorias.
Siguiendo A Fernández Graciela, la observación conlleva una
interacción social. Nuestro acto de observar ubica al otro en el lugar
de observado, lo expone a nuestra mirada, que puede ser critica,
admirativa, pero nunca neutra. Provoca en nosotros una multitud de
efectos subjetivos, producto de nuestra historia singular y social. Del
mismo modo que provocamos en ellos deseos de lucir o esconder.
Partiendo de esta idea, comprendimos que nuestra simple presencia
iba a producir un afecto en los miembros de la organización, por lo
cual tratamos de sostener una actitud de “extranjeros”, nosotros
somos los que tratamos de conocer, ellos son los que saben.
Como sostiene Castagnino Ernesto, nadie va a observar
ingenuamente, dado que además del aparato óptico, en la
observación interviene el aparato ideológico con el que cada uno lee
la realidad. Aquí se nos presenta la importancia del análisis de la
implicación. A partir de esto, cada uno de los integrantes del equipo
pudo comprender que naturalmente observara y registrara cosas
diferentes que tendrán que ver con el modo particular en que resuena
en cada uno lo que observa. Comprendimos que todas nuestras
versiones tienen validez y valor diagnostico y deberán confrontarse
con el análisis de implicación de cada uno. El problema no radica en
que se juegue nuestra propia subjetividad, de hecho es inevitable,

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sino que no lo sepamos, por eso la necesidad de realizar el análisis de
la implicación, abandonando “la posición ingenua”.
LAS ENTREVISTAS
Siguiendo a Fernández Graciela, la entrevista es un instrumento
metodológico central para diversas disciplinas y prácticas. Supone
una interacción comunicativa entre dos o más sujetos en torno a una
temática.
Se ha recurrido a la entrevista institucional, puesto que se utiliza con
fines diagnósticos, en el contexto de un trabajo de campo
institucional, desde la perspectiva de la psicología institucional.
Nuestro foco de atención se centra en lo que los individuos puedan
aportar acerca de la organización a la que pertenecen y es objeto de
nuestra investigación. Partiendo de la disciplina de la psicología
institucional, se aborda el sujeto como sujeto social, como miembro
de la organización a la que pertenece y de la cual nos puede brindar
valiosa información. De esto se desprende que no es pertinente
realizar preguntas personales, debido a que nuestro objetivo es
conocer el funcionamiento de la organización y de los sujetos que allí
viven, trabajan, sufren y gozan.
Primeramente, se intento localizar al informante clave, aquella
persona que conozca en profundidad la organización a la que
pertenece, posea la información específica y está dispuesta a
transmitirla. Es aquella persona que puede narrar lo que ocurre en la
actualidad, producto de un complejo entramado de acontecimientos
histórico-sociales de los que fue testigo. Nuestra informante clave es
Ana Clara, nieta del fundador, hija del actual dueño y miembro activo
de la organización. Situada, a nuestro entender, entre la versión
oficial y la versión no oficial.

19
También existe otro tipo de informantes, aquellas personas que no
consideramos portadoras de un saber privilegiado, pero que en
charlas informales pueden ofrecer una valiosa información vinculada
a la temática.
Es necesario aclarar, no fue necesario entrevistar dos veces a la
misma persona.
Por otro lado, vale destacar un punto clave que es la confidencialidad.
Al tratarse de un trabajo de campo institucional, las personas nos
interesan en tanto representantes de un colectivo. No nos brindan
datos los nombres, sino los roles. Razón por la cual, a todos los
entrevistados, se les aclaro explícitamente que se mantendrá
anónimo sus nombres y el nombre de la institución.
La modalidad utilizada, la más adecuada para este tipo de trabajo,
fue la entrevista semidirigida. Se comenzó de lo más amplio y
genérico a lo más específico. Se partió de preguntas abiertas con el
objeto que el entrevistado priorice lo que considera más importante
en el funcionamiento de la organización y a medida que la entrevista
avanzaba, se iban formulando preguntas cada vez más específicas y
relevantes a los efectos de nuestra investigación.
Siguiendo los consejos de la autora, se construyo una guía de temas
orientadores, tratando de cubrir los principales temas de interés, que
a continuación se mencionaran:
• Vínculos internos
• Motivación a participar de la organización
• Valores de la organización
• Propósito de la organización
• Tiempo de participación en la organización
• Historia de la organización

20
Se trato de releer de manera detallada el contenido de cada
entrevista antes de realizar la siguiente, con el objeto de mejorar la
calidad de las mismas. Se trato de evitar las preguntas inductivas o
inducidas y de realizar preguntas cortas y claras.
En lo que respecta al lenguaje de la entrevista, se trato de prestar
especial atención al tipo de vocabulario empleado, en tanto es un
sistema de significación que muestra la visión del mundo en la vida
cotidiana del hablante. De esta tarea de escucha atenta se advirtió un
lenguaje técnico específico como ser:
Engomar: ponerle cola a las cajas
Descartonar: para poder armar luego las cajas
Troquelar: es una máquina que troquela las cajas que se
venden para armar.
Coser: las cajas que se venden ya armadas se deben coser en
las puntas. Es una máquina parecida a la abrochadora.
Un aspecto importante de la investigación de campo, es la
necesidad de establecer un buen rapport con los informantes.
Graciela Fernández se refiere al “establecimiento de un vínculo
instrumental entre los observadores y los miembros de la
organización”2
. Es decir, un vínculo que haga posible el trabajo en
común, sin que se llegue a confundir con familiaridad, amistad.
Comprendimos que el rapport no se logra al instante sino que se va
construyendo al avanzar la investigación.
Al realizar nuestro trabajo de campo, se pusieron en práctica
las orientaciones propuestas por Taylor y Bodgan, que se
mencionaran a continuación:
2
Fernández, Graciela. La Observación y el Registro en el ámbito institucional. Pág. 165

21
Acomodarse a las rutinas y modos de hacer las cosas de
los informantes, sin interferir en su labor.
Establecer lo que se tiene en común con ellos, logrando
“romper el hielo”.
Ayudarlos, hacerles favores para lograr su confianza.
Ser humildes, para que los informantes puedan hablar
con libertad.
Mostrarse interesado en lo que tengan que decir.
Por último, vale destacar que al tratarse de una fábrica cuya
producción se realiza en serie, tuvimos que aceptar las limitaciones
impuestas por el tipo de organización, tal estandarización de las
tareas, obstaculizó la posibilidad de realizar una entrevista grupal.

22
V
ANÁLISIS DE LA IMPLICACIÓN Y ENCUADRE

23
Todos los integrantes del grupo hemos experimentado una serie de
ideas y prejuicios respecto tanto de la organización seleccionada
como objeto de estudio como de aquellas que en algún momento se
perfilaron como tal.
Resultaba que los supuestos desplazaban a los aun inexistentes
datos; supuestos a veces conscientes y otras veces no tanto,
actuaban sobre aspectos como su ubicación, la constelación a la que
pertenecía, si debía ser ONG, si debía ser con o sin fines de lucro y
sobre el tamaño, cuestión esta que resultó en una observación hecha
en clase.
Las ideas previas consistían en:
En primer lugar el miedo inicial fue el hecho de elegir una
empresa pequeña, con pocos integrantes y sin mucha
organización formal.
Esto hacía pensar en que en un grupo pequeño no exhibiría
muchas prácticas pasibles de análisis ni problemáticas para
abordar.
Al responder los productos producidos a una gama estrecha, se
pensaba que el trabajo sería muy organizado, monótono y
automatizado.
Respecto del tipo de comunicación, se esperaba que fuese
formal, verticalista y carente de circuitos de sugerencias o
comunicación ascendente. La comunicación entre los operarios
era imaginada abundante, ya que al compartir todos los días el
sitio de trabajo y las mismas tareas, se hacía sensato suponer
en ese sentido

24
La estructura jerárquica supuesta era totalmente verticalista,
con un jefe a la cabeza y algún capataz encargado de trasmitir
las órdenes a los operarios.
El núcleo operativo se estimaba pequeño
En cuanto a las condiciones del sector de fabricación, se lo
imaginaba ruidoso y con constante movilidad de cargas y
personas
Todo este bagaje de sensaciones, prejuicios, rechazos, etc.
constituyen la implicación y es en el análisis de la misma donde
diversos autores en materia de Psicología Social Institucional han
puesto una particular atención.
Ernesto Castagnino sugiere la creación de un “diario de campo”
donde registrar todas estas sensaciones de parte de los integrantes
del grupo para evitar la posible interferencia contaminando las
observaciones y todo el conocimiento que vaya emergiendo a través
del estudio en curso. En el caso que nos compete, todos los
integrantes del grupo aportamos nuestra lista de apreciaciones que
fueron oportunamente consultados entregando la sorpresa que más
allá de lo creído la interferencia podría fácilmente acaecer ante el
mínimo descuido. Será la experiencia la que le aportará a los
integrantes el saber de que cualquier organización que funcione
correctamente coincidirá con otras organizaciones mayores en todo lo
importante ya que el éxito es “producto de” y no “productor de”,
resulta de poner el caballo delante del carro.
Respecto de la observación: Heisemberg3
con la enunciación del
principio de incertidumbre detalla, si bien en el campo de la física
cuántica, la imposibilidad de que el observador no interactúe con el
3
Werner Heisenberg (1901 - 1976). Uncertainty principle

25
objeto de la observación. Podemos entender mejor este principio si
pensamos en lo que sería la medida de la posición y velocidad de un
electrón: para realizar la medida (para poder "ver" de algún modo el
electrón) es necesario que un fotón de luz choque con el electrón, con
lo cual está modificando su posición y velocidad; es decir, por el
mismo hecho de realizar la medida, el experimentador modifica los
datos de algún modo, introduciendo un error que es imposible de
reducir a cero, por muy perfectos que sean nuestros instrumentos.
En consecuencia y extrapolando el concepto anterior al área de las
ciencias sociales, podemos decir que nadie observa desde la
profilaxis, o en palabras de Castagnino, “nadie va ingenuamente a
observar”; no es solo nuestro sistema visual el que mira, es nuestro
sistema ideológico el que interpreta, el fantasma, aquello a través de
lo cual vemos la realidad en función de cómo otorgamos
significaciones a los que nos rodea; esto es simplemente el análisis
de la implicación4
. Este nos permitirá comprender que como no
podemos desprendernos de la subjetividad deberemos estar al tanto
de ella.
Es a partir del primer contacto donde se establecen detalles que
favorecen este estudio y es la definición de la organización como una
de “puertas abiertas” 5
, situación que refiere a la calidez de su
recepción.
La intervención del grupo de estudio será en el marco del
pensamiento del “infight”6
, término comúnmente empleado en el
pugilato que refiere a la pelea en la corta distancia o dentro de la
guardia del oponente. Esto que conlleva a la permanente comunión
de los estratos individuales con los organizacionales. Aldo
4
Ernesto Castagnino. Guía Para el Trabajo de Campo Institucional. Pág. 194
5
Ernesto Castagnino. Guía Para el Trabajo de Campo Institucional. Pág. 193
6
Aldo Shlemenson. Análisis Organi. Aportaciones para una definición del objeto y del nivel de análisis

26
Schlemenson menciona que el enfoque inicial, sobre el universo
individual, respondía a que las conductas conscientes e inconscientes
podían afectar a la institución, donde Bleger aludía a la depositación
que hace el individuo, donde Jaques dentro de la misma visión hacía
lo propio con las fantasías y motivaciones atendiendo particularmente
a las ansiedades psicóticas responsables de la resistencia al cambio.
Es en el pasaje a lo grupal, a partir de la dinámica de grupos, donde
se desarrolla el método del “infight” que se centra en tratar de ver
cuáles son las dinámicas operantes, cuáles son los grupos y cómo se
desarrolla el sistema de relaciones “cara a cara”, observar en
definitiva lo que Shultz denomina “el mundo de la experiencia
directa” donde se sabe en el acto las intenciones y los motivos del
otro.
En este universo de posibilidades, determina rigor científico el método
que aproveche las mismas. No es determinante el tamaño del objeto
de estudio en cuanto responda a la definición de organización; para el
caso “unidades sociales o agrupamientos deliberadamente
construidas”7
, unidades donde analistas, como actores,
interactuaremos a través de la observación en el objeto de estudio.
Esta participación en el campo buscará esclarecer tendencias en los
individuos y en el grupo, su segmentariedad y transversalidad, como
así también en el plano ejecutivo y si este último a través de su
ideología, intenta homogeneizarlos8
Un aspecto de relevancia será atender las órbitas de las “meta-
percepciones” y la “meta-identidad”9
. Cada individuo posee además
de su percepción del otro, una metapercepción que deviene en una
metaidentidad (lo que pensamos que el otro percibe en nosotros y en
cómo cree que somos). En este sentido deberemos atender dónde,
cómo y qué hacemos en función de que era lo supuesto.
7
A. Etzioni: en Análisis Organizacional. La organización cómo objeto. Aldo Schlemenson
8
René Lourau. Análisis Institucional
9
Aldo Schlemenson. Análisis Organizacional. La integración psicosocial

27
El encuadre considera los aspectos técnicos del trabajo con las
organizaciones, cuales son las herramientas adecuadas a su ámbito
específico y el por qué de su elección. Nuestra posición apuntó a
respetar una serie de límites establecidos de modo consensual
respecto al modo de preguntar, actuar y de cómo tratar de abordar
todo lo relacionado con la investigación.
El encuadre de trabajo deberá tener en cuenta las características de
la organización, identificará la unidad de análisis, los recursos de que
se dispondrá, las técnicas a emplear, los modos de comunicación, las
cuestiones económicas, etc.10
Es en base a esto que resulta la
siguiente línea de procedimientos o herramientas:
- De qué tiempo se dispone para el estudio de la organización
- Con qué soportes realizaremos las entrevistas (notas,
grabadores, guías de preguntas, etc.)
- El criterio de selección de entrevistados
- Aquellos integrantes del grupo que serán los encargados de las
entrevistas.
- Ser lo suficientemente irregulares, en las visitas, y dispersos
para no hacer sentir nuestra presencia
10
Leonardo Schvarstein. Psicología social de las organizaciones. Los niveles de abordaje. 1.5.3

29
EL EJE HISTÓRICO
La organización objeto de estudio es una fábrica de cajas de cartón
ubicada en la localidad de San Justo constituida en 1960 por su
“fundador” y actualmente, tras el fallecimiento del mismo, en el
2007, en manos de uno de sus hijos al que denominaremos “el actual
dueño”. Nuestra reseña obedecerá a una recopilación de datos in situ,
desde una perspectiva de implicación y participación con una
importante carga de símbolos generados por grupos humanos. Sera
en definitiva una reseña antropológica con un sentido más holístico
que nos permita comprender no una simple correlato de fechas y
sucesos sino la comprensión desde la alteridad11
.
Si consideramos que cada emprendimiento es producto de la
voluntad de quien lo inicia, es en el proyecto, piedra basal del mismo,
donde comenzamos nuestra indagación.
Aldo Shlemenson define “el proyecto”12
como la dimensión inicial para
el estudio de una organización, donde en un principio cita a Weber y
a su definición de organización como “un sistema continuo de acción
deliberada”. Estas definiciones se concatenan de modo óptimo; si
tenemos que “el proyecto” se analiza cómo el instante primordial de
un emprendimiento, nutrido de intenciones inconscientes basadas en
la evaluación de las necesidades o carencias del contexto, es su
fundador quien con su iniciativa cristaliza el mismo y le da sentido y
es en su extensión en el tiempo que impone su prueba de realidad.
Su fundador, quien trabajaba junto a su hermano en relación de
dependencia en una imprenta, compartió con él la idea del micro-
emprendimiento con el objeto de independizarse. Este se concreta
11
Marc Auge: El Espacio Histórico de la Antropología.
12
Aldo Shlemenson: La organización como objeto de estudio. El proyecto

30
pero tras un período no muy extenso deciden separarse, quedándose
el fundador con el actual predio y yendo su hermano a instalarse en
la localidad de Liniers donde aún sigue funcionando.
El actual dueño se refiere en su entrevista a los conflictos que existen
por ser una empresa de carácter familiar. Conflictos de poder y la
lucha que indefectiblemente se plantearía por él y observar cómo
afectaron y resolvieron la prematura separación de los hermanos; y
de cómo el contexto se revela constantemente como el elemento que
incide en la dinámica de la organización13
Pero es interesante el tema de los conflictos, sobre todo al ser
una empresa familiar…
Claro… claro. De hecho eso pasó. Entonces por temas de poder, o de
celos, o de broncas y angustias, cosas que yo desconozco, fueron
pasando cosas internas pero aparte externas, ¿Si? con terceros. Con
terceros que pudieron haber sido estafadores, con terceros que
pudieron haber sido ehh por políticos o problemas del país; que
hemos pasado muchos. Ósea desde los años 60’ a esta parte, si
leyeron algo de la historia, y sino Felipe Pigna, se habrán dado
cuenta que pasaron muchas cosas económicas y sociales, y políticas.
Se acuerdan del Cordobazo, se acuerdan de todo lo que hizo la
Carrió, se acuerdan después de la época de la dictadura, se acuerdan
de... ehhh el famoso Rodrigazo, de los años 69, 70 con Martínez de
Hoz a la cabeza, cuando prácticamente se funde toda la industria
nacional, queda muy poco de la industria nacional, y se trae todo lo
importado, en los años ehh sesenta y pico, setenta, setenta… bueno,
eso con Martínez de Hoz, después bueno la dictadura durante 8, 9
años, 10, no sé cuánto, bueno todas las problemáticas sociales que
eso trae, como divide. Y después bueno el modernismo con Menem a
la cabeza, Alfonsín con su… ehh… democracia enarbolada y destruida
por la misma democracia, que fue lo de Menem que lo hace echar a
patadas prácticamente.
El actual dueño nos brinda esta crónica a vuelo de pájaro y un tanto
desprolija como resumen de los últimos cuarenta años de historia de
sucesos que determinaron a la economía y la sociedad por igual. Los
13
Aldo Shlemenson: La organización como objeto de estudio. Los grupos internos de poder

31
procesos mundiales que se originaron a partir de la crisis del petróleo
del año 1973 y que se fueron instalando en todas las sociedades
teniendo como motor, en esta oportunidad, al neoliberalismo y vale la
aclaración ya que la globalización como internacionalización14
se inicia
mucho antes y es con la navegación con que las potencias europeas
incipientes extiende el capitalismo por el planeta. A la razón de la
actualidad y del período en cuestión los procesos que derivan de la
corriente neoliberal como fue y es el intento de instalar el
“pensamiento único” como único modelo donde las organizaciones
fueron víctimas de situaciones de turbulencia rayanas en la violencia
explicita. Situaciones que menciona el actual dueño como el
Cordobazo del 69, el Rodrigazo (en realidad en el 73), Martínez de
Hoz y el neoliberalismo que inicia en la etapa de 1976 con la primera
junta militar de Videla, Agosti y Masera, “de todo lo que hizo la
Carrió” (sic), Alfonsín y la república pérdida recuperada para finalizar
con Menem y su destrucción total. El “pensamiento único” es también
responsable que todo un proceso mundial pueda reducirse a un relato
o una crónica que representa la precariedad que este proceso instalo
en la sociedad y en las organizaciones.
Todo el proceso histórico determino que la empresa pasase de estar
constituida por más de treinta integrantes en el núcleo operativo a los
actuales seis.
El fallecimiento de su fundador impone un quiebre en la organización.
Su hijo se hace cargo de la conducción y si bien él ya era parte desde
de la organización, desde su incorporación sus motivaciones no eran
las de su padre. Respecto de esto podemos observar en este
fragmento de entrevista (Lorena) como incide en el recuerdo del
antes y el después.
14
García Canclini. La globalización

32
¿Y qué me podes contar?
Y... los buenos momentos, por ahí festejábamos fin de año, cosa que
por ahí ahora no se ve mucho y estaba el papa de Osvaldo, Héctor,
que ya falleció y eso fue el peor momento que pasamos acá adentro.
¿El trabajaba acá?
Si, él era el patrón también.
¿Hace cuanto falleció?
Un año y tres meses, y bueno, cuando él estaba, para mí no... yo lo
re quería a él, y bueno, por el hacíamos esas cosas, así cenas, o para
el cumpleaños de alguien ehh terminábamos de trabajar y hacíamos
algo, comíamos, siempre un chocolate. Antes era no, eso era lo
bueno de antes que hacíamos.
¿Sentís que el hecho de que ya no esté Héctor hace que esas
costumbres se perdieran?
Si, ya como que no se hace nada. A veces, por ahí, la última vez que
yo cumplí años traje unas facturas, compartimos, porque yo siento
que eso me dejo él, él invento los cumpleaños, siempre traía algo y
nos regalaba, me regalaba algo... cositas, viste. Y bueno, como que
quedo eso de él, y los siento yo y lo hago por eso.
En otro instante comenta:
¿Te gustaría que las cosas vuelvan a ser como cuando estaba
Héctor?
Sí, me encantaría. No va a ser lo mismo, pero estaría bueno... o sea,
mas por la convivencia que tenemos todos acá, son nueve horas que
hay que estar acá viste y… estaría bueno que nos llevemos mejor. A
veces también nosotras tenemos nuestros roces con las chicas, cosas
de trabajo, a veces tenés que ver las cosas que pasan acá y afuera,
capaz que pasa algo, no hablamos y no hablamos afuera, a veces se
mezclan las cosas.

33
El fundador creó la fábrica en el afán del progreso enfrentando
riesgos y superando duros reveces mencionados por el hijo el actual
dueño en la entrevista que se le realizase:
¿Siente algún peligro en lo económico por ejemplo?
¿¿¿Peligro??? Eh eh eh eh ya no. Ya paso. Ya los riesgos los peligros
los miedos… ya pasó. Mira te dije desde 1960 mi viejo se fundió 2 o 3
o 5 veces como hijo lo habré sufrido…
El actual dueño evoca sus motivos describiéndolos inicialmente como
un mecanismo, como la instancia probatoria de sus aptitudes frente a
su padre y en un segundo momento, con esa instancia
supuestamente superada, revela su propia motivación como más
orientada hacia la creatividad y el arte.
¿Por qué estás acá?
Primero fue por costumbre, después por gusto, para poder
demostrarle a mi papá que podía, porque uno a determinada edad
necesita demostrarse o demostrar. Hoy no necesito demostrarle nada
a nadie. Hoy me motiva la capacidad creativa que puedo expresar
cada día. El trabajo es creativo porque los momentos cambiaron,
antes era así y así. Ahora el producto es generado más barato, más
vistoso. No solo en el perímetro de la producción sino con la gente.
Hoy vino una señorita a venderme materia prima, y la venta fue de
10 min., y nos quedamos hablando una hora de cosas intimas, va…
que se yo ella sabía que había nacido el bebe, y eso es lo que
enriquece a una persona. Yo pongo todo eso como creativo que
enriquece como persona.
Es la sintonía que se genera, los que no tienen la sintonía se alejan.
¿Se entiende?
Vemos en esta situación de cambio como el actual dueño asume este
rol signado por su realidad psíquica que a través de un proceso
transferencial se actualiza en función de la organización, si la
transferencia es “la actualización de deseos inconscientes sobre

34
ciertos objetos en el marco de la relación establecida con ellos”15
,
serán, según Freud, sus deseos incoscientes y sus fantasías
relacionadas con la organización, las que emergerían determinando
cómo el actual dueño asmumiría su nuevo rol.
En tanto el fundador vivía, las diferencias con su hijo no impidieron el
desarrollo de la organización; este último cooperaba con su padre a la
vez que completaba sus estudios secundarios.
En el desarrollo de la empresa aparece un hecho que podemos
identificar como hito o acontecimiento histórico singular, y es que en
la edificación del actual galpón, el actual dueño, sitúa un punto de
inflexión, un antes y un despues en la fábrica. El desarrollo edilicio, la
construcción de los vestuarios, la ampliación de los baños, la
construcción de las oficinas en el primer piso, implicaba para él la
conversión “del taller” a “la fábrica” y la consiguiente adecuación de
su subjetividad respecto a la organización.
El actual dueño ve en este hito el logro más importante de su padre:
Si. Esto era... unaaa, cuando lo compra era el casco de una estancia.
Y ahí estuvimos trabajando un par de años y después se empezó a
edificar el galpón. Uno de los grandes logros de mi papá fue edificar
el galpón, ¿Si? las oficinas, los baños; ehh pero él le seguía diciendo
el taller y ahí es cuando yo empiezo a descubrir la fábrica.
Fabricábamos cajas, pero incluso la mentalidad todavía de mi madre
sigue siendo taller. El taller confecciona, ehhh, porque está instalado
en la memoria, porque ella también iba a talleres, de hecho ahí se
conoce con, ehh mi viejo y mi vieja se conocen en una fábrica de…, o
bueno por una fábrica de cajas también… Estoy marcado por una
caja. Mi otro tío también…
15
Leonardo Schvarstein. Psicología Social de las organizaciones. Pag.77-78

35
El actual dueño desnuda sus diferencias planteadas en términos de
mentalidad moderna contra mentalidad antigua. Su padre proyectaba
en la organización sus fantasías e ideales, el hijo tiene los suyos
propios que deferían sustancialmente de los de su padre. El hijo dice
impulsarse a través de la subjetividad que implica una empresa y no
en base a la de un taller. Una empresa implica magnitudes,
proyecciones y valores como un instituido diferente a lo instituido por
un taller, que resulta más informal y con, aparentemente, menor
grado de compromiso.
Respecto a lo formal el actual dueño se manifiesta acorde con ese
tipo de estructura de autoridad donde revela, a nivel organizacional,
una centralización tanto vertical como horizontal, siendo él el único
responsable sin ninguna delegación real. Esto parece contradecirse
con su modo de controlar a sus dirigidos donde exhibe una
flexibilidad inusual ante el incumplimiento de normas básicas que
hacen al comportamiento de un subordinado como ser llegar a
horario al trabajo, no faltar, etc. Decimos “parece contradecirse”,
sucede que el actual dueño se manifiesta partidario de la filosofía del
Tao Te Kin16
y podemos aventurar algún argumento que explique la
actual cultura abúlica imperante, por ejemplo:
El tao te kin promueve, como control, lo siguiente:
“No alabando al honrado se evita el engaño”. Donde la alabanza se
toma como motivación que podría devenir en posteriores reclamos de
distinta índole, ya sea de condiciones de trabajo, salariales, etc.
“No ostentando la belleza se evita la lujuria”. Mezclándonos en
actitudes abúlicas evitamos la envidia.
Así pues, el sabio controla a la gente:
Vaciando sus corazones,
16
(Lao Tse / Chuang Tzu. Tao Te Ching. Editora Nacional, Madrid, 1977 Traducción Antonio Rivas

36
Llenando sus vientres,
Debilitando sus ambiciones,
Y fortaleciendo sus cuerpos
El Tao Te Kin es un sistema de pensamiento filosófico oriental
productor y producto del hombre oriental, la cultura preexiste al
individuo, lo determina y a la vez es determinada por él. La cultura
de oriente se relaciona con el hombre oriental, ambos pertenecen a
un sistema de significaciones diferente al nuestro que dará lugar a
otras formas de comportamiento, creencias, modos de percibir y de
organizar su mundo17
.
El actual dueño explica así, por este modo filosófico oriental, su
postura frente a las situaciones de tirantez o de cambio.
No, no... Va a pasar lo que tenga que pasar, cuando tenga que pasar
y como tenga que pasar
Esa postura filosófica redunda beneficios en el plano de la libertad y
básicamente de la aceptación de posiciones religiosas diversas y
aporta a la solución de conflictos internos que ya al ser pocos y estar
relativamente separados físicamente tienden a ser escasos.
¿Hay algún tipo de religión específica?
A veces es como fuerte eso…
Si, si si… es sumamente importante... Acá la encoladora es
evangelista, la hermana de una de las chicas es evangelista y Silvia
es evangelista.
Yo soy taoísta, el chico es de Boca (Risas), a Ana Clara le gustan los
chicos, religiosamente… (Risas)
Somos politeístas... somos,… Hay como cierta inclinación, sobre todo
se ha instalado este tipo de afección evangelista. Sobre todo en los
barrios estos nuevos, jóvenes, empiezan a surgir este tipo de
17
María Fernanda Laveglia Botana. El estudio de la cultura y la identidad en América Latina. Cuando las
antiguas recetas fallan

37
religión... y bueno van congregando gente…A mi no me molesta para
nada. ¿Algunos sabes que me dijeron? Tomá evangelistas …
Si la “cultura es el patrón integrado de comportamientos humanos
que incluye los pensamientos, conocimientos, acciones, lenguaje y los
artefactos que el hombre ha creado y transmitido a las generaciones
siguientes”18
, el fallecimiento del fundador significó un corte en este
sentido ya que situaciones concernientes al campo de las relaciones
interpersonales fueron abandonándose y generando un nuevo clima
organizacional más apagado, más abúlico. Ritos simples, como el
mate cocido a la tarde o los asados los días sábados, no podemos
decir que fueron abrogadas por el desuetudo porque no eran leyes,
pero sí que fueron abandonadas.
La identidad es lo que distingue y que se trata de conservar a través
del tiempo esto se materializa en una estructura que es la forma que
asume la organización19
. Si esta estructura se articula en una
estructura tríadica entre relaciones, capacidades existentes y
propósitos, la variación en uno de esos focos, debe, necesariamente,
provocarle mutaciones. La muerte del fundador cambió las formas de
interrelación
El estilo de liderazgo que impuso el nuevo dueño está en función de
la nueva cultura promovida ya que sabemos que “La función única y
esencial del liderazgo consiste en manipular la cultura
organizacional”20
18
María Fernanda Laveglia Botana. El estudio de la cultura y la identidad en América Latina. Cuando las
19 19
Leonardo Schvarstein. Psicología Social de las organizaciones
20
- María Fernanda Laveglia Botana. El estudio de la cultura y la identidad en América Latina. Cuando las

38
El nuevo dueño sobrelleva una situación personal de divorcio y
tiempo después entabla relación con una de sus empleadas con la
cual concreto un nuevo matrimonio. La nueva esposa del dueño pasó,
en 1997, a formar parte del staff directivo lo que no despertó
animosidades ni conflictos ya que fue prontamente superado.
En la actualidad la organización cuenta con cuatro mujeres y dos
varones a cargo del núcleo operativo más una persona extra
encargada de la distribución de la mercadería que acude ante el
correspondiente llamado. Las tareas de la empresa son muy básicas
por lo tanto no demandan especialización alguna, es así que se les
pide a todos que sepan hacer todas las tareas; de este modo se
pueden cubrir necesidades operativas ante faltas o enfermedades.
Hoy el espacio de la organización se ha ido transformado en lo que M.
Auge definía como “un no lugar”21
, como ese espacio caracterizado
por la pérdida de identidad, la estandarización, y la igualdad. Todos
están en silencio, todos pueden hacer lo mismo que es elemental,
nadie propone ni se queja ni se expresa. La pérdida de los ritos
resulta igualmente llamativa; si sabemos que cada rito abreva en una
idea mítica22
que siempre se recrea y generación tras otra lo adopta y
que además son estos componentes elementales de los lazos
libidinales, su ausencia denota el carácter diluido de la identificación
como grupo. En la actualidad se esto se manifiesta a través de un
argumento proto-mítico de que con el fundador todo era diferente.
Probablemente sea esta idea fuente del mito del jefe muerto que los
cuida aun no estando y que se añora. Puede estar formándose una
matriz cultural que como dice R. Malfé, argumente de manera típica
los mundos subjetivos como productos históricos o sucesivos de
determinados procesos de fantasmatización23
.
21
Marc Auge: El Espacio Histórico de la Antropología
22
Teresa Gonta: Importancia de los Mitos para la Psicología Institucional
23
Ricardo Malfé. Fantasía e Historia

39
La hija mayor del actual dueño (del primer matrimonio), trabaja en la
parte directiva. Su padre no define la situación de continuidad de su
empresa respecto de sus hijos ya que considera que si bien es una
posibilidad, sucederá lo que tenga que suceder.

40
EL EJE LIBIDINAL
La autora Alicia Corvalán de Mezzano define a la psicología
institucional como “un campo de investigación y una práctica
profesional consistentes en abordajes o intervenciones en
instituciones que consultan por conflictos en las relaciones
interpersonales y de las tareas”24
, por ende su objeto de estudio son
las instituciones. En el caso que nos compete será la institución en
sentido restringido, o sea, el establecimiento fabril.
Pichón Riviere define al grupo como “un conjunto restringido de
personas, que ligadas por constantes de tiempo y espacio y
articuladas por su mutua representación interna, se proponen en
forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad
interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y
adjudicación de roles”25
En la organización objeto de nuestro estudio y tras las observaciones
que posibilitan estructurar o definir perfiles de cualidades, se destaca,
dentro de las diferentes características a las que un grupo puede
responder, la del Grupo-Objeto; esto refiere a un grupo plenamente
sometido a la organización. Leonardo Schvarstein en su trabajo lo
define como un grupo que esta sobre determinado por la dimensión
vertical de la organización. Sus características principales son el
apego a lo normativo, una disociación entre lo afectivo y las actitudes
personales de retracción. Este grupo no tiene un compromiso
personal con la tarea y tampoco lo exhibe entre sus integrantes.
24
Lic. Corvalán de Mezzano. Psicología Institucional
25
Schvarstein, Leonardo “Psicología Social de las Organizaciones”, capitulo 1. Pág. 34.

41
En contraposición emerge el denominado Grupo-Sujeto que se
caracteriza por “un compromiso personal mayor con la tarea y con los
demás miembros, una preocupación reflexiva en cuanto a sus
procesos internos y a su relación con el resto de la organización”26
.
Las características de la organización en estudio no movilizan al
grupo hacia actitudes de superación y no permite del mismo el
proceso hermenéutico entre instituido-instituyente; por lo tanto no se
hace presente este tipo de grupo en esta organización.
Esto se ve reflejado en las distintas entrevistas realizadas a los
distintos empleados de la organización, en instancias de consulta
acerca de las relaciones entre ellos.
Pablo nos responde:
¿Tienen algún tipo de códigos, hay algún valor o ideología en
común?
Y hay…como códigos en la fabrica suele haber, que se yo, gente con
la que se puede hablar y con la que no. Todo depende…que se yo. Yo
soy medio reservado, así que no se… conmigo se llevan hasta cierto
punto, cosas que hablo y cosas que no.
¿Tenés amigos en el trabajo?
No no, no la palabra amigos es muy fuerte para mí. Amigos tengo
afuera de lo que es la fábrica.
Osvaldo también remarca este tema:
¿Hay algún lazo fuerte entre los empleados, amigos,
hermanos?
Si hay hermanas pero nada más. Y después no hay
amistades…Algunas viven en el mismo barrio… de hecho vinieron pro
26
Leonardo Schvarstein. Psicología Social de las Organizaciones. Capítulo 1. Pág. 37

42
conocidas entre ellas, por conocerse entre ellas... pero no no no hay
aprecio… y... salvo entre las dos hermanas no?... después entre las
demás no hay mucha comunicación acá adentro…no..
El autor agrega que la dialéctica necesidad-satisfacción es relevante
para el análisis del vínculo grupal. Si la necesidad es el fundamento
que motiva al vínculo, el tipo de necesidades que tengan los
individuos y el grado en que puedan satisfacerlas será en
consecuencia determinante para que se logre construir un
sentimiento de pertenencia grupal.
Las entrevistas desnudan, en general, una realidad desprovista de
motivaciones. Los empleados aclaran a su entrevistador que
concurren al trabajo con bajas expectativas y básicamente por
motivos del orden de lo económico; no expresan temas comunes ni
motivaciones de ninguna índole. La falta de regularidad en la
concurrencia al trabajo y el poco respeto a los horarios son reflejo de
una disconformidad y de la abulia reinante en el grupo en general.
Fracciones de entrevistas reflejan estas situaciones desde diferentes
ópticas y posiciones en la organización.
Pablo:
¿Estás conforme con la tarea que desempeñas, te gusta lo que
haces?
Yyy… como gustar mmm, otra cosa no tengo. Tengo 2 chicos así que
los tengo que mantener, así que ehh me gustaría algo mejor pero
buen con la situación del país a veces no se puede.
….
Ana Clara:

43
¿Suele darse esa situación?
Y una vez por mes, una cosa así faltan (risas). A veces coinciden...los
viernes y lunes...y si a veces faltan (risas). Generalmente pasa pero
bueno, y ¿qué hacemos ahí? Y bueno hoy no ponemos la maquina,
entregaremos mañana y llamas al cliente y a veces te comes alguna
puteada, pero buen cosas que pasan (risas).
….
Silvia:
¿Tenés proyectos u objetivos?
Si, ehh de cambiar de trabajo me gustaría, pero el hecho que por ahí
soy medio vagoneta, porque es un horario cómodo digamos, porque
en no muchos trabajos a las cuatro de la tarde salís…Casi todos son a
las seis…en capital… entonces como que eso me traba un poco.
El grado de participación de los individuos en los grupos y en las
organizaciones se estructura en función del desempeño de los roles.
Schvarstein explica, “(…) el rol puede definirse como una pauta de
conducta estable, constituida en el marco de reglas también estables
que determinan la naturaleza de la interacción.”27
El rol se puede
distinguir a partir de dos elementos primordiales, por un lado la
función y por el otro el status. La primera alude a las tareas
específicas que se desempeñan y el status a su ubicación en la
estructura.
Enfocándonos en nuestro objeto de estudio, podemos referirnos a las
diversas tareas que realizan los empleados de la organización que no
requieren de especialización alguna, la monotonía que esta situación
impone no permite el desarrollo de las capacidades personales de los
miembro de la empresa, fundamentalmente, esto, se ve aún más en
el núcleo operativo.
27
Schvarstein, Leonardo, “Psicología Social de las Organizaciones”, capítulo 1. Pág. 47

44
Con respecto al status dentro de la organización, y básicamente en lo
referido a la estructura organizacional que en el caso que nos
compete exhibe un área de decisiones desarticulada del núcleo
operativo, estando este confinado a ese sólo plano; los operarios se
encuentran en la base de la pirámide organizacional y debido a la
forma estructural de la misma, carecen de la posibilidad de movilidad
ascendente. Los roles en esta organización son definitivamente
polarizados, o se es dueño o se es empleado, por lo tanto los
correspondientes al plano operativo denotan fragilidad.
Cultura Organizacional
Entendemos a la cultura como “el patrón integrado de
comportamientos humanos que incluye los pensamientos,
conocimientos, acciones, lenguaje y los artefactos que el hombre ha
creado y transmitido a las generaciones siguientes”28
.
Cada organización desarrolla su propia cultura organizacional, con
características especificas que define aquello que le es propio y la
distingue de cualquier otra. Se puede observar como la organización
posee su propia cultura, entendiéndose conceptualmente como la
forma en que se hacen las cosas en una organización, esta se
manifiesta de forma visible por los comportamientos, creencias,
objetivos, estilos de comunicación, estilos de conducción, entre otros.
La cultura organizacional impulsa la cohesión grupal, sosteniendo la
unidad de sus miembros a través del tiempo.
En la organización objeto de nuestro estudio se destaca una situación
de corte e inflexión en la cultura organizacional, esta instancia está
28
M.F. Laveglia Botana. Cuando las Antiguas Recetas Fallan. El Estudio de la Cultura e Identidad
Organizacional en América Latina

45
dada por el fallecimiento de su fundador. A partir de ese trauma, la
cultura de la empresa manifiesta un decaimiento que perdura y se
hace evidente en la actualidad. La muerte del Sr. Héctor significo un
debilitamiento profundo de los lazos libidinales.
“Entonces participábamos todos; bueno venían mis familiares,
venían mis hijas que eran chiquitas. Y después se fue dejando eso,
porque justamente por esto de la sintonía, bueno es forzada la cosa.
Está bien estamos las 9hs juntos, yo no te jodo vos no me jodes a
mí, pero después la comunicación entre nosotros no es..., no hay
sintonía. Tal vez tengan objetivos distintos ellos, entonces bueno no
noo no podemos comunicarnos; no podemos más allá de lo que es
los niveles, yo soy el titular, el que da las órdenes y el que organiza
la producción, o lo que haga. Pero, ¿hay una persona con la cual
puedo preguntar cómo te va? ¿Cómo estás? ¿Qué contás? ¿Qué tu
mama? ¿Tu papá? ¿Tu tío? ¿Tu abuela…? Después los demás
no…entonces bueno, quedo ahí. Si fuese una cosa más real y no tan
forzado, entonces si... hubiese seguido…porque hubiese habido
menos puñaladas por parte de la gente”.
Otros integrantes de la organización hicieron referencia en sus
entrevistas a como cambiaron las costumbres tras el fallecimiento del
fundador.
“Para mi cambio todo y para todos. Desde que no está Héctor es
diferente.
Por ahí el venia y por ahí me veía con cara de enoja y ya me decía
algo, “cambia la cara” o siempre como un ánimo, me entendés, y
siempre”.

46
A través de las entrevista hemos podido vislumbrar que en general
todos los integrantes responden a un determinado perfil, el de la
simple conformidad, a la situación de no ver un horizonte de
superación y al hecho de que si bien las condiciones sociales se han
precarizado, admitirlas y conformarse es la opción.
¿Y vos te ves en un futuro en la empresa? ¿Ves un progreso?
¿Tenés un objetivo dentro de esta empresa?
Yo siempre digo que algún día me voy a ir, si no voy a estar toda la
vida acá. Pero por ahora... yo estoy conforme, a mi me gusta y estoy
cómoda acá. A parte tengo el colectivo acá, bajo, subo acá nomás,
me bajo en la esquina de mi casa. A veces viajo con mi hermana, las
otras chicas, yo me siento cómoda.
…
¿Estás conforme con la tarea que desempeñas, te gusta lo que
haces?
Yyy… como gustar mmm, otra cosa no tengo. Tengo 2 chicos así que
los tengo que mantener, así que ehh me gustaría algo mejor pero
buen con la situación del país a veces no se puede.
…
¿Tenés proyectos u objetivos?
Si, ehh de cambiar de trabajo me gustaría, pero el hecho que por ahí
soy medio vagoneta, porque es un horario cómodo digamos, porque
en no muchos trabajos a las cuatro de la tarde salís…Casi todos son a
las seis…en capital… entonces como que eso me traba un poco.

47
¿Cuál es “el alma colectiva”29
de este grupo de empleados? ¿Cuál es
ese rasgo significativo que, el grupo cómo masa, impone a cada
integrante? Si nosotros observamos, desde la Psicología de las Masas,
al individuo como alguien perteneciente a un linaje, raza o como
miembro de un estamento u organización30
, podemos identificar a
dos tipos de hombres, uno anterior y otro posterior a la muerte del
fundador de la organización. Antes podía identificarse ese alma grupal
en la espera de la tostada y mate cocido, lo eso representaba como
satisfacción, de cómo les simbolizaba que eran cuidados y atendidos
por el líder. Con la desaparición de Héctor también se diluyo esa
fantasía sostén de los lazos libidinales. Así como el mito sustenta un
origen difuso y le entrega al mismo un carácter fabuloso, la fantasía
actúa respecto de la identificación como el mito lo hace con la historia
antropológica.
En la actualidad el común denominador es la motivación económica;
todos concurren al trabajo porque necesitan trabajar. Hoy el eje
vertical de la relación con la autoridad continúa claramente definido
mientras que el eje horizontal de la relación entre los pares está
debilitado.
¿Tenés amigos en el trabajo?
No, no, no la palabra amigos es muy fuerte para mí. Amigos tengo
afuera de lo que es la fábrica.
¿Más allá de lo que es el trabajo, en la hora de almuerzo se
juntan, comen todos juntos, o cada uno come por separado?
29
Le Bond. Sigmund Freud. Psicología de las Masas y Análisis del Yo. Obras Completas. Vol. 18
30
Sigmund Freud. Psicología de las Masas y Análisis del Yo. Obras Completas. Vol. 18

48
Se come por separado, así que…como no paramos… ehh mientras que
trabajamos comemos, es así. Así que no somos de juntarnos y esas
cosas.
Comprendemos como historia al devenir histórico de una estructura
libidinal en términos históricos e inconscientes31
. Procesos históricos
colectivos tienen como eje la serie de transformaciones de la fantasía
que Freud denominó en Psicología de las Masas y Análisis del yo
eestructura libidinosa. Esta es definida por Freud como “la Ficción,
ilusión o en otras palabras fantasía, fundamental para la constitución
de colectividades cohesivas”; de la que depende la existencia de la
misma colectividad en el plano psico social profundo.
La muerte del fundador significó la desaparición del líder, suceso
crítico pero no sorpresivo. El deterioro en su salud fue paulatino y su
desenlace esperado. Por este motivo no sobrevino una instancia de
pánico entendido como lo que “surge como consecuencia del quiebre
inesperado de un soporte narcisista”32
, ya que la angustia instalada
por el diario deterioro de la salud de Héctor funcionó como un muelle
que amortiguó esa situación.
Hoy la empresa continúa con una estructura libidinal más tenue
resultante de un proceso de “conversión”33
, donde lo emergente es la
necesidad de que organización continúe.
31
Malfé, Ricardo : Fantasía e Historia
32
Malfé Ricardo: Sobresalto, Pánico y Angustia
33
Ricardo Malfé: Fantasía e Historia

49
Retomando el concepto de cultura organizacional, para María
Fernanda Laveglia Botana, esta posee diferentes componentes a
saber:
Los valores y las creencias como son los principios y
conceptos básicos compartidos por los miembros de una
organización. Son aquellas definiciones que hace la Organización
respecto a lo que se debe o lo que no se debe hacer, definen una
manera de percibir las situaciones, marcan pautas para la resolución
exitosa de los problemas que se pueden presentar. Estas normas que
establecen las directrices para el comportamiento diario no se
encuentran escritas, sino que son transmitidas de manera
inconsciente de generación en generación.
En función de estos conocimientos y en base a lo observado entre los
miembros de la organización se deduce que:
No se observan creencias ni ningún símbolo compartido que resuma
ansias de deseo, protección o de ninguna otra índole; no se
manifiestan caracteres religiosos siendo aún que varios comparten
las creencias del evangelismo pero si manifestar nada en relación a
esto dentro de la empresa.
El valor que encuentra su lugar en este estudio de la organización es
el compañerismo. Emerge en la situación de necesidad de cubrir a un
compañero ante su falta al trabajo. Comparte que cuando un
compañero falta a su día laboral, todos los demás deberán trabajar
en equipo para cubrir a esa persona.
¿Hay alguien para suplantar a la persona que falto?
¿Cualquiera maneja cualquier máquina?
No. En realidad es así: las maquinas viste de la cinta verde, es una
máquina que le pone pegamento al papel para que las chicas lo

50
agarren y lo monten sobre el cartón, las 3 chicas juntas.
Generalmente siempre la que falta es una de esas 3, o la que pasa el
papel, 4 entonces (risas), el chico generalmente no falta, Pablo no
falta nunca, entonces no hay problema…ehh pero buen si él falta,
Lorena sabe coser, entonces bueno lo reemplaza, ehh. Si falta
Lorena, que es muy raro que falte Lorena, no hay problema porque
bueno están las otras 2. Si falta la que pasa papel, ya se nos
complica un poco más, pero buen Lorena sabe pasar papel o de
última entre ellas van ocupando los espacios. Se complica cuando
faltan 2 o 3 juntas, ahí…
Mitos y Ritos que circulan en la organización: Los mitos
son argumentos fantasmáticos, colectivamente construidos por un
grupo, para responder ciertas preguntas fundamentales acerca del
origen, la sexualidad, la muerte. Todo mito proporciona modelos a la
conducta humana y le confiere valor y significación a la existencia.34
Los mitos relatan historias que circulan en la organización.
En este caso se puede apreciar claramente el mito dentro de la
organización, con el mate cocido introducido por Héctor. Ana Clara:
¿Hay alguna actividad compartida que sea usual?
Si, el mate cocido. Todos los días religiosamente… a las siete y a las
once de la mañana
¿A qué se debe esta costumbre?
Y, fue mi abuelo desde siempre. Desde que se fundó la fabrica. Él
decía que el mate cocido te llenaba la panza y te daba energía. Traía
todos los días el pan del día anterior para tostarlo y te lo daba
calentito.
34
Mezzano, Institucionalistas Trabajando, Buenos Aires, Eudeba, 2000.

51
“Los ritos son las rutinas programadas y sistemáticas de la vida
cotidiana, en donde se reactualizan los mitos una y otra vez. Se
consideran las dramatización, la puesta en acto de los valores
culturales básicos de la organización”. (Deal y Kennedy).
Ana Clara:
¿Esa costumbre perduro aún tras su fallecimiento?
Si… si, es el día de hoy que sigue con la salvedad del pan que ya no
lo trae nadie.
Lorena:
Por ejemplo, una religión, un estilo de vida. O ¿Tiene alguna
costumbre que repitan todos los días?
Y… si hay costumbres. El mate cocido se toma todos los días.
Siempre fue así.
Silvia:
¿Había alguna actividad que hiciesen todos los días, todos
juntos?
Podría ser el mate cocido, que con Héctor se tomaba todos los días,
siempre. Él te traía la tostada calentita con el vaso.
El estilo de comunicación: la comunicación implica el proceso de
transmitir informaciones entre los miembros de la organización.
Analizar esto, nos muestra la interacción de la organización. Cada
organización construye su estilo propio de comunicación. Puede tener
una canal formal como un canal informal para la comunicación.
En esta organización en particular se observa una ausencia de
circuitos formales, los canales de comunicación son directos y
prevalece la comunicación informal. Osvaldo:

52
Yo acá charlo con Ana Clara, yo estoy arriba, el OK es el mío. En lo
que sea, en la venta o en conseguir plata, o en la venta de un
producto o en la entrega o en recibir o no materias primas. Incluso en
las decisiones de lo que es la facturación, la cobranza, incluso en los
servicios, soy yo el que decide. Y bueno Ana Clara es la que ….
Coordina…
Claro, exacto coordina. Incluso distribuye no solamente la parte de
producción sino en todas las demás.
Ella hace de intermediario entre vos y las chicas…
Si en este momento si, de cualquier momento uno sabe su función. Y
ahí vuelvo al aspecto filosófico, bueno cada uno sabe lo que tiene que
hacer, la idea es esa.
Porque si vos no me vas a pedir permiso para salir con tu novio, no
me pidas permiso para…sabes que lo tenés que hacer…aquí funciona
así, no se puede hacer una cosa antes y una cosa después, tiene que
circular, circulación de energía, rotando, rotando, rotando para que
cuando se estanca se descansa.
¿Cómo es tu autoridad? ¿Tomás decisiones si tú papa no está
presente?
Y generalmente cuando se va, que pasa muchas veces, me preguntan
o me piden, como hay maquinas que no pueden usar o que no saben
directamente usarlas, me piden me cortas un poquito más a esto, o
que hacemos o con que seguimos, mira ya terminamos…no sé si
como autoridad es mas como una cosa de bueno, no como una
cuestión de autoridad.

53
El estilo de liderazgo: Según Schein, el liderazgo está vinculado a
la formación, evolución y transformación de la cultura dentro de la
organización. Es importante estudiar el tipo de liderazgo que una
organización asume, las características personales, la forma de
impartir directivas, la significación afectiva que tiene para los
miembros de dicha organización.
A partir de la observación y de la entrevista que hemos tenido con
Osvaldo hemos llegado a la conclusión que la forma de liderar es NO
LIDERANDO, según su filosofía Tao T King de dejar fluir las energías;
En base a lo anterior expuesto no aplica en la organización la teoría
de la motivación al personal, no teniendo en cuenta opiniones, no se
da lugar a la participación. Por lo tanto la cohesión grupal es débil.
Osvaldo:
“Claro, mira, el Tao T King dice no juzgar, y también lo dice la Biblia
y… eeeeeh, cada libro esotérico que he leído dice lo mismo, no juzgar
a nadie. Cada error que comete cada persona es juzgado por “el
Único”, eeeeh porque a veces ni uno mismo se puede juzgar,
entonces partiendo de esa base, acá se cometen errores y bueno, ya
te digo
Acá ayer, falto una, pero hoy me dijo buen día, y yo tampoco… ya ni
presiono para que vengan o vengan temprano incluso, es un tema de
conciencia, mío y de ellos, y de valores míos y de ellos.
…
Claro
Entonces mis valores están por encima de todo, por encima de todo,
entonces es juzgar, yo no juzgo.

54
Su posición de líder solo es asumida desde el punto de impartir
directivas para el cumplimiento de las necesidades que la
organización imponga.
Un aspecto a destacar resulta de la poca o nula disposición, de los
integrantes del núcleo operativo, a realizar demandas o sugerir
cambios que redundarían en su beneficio. Ideas que provengan de
necesidades básicas o más allá, desde la ideología nunca ven la luz.
Ejemplo de esta situación podemos encontrar en una fracción a la
entrevista a Pablo donde dice:
En los últimos años se vivieron varias crisis. ¿Qué tipo de
problemas se dieron en esta empresa?
Y económicos, a veces toda empresa, ehh, no le quiere pagar a sus
trabajadores lo que corresponde y bueno lamentablemente a veces es
como digo yo, el dialogo entre el patrón y el empleado, no existe la
amistad…ehh hay que mantener cierta distancia, ehh nada más.
¿Empeoró la relación?
No igual la relación no es mala, pero bueno yo tengo mis objetivos y
bueno los patrones también tienen los suyos que se yo.
¿Sentís que tienen diferentes objetivos Osvaldo y vos?
En efecto, si. Yo que se…por ejemplo los empresarios siempre
piensan en tener más, y los obreros bueno lamentablemente muchos
se callan y otros no, viste. Yo no soy de callarme, así que…
¿Cuáles son tus objetivos Pablo?
Mi objetivo, yo que se…un país socialista que se yo. Donde todos
tengamos derechos y que nadie nos pase por encima que se yo. Para

55
el bien de todos, para los chicos, para todos que se yo. Lo que es la
practica capitalista no, no….
¿Vos pensás que el objetivo de la empresa, es un objetivo
diferente?
Yyy…no diferente que se yo. Pero tienen sus ideales, cada uno cuida
lo suyo, cosa que lamentablemente lo lleva al enfrentamiento pero…a
nivel chico como acá, a niveles grandes lo estamos viendo todos los
días como el caso de Terrabussi y muchas cosas más. Todo es
cuestión de desembocar, que se yo todos juntos, va no sé.
Tomando al autor Mendel se puede conceptualizar el
Pscicofamiliarismo, el cual rige el funcionamiento de la sociedad y de
las organizaciones. Sostiene que cuando los conflictos de clase no
pueden manifestarse, se expresan en el nivel de lo psíquico, es decir,
los individuos tendemos a leer las situaciones sociales desde una
estructura “familiarista” y es ésta la que trasladamos luego a las
organizaciones, por eso es que el sujeto tiende a reproducir en la
organización los vínculos primarios (familiares). Dentro de este
esquema, la figura aparente de la autoridad es el padre, quién ocupa
el primer plano y los ciudadanos virtuales se convierten en hijos. Esto
lo pudimos observar en la entrevista realizada a Pablo, quién todo el
tiempo hace hincapié en sus deseos de tener un País y una empresa
socialista, pero no los manifiesta en la organización ni a la autoridad
en la figura del dueño de la empresa, Osvaldo. Es decir, que lo que se
está desarrollando es, como bien diría el autor, la ocultación de la
dimensión de lo político. Sólo en el seno de su clase social el
individuo puede fortalecer su yo de tal manera que se encuentre en
una relación de fuerzas suficiente con la sociedad. Es aquí donde el
Sociopsicoanálisis apunta a la toma de conciencia de la agresividad

56
individual, de los temores, de las angustias y de ciertos deseos, de la
existencia innegable de una dimensión psicológica inconsciente en las
relaciones intersubjetivas.
En el caso de la organización analizada, el Pscicofamiliarismo
inconsciente aún es tan intenso que impide realizar el duelo por la
Autoridad perdida del antiguo sistema patriarcal, dificultando que
fluya la pscicosocialidad que viene en detrimento del
Pscicofamiliarismo desarrollando las relaciones sociales completando
los vínculos heredados del modelo familiar internalizado. Es en este
caso donde el sistema patriarcal coincide en protagonistas con el
entorno y sistema laboral.
El análisis de lo político debe empezar por determinar las clases
sociales existentes en cada institución, las cuales se pueden definir
por la posesión o la no posesión del tener en cuanto poder unilateral
sobre las otras, este tener el poder propiamente, los medios de
producción, el dinero, los bienes culturales, los conocimientos
científicos, la información. Pero el autor nos indica que hay un
atravesamiento, es decir, que cada individuo pertenece a varias
clases sociales y que según los momentos predominará tal o cual
pertenencia.
Haciendo referencia a la causa por la cual se da esta regresión de lo
político a lo familiar, podemos argumentar que la autoridad se origina
en el ejercicio de la violencia, desde los primeros meses de vida se
condiciona al niño a someterse a la autoridad de sus progenitores.
Esta se da por la desigualdad biológica porque el niño no puede
sobrevivir por sí mismos, y experimenta el miedo a ser abandonado.
Este miedo es acrecentado y manipulado por el adulto y el poder
social. Por otra parte la sumisión que realiza el niño es a cauda de la
tendencia del infante a idealizar al adulto. Entonces elevarse a la
dimensión de lo político y tratar de vivir en ella es experimentado por
el individuo como una agresión contra la autoridad, es decir, una

57
agresión contra los progenitores y despierta su miedo de ser
abandonado.
A través de nuestro trabajo de campo procuramos descifrar las
relaciones que el grupo y que cada individuo mantiene con la
organización, poniendo al descubierto el vínculo social imperante.
Nuestra intervención pudo haber provocado una construcción de su
historia, de la historia de la organización, que no se hallaba explícita
en ningún lado. Esto se vincula con el concepto desarrollado por
Lourau de analizador: “un hecho, algo que acontece y saca a la luz
algo que se estaba implícito, hace hablar a la estructura”35
. Se
intentó decodificar los mensajes simbólicos e interpretarlos a través
del abordaje de la Psicología Social Institucional, al mismo tiempo
que pudimos habernos convertido en provocadores de lo imaginado.
35
Mezzano, Alicia. Análisis Institucional. Teórico Nro. 6 (13-5-92). Facultad de Psicología. 1994. Pág.
24

58
EJE ORGANIZACIONAL
Para el análisis organizacional aplicaremos principalmente, los
aportes conceptuales de Aldo Schlemenson, quien plantea que la
organización constituye una realidad compleja y polifacética, que
puede presentarse como confusa y enigmática para quien intenta
acercarse a ella con el fin de analizarla. Por tal motivo propone una
guía que permita analizar la organización dividiéndola en siete
dimensiones que sintetiza en la siguiente definición de organización:
“La organización constituye un sistema socio-técnico
interpersonal deliberadamente creado para la realización de
fines específicos configurados alrededor de un proyecto
concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y
latentes de sus miembros y de una audiencia externa.
Mantiene su cohesión y eficacia mediante un sistema de
autoridad basado en la diferenciación de responsabilidades y
en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. En
su seno se despliega un conflicto social originado en la
existencia de grupos significativos de poder en interacción
dinámica que pugnan por realizar sus intereses sectoriales.
Finalmente, la organización se halla inserta en un medio o
contexto externo con el cual guarda una relación
interdependiente significativa, contexto poblado por entidades
diversas con las que interactúa, colabora y/o compite.”36
Las dimensiones propuestas son:
a. El proyecto
b. La tarea y la tecnología
36
Schlemenson, Aldo: La perspectiva ética en el Análisis Organizacional , capítulo 6 “La organización
como objeto: siete dimensiones para su análisis”.

59
c. La tarea y la tecnología
d. La estructura organizativa
e. Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial
f. Recursos humanos
g. Los grupos internos de poder
h. El contexto
a. El proyecto de la organización son las ideas y planes para el
desarrollo de la misma. Es el soporte fundacional básico, presente
desde el inicio de la misma, y contiene propuestas para lograr las
metas que se desean alcanzar.
A lo largo del desarrollo de la organización el proyecto debe ir
adecuándose a las amenazas y oportunidades que se presentan
producto de la interacción entre organización y ambiente. Para
esto, es necesario provocar cambios e innovaciones para no
desviarse del objetivo de concreción satisfactoria de las ideas y
propósitos originales.
Esta dimensión se encuentra desarrollada y ampliada en el Eje
Histórico (pág.)
b. La totalidad del sistema organizativo, como Schlemenson sostiene,
funciona como un aparato complejo que opera de manera
integrada con cierta orientación y sentido. Para esto debe valerse
de tecnología específica y una variada gama de tareas.
En el caso de nuestro objeto de estudio, la actividad central de la
empresa consiste en la producción de cajas de cartón. Para el
logro de este propósito, se debe realizar una subdivisión de tareas
que permitan resolver problemas en forma tal de alcanzar los

60
outputs esperados. Dentro de esta subdivisión encontramos las
siguientes actividades:
• Jefe y dueño (Osvaldo)
Coordinación de actividades.
Contacto con clientes, personal o telefónicamente.
Distribución de roles.
Supervisión de tareas.
Toma de decisiones.
• Hija del dueño (Ana Clara)
Recepción de pedidos.
Pedido de materias primas.
Diseño y creatividad.
Supervisión de tareas.
Tramites bancarios.
Cobranzas.
Facturación.
Presupuestos
Control de la entrada y salida de transporte.
Atención al público telefónicamente.
• Esposa del dueño (Verónica)
Liquidación de sueldos.
• Empleados
Producción en general.
Limpieza del ambiente de trabajo.

61
Carga y transporte del producto terminado.
Mantenimiento de las maquinarias.
Atención al público personal.
De acuerdo a los estratos propuestos por el autor, las tareas de la
empresa se adecuan al Primer nivel de complejidad. Tareas
simples y roles bien definidos; ya sea los trabajos manuales o
administrativos. Los individuos siguen una metodología lineal
fijada para el logro del objetivo. No encontramos trabajo
especializado, ni requerimiento de una capacitación especifica.
Osvaldo menciona refiriéndose a este tema: “Trabajos de mesa, el
sueldo no es muy alto emmm ehhh ehh no hay ehh técnicamente
no hay maquinas extremadamente específicas o tecnológicamente
tampoco, entonces no necesitas una mano de obra
especializada…”
Las tareas se aprenden a realizar con la práctica diaria, como
manifiesta Cristian: “…este tipo de maquinas las aprendí a usar
acá.”
Se puede observar una marcada adhesión a las concepciones
clásicas y neoclásicas en cuanto a la división de tareas dentro de
la organización. El dueño tiene como objetivo la eliminación de la
pérdida de tiempo, de dinero y de materiales, y para esto ejerce
un gran control sobre los empleados.
En la entrevista realizada a Ana Clara se evidencia esta tendencia
al hablar de la actitud de Osvaldo al llegar a la fábrica:
“…sabe absolutamente que maquina esta prendida y que
maquina no se prendió.”

62
“Ellas están nueve horas corridas haciendo exactamente el
mismo movimiento, hace quince años, doce años.”
Pablo también hace referencia a la cuestión de la maximización de
ganancias por parte del jefe, cuando menciona:
“…los empresarios siempre piensan en tener más…”
En cuanto a la tecnología utilizada para la conversión de la materia
prima en el producto terminado podemos señalar que los equipos
utilizados, son máquinas antiguas (cuarenta a cincuenta años
aproximadamente), pero se encuentran en buen estado y cumplen
con la función necesaria. El dueño, en su entrevista menciona que
el producto se va modernizando en cuanto a diseño; pero esto no
requiere un acompañamiento de cambio tecnológico. Las materias
primas utilizadas son siempre las mismas; cartón gris, papel para
forrar y cola.
En donde si podemos notar un cambio importante en cuanto al
nivel tecnológico utilizado es en el área administrativa. Ana Clara
comenta que recientemente se incluyó el servicio de Internet en la
fábrica, ante la complicación del envió de los diseños en CD, ya
que en caso de tener que realizar alguna modificación era
necesario volver a grabar todo en otro CD y esto retrasaba la
comunicación cliente-proveedor.
Finalmente en cuanto al ambiente territorial se trata de un predio
de 400 mts. cuadrados por 6 mts de altura; ubicado en una zona
fabril de la localidad de San Justo. En la planta baja se lleva a cabo
el proceso de producción, y almacenamiento de las materias
primas y productos terminados. En el primer piso se encuentran
las dos oficinas administrativas, una cocina, baño y los vestuarios.

63
c. La estructura hace referencia al conjunto de roles o posiciones
oficiales que forman parten del sistema. Constituye el orden
formal que la organización requiere para operar como un sistema
complejo en la resolución de problemas.
Aldo Schlemenson propone que el término estructura supone:
1. El organigrama
2. Definición de funciones que se asignan a cada puesto de
trabajo
3. Descripción de tareas
4. Mecanismo de comunicaciones formales
5. Tipos y niveles de autoridad
6. Relación entre departamentos o sectores
7. Objetivos de cada posición
Podemos mencionar dentro de la estructura de la Fábrica de cajas
los siguientes puntos:
• No cuentan con un organigrama definido y explicitado. Se
trata de una pequeña empresa con pocos recursos
humanos, y la distribución de las funciones es informal. A
pesar de esto a través de los relatos podemos inferir un
esquema de la división de tareas.
• Al ser pocos empleados, en caso de alguna ausencia se
suele producir un intercambio de roles, rotación o
asistencia a otra posición.
Ana Clara menciona: “En realidad es así: las maquinas
viste de la cinta verde, es una máquina que le pone
pegamento al papel para que las chicas lo agarren y lo
monten sobre el cartón, las 3 chicas juntas.
Generalmente siempre la que falta es una de esas 3, o la
que pasa el papel, 4 entonces (risas), el chico

64
generalmente no falta, Pablo no falta nunca, entonces no
hay problema…ehh pero buen si él falta, Lorena sabe
coser, entonces bueno lo reemplaza, ehh. Si falta Lorena,
que es muy raro que falte Lorena, no hay problema
porque bueno están las otras 2. Si falta la que pasa
papel, ya se nos complica un poco más, pero buen Lorena
sabe pasar papel o de última entre ellas van ocupando los
espacios. Se complica cuando faltan 2 o 3 juntas, ahí …”
• Puestos bien definidos, a pesar de lo mencionado
anteriormente. No todos los empleados saben realizar la
totalidad de actividades.
• En el área administrativa las funciones se encuentran
divididas entre el dueño, su esposa y su hija. No
encontramos aquí, personal fuera del círculo familiar.
• Los empelados de planta son seis, dentro de los cuales
encontramos otra relación familiar entre dos de las
operarias.
• La concentración de poder está dada en la figura del
dueño de la organización. Todas las ordenes son
delegadas por el, o en algunos casos su hija actúa de
intermediaria.

65
• La comunicación es informal, directa, entre el jefe y los
operarios. En algunas ocasiones la hija del dueño actúa
de nexo entre ambas partes.
“Yo acá charlo con Ana Clara, yo estoy arriba, el OK es el
mío. En lo que sea, en la venta o en conseguir plata, o en
la venta de un producto o en la entrega o en recibir o no
materias primas. Incluso en las decisiones de lo que es la
facturación, la cobranza, incluso en los servicios, soy yo el
que decide. Y bueno Ana Clara es la que ….
Coordina…
Claro, exacto coordina. Incluso distribuye no solamente la
parte de producción sino en todas las demás.”
El análisis del estilo de comunicación se ampliará en el eje
libidinal, mencionándolo como un componente de la
cultura organizacional.
d. La integración psicosocial se refiere al proceso dinámico de
experiencias intersubjetivas y las relaciones interpersonales que se
despliegan dentro del sistema organizacional. Alude a la noción de
sistema vincular entendiéndolo como la relación entre los
miembros de la institución con el contexto que los rodea. Los
individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio de los
roles institucionales, por tal motivo la interacción (sujeto-
organización) se ve teñida emocionalmente. Siguiendo esta idea
Bleger sostiene: “la institución tiene una existencia propia, externa
e independiente de los seres humanos individualmente
considerados, su funcionamiento se halla reglado no solo por las
leyes objetivas de su propia realidad social, sino también por lo

66
que los seres humanos proyectan en ella, por las leyes de la
dinámica de la personalidad(Bleger, J., 1966)”37
.
Para entender cómo funciona una organización es necesario incluir
el análisis de la dimensión interpersonal de las personas o grupos
que interactúan y comparten el espacio organizacional. Dicho
análisis se desarrollará en el Eje Libidinal.
e. El aprovechamiento de los recursos humanos es un punto clave en
el análisis organizacional ya que el trabajo constituye un ámbito
muy importante para el desarrollo individual al ofrecer una
oportunidad de realización personal.
El autor sostiene la necesidad de revisar periódicamente la
adecuación entre la responsabilidad que la organización adjudica,
el salario que provee y el estado del desarrollo individual a fin de
producir los ajustes que sean necesarios. Para analizar estos
puntos plantea cuatro factores que contribuyen a la buena relación
de los individuos con su trabajo.
1. Salario
Se vislumbra una fuerte preocupación por las cuestiones
salariales, y cómo estas se ajustan a lo que el sujeto
percibe como justo.
Pablo opina al respecto:
“¿Cómo es la relación con Osvaldo?
Yyy hubo en una época buena relación, y ahora hay un
poco de distancia, pero bueno por temas económicos,
pero buen no, no es mala….
37
Schlemenson, Aldo: La perspectiva ética en el Análisis Organizacional, capítulo 6 “La organización
como objeto : siete dimensiones para su análisis”. Pág. 188.

67
En los últimos años se vivieron varias crisis. ¿Qué
tipo de problemas se dieron en esta empresa?
Y económicos, a veces toda empresa, ehh, no le quiere
pagar a sus trabajadores lo que corresponde y bueno
lamentablemente a veces es como digo yo, el dialogo
entre el patrón y el empleado, no existe la amistad…ehh
hay que mantener cierta distancia, ehh nada más”.
Osvaldo, dueño de la organización al hablar del salario
menciona:
“el sueldo no es muy alto emmm ehhh ehh no hay ehh
técnicamente no hay maquinas extremadamente
específicas o tecnológicamente tampoco, entonces no
necesitas una mano de obra especializada, eso implica
que el sueldo sea casi ehh un básico y si un varón quiere
evolucionar o generar una familia incluso o bueno,
alquilarse una casa un coche que se yo, necesita otro tipo
de sueldo, ósea acá el sueldo es de $1600 o $1800 o
$1700, no se ahora, casi un básico”.
2. Carrera
El trabajo debería permitir el despliegue de las
potencialidades de desarrollo. En el caso que nos
incumbe, los empleados no esperan lograr una superación
en el ámbito laboral ni una evolución de su carrera dentro
de la organización.
En palabras de Lorena:

68
“¿Y vos te ves en un futuro en la empresa? ¿Ves un
progreso? ¿Tenés un objetivo dentro de esta
empresa?
Yo siempre digo que algún día me voy a ir, si no voy a
estar toda la vida acá. Pero por ahora... yo estoy
conforme, a mi me gusta y estoy cómoda acá. A parte
tengo el colectivo acá, bajo, subo acá nomás, me bajo en
la esquina de mi casa. A veces viajo con mi hermana, las
otras chicas, yo me siento cómoda”.
Silva, en sus respuestas deja ver también sus ansias de
progreso y cambio pero fuera de esta organización:
“¿Tenés proyectos u objetivos?
Si, ehh de cambiar de trabajo me gustaría, pero el hecho
que por ahí soy medio vagoneta, porque es un horario
cómodo digamos, porque en no muchos trabajos a las
cuatro de la tarde salís…Casi todos son a las seis…en
capital… entonces como que eso me traba un poco”.
Cristian por su parte opina:
“¿Estás conforme con la empresa?
Si, no es el trabajo de mi vida. Por ahora estoy cómodo
pero no lo veo para toda la vida”.
El único testimonio que se desvía de las ideas
precedentes es el de Ana Clara quien afirma que puede
ver, en el futuro, alineados su estudio y el trabajo en la
fabrica; para poder seguir ayudando, al sentirse ya parte
de la misma. Asimismo se le pregunto sobre la posibilidad

69
futura de hacerse cargo de la empresa; a lo que
respondió:
“No, no sé, de encargarme no. Si compartirlo con alguien,
ya sea con mi viejo, con mi hermana la que me sigue no
creo porque no labura en verano ni por joda”.
3. Tarea
En la fabrica estudiada las tareas son monótonas,
repetitivas y rutinarias. A pesar de existir suplencias de
roles ante la ausencia de algún miembro de la
organización; las entrevistas y observaciones evidencian
una tendencia al aburrimiento por lo monótono de las
actividades desempeñadas.
La institución no desarrolla proyectos tendientes al
enriquecimiento de las tareas, ni alimenta el desarrollo y
capacitación del personal.
4. Confort y salubridad
Ciertos aspectos del espacio físico afectan la iniciativa, el
ánimo y el deseo de trabajar por parte de los empleados.
En este caso en particular podemos observar claramente
la necesidad de fomentar la reglamentación y
cumplimiento de normas que contribuyan a un desarrollo
pleno de la actividad productiva. Podemos mencionar por
ejemplo el hecho de no contar con un espacio ni tiempo
destinado al almuerzo, como así tampoco se cumplen las
reglas de seguridad e higiene necesarias para las tareas
de producción que allí se realizan. Estas serían el uso de
guardapolvo, mascaras para no aspirar los vapores del

70
pegamento, prohibición de ropas que puedan provocar un
accidente al utilizar las maquinarias, y en el caso de las
mujeres utilizar el pelo recogido con el mismo propósito.
f. En cuanto a los grupos internos de poder siempre se pueden hallar
en las organizaciones aquellos que estén formados u otros
buscándolo. El poder no se concentra en la cúpula, una cantidad
relevante se origina como oposición a reglas o cambios, y es esto
lo que hay que tratar de controlar. Existe dos ámbitos
diferenciables:
• El sistema ejecutivo: atienden a la realización de la tarea
primaria de la organización. Son quienes fijan las normas y
el sistema de premios y castigos
En esta organización el sistema ejecutivo se centra en Osvaldo,
quien direcciona las tareas, si bien existen normas, Osvaldo no las
regula estrictamente, con lo cual, no son cumplidas.
En cuanto a los premios y castigos, Osvaldo tiene una filosofía Tao
T King, dicha filosofía es aplicada a la organización, no premia ni
castiga, como se expuso en el punto de la cultura organizacional
• El sistema representativo: está constituido por grupos
significativos de poder que interactúan con el ejecutivo
pugnando por intereses propios. El sistema representativo
delega poder desde la periferia al centro, el ejecutivo es a la
inversa, del jefe a los subordinados. El conflicto entre grupos
puede resultar un poderoso factor de cambio.

71
Este sistema se ve reflejado en la actitud de Pablo:
“¿Sentís que tienen diferentes objetivos Osvaldo y vos?
En efecto, si. Yo que se…por ejemplo los empresarios siempre
piensan en tener más, y los obreros bueno lamentablemente
muchos se callan y otros no, viste. Yo no soy de callarme, así
que…
¿Cuáles son tus objetivos Pablo?
Mi objetivo, yo que se…un país socialista que se yo. Donde todos
tengamos derechos y que nadie nos pase por encima que se yo.
Para el bien de todos, para los chicos, para todos que se yo. Lo
que es la practica capitalista no, no….
Vos pensás que el objetivo de la empresa, es un objetivo
diferente?
Yyy…no diferente que se yo. Pero tienen sus ideales, cada uno
cuida lo suyo, cosa que lamentablemente lo lleva al
enfrentamiento pero…a nivel chico como acá, a niveles grandes lo
estamos viendo todos los días como el caso de Terrabussi y
muchas cosas más. Todo es cuestión de desembocar, que se yo
todos juntos, va no sé”.

72
g. Se destaca la importancia del contexto para la comprensión de la
dinámica interna de la organización, el contexto marcadamente
inestable introduce incertidumbre amenazando las predicciones
previas. Los cambios pueden provocar crisis que requieran revisar
las planificaciones o proyectos que se habían realizado
anteriormente.
Por este motivo es necesario que la organización cuente con la
capacidad adaptativa y anticipatoria necesaria para enfrentar estas
posibles cambios del contexto.
Pfeffer y Salancik enuncian cuatro fallas en la conducción
organizacional:
1. Incorrecta percepción de los grupos externos de los que se
depende y de su poder relativo
2. Fallas en la captación de sus demandas
3. Compromisos con el pasado devienen en resistencia al
cambio
4. Demandas conflictivas por grupos de interés vinculados a la
organización
Para De Green la organización debe anticiparse a las
potencialidades de la crisis.
Este punto se encuentra desarrollado en el eje histórico.

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