Riesgos corporativos en Prosol

1. GESTION DE RIESGOS
CORPORATIVOS EN PROSOL
Club de Directores de Calidad 26/02/2016
Javier Reinoso Velasco

2. KEY PERFORMANCE
INDICATORS
Sales: 67,4 MM
2015 1998-2015
Investment: 60 MM
2015
Headcount: 240
…2018
Leadership in Private
Label in SP, FR and PT
2015
Cups/day: 12 MM
…2018
Cups/day: 25 MM
SUPERATION

3. EL VALOR

4. safety
quality
VALOR = 5 Componentes Satisfechos
.
SUPERATION
€ y kg
RC y SA
Nivel servicio
Pl. med. entr.
Nº de altas y
bajas de prod
Nº de
Accidentes
H. Formación
Promo. intern
Enc. clima
Absentismo
NCP Carrito menú
Nivel servicio
Pl. med. entr.
Donaciones
Colaboraciones
asociaciones, centros
técnolog, universidades,…
EBT
Cliente
Trabajador
Proveedor
Sociedad
Kapital Ratio deuda

5. SATISFACCIÓN
CLIENTE
SATISFACCIÓN
TRABAJADOR
SATISFACCIÓN
PROVEEDOR
SATISFACCIÓN
CAPITAL
SATISFACCIÓN
SOCIEDAD
PROPUESTA
DE VALOR
CLIENTE
PROPUESTA
DE VALOR
TRABAJADOR
PROPUESTA
DE VALOR
PROVEEDOR
PROPUESTA
DE VALOR
SOCIEDAD
PROPUESTA
DE VALOR
CAPITAL
C P KT S
Modelo ProsolMapa de creación de valor
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
CLIENTE
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
TRABAJADOR
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
PROVEEDOR
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
SOCIEDAD
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
CAPITAL
SUPERATION
SATISFACCIÓN
TRABAJADOR
SATISFACCIÓN
PROVEEDOR
SATISFACCIÓN
CAPITAL
SATISFACCIÓN
SOCIEDAD
PROPUESTA
DE VALOR
CLIENTE
PROPUESTA
DE VALOR
TRABAJADOR
PROPUESTA
DE VALOR
PROVEEDOR
PROPUESTA
DE VALOR
SOCIEDAD
PROPUESTA
DE VALOR
CAPITAL
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
CLIENTE
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
TRABAJADOR
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
PROVEEDOR
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
SOCIEDAD
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
CAPITAL
RESULTADOS
PROPUESTAS DE VALOR
PROCESOS

6. cost
safety
quality
cost
SUPERATION
SEGUROS: PARA EL PRODUCTO, TRABAJADOR,
MEDIOAMBIENTE, INFORMACIÓN, etc…
EFICACES: ESTANDARIZADOS: TRABAJAR DE LA
MISMA FORMA PARA OBTENER SIEMPRE LOS
MISMOS RESULTADOS.
EFICIENTES: HACER + CON -
ORIENTADOS A LA GENERACIÓN DE VALOR.
PROCESOS

7. SATISFACCIÓN
CLIENTE
SATISFACCIÓN
TRABAJADOR
SATISFACCIÓN
PROVEEDOR
SATISFACCIÓN
CAPITAL
SATISFACCIÓN
SOCIEDAD
PROPUESTA
DE VALOR
CLIENTE
PROPUESTA
DE VALOR
TRABAJADOR
PROPUESTA
DE VALOR
PROVEEDOR
PROPUESTA
DE VALOR
SOCIEDAD
PROPUESTA
DE VALOR
CAPITAL
C P KT S
Modelo ProsolMapa de creación de valor
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
CLIENTE
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
TRABAJADOR
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
PROVEEDOR
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
SOCIEDAD
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
CAPITAL
SUPERATION
SATISFACCIÓN
TRABAJADOR
SATISFACCIÓN
PROVEEDOR
SATISFACCIÓN
CAPITAL
SATISFACCIÓN
SOCIEDAD
PROPUESTA
DE VALOR
CLIENTE
PROPUESTA
DE VALOR
TRABAJADOR
PROPUESTA
DE VALOR
PROVEEDOR
PROPUESTA
DE VALOR
SOCIEDAD
PROPUESTA
DE VALOR
CAPITAL
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
CLIENTE
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
TRABAJADOR
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
PROVEEDOR
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
SOCIEDAD
PROCESOS
GENERADORES
DE VALOR
CAPITAL
RESULTADOS
PROPUESTAS DE VALOR
PROCESOS
MÉTODO
PERSONAS TECNOLOGÍA
PROYECTOS

8. LA INCERTIDUMBRE

9. RIESGOS CORPORATIVOS

10. SUPERATION
RIESGOS Y ESTRATEGIA
¿Qué puede suceder que
impida alcanzar los
objetivos definidos?
¿Qué medidas se
implantan para mitigar
estos riesgos?
¿Cómo validamos la
eficacia de las medidas de
control establecidas?
¿Qué objetivos se marca la
organización y cómo los
quiere conseguir?
2. Riesgos
3. Nivel de control
4. Supervisión
1. Estrategia Plan
estratégico
Gestión
riesgos
Sistema de
control interno
Plan de
Auditoría Interna
Integral
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
c
c
c
c
c
c
c cc
c
c c
c
c

11. OBJETIVOS
GESTION DE RIESGOS CORPORATIVOS EN PROSOL
Proporcionar una seguridad razonable respecto de la
consecución de objetivos estratégicos de la
compañía.
Asegurar la fiabilidad de la información que es
reportada tanto a los miembros del Comité de
Dirección, como al Consejo de Administración.
Poner en marcha mecanismos que permitan prevenir
y anticipar el fraude.

12. IMPLEMENTACIÓN

13. SUPERATION
GESTION DE RIESGOS

14. SUPERATION
¿QUÉ ES UN RIESGO?
Riesgo: es la probabilidad de ocurrencia de un evento (causa) y sus
consecuencias o impacto (efecto) en el cumplimiento de objetivos.
3 componentes:
- Evento (causa): acontecimiento puntual que puede afectar al
cumplimiento de objetivos.
- Probabilidad de que ocurra dicho evento -> materialización del
riesgo.
- Impacto (efecto): consecuencias positivas o negativas respecto al
cumplimiento de objetivos al producirse el evento.
Conviene describir cada riesgo así: “Si [causa], entonces [efecto]”
FASE I: IDENTIFICAR RIESGOS

15. SUPERATION
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LOS
GRUPOS DE INTERES
LA ORGANIZACIÓN
Y SU CONTEXTO
+
+
=
166 RIESGOS
IDENTIFICADOS
ENTREVISTAS
COMITÉ
DIRECCIÓN
FASE I: IDENTIFICAR RIESGOS
REVISIÓN
OBJETIVOS
PLAN
ESTRATEGICO
=
BENCHMARKING Gobierno Corporativo
+

16. SUPERATION
Riesgos relativos al desarrollo de la estrategia
organizativa. Los riesgos de planificación permiten
a la entidad desarrollar una estructura para
alcanzar los objetivos estratégicos.
Nivel 3: Riesgos: es la posibilidad de que un hecho de
signo negativo o positivo ocurra y que afecte
desfavorablemente o favorablemente a la Compañía.
Nivel 4: Evento de Riesgo: es un incidente o
acontecimiento procedente de fuentes internas o
externas que afecta a la consecución de objetivos.
xxx
Nivel 2: Categoría de Riesgos: es la agrupación
principal de riesgos relacionados que tengan unas
características similares en relación a origen/causa,
proceso, plan de mitigación o responsabilidad de
gestión.
xx
Nivel 1: Área de Riesgo: es el nivel más alto de la
agrupación de riesgos desglosado por áreas de una
importancia estratégica para la consecución de los
objetivos de negocio empresarial.
xxx
Gobierno
Estrategia y
Planificación
Infraestructura
Operaciones
Supply Chain
Cumplimiento
Reporting
Riesgos relativos a la estructura organizativa,
cultura empresarial, políticas corporativas y
atribución en la toma de decisiones clave de los
Órganos de Gobierno.
7 Áreas de riesgo de Prosol
Riesgos relativos a los fallos de la infraestructura
operativa, sistemas, utilización y salvaguarda de
los activos.
Riesgos relativos a una gestión inadecuada de los
procesos del entorno/soporte a la cadena de
suministro: I+D, marketing, fijación de precios,
gestión de la propiedad industrial, subcontratación
y calidad.
Riesgos relativos a una gestión inadecuada de los
procesos propios de la cadena de suministro:
planificación, aprovisionamiento, fabricación y
entregas.
Riesgos relativos al cumplimiento con las leyes,
regulaciones o estándares del mercado en el que
la organización opera. Esto incluye tanto el
cumplimiento con políticas internas como
externas.
Riesgos de seguridad y fiabilidad de información
relevante e íntegra para la generación de informes
tanto internos como externos.
FASE II: CLASIFICAR RIESGOS

17. SUPERATION
POR FRECUENCIA/PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
FASE III: VALORAR RIESGOS

18. SUPERATION
POR IMPACTO
FASE III: VALORAR RIESGOS

19. SUPERATION
METODO DE
VALORACIÓN
FASE III: VALORAR RIESGOS
Riesgo inherente Riesgo residualCONTROLES

20. SUPERATION
68 Riesgos
FASE IV: PRIORIZAR RIESGOS

21. SUPERATION
FASE IV: PRIORIZAR RIESGOS
Impacto
Probabilidad
RIESGOS TOP A

22. SUPERATION
FASE V: GESTIONAR RIESGOS
QUÉ: Asignar un propietario, RISK OWNER, a cada
riesgo. QUIÉN: CEO según tipología del riesgo.
QUÉ: Elaborar FICHAS DE RIESGOS.
QUIÉN: DIR. RIESGOS + RISK OWNER
QUÉ: Definir la estrategia de respuesta al riesgo RISK
RESPONSE.
QUIÉN: RISK OWNER -> VALIDA CEO + CD

23. SUPERATION
FASE V: GESTIONAR RIESGOS
LA RESPUESTA A UN RIESGO PUEDE COMBINAR
VARIOS CONTROLES O INICIATIVAS DE VARIOS TIPOS
COSTE - BENEFICIO RISK RESPONSE
El coste del tratamiento es muy
superior a los beneficios.
EVITAR (Avoid): Eliminar la amenaza, generalmente dejando de hacer
esa actividad.
El coste del tratamiento es
adecuado a los beneficios.
MITIGAR (Mitigate): Reducir las probabilidad de ocurrencia, actuando
sobre las causas y/o reducir el impacto sobre los objetivos actuando
sobre el efecto.
El coste del tratamiento por
terceros es más beneficioso
que el tratamiento interno
TRANSFERIR (Transfer): Traspasar las consecuencias del riesgo a un
tercero: contratando un seguro, instrumentos de cobertura (futuros,
opciones, etc…), o subcontratando el servicio.
El nivel de riesgo está muy por
debajo del nivel de riesgo
aceptado
ACEPTAR (Accept): Prepararse para afrontar las consecuencias del
riesgo, bien sea activamente (provisionando una reserva de
contingencia) o pasivamente (no haciendo nada). Monitorizarlo para
confirmar que no se incrementa.

24. SUPERATION
Riesgo
Impacto
Probabilidad
Área del riesgo
Eliminar Trasladar Mitigar Aceptar
Risk Response
E.3 + E.4 + SC.6
Incremento del coste del café verde
Descripción del riesgo (eventos)
Incrementos en el coste del café verde podrían reducir nuestro margen bruto y beneficio.
Eventos de riesgo
• Especulación, efectos climáticos, fluctuaciones estacionales, escasez de cosechas, plagas cosechas, clima político en países productores, presiones competitivas, tipos de cambio, etc…
• Fluctuaciones en el tipo de cambio €/$
• Falta de información y/o herramientas para gestionar la compra de café verde
Plan de Acción para la Mitigación y/o Contingencia
Top A
Propietario Dir. Compras [XXX]Implantar estrategia de compra de café verdeObjetivo
# Actividad
2
3
Establecer orígenes/grados de verde alternativos (blends dinámicos) para cápsulas para mitigar
sobreprecios en orígenes actuales y garantizar organoléptico (Proyecto Underground).
Formación en estrategias con instrumentos de cobertura y análisis de mercados
Status
4
Evaluación de la integración de café verde en origen para mitigar dependencia de la bolsa. (Proyecto
Delorean)
Fecha Objetivo
En curso.
Completado. Deloitte impartió jornada
formación a responsable administración (MB)
y responsable de compras de café verde (AP).
En curso
T3 2015
T4 2014
T4 2016
1 Procedimiento de compras de café verde: elaborado, aprobado por consejo, comunicado a las
partes y en uso.
Completado. Riesgo de cambio 2015 T1 2014
Gobierno Estrategia Infraestructura Operaciones Supply Chain Cumplimiento Reporting
FASE V: GESTIONAR RIESGOS

25. SUPERATION
FASE VI: MONITORIZAR
QUÉ: Revisión del grado de implementación de
las iniciativas o controles para mitigar el riesgo.
QUIÉN: Propietario de riesgo (Director y/o mando) +
Responsables de ejecutar iniciativas.
CUÁNDO: Mensual.
QUÉ: Actualización y revisión de las fichas de
riesgo.
QUIÉN: Director de riesgos + Propietario de riesgo
(Director y/o mando)
CUÁNDO: Mensual.
QUÉ: Cuadro de mando de riesgos.
QUIÉN: Director de riesgos + CD
CUÁNDO: Trimestral.
QUÉ: Informe evolución de riesgos.
QUIÉN: Director de riesgos + CEO
CUÁNDO: Semestral.
Dir. Riesgos
2
4
2
3
Risk Owner
1
1
3
4

26. SUPERATION
CONTROL INTERNO

27. SUPERATION
CONTROL INTERNO
Matriz Procesos – Riesgos
PROCESOS
PROYECTOS RIESGOS TOP A AUDITORIAS
PLANDEMEJORA/REINGENIERÍA

28. SUPERATION
CONTROL INTERNO
Gestión de riesgos y controles en procesos

29. SUPERATION
CONTROL INTERNO
Auditoria integradas: sistemas de gestión + RIESGOS

30. RESULTADOS

31. SUPERATION
RESULTADOS
• Visión global , transversal y compartida de los riesgos corporativos.
• Consenso en la priorización de acciones.
• Compromiso con la sostenibilidad de la compañía, pensar en el l/p.
Proporcionar una seguridad razonable respecto de la
consecución de objetivos estratégicos de la
compañía. Plan Orión 2012-2015:
• Más de 300 Millones de cápsulas vendidas.
• Facturación:
• EBT:
• Encuesta de clima laboral:
15%
5%
110%

32. SUPERATION
RESULTADOS
• Inclusión de controles en el proceso de cierre.
• Automatización de la generación de informes en SAP BI.
• Refuerzo del área de control de gestión.
• Auditoría Sistemas de Información.
Asegurar la fiabilidad de la información que es
reportada tanto a los miembros del Comité de
Dirección, como al Consejo de Administración.

33. SUPERATION
RESULTADOS
• Políticas corporativas: Riesgos, Calidad, Innovación, RRHH, Medioambiente
• Modelo de control de gastos e inversiones
• Código de conducta (en curso)
• Segregación de funciones en SAP (en curso)
Poner en marcha mecanismos que permitan prevenir
y anticipar el fraude.

34. safety
quality
cost
SUPERATION
RETOS

35. SUPERATION
RETOS
• No basta con poner el marcha el modelo, es imprescindible
CREAR CULTURA de gestión de riesgos.
• Gestionar los riesgos implica DEDICAR RECURSOS en todas
sus etapas.
• Establecimiento claro de RESPONSABILIDADES: cadena de
accountability.
• Alguna RESISTENCIA a aceptar más transparencia en la
gestión.

36. SUPERATION
“Si no gestionas los riesgos,
ellos acabarán gestionándote a ti.”

37. Javier Reinoso Velasco
Director de Riesgos, Organización y Sistemas. 2016.