Semana 8 diseño de investigación

Doctorado en Investigación y Docencia.
Metodología de la investigación.
Asesor: Dr. Iván Fernández Suárez.
Tarea:
Semana 8
Título de tarea:
Diseño Metodológico
Presenta:
José Hernán Escamilla Saavedra
Fecha:
7 de abril de 2016

Tabla de contenidos
1. Planteamiento del problema.
1.1. Descripción del problema.
1.2. Pregunta general de investigación.
1.2.1. Preguntas específicas de investigación.
1.3. Objetivo general.
1.3.1. Objetivos específicos.
1.4. Justificación y uso de los resultados.
1.5. Hipótesis.
1.5.1. Hipótesis de investigación.
1.5.2. Hipótesis nula.
1.5.3. Hipótesis alterna.
1.5.4 Hipótesis estadística.
2. Marco Teórico.
2.1. El liderazgo.
2.2. Estilos de liderazgo.
2.2.1. El liderazgo autocrático.
2.2.2. El liderazgo democrático.
2.3. El clima laboral.
2.3.1. La motivación en el clima laboral.
2.3.2. La comunicación en el clima laboral.
2.3.3. La satisfacción laboral.

3. Metodología.
3.1. Tipos de diseño.
3.2. Universo del estudio.
3.3. Muestra.
3.4. Instrumentos de medición.
3.5. Procedimientos para la recolección de datos.
3.6. Plan de análisis de los resultados.
Referencias.
Anexos.
A.- Participantes en el piloteo.
B.- Participantes en la muestra.
C.- Libro de códigos de las variables.
D.- Matriz de datos de las variables.
E.- Instrumentos de medición.
F.- Procedimientos estadísticos.

1.-Planteamiento del problema.
1.1 Descripción del problema.
Debido a que las instituciones de la actualidad necesitan estar a la vanguardia
para ser competentes en el campo laboral, incluidas las escuelas primarias que
cuentan con un directivo, y se encuentran inmersas en la zona escolar 016
ubicadas en el municipio de Calkiní Campeche, con la diferencia de que carecen
de un liderazgo efectivo para el buen desarrollo de las labores de sus
colaboradores, lo preocupante es que no existe un clima laboral favorable por lo
que los empleados se ven afectados en la motivación , comunicación y en la
satisfacción laboral; esta situación es estresante, ya que se refleja en la atención
de los usuarios y que también afecta al crecimiento de los alumnos durante su
estancia en la institución como estudiantes, es por ello que se opta por hacer esta
investigación, para comprobar si realmente los tipos de liderazgo: autocrático y
democrático ejercido por el líder, es el causante de la problemática del clima
laboral comprendido por ello la motivación, comunicación y la satisfacción laboral
de los colaboradores de este nivel educativo, generando a la vez un servicio de
baja calidad.
En la actualidad y a nivel mundial, las instituciones demandan cambios en las
conductas, que permitan garantizar un ambiente agradable a través un buen

liderazgo entendiendo al autocrático y el democrático; que favorezca el clima
laboral promoviendo así la transformación de la sociedad, para enseñar a
desarrollar culturas de servicio al igual que la adopción del cambio en las
organizaciones, como es el caso de la zona escolar 016, que necesita de un buen
clima laboral, donde todos los procesos y propósitos están centrados en los
usuarios.
Ahora bien, esa capacidad de transformar necesita de líderes preparados que
puedan dirigir eficientemente el área de la institución, donde existe la
problemática, la falta de habilidades y técnicas para el manejo de ésta institución
por parte del director que la dirige, obviamente afecta el clima laboral de los
usuarios, y de las relaciones interpersonales.
En referencia al clima laboral, Chiavenato (2005 a), p. 140, lo define como:
“La cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada
por los miembros de la organización, que influye en su comportamiento”. Viéndolo
de esta forma, se puede decir, que el ambiente de la institución depende en gran
medida del liderazgo que se ejerza en la misma y funcione de manera aceptable o
no; por lo que, es necesario que el líder opte por un nuevo estilo de liderazgo, ya
que de ello depende mantener un buen clima laboral en la institución, en el cual se
demanda varios aspectos: la motivación, comunicación y satisfacción laboral, los
cuales al ser deficientes conducen a la generación de conflictos.
A tal grado, puede afirmarse que el clima laboral está ligado a las condiciones
de trabajo que predominan en la organización de la institución, sobre todo en el
estilo que caracteriza al líder; debido a que las personas forman parte del recurso
humano más valioso de la misma. Por ello, un clima laboral sano en el cual se

desenvuelve la organización es una condición importante para que el personal se
sienta motivado para realizar sus actividades y lograr sus metas.
Por lo tanto es necesario, mejorar el clima laboral de esta institución, contar
con un líder que transforme su forma de controlar al grupo de trabajo, su imagen
de poder para que el liderazgo también cambie; y pueda transmitirlo a su personal
para propiciar la motivación hacia el trabajo efectivo de su equipo y así obtener
respuesta inmediata y oportuna a los retos actuales, para una mejora en el
desenvolvimiento de las actividades cotidianas.
Beckhard (2004), p. 123, sostiene que “la gerencia educativa en su filosofía
organizacional depende de la eficacia del gerente, la cual es clave para dirigir a la
gente y manejar la institución, está en su estilo de liderazgo”. Que también tiene
mucho que aportar a los líderes de las diferentes áreas en la realización de sus
labores.
Por otra parte, Stoner y Freeman (2001), p. 61, señalan que el liderazgo
puede manifestarse de varias maneras, y lo definen como “el proceso de dirigir e
influir en actividades relacionadas con las tareas de los miembros de un grupo”.
Asimismo, se hace referencia a los estilos de liderazgo, autocrático, y
democrático, por lo que, se afirma que el nuevo líder ha de ser democrático, el
cual debe basarse en un patrón de iniciativa y apertura dirigida a la optimización
de competencias profesionales técnicas y directivas.
Debido a la importancia que se le ha dado a la administración, el liderazgo
asumido por el director es determinante en el éxito del clima laboral, ya que cuanto
mayor sea la fuerza del líder para asumir los retos de cambio, mayor será su
potencial como jefe en la capacidad de usar diferentes formas de poder para influir

en la conducta de su personal. Sin embargo, cabe aclarar que aunque el liderazgo
guarde relación con las actividades laborales, no todo jefe suele ser un buen líder.
De tal manera, que el liderazgo que se basa en la transformación se convierte
en un valioso recurso para el avance de cualquier organización. Esta tarea está en
manos de los líderes, quienes tienen la autoridad y la responsabilidad de promover
la prosperidad de la organización, ellos deben lograr que gran parte del trabajo se
lleve a cabo a través de otras personas, es por esto, que las habilidades,
destrezas y actitudes humanas de los líderes son el reflejo de la capacidad de
liderazgo, una herramienta para llegar a entender a los demás, sobre todo que son
de mucha importancia para garantizar el éxito total del manejo del personal de la
zona escolar 016.
Según lo planteado, el director es la persona que está encargada de realizar
todas las actividades administrativas, al igual que saber manejar el recurso
humano por medio de la motivación, la comunicación y la satisfacción laboral,
sirviendo de modelo para poder desarrollar el área de manera satisfactoria.
De acuerdo con estos planteamientos, el jefe, en su labor de dirección del
personal ha de desempeñar el papel del líder, por lo que se hace necesario
conocer otros estilos de liderazgo que sean efectivos, para así seleccionar el que
más se ajusta a la necesidad de la institución. De allí radica que la capacidad del
líder determine la calidad en una organización, y que a la vez ésta garantiza que
se propicien las condiciones para el establecimiento de un ambiente de acuerdo
con las necesidades de sus subordinados, evitar tipos de climas autoritarios,
paternalistas, optando por los democráticos y de grupo en función de garantizar un
buen clima laboral en la zona escolar 016 de Calkiní Campeche.

En el contexto regional, se siente que los líderes educativos parecieran tener
carencias de conocimientos sobre los estilos de liderazgo efectivos, ya que al
parecer existe poca disposición en el manejo del clima laboral por lo que se
presume que aún existan jefes autocráticos y democráticos, con deficiencias en el
manejo de las relaciones interpersonales entre otras funciones administrativas que
se requieren en el área directiva, lo cual no se justifica, porque se cuenta con
Programas Educativos Nacionales con propuestas curriculares educativas visibles.
De acuerdo a lo expuesto, se percibe que los docentes también presentan
carencias en el desempeño de sus funciones, por no darle importancia a sus
funciones y las consecuencias que estas traen consigo lo cual podría estar
generando, poca motivación, comunicación, y deficiencias en la satisfacción
laboral, lo que a su vez genera conflictos entre el personal y los usuarios, al mismo
tiempo, el trabajo se realiza en un clima laboral inadecuado que tal vez, pudiera no
estar de acuerdo con los intereses deseados para el sistema educativo.
De ahí, que surja una gran preocupación por las debilidades que se han
demostrado sobre el liderazgo y el clima laboral de los trabajadores y que a su vez
están afectando directamente el proceso educativo de los alumnos.
Es importante, hacer una revisión muy a fondo sobre el liderazgo que
predomina en los directivos de la zona escolar 016 de Calkini, durante el año
2016, de tal manera, que en atención a la problemática planteada surgió la
interrogante a investigar.
1.2. Pregunta general de investigación.

¿En qué medida el liderazgo: autocrático y democrático en los directivos se
relaciona con el clima laboral: motivación, comunicación y satisfacción laboral, en
los docentes de la zona escolar 016 de Educación Primaria, ubicado en el
municipio de Calkiní, estado de Campeche, durante el año 2016?
1.2.1. Preguntas específicas de investigación.
¿En qué medida se presenta el liderazgo autocrático y democrático en los
directivos de la zona escolar 016 de educación primaria, ubicada en el municipio
de Calkiní, Estado de Campeche, México?
¿En qué grado se registra la motivación, comunicación y satisfacción
laboral en los docentes que laboran en la zona escolar 016 de educación primaria,
ubicada en Calkiní, Campeche?
1.3. Objetivo general.
Determinar si existe correlación entre el liderazgo y el clima laboral que se
percibe en la zona escolar de educación primaria 016, ubicada en el municipio de
Calkiní, Estado de Campeche.
1.3.1. Objetivos específicos.
Conocer en qué porcentaje se manifiesta el liderazgo autocrático y
democrático en los directivos de la zona escolar 016.
Analizar el grado de incidencia de la motivación, comunicación y satisfacción
laboral, en los docentes que laboran en la zona escolar 016.

1.4. Justificación y uso de los resultados
La investigación se justifica, ya que su realización en la zona escolar 016
de Calkiní, determina estrategias para favorecer el clima laboral, a fin de que el
cumplimiento de las labores de los subordinados sea eficiente. De igual manera
aportaría estrategias correctivas para el liderazgo directivo, aplicables a la zona de
estudio.
Por lo mismo, el trabajo a realizar es de interés para conocer el estilo de
liderazgo que influye en el clima laboral, el cual aportaría información valiosa para
promover la excelencia laboral del personal de la zona estudiada.
Además esta investigación podría ser un antecedente para estudios futuros
sobre como el liderazgo puede ser ejercido para cambiar el clima laboral del
personal de otras instituciones.
Se tendrá una mejora en el capital humano, que son los que trabajan en la
institución, en cuanto a la comunicación, motivación y satisfacción laboral del
personal. Mejorando así la calidad de vida del trabajador, como su vida personal.
Cambiando la percepción de los empleados, desempeñándose y ofreciendo
mejores resultados en sus actividades. Esto permitirá tener empleados más
eficientes, para la realización de las actividades diarias, sobre todo cambiar la
perspectiva del factor humano, que sientan que son parte importante para la
organización, ya que sin ellos no se podrían realizar las actividades necesarias
para lograr la meta u objetivos educativos.
Mejorar la percepción del factor humano hacia la organización, como el
ambiente laboral del mismo, es importante, puesto que permite resolver la
situación que presentan las instituciones de la zona estudiada, porque el capital

humano es la fuente esencial para dicha área, por lo que si los colaboradores no
se encuentran en buenas condiciones tanto en el ámbito laboral como en la parte
de la comunicación, motivación, y satisfacción laboral, no tendrán un buen
desempeño. Teniendo como consecuencia la falta de compromiso y productividad.
Esta investigación permitirá obtener nuevos conocimientos acerca de las
relaciones entre liderazgo y clima laboral, aportaciones importantes para futuros
planes de mejoramiento en las instituciones que se encuentran afectadas. El tipo
de liderazgo y el clima que se generan en estas instituciones, tienen incidencia en
el desempeño y productividad de los trabajadores y por consiguiente en los
alumnos, En este sentido esta investigación tendrá relevancia pues permitirá tener
un diagnóstico favorable de las variables mencionadas anteriormente, por medio
del análisis. Por otra parte también permitirá a las autoridades educativas
municipales y estatales de Calkiní y Campeche, si lo estiman conveniente, adoptar
medidas remediables, que le permitan obtener mejoras en estos aspectos.
De acuerdo a la revisión de algunas investigaciones, las bases teóricas
referentes a Liderazgo y Clima laboral en el ámbito de su operación, los
antecedentes, sustentan suficientemente la presente investigación de acuerdo a
su dirección y resultados.
Como primer antecedente se cita a Andrade (2008), quien realizó una
investigación en la Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de
Magíster en herencia Educativa, denominada “Clima organizacional y Desempeño
laboral”, cuyo propósito fue determinar la incidencia del clima organizacional en el
desempeño laboral del personal administrativo de Consultores Occidentes, S.A.

La investigación fue un estudio no experimental descriptivo, con un diseño
transaccional correlacional, utilizando como instrumento un cuestionario de escala
Lickert para conocer los factores del clima con cinco alternativas de respuestas. La
población abordada fue de 15 sujetos, dividido en cinco empleados del
departamento de finanzas, seis en el departamento de contabilidad, cuatro en el
Departamento de Recursos humanos.
Los resultados señalaron que existe tendencia desfavorable en los
indicadores del clima organizacional en la institución objeto de estudio, tales como
el participativo consultivo, y el grupo; así como también en la motivación,
liderazgo, comunicación, toma de decisión. Los trabajadores percibieron el clima
paternalista y consultivo; con respecto al del desempeño laboral resulto alto, pero
la correlación de variables se determinó medianamente aceptable lo que indica
que existe una relación media a moderada altamente significativa en los
resultados, señalando que a medida que aumentan los valores del clima
organizacional en la misma manera aumenta el desempeño laboral.
Los aportes teóricos de esa investigación son de gran relevancia, debido a
que coincide en las guías de estudio de diferentes autores que han escrito sobre el
clima organizacional, asimismo, los indicadores inmersos de esta variable guardan
relación con la investigación; así como en el soporte del cuadro de operaciones
de la variable en estudio.
Siguiendo con los antecedentes, Salazar (2008), desarrolló una
investigación en la Universidad Rafael Belloso, para optar al título de magíster en
gerencia educativa, denominada “Clima organizacional y Productividad Laboral
Gerencial”, cuyo objetivo general fue determinar la relación entre el clima

organizacional y la productividad laboral en las empresas del sector eléctrico del
Estado Zulia. La investigación fue de tipo descriptiva y con un diseño no
experimental transaccional.
La población estuvo conformada por 33 Gerentes y 519 trabajadores con
rango no supervisorio. Los resultados evidencian que existe una relación
directamente proporcional y moderada-débil entre clima organizacional y
productividad laboral en las empresas estudiadas. Se concluye que para los
gerentes el tipo de clima es participativo y los niveles de productividad muy altos
con tendencia moderada y para el personal no supervisorio, el clima es de tipo
autoritario y obtuvo un nivel de productividad alto con tendencia bajo.
El aporte de la investigación consultada, a la que se desarrolla fue de tipo
teórico y técnico en vista de presentarse el desarrollo de un efectivo clima
organizacional como una actividad mucho más compleja y la cual implica la
participación activa de los trabajadores para garantizar la productividad laboral,
demostrándose en los resultados que el estilo de liderazgo afecta notablemente en
la garantía del clima organizacional.
En este mismo orden, Padrón (2007), realizó una investigación en la
Universidad Rafael Urdaneta, para optar al título de magíster en gerencia
educativa denominada “Clima organizacional y satisfacción Laboral”, cuyo objetivo
principal fue determinar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral de los docentes de las Escuelas Básicas del Municipio San Francisco.
La investigación fue de tipo, correlacional, bajo un diseño no experimental y
transeccional, correlacional. La población abordada fue de 99 docentes de 5
escuelas de Educación Básica del Municipio San Francisco. Las conclusiones

derivadas de este estudio, fueron que se corroboró un tipo de clima organizacional
autoritario paternalista y una alta satisfacción, y la relación entre ambas variables
se estimó con un valor de R=0.99; lo que indica que dicha correlación es positiva
fuerte, estableciendo que cuando la variable clima organizacional crece en esa
misma proporción se comporta la variable satisfacción laboral.
La relevancia de este estudio representa un aporte importante para el
desarrollo de la investigación debido a su relación, donde se encontraron algunos
indicadores inmersos dentro de la misma, tales como los tipos de clima
destacando el paternalista, autoritario explotador, participativo en grupo, así como
también en la parte metodológica los resultados servirán de base para verificar
como influye el clima de acuerdo con el liderazgo que presenten los directivos en
las instituciones educativas.
Siguiendo con la revisión de antecedentes, en este caso relacionadas con
la variable Liderazgo, Muñoz (2007), presentó su trabajo de grado titulado “Estilos
de Liderazgo y su Relación con el Desempeño Laboral de los Docentes de
Educación Básica I, II y III Etapa”. Presentado en la Universidad Rafael Urdaneta,
para optar al título de magíster en gerencia educativa.
La investigación tiene como propósito, determinar el liderazgo del directivo y
su relación con el desempeño laboral de los docentes de las Instituciones de
Educación Básica en la I, II, III Etapa en la parroquia Pueblo Nuevo del Municipio
Baralt del Estado Zulia. La población estuvo conformada por 10 directivos y 83
docentes que laboran en la I, II y III Etapa de educación Básica del Municipio
Baralt. Como instrumento se diseñó un cuestionario con cuatro alternativas de
respuesta.

Los resultados obtenidos indicaron que el liderazgo transformacional en los
gerentes educativos determina en gran medida el desempeño laboral de los
docentes, en virtud de que condiciona el comportamiento y la manera de actuar, lo
cual incide significativamente en el rendimiento laboral, desempeño organizacional
y la calidad educativa. Así mismo, se demostró que los líderes son quienes la
dirigen, y por lo mismo deben crear y conservar el clima con entusiasmo de todos
los subordinados hacia el trabajo; éstos deben motivar a las personas, de manera
que quienes ejecuten las tareas lo hagan con responsabilidad, lográndose un
comportamiento favorable para el desarrollo de cada trabajo.
Los aportes de esta investigación son relevantes para el estudio dado a la
relación con la variable Liderazgo, donde se trastocan indicadores tales como
tipos de liderazgos, necesarios para comprender que es una de las tareas más
importantes de la organización, y a la vez complicada para ejercer las funciones
gerenciales que garantizarán un buen desempeño laboral, lo cual es fundamental
para conseguir los objetivos de la misma.
Por lo anteriormente descrito se considera al estudio como factible para su
investigación, esperando el logro de los objetivos propuestos.
1.5. Hipótesis.
Como en toda investigación se requiere de afirmaciones, negaciones y
alternativas que se traducen en hipótesis, las cuales se plantean a continuación.
1.5.1. Hipótesis de investigación.

Hi: El liderazgo directivo: autocrático y democrático se relacionan con el
clima laboral: motivación, comunicación y satisfacción laboral de los docentes de
la zona escolar 016 de educación primaria.
1.5.2. Hipótesis nula.
Ho: El liderazgo directivo: autocrático y democrático no se relacionan con el
clima laboral: motivación, comunicación y satisfacción laboral de los docentes de
la zona escolar 016 de educación primaria.
1.5.3. Hipótesis alterna.
Ha: El liderazgo directivo: autocrático y democrático se relacionan con otros
factores: sexo, antigüedad en el servicio, nivel de preparación en los docentes de
la zona escolar 016 de educación primaria
1.5.4. Hipótesis estadística.
Hi: rxy ≠ 0 (La hipótesis de investigación indica que la correlación de la
variable x: liderazgo y la variable y: clima laboral, es diferente a cero, lo que
significa que existe relación entre ambas variables).
Ho: rxy═ 0 (La hipótesis nula indica que la correlación de la variable x:
liderazgo y la variable y: clima laboral, es igual a cero, lo que significa que no
existe relación entre ambas variables).

2. Marco Teórico
2.1. El Liderazgo
Las organizaciones en todos los ámbitos necesitan de gerentes y líderes
capaces de dirigir y desarrollar acciones con miras a lograr objetivos propuestos.
Por ello la función del líder reviste relevancia en el campo educativo, pues existe
una creciente necesidad de ser personas altamente competitivas en el campo de
la gerencia; así mismo, el estilo de liderazgo es parte fundamental en cualquier
tipo de organización.
En este mismo orden de ideas Robbins (2004) p. 65, define el liderazgo
como “el arte o el proceso para influir sobre las personas, para que se esfuercen
voluntaria y satisfactoriamente a lograr las metas del grupo”. También Ruiz (2002),
p.47, lo define como “la capacidad de hacer que otras personas trabajen de
manera entusiasta y competente con dirección a objetivos preestablecidos”. Visto
de esta forma, se puede decir, que las definiciones de estos autores coinciden al
señalar que el liderazgo es el proceso de influir por medio de la motivación y el
entusiasmo como ejemplo del líder a sus seguidores, con el fin de alcanzar los
objetivos institucionales propuestos, he aquí el sustento básico de la hipótesis
planteada en la investigación.
Existen diferentes definiciones del término liderazgo, desde una perspectiva
semántica el concepto de liderazgo, es definido por el diccionario Academia de la

Lengua Española (2008) p. 326 como “la dirección de un grupo social”; por otro
lado, la Ciencia de la Conducta (1956) p. 231 la define como:
Cualidades de la personalidad que favorecen el control de exigencias de la situación
en el que se encuentra; promete recompensas a los subordinados que aceptan sus
opiniones y las siguen en práctica, mantiene su posición y guarda su distancia, se
muestra indiferente y no quiere comprometerse en su trato con los subordinados.
James y Lindsey (2008) p. 23 definen al liderazgo como la “habilidad de
influir positivamente en la gente y los sistemas bajo la autoridad de uno a fin de
tener un impacto significativo y lograr resultados importantes”.
Por otro lado, Chiavenato (2006) p. 56 en cuanto a la definición de
liderazgo, destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situación, donde se establece un sistema intercomunicacional con los
colaboradores, a fin de conseguir las metas organizacionales".
Blanchard (2000) p. 34, define al liderazgo como la “capacidad de influir en
otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y
las organizaciones para la obtención de un bien mayor”.
En este sentido, los directivos de la zona 016, son las personas encargadas
de dirigir, también son los responsables de liderar las acciones, atraer al personal
a participar en las actividades trazadas, esto garantiza el involucramiento y el
sentido de pertenencia de cada uno de los miembros. Para ello, se necesita de
líderes con conocimientos del área, precisas en relación a brindar soluciones a las
actividades planteadas y desarrolladas.
De ahí que se pueda deducir, que el liderazgo no es tarea fácil dentro de la
gestión educativa pues, requiere de la capacidad del líder para lograr el consenso
entre las partes; por lo tanto, es necesario que en la práctica el líder alcance el

compromiso y la actitud cooperativa de las personas, a través de la suma de
esfuerzos, hacer uso de las habilidades presentes en cada personal;
aprovechando las características y talentos de cada uno, delegar funciones de
acuerdo a sus capacidades; así como también plantear acciones de aceptación, al
garantizar la participación y el sentido de pertenencia para con la institución. De tal
modo, que la presencia del líder dentro del ámbito educativo resulta importante,
puesto que va a dirigir, promover y motivar a sus miembros, e igualmente a
desarrollar acciones que procuran el éxito de la institución.
2.2. Estilos de Liderazgo
Dentro de la gerencia educativa se han identificado diferentes estilos de
liderazgo, entre ellos el autocrático y el democrático, objeto de análisis de esta
investigación, cuando se aborda el estudio de habilidades gerenciales en el
contexto educativo, se entiende, que la gerencia es una actividad realizada por
seres humanos, y como tal, tiene influencia de sus características personales y por
estímulos ambientales que en determinadas situaciones moldean su conducta o
maneras de actuar como elementos determinantes, es por lo que se les ha
llamado estilos de liderazgo.
2.2.1. El liderazgo autocrático.
Según Bass (2000) p.14,
Es aquel que planea, dirige e informa, toma las decisiones sobre los objetivos que se
van a alcanzar, centra el control sobre él a través de varias formas de evaluación, usa
como premio el castigo o el miedo para lograr sus objetivos.

Este tipo de jefe se caracteriza por un alto grado de poder, dominante,
agresivo, centralización de la comunicación. Sus relaciones con las personas
están basadas en una disciplina rígida y manifiesta falta de confianza en la
capacidad e inteligencia de los miembros del grupo.
El líder autocrático o autoritario toma las decisiones solo y centraliza el
poder. Define las actividades y ordena que se cumplan. Esto implica una
sensación de explotación por parte de los empleados y trabajadores, lo cual
ocasiona desagrado y un ambiente difícil. No obstante, es indicado para el manejo
de empleados con poca competencia cuya función es obedecer órdenes de las
cuales se puede tener un buen control. Así mismo, esta situación le permite la
toma de decisiones rápida, pues depende de una sola persona.
El líder autocrático, es el único en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún
momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por
el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Como consecuencia, la gente puede reaccionar de muchas maneras a este
tipo de líder. Algunos aceptan la seguridad y la estructura que se establece, otros
reaccionan en forma pasiva de conformidad pero la mayoría despliegan hostilidad,
agresión, hacia los jefes, a sus compañeros de trabajo y demás personas. En este
tipo de liderazgo, el líder impone su voluntad sobre los colaboradores controlando
la conducta sobre ellos; esta clase de autoridad no existe en las pautas del
liderazgo democrático. En este mismo orden, este estilo se caracteriza por el alto
nivel de detalle con que establece las líneas a seguir, excesiva orientación hacia la

tarea, se cree que esta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la
gran motivación es la productividad.
Este líder, se caracteriza en la eficacia al tratar de disponer todos los
elementos, de manera que los individuos no desvíen la atención de su labor.
Asimismo, toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la
participación de los demás del camino que ha de seguirse para alcanzar los
objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la
oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir
para sí mismo, Un líder utiliza el estilo directivo, cuando le dice a sus seguidores
que deben hacer y cómo quiere que lo hagan, sin permitirles expresar sus
opiniones al respecto.
Del mismo modo, este tipo de líder se caracteriza por ser coercitivo, pues,
en este estilo el líder exige que los empleados que acaten incondicionalmente las
órdenes, sin molestarse en explicar los motivos, en caso de no hacerlo, no duda
en recurrir a las amenazas. Además, son líderes que no suelen delegar su
autoridad; sino que, tratan de controlarlo, supervisarlo cuidadosamente todo. Ese
es el problema precisamente que se observa en la zona escolar 016 a nivel
primaria, donde el docente ya no actúa por libre albedrío sino de manera
automática y predeterminada por directivos que desconocen este proceso
democrático, con miras para alcanzar las metas educativas que se plantea la
actual reforma educativa.
2.2.2. El liderazgo democrático.

El líder democrático se caracteriza por descentralizar la autoridad, con ello
toma en consideración la opinión de los empleados y entre todos llegan a un
acuerdo. En ese ambiente, hay un mayor conocimiento de las circunstancias que
privan dentro de la empresa, pueden contribuir todos con aportaciones e ideas y
permite una mayor cohesión del grupo. Tiene como aspecto inconveniente la
lentitud en la toma de decisiones, ocasionada por la dificultad para integrar la
diversidad de opiniones.
El líder democrático, toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las
normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
El liderazgo democrático se permite tomar las decisiones tras discutirlas con
el grupo quien opina y elige entre las alternativas de solución que se presentan.
Tiene determinada experiencia sobre las técnicas, formas de resolver las
situaciones que obstaculizan la buena marcha del desenvolvimiento de las
actividades para el logro de objetivos propuestos. Es responsable dando ejemplo
de puntualidad, decisión, eficiencia y sobre todo no olvida que es el ejemplo,
modelo, que de acuerdo a su comportamiento, así serán los logros de la
organización.
Este tipo de líder orienta al análisis para la solución de los problemas, el
líder no puede perder jamás esta posición. Por eso, debe especializarse mediante
la acción, experiencia en la utilización de los mejores recursos y medios posibles
para la solución de problemas. Tiene fe en el personal, lo invita a resolver, dirige,

conduce, motiva, solicita ideas, las analiza, utiliza las mejores para la solución del
problema.
Asimismo, respeta, las iniciativas del personal, nunca da órdenes, sino
recomendaciones, nunca dice haga; siempre dice hagamos, atiende las
diferencias individuales y colectivas, es capaz de establecer un buen sistema de
relaciones humanas, son capaces de hacer cualquier cosa para lograr el triunfo en
la organización que dirigen.
Este estilo es el que persigue, no solo detectar las fallas y problemas, sino,
que analiza profundamente la causalidad (o sea la relación causa-efecto)
involucrada. Con ello estimula al jefe a innovar, creando nuevos métodos,
reformulando planes, programas, elaborando nuevos estrategias.
Igualmente, este líder se inspira en la necesidad de cumplir con el deber, a
la vez que hace respetar los derechos de los demás, es su igual aunque en la
estructura administrativa, él jerárquicamente esté por encima por lo que este
hecho no le da derecho a faltar el respeto, sino que por el contrario, lo
compromete a equivocarse menos en sus orientaciones y en su comportamiento
como orientador del proceso.
Por otra parte, es necesario mantener una comunicación con flujo lateral
para estimular las relaciones cruzadas, a este respecto, Koontz y Weihrich (2004)
p. 399, afirman que:
… insisten en evitar compromisos más allá de su autoridad y …coordinan el trabajo
con las otras personas de la institución, permitiéndoles crear formalidad evitando el
proceso ascendente y descendente de la cadena de mando oficial,

El cual se torna beneficioso y posible si el estilo del personal directivo es
democrático, participativo y persuasivo, vale decir; si orienta y asesora más que
dirige.
Al respecto, Mosley (2005) p. 36, señala que, debe “…tener conocimiento
en especial sobre los temas a orientar, para asesorar con eficiencia a su
personal”, así como determinar la aplicación e incidencia de estos. Igualmente,
esta competencia lo ayuda a dar reconocimiento del contexto y los símbolos
codificados y decodificados por el asesorado.
Los autores destacan que para entender el comportamiento humano, es
importante conocer la motivación que tienen por el trabajo, la cual tiene por objeto
el estudio de los elementos y de los procesos que impulsan, dirigen y mantienen la
conducta de las personas que trabajan en la institución. Existen teorías que
fundamentan este proceso, siendo necesario enunciar, en este caso, la de los dos
factores de Fullan y Hargreaves (2000) p. 67, explican “…el comportamiento
laboral de los individuos será según sea lo que le ofrece el ambiente externo y de
acuerdo a lo que esté pasando en su interior”, por lo cual, considera los factores
higiénicos o extrínsecos y los motivacionales intrínsecas.
Cabe mencionar, que de acuerdo a los estímulos que recibe el personal por
la tarea desarrollada, se podrá garantizar mayor efectividad en el clima laboral, sin
embargo, cuando el personal directivo no se preocupa por hacer motivante la
situación laboral, ejerciendo un estilo autocrático hará más difícil la motivación.
Del mismo modo, identificar cuáles son las capacidades y necesidades,
ofreciendo alternativas para que pueda satisfacerlas, así como dar reconocimiento
en función de la calidad del trabajo ejecutado y en caso de observar desviaciones,

brindarle opciones para poder corregir la situación, buscando siempre que el
personal se sienta satisfecho, logre la eficacia al trabajar, motivado hacia el logro y
la autorrealización.
Por lo tanto, el liderazgo y el clima son y serán siempre, tema obligado de
reflexión de toda institución educativa, dada la necesidad no sólo por saber qué
hace un gerente y demás personal de la institución; sino también, por conocer
cómo debe hacer que funcione eficazmente la operatividad de en el manejo de las
funciones, en virtud de que ésta elevará su nivel de desempeño efectivo, en la
medida en que el estilo de liderazgo asumido genere las condiciones del clima
organizacional que se requiere para su desarrollo y buen funcionamiento de las
instituciones educativas.
2.3. El Clima Laboral
Para llevar a cabo ésta investigación, se hace necesario hacer referencia
sobre lo que varios autores exponen acerca de aspectos determinantes y
esenciales que se deben considerar para llevar a cabo un análisis, así como
también, todos aquellos aspectos que deben tomarse en cuenta al momento de
plantear el clima laboral.
Viéndolo desde este punto de vista, el clima organizacional, según
Domínguez y Mesanz (2002) p. 70, es “el conjunto de percepciones de los
diferentes miembros o grupos”, este aspecto, se relaciona con el funcionamiento,
la dinámica del centro en la que se generan actitudes, creencias, posicionamientos
formas de pensar, actuar las cuales influyen en las relaciones de los miembros, en
su participación, grado de responsabilidad y compromiso.

Friedlander y Margulies en 1969 citado por Chiang, (2010) p. 56, quienes lo
catalogan como “propiedades organizacionales percibidas que intervienen entre el
comportamiento y las características organizacionales”. En este sentido, el clima
es parte inherente de la organización el cual es percibido por los integrantes a
través del proceso interactivo de las personas con la institución y proyectado a
través de comportamientos y actitudes.
Finalmente en base a la concepción de Lickert (1978) citado por Acero
(2003) p. 10, conceptualiza el clima organizacional como:
La percepción que los individuos tienen sobre diferentes aspectos de la organización,
producto de sus vivencias e interacciones en el contexto del servicio educativo donde
cobra importancia la forma cómo se dan las relaciones interpersonales, el estilo de
dirección considerando la claridad y la identificación con la institución, la forma de la
distribución, la disponibilidad de los recursos, la estabilidad laboral, y la forma como se
dan los valores colectivos bajo principios sólidos.
De esta manera el clima laboral es considerado parte del clima
organizacional y por consiguiente aquellas acciones que se susciten dentro de
este ambiente serán consideradas parte o motivo de estudio, como sucede con la
motivación, comunicación y la satisfacción laboral.
2.3.1. La motivación en el clima laboral.
Son tantas y tan variadas las razones por las cuales se trabaja, que como
resultado existen varias y diversas teorías que explican la forma en cómo se
motivan las personas. Cada persona tiene algo que lo impulsa a conseguir ese
algo, así sea desde el nivel físico y fisiológico, pasando por niveles sociales hasta
llegar a metas más complejas, pero siempre existe esa fuerza que mueve a las
personas.

La motivación también es considerada como un instrumento que permite a
los líderes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. En la medida
que los administradores descubren que mueven a las personas que trabajan para
ellos así mismo adaptan las asignaciones y recompensas laborales a sus
expectativas y deseos, obteniendo mejores resultados. Por su parte, Daft y Marci
(2005) p. 144, definen la motivación al logro como “el seguimiento, dirección y
persistencia de un comportamiento”. Es decir, las fuerzas internas o externas de
una persona que dan lugar al entusiasmo y persistencia para seguir un cierto
curso de acción. Plantean estos mismos autores que la motivación incide
directamente en la productividad, ya que parte del trabajo de un gerente o líder es
canalizar la motivación hacia el logro de las metas organizacionales.
De forma similar, Robbins y Colter (2005) p. 392, señalan que la motivación
de logro “se refiere al proceso responsable del deseo de un individuo en realizar
un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la
capacidad de satisfacer alguna necesidad individual” igualmente destacan que
“está constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo”; señalan, que es el deseo de hacer mucho
esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad
de satisfacer alguna necesidad individual.
2.3.2. La comunicación en el clima laboral.
Aunque son muchos los conceptos que se le da a la comunicación en las
organizaciones de cualquier tipo, se centra en autores en los que dan una idea

hacia el exterior de la población empresarial no importando el tipo que sea, ya que
la educación también es considerada una empresa.
El autor Rebeil (2010) pp. 87,88; considera a la comunicación
organizacional como un “proceso mediante el cual un individuo o una de las
unidades de la organización se pone en contacto con otro individuo u otra unidad”.
Para Castro (2012) p. 65, “…la comunicación en una organización es uno
de los factores fundamentales en el funcionamiento de las empresas, es una
herramienta, un elemento clave en la organización y juega un papel primordial en
el mantenimiento de la institución”.
Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los
distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen
patrones típicos de comportamiento comunicacional en función de variables
sociales, ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo.
Según Berges (2011) pp. 48,49; se denomina comunicación organizacional
al “proceso por el cual se transmite una información entre un emisor y un receptor
a fin a la empresa”.
Para la Ehb (2010) p. 148, “la comunicación se puede clasificar en distintas
tipologías dependiendo del canal utilizado y el grado de interacción entre emisor y
receptor”.
A criterio de Enrique (2011) pp. 78,79; cuando se habla de
comunicación en la organización,
Se hace referencia a un sistema complejo compuesto por significación,
información y relación, este no se trata solamente de emitir o impartir
mensajes a través de cualquier medio, sino que se trata de saber
conjugar las variables necesarias para que la comunicación tenga su
impacto y produzca los resultados perseguidos tanto por la organización,
como por cada individuo al interior de esta y que sirva como mecanismo

social para el fortalecimiento de relaciones tanto a nivel interno como
externo.
Como se puede observar por medio de los autores mencionados
anteriormente la comunicación es un elemento importante para las empresas o
instituciones educativas ya que por medio de ella se llega a los resultados
propuestos, cualquiera que sea la forma de comunicar siempre y cuando exista
claridad para el personal a su cargo.
Puede ser considerada como un proceso personal, ya que implica la
transferencia de información que se relaciona con el comportamiento y es
necesaria en cualquier actividad que se realiza dentro de la organización, por lo
tanto, tiene que ver en su totalidad, con las relaciones entre los individuos.
Por su parte, Pascuali (2004) p. 43, plantea que la comunicación “implica el
cumplimiento de reglas normas, políticas al igual que lineamientos indispensables
para la obtención de un ambiente de armonía y estabilidad”, que permita el trabajo
en equipo.
Pascuali (2004) p. 56, señala que la comunicación “es una relación
establecida entre dos o más personas, una puesta en común a través de un
conjunto de señales las cuales tienen un significado o mensaje", por ello la
comunicación ha constituido, un elemento básico que genera la sociabilidad, es a
través de ella que el hombre se informa y preserva su carácter como ser
eminentemente social. Por consiguiente, las relaciones se establecen porque
existe un acuerdo implícito o explícito sobre el objetivo de la relación el cual puede
ser parcial o total, voluntario o producto de algún tipo de presión.

Por otro lado, la necesidad de conseguir los objetivos, es lo que permite la
continuación de la relaciones tanto a nivel personal como grupal o institucional.
Las partes involucradas necesitan saber si se están acercando o alejando del
objetivo, ponerse de acuerdo sobre las acciones que se han de tomar, conocer los
resultados de las acciones llevadas a cabo, por ello, el mantenimiento de la
relación conlleva un intercambio continuo de información entre las partes que
conforman la relación.
2.3.3. La satisfacción laboral.
La satisfacción laboral es ese factor que determina el grado de bienestar
que una persona experimenta en su lugar de trabajo, está relacionado con el
estado de ánimo y el bienestar personal, todas las personas tiene aspiraciones
que no pueden ser ignoradas y si los líderes reconocen que el trabajo realizado
por los miembros de la Institución son buenos, generarán en ellos una plena
satisfacción y por consiguiente mejorará su desempeño.
La satisfacción laboral definida por Schermerhurn, Hunt y Osborn (2005)
p.118 como: “el grado en el cual los individuos experimentan sentimientos
positivos o negativos hacia su trabajo”. Aquí se pueden ver dos elementos
importantes en ésta definición: la caracterización de la satisfacción como un
sentimiento en sentido positivo que es la satisfacción propiamente dicha o el lado
negativo como la insatisfacción.
Por otro lado, Davis y Newstrom (2003) p. 246, valoran que la satisfacción
laboral es “el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables
con los que los empleados ven su trabajo”. Ésta definición es más amplia que la

primera, pues incluye las emociones, y al igual que la anterior considera que
pueden ser favorables (satisfacción propiamente dicha) o desfavorables
(insatisfacción).
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) p.121, la satisfacción laboral es
“una actitud que los individuos tienen sobre su trabajo”. Para esta definición los
autores consideran que la satisfacción laboral es un concepto más amplio que los
dos anteriores (un sentimiento y/o una emoción) puesto que en esta incluye una
actitud, que por lo tanto contienen componentes cognitivos, de afecto y conducta
frente al trabajo.
Tomando en cuenta las definiciones anteriores se puede deducir que la
satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de profesión, no sólo para
el bienestar de las personas, sino en términos de calidad y productividad.
De acuerdo al enfoque del estudio, la variable de satisfacción laboral se ve
reflejada al momento de brindar una atención de calidad al usuario.
Para finalizar esta parte de satisfacción laboral cabe destacar que existen
planteamientos que indican que las personas con altos niveles de satisfacción son
más productivas. Al respecto Chiavenato (2005 b) p.17, plantea que: “las personas
satisfechas con su trabajo son más productivas que las insatisfechas.”

3. Metodología
3.1. Tipos de estudio.
Hablar del alcance de la investigación, implica apoyarse básicamente de
dos factores, según Hernández, Fernández y Baptista, (2014) p. 90, se refieren “ al
conocimiento sobre el problema de investigación, mostrado por la revisión de la
literatura, así como de la perspectiva que se pretenda dar al estudio”. De ahí , que
de los cuatro existentes en la investigación, se opta por el correlacional, de
acuerdo a Hernández, et. al, (2014) p. 93 “…tiene como finalidad conocer la
relación…que existe entre dos o más…variables en una muestra o contexto en
particular”.
La presente investigación es de diseño no experimental, según Hernández,
Fernández y Baptista, (2010) afirman que es:
La investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se
trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables
independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la
investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto
natural, para posteriormente analizarlos. P.149
Con un modelo transeccional o transversal, Hernández et. al. (2010) p,151,
menciona que “se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único y su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado”; pertenece a un tipo correlacional, para Hernández et. al. (2010) p.
154, se adecua a este tipo porque “describe relaciones entre dos o más
categorías, conceptos o variables en un momento determinado"
Resumiendo, se confirma que la investigación cuantitativa es de un diseño no
experimental, transeccional, correlacional. El tipo o alcance de la investigación de
igual manera es correlacional. En términos de variables, lo que se pretende es

determinar si existe correlación entre el liderazgo ejercido por los directivos y el
clima laboral predominante en los docentes de la zona escolar 016 de educación
primaria en el municipio de Calkiní, perteneciente al Estado de Campeche
3.2. Universo del estudio.
La zona 016 de educación primaria, del municipio de Calkiní, Estado de
Campeche, es el universo de la investigación, según Selltiz et. al. (1980), citado
por Hernández (2010) p.174, define a la población como “el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones” por lo mismo se
conforma por 165 docentes que se integran de la siguiente manera: en la
cabecera del municipio que es la ciudad de Calkiní, se ubican dos escuelas la
Pedro Pablo Arcila con 17 docentes y la Carmen Meneses con 10; en la población
de Dzitbalche se encuentran la Ángel Castillo Lanz, turno matutino con 17 y turno
vespertino con 20; la Miguel Hidalgo, turno matutino con 16 y turno vespertino con
8; la Felipe Carrillo Puerto con 9 docentes; y la Venustiano Carranza con 9. En la
población de Bacabchen se identifican dos escuelas, Pedro Baranda Quijano,
turno matutino con 15 y turno vespertino con 11; en San Antonio Sahcabchen se
ubica una escuela, Antonio Noh con 16 docentes; y en la población de Santa Cruz
Pueblo se encuentra la escuela Joaquín R. Solís con 17 docentes.
3.3. Muestra.
De acuerdo a Hernández (2010) p. 173, “la muestra es un subgrupo de la
población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de esta”.
Ahora bien, como existen dos tipos de muestras, el del presente estudio se

identifica como una muestra no probabilística o dirigida, ya que Hernández (2010)
p. 176, la define como “un subgrupo de la población en la que la elección de los
elementos no depende de la probabilidad sino de las características de la
investigación” Y como a su vez, la muestra no probabilística se divide en una
variedad, se opta por seleccionar a la muestra por accidente, donde, según Levin
(1994) p. 94, argumenta que “se basa exclusivamente en lo que es conveniente
para el investigador. El investigador simplemente incluye los casos más
convenientes en su muestra y excluye de ella los casos inconvenientes”. Por lo
que norma el criterio de seleccionar a 126 docentes exclusivamente que
corresponden a las escuelas que laboran en el turno matutino, siendo 76 del sexo
masculino y 50 del sexo femenino, lo que hacen un total de 126 sujetos que
conforman la muestra del estudio.
3.4 Instrumentos de medición.
La presente investigación diseñará dos escalas Likert como instrumentos
de medición, una para la variable liderazgo, donde los reactivos del 1 al 5
verificará acciones generales del liderazgo, los ítems del 6 al 14 las
características del tipo autocrático y los reactivos del 15 al 21 las pautas del
liderazgo democrático; y el segundo instrumento, para la variable clima laboral,
donde los reactivos del 1 al 6 cuestionará en términos generales sobre el clima
laboral, los reactivos del 7 al 12 en forma específica verificará la motivación, los
ítems del 13 al 20 a la comunicación y los reactivos del 21 al 27 a la satisfacción
laboral. (ver anexo C). Lo anterior retomado de las definiciones conceptuales y del
marco teórico planteadas como sustento de la investigación.

El primer instrumento se integrara con 21 reactivos y el segundo con 27
preguntas. Las escalas Likert consideraran cinco criterios de evaluación según la
opción elegida: 5 totalmente de acuerdo, 4 de acuerdo, 3 indiferente, 2 de
acuerdo y 1 totalmente de acuerdo. El piloteo se llevará a cabo el día lunes 2
de mayo a 20 docentes de la escuela Ángel Castillo Lanz, en el salón del cuarto
grado, grupo “B” turno vespertino de 17:00 a 18:00 horas p.m.; el martes 3 de
mayo a 8 docentes de la escuela Miguel Hidalgo turno vespertino, en el aula del
sexto grado “A”, de 14:00 a 15:00 horas p.m. y el día miércoles 4 de mayo a 10
docentes de la escuela Pedro Baranda Quijano turno vespertino, en el aula del
segundo grado , grupo “A” de 15:00 a 16:00 horas p.m. Haciendo un total de 37
docentes a quienes se le aplicaran los dos instrumentos, evaluando así, el
liderazgo directivo y el clima laboral de la zona 016 de educación primaria.
Se utilizó para ambos instrumentos la validez de criterio, según Wiersma,
(1999) citado por Hernández (2003) p. 348 indica que “La validez de criterio
establece la validez de un instrumento de medición comparándola con algún
criterio externo. Este criterio es un estándar con el que se juzga la validez del
instrumento”.
Para efectos de la confiabilidad, se utilizó el procedimiento del método de
mitades partidas, de acuerdo a Hernández (2003) p. 354, “…el método de mitades
partidas requiere solo una aplicación de la medición. Específicamente el conjunto
total de ítems se divide en dos mitades… y se comparan las puntuaciones o los
resultados de ambas”
3.5 Procedimientos para la recolección de datos

Una vez obtenido la confiabilidad y validez de los instrumentos y aplicados
a la muestra de investigación, se procederá a elaborar para su mejor análisis un
cuadro denominado libro de códigos, que presenta la información de la variable en
su organización, distribución y valor otorgado a cada ítems, reflejando los
aspectos conceptuales y operacionales.
También se diseñara un cuadro de doble entrada que se le denominara
matriz de datos, que reflejará los puntajes obtenidos por cada ítems y por cada
sujeto, así como los totales en forma horizontal y vertical, que permitirá aplicar el
procedimiento estadístico r de Pearson, para determinar la existencia de la
correlación entre la variable liderazgo y clima laboral, y así aceptar o rechazar la
hipótesis de investigación, y el cumplimiento del objetivo general; posteriormente
con los mismos valores de la matriz de datos, se aplicará la estadística descriptiva,
cumpliendo de esta manera con los objetivos específicos, al demostrar mediante
la distribución de frecuencias y sus formas de registro, lo más destacado en
cuanto a porcentaje del liderazgo autoritario y democrático; así como lo relativo a
la motivación, comunicación y satisfacción laboral, a que se refiere la variable
clima laboral.
3.6. Plan de análisis de los resultados
En cuanto al tipo de variable ordinal, según Hernández (2003) p. 362 menciona
que “En este nivel hay varias categorías, pero además mantienen un orden de
mayor a menor. Las etiquetas o los símbolos de las categorías sí indican
jerarquía”. Las categorías y los valores para los reactivos positivos a utilizar en el
estudio serían:

Totalmente de acuerdo 5
De acuerdo. 4
Indiferente. 3
En desacuerdo. 2
Totalmente en desacuerdo. 1
Para efectos del análisis de los datos se utilizara el programa Stats,
reproducido con permiso del titular de los derechos de autor exclusivamente para
acompañar el libro Metodología de la investigación, tercera edición, ISBN970-10-
3632-8. Software developed by and licensed from Decision Analyst,INC 604
Avenida II East, Arlington,Texas 76011, U. S. A.

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Anexo A
Participantes en el piloteo.
Escuela Primaria Ángel Castillo Lanz. Turno vespertino
1.- María del Pilar Mas Caamal.
2.- Roberto Florentino Cuevas Cámara.
3.- Nilbia Yarely Miss Dzul.
4.- Victoria del Carmen Cutz Vallejos.
5.- Carlos Alfonso Dzul Pech.
6.- Dafne Catalina Mendiola Loeza.
7.- Fany Ac Cob.
8.- Julio Heredia Loeza.
9.- Fernando Enrique Cauich Chi.
10.- Jalil Ermilo Pech Heredia.
11.- Alonso Itzá Chable.
12.- Evaristo de Jesús Canul Uc.
13.- Gonzalo Isaías Juárez Pacab.
14.- María Aracely de Jesús Cuevas Magaña.
15.- Rubén Eliezer Jiménez Montero.
16.- Aurelia del Socorro Puc Marín.
17.- Guadalupe Elena García Pech.
18.- José Manuel Canche May.
19.- Hugo Elías Alpuche Dáger.
20.- Landy María Herrera Más.
Escuela Primaria Miguel Hidalgo. Turno vespertino.
1.- José Martín Gutiérrez Chan.
2.- Mitzi Alondra Canto Hernández.
3.- Norberto Inés Uc y Uc.
4.- Marlene Concepción Pech Pech.
5.- Ruth Noemí Dzib Kú.
6.- Margarita del Socorro Herrera Más.
7.- Celia del Carmen Pech Cuevas.
Escuela Primaria Pedro Baranda Quijano. Turno vespertino
1.- Humberto Francisco Heredia Pech.
2.- Martín Ramón Turriza Euán.
3.- Josefina Canul Ek.
4.- Concepción Harvy Uc Martín.
5.- Carlos Alberto Aké Dzib.
6.- Rubén Elías Aké Chi.
7.- Gustavo Mas Ordoñez.
8.- José Luis Gonzalo Cocom Collí.
9.- Reyes Román Kantún Coba.
10.- Carlos Alejandro Cruz Más.

Anexo B
Participantes en la muestra.
Escuela Primaria Pedro Pablo Arcila. Turno Matutino
1.- Jorge Manuel Balan Dzib.
2.- Bartolo May Puc.
3.- María del Pilar Maas Sosa.
4.- Carlos Alfredo Huchín Can.
5.- Laura Verónica Chan Turriza.
6.- Rita María Carvajal Padilla.
7.- María Martina Kantún Can.
8.- Prisciliano Mas Caamal.
9.- Jorge Lorenzo Rodríguez Flores.
10.- Sonia Angélica Cauich Mas.
11.- Xanat Martínez Berzunza.
12.- Mirian Moemí Escobar Cardozo.
13.- Adda Lizbeth Cámara Huchín.
14.- Gloria Eugenia Medina Pérez.
15.- Elías José Dáger Estrada.
16.- Gaspar de Jesús Rivera Kantún.
17.- Irayde del Carmen Avilez Kantún.
Escuela Primaria Carmen Meneses. Turno matutino
1.- José Martín Loeza Arana.
2.- Elizabeth del Socorro Canul Tun.
3.- teresa de Jesús Gamboa Ávila.
4.- Celia Judith Cuevas Martínez.
5.- Sergio Evelio May Vargas.
6.- Honorio Alberto Coba Barbosa.
7.- Fernando Fuentes Loeza.
8.- María de los Ángeles May Pat.
9.- José Alfredo Briceño Huchín.
10.- José Israel Ordoñez Segura.
Escuela Primaria Ángel Castillo Lanz. Turno matutino
1.- Francisco Jesús Heredia Pech.
2.- francisco Huchín Casanova.
3.- Aldo Iván Ontiveros Pech.
4.- Leydi Marleny Canche Zi.
5.- Freddy Javier Talavera Madariaga.
6.- Ty Cob Blanqueto.
7.- juan Bogar Pech Casanova.
8.- Iván Ramón Palomo Cuevas.
9.- Claudia Rosa Magaña Pech.
10.- Flor de María Culebro Cih.
11.- Rosario de Fátima Escobar Cardozo.
12.- Wilvert Antonio Maas Dzib.

13.- Roslyn Odeling Cuevas Uribe.
14.- Tirso Renán Suárez Segovia.
15.- Juana Paula Chi Aké.
16.- William Alfonso Reyes Canul.
17.- Atalo Geovani Heredia Ordoñez.
Escuela Primaria Miguel Hidalgo. Turno matutino
1.- Gabriel Poot Kú.
2.- José Manuel González Rodríguez.
3.- Carlos Raúl May Jiménez.
4.- Patzy Lorena Chi Uc.
5.- Elena Aracely Magaña Moreno.
6.- María Elizabeth Moo Kantún.
7.- Emilia Marlene Tzel Briceño.
8.- Manuel Jesús Poot Dzul.
9.- Gustavo Mas Ordoñez.
10.- María Adolfina Cauich Aké.
11.- Adrián Eduardo Cano Pech.
12.- Wilson Ismael Aké Tun.
13.- Guadalupe de Jesús Uc Caamal.
14.- Darwin Halder Canche Contreras.
15.- Artemiza Mayanin Pech Cruz.
16.- Joaquina Sánchez López.
Escuela Primaria Felipe Carrillo Puerto. Turno matutino.
1.- Orlando Gabriel Avilés Cuevas.
2.- Fernando Antonio Pech Pech.
3.- Beatriz Eugenia González Sosa.
4.- Blanca Alicia Canche Más.
5.- Isolina Isabel Berzunza Estrada.
6.- Julio César Caamal Uc.
7.- Leidy Ruby Cauich Aquino.
8.- Aurelia del Socorro Puc Marín.
9.- Mario Armando Ordoñez Sunza.
Escuela Primaria Venustiano Carranza. Turno matutino
1.- Teresa Rosalba Chi Huchín.
2.- Víctor Manuel Cauich kú.
3.- Guadalupe Alejandra Uc Varguez.
4.- Valentín de Jesús Abnal Maas.
5.- Rosana Danilú Ordoñez Paredes.
6.- Wily de Jesús Uc Uc.
7.- juan Manuel Blanqueto Trejo.
8.- Manfredo Rosado Rodríguez.
9.- Elisauro Dzib Tzab.
Escuela Primaria Pedro Baranda Quijano. Turno matutino

1.- José Antonio Chable Cen.
2.- José Eliseo Mas Caamal.
3.- Carlos Gabriel Yah Más.
4.- María José Kantún Tzeek.
5.- María del Socorro Uc Caamal.
6.- María del Rosario Mas Caamal.
7.- Karla Estephany Herrera Herrera.
8.- Ricardo Augusto Interian Mijangos.
9.- josefina Canul Ek.
10.- Luis Alberto Dzul Huchín.
11.- Víctor Manuel Tun Aké.
12.- Jalil Ermilo Pech Heredia.
13.- José Fernando Euán Ucan.
14.- Freddy Armando Paredes Acosta.
15.- Luis Miguel Pech Martín.
Escuela Primaria Antonio Noh. Turno matutino
1.- Manfredo May Cauich.
2.- Fátima Jazmín Huchín Euán.
3.- Leandro Matías Chi Moo.
4.- Juan Brito Luna.
5.- Verónica Medina Sosa.
6.- Jesús Antonio Contreras Uicab.
7.- Julio Alberto Chan Turriza.
8.- Elmer René Cocom Noh.
9.- francisco Javier Pech Tuz.
10.- Jesús Fernando Rodríguez Carvajal.
11.- Leovigildo Chi Cen.
12.- Silverio Cach Alpuche.
13.- Suemy Beatriz Talavera May.
14.- Candelario Flores Chan.
15.- Luis Miguel Pech Martín.
16.- Elisauro Dzib Tzab.
Escuela Primaria Joaquín R. Solís. Turno matutino
1.- Gustavo Adolfo Heredia Ordoñez.
2.- Pedro Javier Torres Más.
3.- Flor Margarita Mis Velez.
4.- María Elena Chim Caamal.
5.- Marizol Cauich Aquino.
6.- Fátima Oyuki Ordoñez Segura.
7.- Wilbert Adrián Puc Coello.
8.- Yuselmy del Rosario Escobar Cardozo.
9.- Abelardo Can Uc.
10.- Armina Asunción Pech Heredia.
11.- Gamaliel Kú Más.
12.- José Armando Balan Más.

13.- José Macario Chi Canul.
14.- Tania del Carmen Cuevas Magaña.
15.- Jorge Alberto Cuevas Reyna.
16.- Lucio Ramón Can Uc.
17.- Roberto Herrera Más.

Anexo C
Libro de códigos de las variables.
Variable Categoría Ítems Valores
L
i
d
e
r
a
z
g
o
Características
generales del
liderazgo
1.-El director me motiva para
desarrollar con éxito mis actividades
escolares.
(5) Totalmente
de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Indiferente
(2) En desa-
cuerdo.
(1) Totalmente
en desa-
cuerdo.
2.-El directivo influye eficazmente en el
trabajo por equipo.
3.-El directivo estimula se tomen
acuerdos en el Consejo Técnico
Escolar.
4.-El directivo me orienta en el trabajo
escolar.
5.-El directivo escucha mis proyectos
de trabajo.
Autocrático
6.-El directivo amenaza al docente para
que cumpla con sus deberes.
7.-El directivo utiliza un tono autoritario.
8.-El directivo condiciona al docente
para la realización de las actividades
escolares.
9.-Cuando el directivo indica alguna
tarea específica, espera se cumpla sin
discusión alguna.
10.-Cuando el directivo toma decisiones
para mejora de la escuela, no escucha
opiniones.
11.-El directivo genera miedo en el
personal docente.
12.-El directivo solo hace su voluntad.
13.-El directivo solo indica órdenes.
14.-El directivo es déspota con el
personal docente.
Democrático
15.-En las reuniones de trabajo el
directivo solicita las opiniones de los
docentes.
16.-Para el logro de las actividades
escolares, el directivo coordina al
personal docente.
17.-Cuando propongo alguna
estrategia de trabajo, el director la
acepta después de comentarla con los
docentes.

18.-El director mantiene buenas
relaciones con el personal docente.
19.-El director se involucra en las
actividades culturales de la escuela.
20.-El directivo se reúne con el
personal docente para resolver
problemas de la escuela.
21.-El directivo propicia la coevaluación
de las actividades escolares.

Variable Categoría Ítems Valores
C
l
i
m
a
L
a
b
o
r
a
l
Características
generales del
clima
laboral
1.-Me siento a gusto trabajando en la
escuela.
(5) Totalmente
de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Indiferente
(2) En desa-
Cuerdo.
(1) Totalmente
en desa-
cuerdo.
2.-Realizo con entusiasmo mi trabajo
dentro del grupo.
3.-Cuento con el apoyo del personal
docente.
4.-Mantengo relaciones sociales
satisfactorias con todo el personal
docente.
5.-Tengo organizado mi área de
trabajo.
6.-Participo con agrado en las
actividades extraescolares.
Motivación
7.-Establezco acciones que propician
un ambiente cordial entre el personal
docente.
8.-Genero estrategias que aseguran la
permanencia de un buen clima laboral
en la escuela.
9.-Impulso con entusiasmo el trabajo,
a fin de que mis compañeros se
mantengan activos en sus labores.
10.-Reflejo en el personal docente el
ejemplo de trabajo a seguir.
11.-Contribuyo para que los docentes
se desempeñen eficientemente en el
trabajo.
12.-Reconozco en reuniones de
trabajo, el desenvolvimiento de un
compañero
Comunicación
13.-Comparto con mis compañeros
docentes mis experiencias educativas.
14.-Me comunico con mis compañeros
para resolver problemas.
15.-Cuido el manejo de los gestos, a
fin de evitar confusión de lo que se
desea comunicar al personal docente.
16.-Mantengo diálogo entre el personal
docente.
17.-Debato temas escolares en equipo
de trabajo.
18.-Respeto los turnos de pregunta-
respuesta entre el emisor y receptor.
19.-Cuando hablo, el tono que
prevalece entre el emisor y receptor es

normal.
20.-Cuando hablo la interacción entre
el emisor y el receptor es constante.
Satisfacción
laboral
21.-Mi trabajo ofrece retos y
oportunidades de seguir mejorando.
22.-Tengo oportunidad de proponer
nuevos proyectos y alternativas de
trabajo.
23.-Mi trabajo es reconocido por mis
compañeros docentes.
24.-Me siento a gusto con mis
compañeros de trabajo.
25.-Tengo bien entendido cuales son
mis tareas y deberes en mi trabajo.
26.-Me considero una persona
responsable en el trabajo.
27Valoro mi trabajo.

Anexo D
Matriz de datos de las variables.
Piloteo del liderazgo
Sujetos Ítems Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
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24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

37
38
39
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34

35
36
37
38
39
Piloteo del clima laboral
Suje-
tos
Ítems Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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18
19
20
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22
23
24
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26
27
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29

30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
Suje-
tos
Ítems Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
(Para concentrar los datos de mitades partidas)
Resultados de la muestra de la variable liderazgo
Suje-
tos
Ítems Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67

68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112

113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
Resultados de la variable clima laboral
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66

67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111

112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126

Anexo E
Instrumentos de medición.
Variable Liderazgo
1.- El director me motiva para desarrollar con éxito mis actividades escolares.
( ) Totalmente en desacuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Indiferente
( ) De acuerdo ( ) Totalmente de acuerdo
2.- El directivo influye eficazmente en el trabajo por equipo.
3.- El directivo estimula se tomen acuerdos en el Consejo técnico Escolar.
4.- El directivo me orienta en el trabajo escolar.
5.- El directivo escucha mis proyectos de trabajo.
6.- El directivo amenaza al docente para que cumpla con sus deberes.
7.- El directivo utiliza un tono autoritario.
8.- El directivo condiciona al docente para la realización de las actividades
escolares.
9.- Cuando el directivo indica alguna tarea específica espera se cumpla sin
discusión alguna.
10.- Cuando el directivo toma decisiones para mejora de la escuela, no escucha
opiniones.
11.- El directivo genera miedo en el personal docente.
12.- El directivo solo hace su voluntad.
13.- El directivo solo indica órdenes.

14.- El directivo es déspota con el personal docente.
15.- En las reuniones de trabajo el directivo solicita las opiniones de los docentes.
16.- Para el logro de las actividades escolares, el directivo coordina al personal
docente.
17.- Cuando propongo alguna estrategia de trabajo, el director la acepta después
de comentarla con los docentes.
18.- El director mantiene buenas relaciones con el personal docente.
19.- El director se involucra en las actividades culturales de la escuela.
20.- El directivo se reúne con el personal docente para resolver problemas de la
escuela.
21.- El directivo propicia la coevaluación de las actividades escolares.
Variable Clima Laboral
1.- Me siento a gusto trabajando en la escuela.
2.- Realizo con entusiasmo mi trabajo dentro del grupo.
3.- Cuento con el apoyo del personal docente.
4.- Mantengo relaciones sociales satisfactorias con todo el personal docente.
5.- Tengo organizado mi área de trabajo.

6.- Participo con agrado en las actividades extraescolares.
7.- Establezco acciones que propician un ambiente cordial entre el personal
docente.
8.- Genero estrategias que aseguran la permanencia de un buen clima laboral en
la escuela.
9.- Impulso con entusiasmo el trabajo, a fin de que mis compañeros se mantengan
activos en sus labores.
10.- Reflejo en el personal docente el ejemplo de trabajo a seguir.
11.- Contribuyo para que los docentes se desempeñen eficientemente en el
trabajo.
12.- Reconozco en reuniones de trabajo, el desenvolvimiento de un compañero.
13.- Comparto con mis compañeros docentes mis experiencias educativas.
14.- Me comunico con mis compañeros para resolver problemas.
15.- Cuido el manejo de los gestos, a fin de evitar confusión de lo que se desea
comunicar al personal docente.
16.- Mantengo diálogo entre el personal docente.
17.- Debato temas escolares en equipo de trabajo.
18.- Respeto los turnos de pregunta-respuesta entre el emisor y receptor
19.- Cuando hablo el tono que prevalece entre el emisor y receptor es normal.

20.- Cuando hablo la interacción entre el emisor y el receptor es constante.
21.- Mi trabajo ofrece retos y oportunidades de seguir mejorando.
22.- Tengo oportunidad de proponer nuevos proyectos y alternativas de trabajo.
23.- Mi trabajo es reconocido por mis compañeros docentes.
24.- Me siento a gusto con mis compañeros de trabajo.
25.- Tengo bien entendido cuales son mis tareas y deberes en mi trabajo.
26.- Me considero una persona responsable en el trabajo.
27.- Valoro mi trabajo.

Anexo F
Procedimientos estadísticos.

Semana 8 diseño de investigación

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