Este documento describe los principios y prácticas de Scrum. Scrum requiere que los equipos completen productos potencialmente entregables al final de cada iteración corta. Esto significa que los equipos se enfocan en construir el producto en lugar de teorías. Scrum utiliza iteraciones, reuniones diarias y revisiones para que los equipos entreguen valor al cliente de forma continua.

1. 1. Introducción
“Tanto Scrum como Programación Extrema (XP) requieren que los equipos completen algún tipo de producto
potencialmente liberable al final de cada iteración. Estas iteraciones están diseñadas para ser cortas y de duración fija.
Este enfoque en entregar código funcional cada poco tiempo significa que los equipos Scrum y XP no tienen tiempo para
teorías. No persiguen dibujar el modelo UML perfecto en una herramienta CASE, escribir el documento de requisitos
perfecto o escribir código que se adapte a todos los cambios futuros imaginables. En vez de eso, los equipos Scrum y XP
se enfocan en que las cosas se hagan. Estos equipos aceptan que puede que se equivoquen por el camino, pero también
son conscientes de que la mejor manera de encontrar dichos errores es dejar de pensar en el software a un nivel teórico
de análisis y diseño y sumergirse en él, ensuciarse las manos y comenzar a construir el producto.”
2. ¿Qué es Scrum?
Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de mejores prácticas para trabajar
colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a
otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio que aportan al
receptor del proyecto. Por ello, Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se
necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la
competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales.
Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando al cliente lo que necesita, cuando las
entregas se alargan demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando se necesita capacidad de
reacción ante la competencia, cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta, cuando es necesario
identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente o cuando se quiere trabajar utilizando un proceso
especializado en el desarrollo de producto.
3. Beneficios
Los principales beneficios que proporciona Scrum son:
· Entrega mensual (o quincenal) de resultados (los requisitos más prioritarios en ese momento, ya completados) lo
cual proporciona las siguientes ventajas:
oGestión regular de las expectativas del cliente y basada en resultados tangibles.
oResultados anticipados (time tomarket).
oFlexibilidad y adaptación respecto a las necesidades del cliente, cambios en el mercado, etc.
oGestión sistemática del Retorno de Inversión (ROI).
oMitigación sistemática de los riesgos del proyecto.
· Productividad y calidad.
· Alineamiento entre el cliente y el equipo de desarrollo.
· Equipo motivado.
4. Cómo funciona
En Scrum un proyecto se ejecuta en bloques temporales cortos y fijos (iteraciones de un mes natural y hasta de dos
semanas, si así se necesita). Cada iteración tiene que proporcionar un resultado completo, un incremento de producto
final que sea susceptible de ser entregado con el mínimo esfuerzo al cliente cuando lo solicite.
El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto, que actúa como plan del proyecto. En esta
lista el cliente prioriza los objetivos balanceando el valor que le aportan respecto a su coste y quedan repartidos en
iteraciones y entregas. De manera regular el cliente puede maximizar la utilidad de lo que se desarrolla y el retorno de
inversión mediante la replanificación de objetivos que realiza al inicio de cada iteración.
Planificación de la iteración

2. El primer día de la iteración se realiza la reunión de planificación de la iteración. Tiene dos partes:
1. Selección de requisitos (4 horas máximo). El cliente presenta al equipo la lista de requisitos priorizada del producto o
proyecto. El equipo pregunta al cliente las dudas que surgen y selecciona los requisitos más prioritarios que se
compromete a completar en la iteración, de manera que puedan ser entregados si el cliente lo solicita.
2. Planificación de la iteración (4 horas máximo). El equipo elabora la lista de tareas de la iteración necesarias para
desarrollar los requisitos a que se ha comprometido. La estimación de esfuerzo se hace de manera conjunta y los
miembros del equipo se autoasignan las tareas.
Ejecución de la iteración
Cada día el equipo realiza una reunión de sincronización(15 minutos máximo). Cada miembro del equipo inspecciona
el trabajo que el resto está realizando (dependencias entre tareas, progreso hacia el objetivo de la iteración, obstáculos
que pueden impedir este objetivo) para poder hacer las adaptaciones necesarias que permitan cumplir con el
compromiso adquirido. En la reunión cada miembro del equipo responde a tres preguntas:
· ¿Qué he hecho desde la última reunión de sincronización?
· ¿Qué voy a hacer a partir de este momento?
· ¿Qué impedimentos tengo o voy a tener?
Durante la iteración el Facilitador se encarga de que el equipo pueda cumplir con su compromiso y de que no se
merme su productividad.
· Elimina los obstáculos que el equipo no puede resolver por sí mismo.
· Protege al equipo de interrupciones externas que puedan afectar su compromiso o su productividad.
Inspección y adaptación
El último día de la iteración se realiza la reunión de revisión de la iteración. Tiene dos partes:
1. Demostración(4 horas máximo). El equipo presenta al cliente los requisitos completados en la iteración, en forma de
incremento de producto preparado para ser entregado con el mínimo esfuerzo. En función de los resultados mostrados
y de los cambios que haya habido en el contexto del proyecto, el cliente realiza las adaptaciones necesarias de manera
objetiva, ya desde la primera iteración, replanificando el proyecto.
2. Retrospectiva(4 horas máximo). El equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar y cuáles son los problemas
que podrían impedirle progresar adecuadamente, mejorando de manera continua su productividad. El Facilitador se
encargará de ir eliminando los obstáculos identificados.
4.1. Actividades
4.1.1. Planificación de la iteración (Sprint Planning)
La planificación de las tareas a realizar en la iteración se divide en dos partes:
· Primera parte de la reunión. Se realiza en un timebox de cómo máximo 4 horas* :
o El cliente presenta al equipo la lista de requisitos priorizada del producto o proyecto, pone nombre a la meta de la
iteración (de manera que ayude a tomar decisiones durante su ejecución) y propone los requisitos más prioritarios a
desarrollar en ella.
o El equipo examina la lista, pregunta al cliente las dudas que le surgen, añade más condiciones de satisfacción y
selecciona los objetivos/requisitos más prioritarios que se compromete a completar en la iteración, de manera que
puedan ser entregados si el cliente lo solicita.
· Segunda parte de la reunión. Se realiza en un timebox de cómo máximo 4 horas*. El equipo planifica la iteración,
elabora la táctica que le permitirá conseguir el mejor resultado posible con el mínimo esfuerzo. Esta actividad la realiza
el equipo dado que ha adquirido un compromiso, es el responsable de organizar su trabajo y es quien mejor conoce
cómo realizarlo.
o Define las tareas necesarias para poder completar cada objetivo/requisito, creando la lista de tareas de la iteración
(Sprint Backlog) basándose en la definición de completado.
o Realiza una estimación conjuntadel esfuerzo necesario para realizar cada tarea.
o Cada miembro del equipo se autoasignaa las tareas que puede realizar.

3. * Estos son tiempos máximos en el caso de iteraciones mensuales. En iteraciones de tamaño menor el tiempo es
proporcionalmente inferior, y se puede ir reduciendo conforme el equipo va ganando experiencia en este tipo de
reuniones, aunque también dependerá de la complejidad a desarrollar en la iteración.
Beneficios
· Productividad mediante comunicación y creación de sinergias:
oTodos los miembros del equipo tienen una misma visión del objetivo y se ha utilizado los conocimientos y las
experiencias de todos para elaborar la mejor solución entregable en el mínimo tiempo y con el mínimo esfuerzo,
eliminando tareas innecesarias, detectando conflictos y dependencias entre tareas, etc.
· Potenciación del compromiso del equipo sobre el objetivo común de la iteración:
oEs todo el equipo quien asume la responsabilidad de completar en la iteración los requisitos que selecciona. Facilita la
ayuda de cualquier miembro si se detecta algún impedimento que bloquea el progreso de la iteración, especialmente si
cuando se está llegando al final de la iteración es necesaria la participación de todos para poder completar los objetivos
comprometidos.
oEs cada una de las personas la que se responsabiliza de realizar sus tareas (a las que se autoasignó) en los tiempos que
proporcionó. Si existe falta de compromiso con respecto al resto de miembros del equipo se hará muy evidente en las
reuniones diarias de sincronización del equipo (Scrumdailymeeting).
· Una estimación conjunta es más fiable, dado que tiene en cuenta los diferentes conocimientos, experiencia y
habilidades de los integrantes del equipo.
4.1.2. Ejecución de la iteración (Sprint)
En Scrum un proyecto se ejecuta en bloques temporales cortas y fijas (iteraciones de un mes natural y hasta de dos
semanas). Cada iteración tiene que proporcionar un resultado completo, un incremento de producto que sea
susceptible de ser entregado con el mínimo esfuerzo cuando el cliente (ProductOwner) lo solicite.
· Cada día el equipo realiza una reunión de sincronización, donde cada miembro inspecciona el trabajo de los otros para
poder hacer las adaptaciones necesarias, comunica cuales son los impedimentos con que se encuentra, actualiza el
estado de lalista de tareas de la iteración (Sprint Backlog) y los gráficos de trabajo pendiente (Burndown charts).
· El Facilitador (Scrum Master) se encarga de que el equipo pueda cumplir con su compromiso y de que no se merme su
productividad.
o Elimina los obstáculos que el equipo no puede resolver por sí mismo.
o Protege al equipo de interrupciones externas que puedan afectar su compromiso o su productividad.
Recomendaciones
· Para poder completar el máximo de requisitos en la iteración, se debe minimizar el número de objetivos/requisitos en
que el equipo trabaja simultáneamente (WIP, Work In Progress), completando primero los que den más valor al cliente.
Esta forma de trabajar, que se ve facilitada por la propia estructura de la lista de tareas de la iteración, permite tener
más capacidad de reacción frente a cambios o situaciones inesperadas.
Restricciones
· No se puede cambiar los objetivos/requisitos de la iteración en curso.
o En la reunión de planificación de la iteración el equipo adquirió el compromiso de completar en la iteración unos
requisitos concretos, basó su plan y organización en ellos. Cambiar los objetivos/requisitos de la iteración dificulta la
concentración del equipo, baja su moral y su compromiso.
o El hecho de no poder cambiar los objetivos/requisitos de la iteración una vez iniciada facilita que el cliente cumpla
con su responsabilidad de conocer qué es lo más prioritario a desarrollar, antes de iniciar la iteración.
o Notar que Scrum minimiza esta necesidad ya que, por un lado, los objetivos/requisitos que se están desarrollando
eran los más prioritarios justo antes de iniciar la iteración y, por otro lado, las iteraciones en Scrum son suficientemente
cortas (2 o 4 semanas) como para que la probabilidad de cambios una vez iniciada la iteración sea mínima.
Terminación anormal de la iteración

4. Sólo en situaciones muy excepcionales el cliente o el equipo pueden solicitar una terminación anormal de la iteración.
Esto puede suceder si, por ejemplo, el contexto del proyecto ha cambiado enormemente y no es posible esperar al final
de la iteración para aplicar cambios, o si el equipo encuentra que es imposible cumplir con el compromiso adquirido.
En ese caso, se dará por finalizada la iteración y se dará inicio a otra mediante una reunión de planificación de la
iteración.
4.1.3. Reunión diaria de sincronización del equipo (ScrumDaily Meeting)
El objetivo de esta reunión es facilitar la transferencia de información y la colaboración entre los miembros del equipo
para aumentar su productividad, al poner de manifiesto puntos en que se pueden ayudar unos a otros.
Cada miembro del equipo inspecciona el trabajo que el resto está realizando (dependencias entre tareas, progreso
hacia el objetivo de la iteración, obstáculos que pueden impedir este objetivo) para al finalizar la reunión poder hacer
las adaptaciones necesarias que permitan cumplir con el compromiso conjunto que el equipo adquirió para la iteración
(en la reunión de planificación de la iteración).
Cada miembro del equipo debe responder las siguientes preguntas en un timebox de cómo máximo 15 minutos:
· ¿Qué he hecho desde la última reunión de sincronización? ¿Pude hacer todo lo que tenía planeado? ¿Cuál fue el
problema?
· ¿Qué voy a hacer a partir de este momento?
· ¿Qué impedimentos tengo o voy a tener para cumplir mis compromisos en esta iteración y en el proyecto?
Como apoyo a la reunión, el equipo cuenta con la lista de tareas de la iteración, donde se actualiza el estado y el
esfuerzo pendiente para cada tarea, así como con el gráfico de horas pendientes en la iteración.
Beneficios
· Aumentar la productividad en el proyecto y potencia el compromiso de equipo, dado que cada miembro pone de
manifiesto delante del resto:
o Las tareas que pueden afectar a otros miembros del equipo, por que impactan en su trabajo o por que hay
dependencias (especialmente si existe un retraso).
o Los impedimentos con que se encuentra. El resto de miembros del equipo pueden ofrecer ayuda a otros en la
realización de tareas o para resolver problemas que ya tuvieron anteriormente. El Facilitador (Scrum Master) se
encargará de solucionar los impedimentos que el equipo no puede solucionar por sí solo o que le quitan tiempo para
cumplir con su compromiso fundamental de desarrollo de requisitos.
o Las tareas no planeadas que está realizando que el equipo no conoce y puede que no estén alineadas con el
compromiso del equipo, aunque él crea que lo que está haciendo es lo mejor que se puede hacer.
o Cuáles son sus necesidades. Cada miembro entiende las necesidades de los otros miembros del equipo respecto a su
trabajo, de manera que pueden colaborar y adaptar sus trabajos para que den el máximo valor y no realizar tareas que
no proporcionan ningún beneficio al resto del equipo.
o Cuál es su ritmo de trabajo. Se hace visible si de manera continua un miembro del equipo está realizando tareas por
debajo del rendimiento esperado. Se evita que una persona señale con el dedo a otra, dado que la reunión de
sincronización pone a todos los miembros del equipo en la misma situación de tener que explicar en qué tareas están
trabajando.
o Cuáles son los criterios que está utilizando para realizar sus tareas, de manera que estén alineados con los objetivos
comunes del equipo.
· Fomentar el aprendizaje de los miembros del equipo, ya que pueden ver cómo trabajan los otros según sus
especialidades y experiencias.
· Conocer el estado de la iteración, ver si es posible completar los requisitos a que se comprometió el equipo, en vista
de las desviaciones y de las tareas pendientes.
Restricciones
La reunión diaria de estado y sincronización del equipo no es para resolver problemas, los problemas se resuelven
después de la reunión.

5. o No a todos los miembros del equipo les interesan todos los detalles de cada tema.
o En la reunión los miembros del equipo programan reuniones entre ellos donde colaborar sincronizando tareas,
ayudando a resolver problemas, etc.
o No puede haber una persona explicando su estado mientras otras "se han apartado" de la reunión para comentar un
tema particular. Si apareciese alguna conversación de interés común (que debe ser rápida), debe poder ser escuchada
por todo el equipo sin distraer el principal objetivo de que todos conozcan en qué están trabajando los demás. Si la
mini conversación no es del interés de todos, debe hacerse después de la reunión.
· El equipo debe contar con unos criterios consensuados sobre el proceso de ejecución de las de tareas
o El proceso de ejecución de las tareas debe estar consensuado para evitar que cada reunión sea una exposición de
discrepancias entre los miembros del equipo.
Recomendaciones
· Realizar la reunión diaria de sincronización de pie, para que los miembros del equipo no se relajen ni se extiendan en
más detalles de los necesarios.
· Realizar las reuniones de colaboración entre miembros del equipo justo después de la de sincronización.
4.1.4. Demostración de los requisitos completados (Sprint Review)
Reunión informal donde el equipo presenta al cliente los requisitos completados en la iteración, en forma de
incremento de producto preparado para ser entregado con el mínimo esfuerzo, haciendo un recorrido por ellos lo más
real y cercano posible al objetivo que se pretende cubrir.
En función de los resultados mostrados y de los cambios que haya habido en el contexto del proyecto, el cliente realiza
las adaptaciones necesarias de manera objetiva, ya desde la primera iteración, replanificando el proyecto.
Se realiza en un timebox de cómo máximo 4 horas.
Beneficios
· El cliente puede ver de manera objetiva cómo han sido desarrollados los requisitos que proporcionó, ver si se
cumplen sus expectativas, entender más qué es lo que necesita y tomar mejores decisiones respecto al proyecto.
· El equipo puede ver si realmente entendió cuáles eran los requisitos que solicitó el cliente y ver en qué puntos hay
que mejorar la comunicación entre ambos.
· El equipo se siente más satisfecho cuando puede ir mostrando los resultados que va obteniendo. No está meses
trabajando sin poder exhibir su obra.
Restricciones
· Sólo se pueden mostrar los requisitos completados, para que el cliente no se haga falsas expectativas y pueda tomar
decisiones correctas y objetivas en función de la velocidad de desarrollo y el resultado realmente completado. Un
requisito no completado quedará como un requisito más a replanificar.
4.1.5. Retrospectiva (Sprint Retrospective)
Con el objetivo de mejorar de manera continua su productividad y la calidad del producto que está desarrollando, el
equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar durante la iteración, por qué está consiguiendo o no los objetivos a
que se comprometió al inicio de la iteración y por qué el incremento de producto que acaba de demostrar al cliente era
lo que él esperaba o no:
· Qué cosas han funcionado bien.
· Cuales hay que mejorar.
· Qué cosas quiere probar hacer en la siguiente iteración.
· Qué ha aprendido.

6. · Cuáles son los problemas que podrían impedirle progresar adecuadamente. El Facilitador se encargará de ir
eliminando los obstáculos identificados que el propio equipo no pueda resolver por sí mismo.
Notar que esta reunión se realiza después de la reunión de demostración al cliente de los objetivos conseguidos en la
iteración, para poder incorporar su feedback y cumplimiento de expectativas como parte de los temas a tratar en la
reunión de retrospectiva
Se realiza en un timebox de cómo máximo 3 horas (si la iteración es mensual).
Beneficios
· Incrementa la productividad en el proyecto, la calidad del producto (cosa que permite hacerlo crecer de manera
sostenida) y potencia el aprendizaje del equipo de manera sistemática, iteración a iteración, con resultados a corto
plazo.
· Aumenta la motivación del equipo dado que participa en la mejora de proceso, se siente escuchado, toma decisiones
consensuadas (y más sostenibles) para ir eliminando lo que molesta e impide que sea más productivo.
Restricciones
· En necesario que el Equipo y el Facilitador dispongan de autoridad, mecanismos y recursos para ir mejorando su
forma de trabajar y el contexto del proyecto. Es frustrante encontrar sistemáticamente los mismos obstáculos y no
poder solucionarlos
4.1.6. Replanificación del proyecto
En las reuniones de planificación de entregas y/o durante el transcurso de una iteración, el cliente va trabajando en la
lista de objetivos/requisitos priorizada del producto o proyecto, añadiendo requisitos, modificándolos, eliminándolos,
repriorizándolos, cambiando el contenido de iteraciones y definiendo un calendario de entregas que se ajuste mejor a
sus nuevas necesidades [1].
Los cambios en la lista de requisitos pueden ser debidos a:
· Modificaciones que el cliente solicita tras la demostración que el equipo realiza al final de cada iteración sobre los
resultados obtenidos, ahora que el cliente entiende mejor el producto o proyecto.
· Cambios en el contexto del proyecto (sacar al mercado un producto antes que su competidor, hacer frente a
urgencias o nuevas peticiones de clientes, etc).
· Nuevos requisitos o tareas como resultado de nuevos riesgos en el proyecto.
· Etc.
Para realizar esta tarea, el cliente colabora con el equipo:
· Para cada nuevo objetivo/requisito conjuntamente se hace una identificación inicial de sus condiciones de satisfacción
(que se detallarán en la reunión de planificación de la iteración).
· El cliente obtiene del equipo la re-estimación de costes de desarrollo para completar los objetivos/requisitos
siguientes, según la definición de completado. El equipo ajusta el factor de complejidad, el coste para completar los
requisitos y su velocidad de desarrollo en función de la experiencia adquirida hasta ese momento en el proyecto.
· El cliente re-prioriza la lista de objetivos/requisitos en función de estas nuevas estimaciones.
Hay que notar que el equipo sigue trabajando con los objetivos/requisitos de la iteración en curso, (que de hecho eran
los más prioritarios al iniciar la iteración). No es posible cambiar los requisitos que se desarrollan durante la iteración.
En la reunión de planificación de la iteración el cliente presentará la nueva lista de requisitos para que sea desarrollada.
Beneficios
De manera sistemática, iteración a iteración, se obtienen los siguientes beneficios:
· El cliente puede tomar decisiones con tiempo respecto al progreso del proyecto y posibles desviaciones:
oReplanificar el proyecto para obtener un nuevo calendario de entregas que cumpla con sus necesidades actuales.
o Incorporar nuevos recursos.
o Cancelar el proyecto con los requisitos completados hasta el momento plenamente operativos, si el beneficio
pendiente de obtener es menor que el coste de desarrollo [2].

7. · El plan de proyecto se actualiza con la velocidad de desarrollo del equipo, se evitan sorpresas de última hora.
4.2. Roles
4.2.1. ProductOwner
Las responsabilidades del ProductOwner (que puede ser interno o externo a la organización) son:
· Ser el representante de todas las personas interesadas en los resultados del proyecto (internas o externas a la
organización, promotores del proyecto y usuarios finales [idealmente también debería ser un usuario clave] o
consumidores finales del producto) y actuar como interlocutor único ante el equipo, con autoridad para tomar
decisiones.
· Definir los objetivos del producto o proyecto.
· Dirigir los resultados del proyecto y maximizar su ROI (Return Of Investment).
o Es el propietario de la planificación del proyecto: crea y mantiene la lista priorizada con los requisitos necesarios para
cubrir los objetivos del producto o proyecto, conoce el valor que aportará cada requisito y calcula el ROI a partir del
coste de cada requisito que le proporciona el equipo.
o Reparte los objetivos/requisitos en iteraciones y establece un calendario de entregas.
o Antes de iniciar cada iteración replanifica el proyecto en función de los requisitos que aportan más valor en ese
momento, de los requisitos completados en la iteración anterior y del contexto del proyecto en ese momento
(demandas del mercado, movimientos de la competencia, etc.).
· Colaborar con el equipo para planificar, revisar y dar detalle a los objetivos de cada iteración:
o Participar en la reunión de planificación de iteración, proponiendo los requisitos más prioritarios a desarrollar,
respondiendo a las dudas del equipo y detallando los requisitos que el equipo se comprometer a hacer.
o Estar disponible durante el curso de la iteración para responder a las preguntas que puedan aparecer.
oNo cambiar los requisitos que se están desarrollando en una iteración, una vez está iniciada.
o Participar en la reunión de demostración de la iteración, revisando los requisitos completados.
4.2.2. Scrum Master (facilitador)
Lidera al equipo llevando a cabo las siguientes responsabilidades:
· Velar por que todos los participantes del proyecto sigan las reglas y proceso de Scrum, encajándolas en la cultura de
la organización, y guiar la colaboraciónintraequipo y con el cliente de manera que las sinergias sean máximas. Esto
implica:
oAsegurar que la lista de requisitos priorizada esté preparada antes de la siguiente iteración.
o Facilitar las reuniones de Scrum (planificación de la iteración, reuniones diarias de sincronización del equipo,
demostración, retrospectiva), de manera que sean productivas y consigan sus objetivos.
oEnseñar al equipo a autogestionarse. No da respuestas, si no que guía al equipo con preguntas para que descubra
por sí mismo una solución.
· Quitar los impedimentos que el equipo tiene en su camino para conseguir el objetivo de cada iteración (proporcionar
un resultado útil al cliente de la manera más efectiva) y poder finalizar el proyecto con éxito. Estos obstáculos se
identifican de manera sistemática en lasreuniones diarias de sincronización del equipo y en las reuniones de
retrospectiva.
· Proteger y aislar al equipo de interrupciones externas durante la ejecución de la iteración(introducción de nuevos
requisitos, "secuestro" no previsto de un miembro del equipo, etc.). De esta manera, el equipo puede mantener su
productividad y el compromiso que adquirió sobre los requisitos que completaría en la iteración [notar, sin embargo,
que el equipo debe reservar tiempo para colaborar con al cliente en la preparación de la lista de requisitos para la
próxima iteración].
4.2.3. Team (equipo)
Grupo de personas que de manera conjunta desarrollan el producto del proyecto. Tienen un objetivo común,
comparten la responsabilidad del trabajo que realizan (así como de sucalidad) en cada iteración y en el proyecto.
El tamaño del equipo está entre 5 y 9 personas. Por debajo de 5 personas cualquier imprevisto o interrupción sobre un
miembro del equipo compromete seriamente el compromiso que han adquirido y, por tanto, el resultado que se va a
entregar al cliente al finalizar la iteración. Por encima de 9 personas, la comunicación y colaboración entre todos los
miembros se hace más difícil y se forma subgrupos (ver los requisitos de Scrum).

8. De cualquier manera, se puede hacer Scrum con 3 personas y se ha utilizado en proyectos con 250 personas en varios
equipos. Cuando es necesario que más de un equipo trabaje de manera ágil en un mismo proyecto, existen diferentes
técnicas que permiten esta colaboración, desde el Scrum de Scrums hasta equipos de integración que dedican parte de
su tiempo a trabajar con los equipos de desarrollo, siempre completando incrementos de producto de manera regular.
Es un equipo autoorganizado, que comparte información y cuyos miembros confían entre ellos. Realiza de manera
conjunta las siguientes actividades:
· Seleccionar los requisitos que se compromete a completar en una iteración, de forma que estén preparados para ser
entregados al cliente.
· Estimar la complejidad de cada requisito en la lista de requisitos priorizada del producto o proyecto.
· En la reunión de planificación de la iteración decide cómo va a realizar su trabajo:
oSeleccionar los requisitos que pueden completar en cada iteración, realizando al cliente las preguntas necesarias.
oIdentificar todas las tareas necesarias para completar cada requisito.
oEstimar el esfuerzo necesario para realizar cada tarea.
oCada miembro del equipo se autoasigna a las tareas.
· Durante la iteración, trabajar de manera conjunta para conseguir los objetivos de la iteración. Cada especialista lidera
el trabajo en su área y el resto colaboran si es necesario para poder completar un requisito.
· Al finalizar la iteración:
oDemostrar al cliente los requisitos completados en cada iteración.
oHacer una retrospectiva la final de cada iteración para mejorar de forma continua su manera de trabajar.
El equipo es multidisciplinar:
· Los miembros del equipo tienen las habilidades necesarias para poder identificar y ejecutar todas las tareas que
permiten proporcionar al cliente los requisitos comprometidos en la iteración.
· Tienen que depender lo mínimo de personas externas al equipo, de manera que el compromiso que adquieren en
cada iteración no se ponga en peligro.
· Se crea una sinergia que permite que el resultado sea más rico al nutrirse de las diferentes experiencias,
conocimientos y habilidades de todos. Colaboración creativa.
Los miembros del equipo dedicarse al proyecto a tiempo completo para evitar dañar su productividad por cambios de
tareas en diferentes proyectos, para evitar interrupciones externas y así poder mantener el compromiso que adquieren
en cada iteración.
Todos los miembros del equipo trabajan en la misma localización física, para poder maximizar la comunicación entre
ellos mediante conversaciones cara a cara, diagramas en pizarras blancas, etc. De esta manera se minimizan otros
canales de comunicación menos eficientes, que hacen que las tareas se transformen en un “pasa pelota” o que hacen
perder el tiempo en el establecimiento de la comunicación (como cuando se llama repetidas veces por teléfono cuando
la persona no está en su puesto).
El equipo debe ser estable durante el proyecto, sus miembros deben cambiar lo mínimo posible, para poder
aprovechar el esfuerzo que les ha costado construir sus relaciones interpersonales, engranarse y establecer su
organización del trabajo.
4.3. Artefactos
4.3.1. ProductBacklog (Lista de objetivos / requisitos priorizada)
La lista de objetivos/requisitos priorizada representa la visión y expectativas del clienterespecto a los objetivos y
entregas del producto o proyecto. El cliente es el responsable de crear y gestionar la lista (con la ayuda del Facilitador y
del equipo, quien proporciona el coste estimado de completar cada requisito). Dado que reflejar las expectativas del
cliente, esta lista permite involucrarle en la dirección de los resultados del producto o proyecto.
· Contiene los objetivos/requisitos de alto nivel del producto o proyecto, que se suelen expresar en forma de historias
de usuario. Para cada objetivo/requisito se indica el valor que aporta al cliente y el costeestimadode completarlo. La

9. lista está priorizada balanceando el valor que cada requisito aporta al negocio frente al coste estimado que tiene su
desarrollo, es decir, basándose en el Retorno de la Inversión (ROI).
· En la lista se indican las posibles iteraciones y las entregas (releases) esperadas por el cliente (los puntos en los cuales
desea que se le entreguen los objetivos/requisitos completados hasta ese momento), en función de la velocidad de
desarrollo del (los) equipo(s) que trabajará(n) en el proyecto. Es conveniente que el contenido de cada iteración tenga
una coherencia, de manera que se reduzca el esfuerzo de completar todos sus objetivos.
· La lista también tiene que considerar los riesgos del proyecto e incluir los requisitos o tareas necesarios para
mitigarlos.
Antes de iniciar la primera iteración, el cliente debe tener definida la metadel producto o proyecto y la lista de
requisitos creada. No es necesario que la lista sea completa ni que todos los requisitos estén detallados al mismo
nivel. Basta con que estén identificados y con suficiente detalle los requisitos más prioritarios con los que el equipo
empezará a trabajar. Los requisitos de iteraciones futuras pueden ser mucho más amplios y generales. La
incertidumbre y complejidad propia de un proyecto hacen conveniente no detallar todos los requisitos hasta que su
desarrollo esté próximo. De esta manera, el esfuerzo de recoger, detallar y desarrollar el resto de requisitos (menos
prioritarios) está repartido en el período de ejecución del proyecto. En el caso del desarrollo de un producto, la lista va
evolucionando durante toda la vida del producto (los requisitos "emergen"). En el caso de un proyecto, conforme éste
avance irán apareciendo los requisitos menos prioritarios que falten. Esto produce varias ventajas:
· Se evita caer en parálisis de análisis al inicio del proyecto, de manera que se puede iniciar antes el desarrollo y el
cliente puede empezar a obtener resultados útiles.
· Se evita analizar en detalle requisitos no prioritarios que podrían cambiar durante el transcurso del proyecto, dado
que el cliente conocerá mejor cuál ha de ser el resultado a conseguir, o bien por que podrían ser reemplazados por
otros.
· Puede llegar a un punto del proyecto en que no valga la pena analizar ni desarrollar los requisitos restantes, dado el
poco retorno de inversión (ROI) que tienen.
Definición de completado (definition of done)
El cliente y el equipo tienen que acordar la "definición de completado” de los objetivos / requisitos en el proyecto:
· Debe asegurar que el incremento de producto es potencialmente entregable al cliente al finalizar cada iteración, que
no hay tareas pendientes que puedan impedir utilizar los resultados del proyecto lo antes posible. De este modo, el
cliente podrá tomar decisiones correctas cuando al final de cada iteración el equipo le haga una demostración de los
requisitos completados: cambiar las prioridades en función de la velocidad de desarrollo, solicitar una entrega del
producto desarrollado hasta ese momento, etc.
· Debe incluir lo necesario para considerar de manera clara que el cliente obtendrá lo que necesita según sus criterios
de entregables y de calidad (producto construido, probado, documentado, refactorizado para conseguir calidad interna,
etc.).
o Además de esta definición de completado, a cada objetivo hay que asociarle sus condiciones de satisfacción,
preferiblemente en forma de casos de prueba de aceptación, en el momento de crear la lista de requisitos priorizada
(ProductBacklog).
o Notar que la definición de completado también sirve como base para identificar las tareas necesarias para conseguir
cada objetivo/requisito, en la reunión de planificación de la iteración (Sprint planning). Para cada objetivo se crearán
más tareas que la definición de completado (o menos) y con más significado. Por ejemplo, respecto a que el objetivo
tiene que estar “construido”, pueden aparecer varias tareas, del estilo “construir el componente X”, “modificar la
pantalla Y”, “modificar la BBDD”, “preparar el script de carga”, etc.
Iteración de entrega(release sprint)
Cuando el cliente solicita una entrega de los objetivos/requisitos completados hasta ese momento, el equipo puede
necesitar añadir una iteración de entrega, más corta que las iteraciones habituales, donde realizar alguna tarea que no
ha sido necesaria o posible hasta el momento de la entrega final y acabar de corregir defectos detectados en la última
demostración.

10. Uso de la lista
· Para medir la velocidad de desarrollo del equipo, ver una progresión constante y extrapolar la fecha de las entregas,
es conveniente seguir las siguientes recomendaciones:
oLos requisitos deben tener un esfuerzo semejantepara ser completados.
o La estimación de un requisito no debe ser superior a 10 días (si las iteraciones son de 20 días laborables).
· Cada requisito tiene asociado un factor de complejidad, que permite ajustar su coste estimado en función de la
incertidumbre de la complejidad de su desarrollo en el momento de introducirlo en la lista. Este factor de coste se irá
ajustando conforme las iteraciones avancen y el equipo conozca mejor el producto o proyecto, su contexto y su
velocidad de desarrollo con las herramientas y tecnologías que utiliza.
· Si un requisito depende de otro, se coloca en algún punto por debajo del que depende.
· Si un requisito no se finaliza en una iteración, se le vuelve a poner en alguna de las siguientes iteraciones, indicando el
coste pendiente de desarrollo.
· El "origen" permite saber quién podría participar en la definición de un objetivo/requisito y sería conveniente que
estuviese presente en el momento de su demostración.
El progreso del proyecto y su velocidad con respecto a requisitos completados se muestra en un gráfico de trabajo
pendiente (Burndown chart).
4.3.2. Lista de tareas de la iteración (Sprint Backlog)
Lista de tareas que el equipo elabora en la reunión de planificación de la iteración (Sprint planning) como plan para
completar los objetivos/requisitos seleccionados para la iteracióny que se compromete a demostrar al cliente al
finalizar la iteración, en forma de incremento de producto preparado para ser entregado.
Esta lista permite ver las tareas donde el equipo está teniendo problemas y no avanza, con lo que le permite tomar
decisiones al respecto.
Para cada uno de los objetivos/requisitos se muestran sus tareas, el esfuerzo pendiente para finalizarlas y la
autoasignación que han hecho los miembros del equipo.
El progreso de la iteración y su velocidad con respecto a tareas u horas pendientes se muestra mediante un gráfico de
trabajo pendiente (Burndown chart).
Uso de la lista
· Los objetivos/requisitos están ordenados por orden de prioridad para el cliente.
o Por ello, signos de falta de foco, problemas o impedimentos serían que se estén completando objetivos que no son
los primeros de la lista, así como tener demasiados objetivos/requisitos en progreso simultáneamente.
· Si una tarea depende de otra, se coloca en algún punto por debajo de la que depende.
· Las tareas deben estar identificadas de manera que tengan un coste semejante para ser completadas, entre 4 y 16
horas. Este tamaño permitirá:
o Que las tareas sean suficientemente pequeñas como para poder detectar progreso o estancamiento de manera diaria.
o Que las tareas no sean muy pequeñas, que sean suficientemente relevantes, no generen ruido ni microgestión.
o Medir la velocidad de desarrollo del equipo y extrapolar si es posible finalizarlas dentro de la iteración.
El tablero de tareas (ScrumTaskboard)
La lista de objetivos a completar en la iteración (ProductBacklogItems) se puede gestionar mediante un tablón de
tareas (ScrumTaskboard). Al lado de cada objetivo se ponen las tareas necesarias para completarlo, en forma de post-
its, y se van moviendo hacia la derecha para cambiarlas de estado (pendientes de iniciar, en progreso, hechas). Para
cada miembro del equipo se puede utilizar adhesivos de colores más pequeños sobre cada tarea, de manera que se
pueda ver en qué tareas está trabajando cada cual.
El equipo elabora esta lista de tareas en la segunda parte de la reunión de planificación de la iteración. La lista va
evolucionando (nuevas tareas, cambios, estado, esfuerzo pendiente) a medida que la iteración avanza, especialmente
durante la reunión diaria de sincronización.

11. Este tablón o cuadro de mandos actúa como radiador de información tanto para el equipo como para cualquier otra
persona relacionada con el proyecto.
En el siguiente artículo se muestra cómo construirlo y un ejemplo de su uso: Ejemplo de uso del tablero o pizarra de
tareas (ScrumTaskboard).
4.3.3. Gráficos de trabajo pendiente (Burndown Chart)
Un gráfico de trabajo pendiente a lo largo del tiempo muestra la velocidad a la que se está completando los
objetivos/requisitos. Permite extrapolar si el Equipo podrá completar el trabajo en el tiempo estimado.
Se pueden utilizan los siguientes gráficos de esfuerzo pendiente:
· Días pendientes para completar los requisitos del producto o proyecto (productburndown chart), realizado a partir de
la lista de requisitos priorizada (ProductBacklog).
· Horas pendientes para completar las tareas de la iteración (sprint burndown chart), realizado a partir de la lista de
tareas de la iteración (IterationBacklog).
Este tipo de gráfico permite realizar diversas simulaciones: ver cómo se aplazan las fechas de entrega si se le añaden
requisitos, ver cómo se avanzan si se le quitan requisitos o se añade otro equipo, etc.
5. Fundamentos
Scrum se basa en:
· El desarrollo incremental de los requisitos del proyecto en bloques temporales cortos y fijos (iteraciones de un mes
natural y hasta de dos semanas, si así se necesita).
· La priorización de los requisitos por valor para el cliente y coste de desarrollo en cada iteración.
· El control empírico del proyecto. Por un lado, al final de cada iteración se demuestra al cliente el resultado real
obtenido, de manera que pueda tomar las decisiones necesarias en función de lo que observa y del contexto del
proyecto en ese momento. Por otro lado, el equipo se sincroniza diariamente y realiza las adaptaciones necesarias.
· La potenciación del equipo, que se compromete a entregar unos requisitos y para ello se le otorga la autoridad
necesaria para organizar su trabajo.
· La sistematización de la colaboración y la comunicación tanto entre el equipo y como con el cliente.
· El timeboxing de las actividades del proyecto, para ayudar a la toma de decisiones y conseguir resultados.
Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos
altamente productivos.
6. Historias de Usuario
6.1. Definición
Una historia de usuario es una representación de un requerimiento de software escrito en una o dos frases utilizando
el lenguaje común del usuario. Las historias de usuario son utilizadas en las metodologías de desarrollo ágiles para la
especificación de requerimientos (acompañadas de las discusiones con los usuarios y las pruebas de validación). Cada
historia de usuario debe ser limitada, esta debería poderse escribir sobre una nota adhesiva pequeña.
Las historias de usuario son una forma rápida de administrar los requerimientos de los usuarios sin tener que elaborar
gran cantidad de documentos formales y sin requerir de mucho tiempo para administrarlos. Las historias de usuario
permiten responder rápidamente a los requerimientos cambiantes.
6.2. Características
§ Independientes unas de otras: De ser necesario, combinar las historias dependientes o buscar otra forma de dividir
las historias de manera que resulten independientes.
§ Negociables: La historia en si misma no es lo suficientemente explícita como para considerarse un contrato, la
discusión con los usuarios debe permitir esclarecer su alcance y éste debe dejarse explícito bajo la forma de pruebas de
validación.
§ Valoradas por los clientes o usuarios: Los intereses de los clientes y de los usuarios no siempre coinciden, pero en
todo caso, cada historia debe ser importante para alguno de ellos más que para el desarrollador.
§ Estimables: Un resultado de la discusión de una historia de usuario es la estimación del tiempo que tomará
completarla. Esto permite estimar el tiempo total del proyecto.

12. § Pequeñas: Las historias muy largas son difíciles de estimar e imponen restricciones sobre la planificación de un
desarrollo iterativo. Generalmente se recomienda la consolidación de historias muy cortas en una sola historia.
§ Verificables: Las historias de usuario cubren requerimientos funcionales, por lo que generalmente son verificables.
Cuando sea posible, la verificación debe automatizarse, de manera que pueda ser verificada en cada entrega del
proyecto.
6.3. Estructura
· ID: Identificador de la historia de usuario
· TÍTULO: Título descriptivo de la historia de usuario
· DESCRIPCIÓN: Descripción sintetizada de la historia de usuario
· ESTIMACIÓN: Estimación del coste de implementación en unidades de desarrollo (estas unidades representarán el
tiempo teórico de desarrollo/hombre que se estipule al comienzo del proyecto)
· PRIORIDAD: Prioridad en la implementación de la historia de usuario respecto al resto de las historias de usuario. A
mayor número, mayor prioridad. Otra aproximación a la priorización de tareas se hace a través del método MoSCoW:
oM – Must, se debe completar este requerimiento para finalizar el proyecto
oS – Should, se debe completar este proyecto por todos los medios, pero el éxito del proyecto no depende de él.
oC – Could, se debería completar este requerimiento si su implementación no afecta a la consecución de los objetivos
principales del proyecto.
oW – Would, se puede completar este requerimiento si sobra tiempo de desarrollo (o en futuras versiones del mismo)
· DEPENDENCIAS: Una historia de usuario no debería ser dependiente de otra historia, pero a veces es inevitable. En
este apartado se indicarían los IDs de las tareas de las que depende una tarea
El ciclo de vida de la tarjeta se compone de tres fases, conocidas como “Las 3 C” por sus iniciales en inglés (Card,
Conversation, Confirmation):
· TARJETA (Card), la creación de la tarjeta en sí, con la estructura definida anteriormente y que sirve para determinar
QUÉ se debe hacer y cómo planificarlo.
· CONVERSACION (Conversation), representado por pequeños documentos y anotaciones que sirven para aportar
detalles y refinar los datos sobre las características del requerimiento.
· CONFIRMACIÓN (Confirmation), o pruebas de aceptación. Pruebas consensuadas entre el cliente y el desarrollador y
que el código debe superar para dar como finalizada la implementación del requerimiento.
7. Utilizando la herramienta RationalTeamConcert
7.1. Creando una conexión al repositorio
· En primer lugar debe asegurarse que Jazz Team Server está corriendo y que el cliente está abierto.
· Para crear una nueva conexión al repositorio, haga click derecho en Conexiones al repositorio y seleccione Nuevo-
>Conexión a repositorio de Jazz.
· Ingrese el URI y el ID de usuario con el password correspondiente.
7.2.Agregar usuarios
El siguiente paso es crear usuarios con la finalidad de que puedan participar en más de un área de proyecto y
potencialmente, usar otro tipo de herramientas almacenadas en el servidor. Vamos a asumir que se está usando
Tomcat como servidor y necesitas crear usuarios en un nuevo repositorio.
· Para crear un nuevo usuario, haga click derecho en conexión al repositorio y selecciona Nuevo->Usuario.
· Seleccione No cuando el cuadro de diálogo para importar usuario se abra.
· Ingrese la información del usuario que pide la herramienta. El ID que usted ingrese, será la contraseña para el usuario
que está creando.
· Escoja los permisos que va a tener el usuario. El usuario que va a administrar el proyecto debe tener el permiso de
JazzAdmins.
- JazzUsers: tiene los permisos por defecto en un área de proyecto. Estos permisos permiten crear ítems de trabajo, ver
reportes y usar otras características definidas por las opciones de seguridad del proyecto.

13. - JazzAdmins: pueden acceder a varias opciones relacionadas con Jazz Team Server y proyectos.
· Seleccione el tipo de licencia para el usuario
- Developer (Desarollador): permite crear plantillas de proceso, áreas de proyecto, crear o editar páginas. Este tipo de
licencia es apropiada para miembros quienes van a programar y correr aplicaciones.
- Build and ClearCaseConnector: este tipo de licencia es típico para usuarios administrativos.
- Contributor: es aplicado a usuarios que necesitan solo leer información del repositorio. También puede crear ítems de
trabajo.
7.3.Crear Áreas de Proyecto
El siguiente paso es crear un área de proyecto, el cual servirá como contenedor para los planes, ítems de trabajo y otras
cosas relacionadas al proyecto que estás creando.
· Para crear un nuevo Área de Proyecto, haga click derecho en Conexión al repositorio en la pestaña Artefactos y
seleccione Nuevo->Área de Proyecto.
· Ingrese un nombre para el proyecto y pulse Next.
· Cuando sea crea un Área de Proyecto por primera vez, necesitas una plantilla de proceso, así que haga click en
Plantillas de Proceso.
· Escoja Scrum como plantilla de proceso y selecciona Finalizar.
En la columna de la izquierda, dentro de la pestaña Artefactos, puede ver el nuevo Área de Proyecto creado con sub-
carpetas ya creadas, planes, informes, código fuente y elementos de trabajo. En el editor de Área de Proyecto hay
información relacionada al proyecto.
7.4. Agregar miembros y especificar roles
Como creador del Área de Proyecto, usted es el administrador inicial. Por otro lado, los permisos para modificar la
estructura del proyecto dentro del proceso Scrum, les pertenecen al Scrum Master y al ProductOwner
· Haga click derecho en el Proyecto que ha creado y seleccione Abrir.
· Haga click en la flecha Miembros para expandir el panel.
· Haga en click en Añadir.
· Seleccione los usaurios que desea añadir.
· Una vez agregados haga doble click en cada uno de ellos apra asignarles roles.
7.5. Crear líneas de tiempo (Sprints)
El siguiente paso es definir líneas de tiempo para el proyecto, lo cual quiere decir especificar fechas de comienzo y de
término para liberar o terminar un sprint
· Seleccione Relealse 1.0 y pulse en Editar propiedades tal como se muestra en la imagen:
· Usted puede crear una iteración o seleccionar la que está por defecto.
· El identificador debe de ser único, pero puede modificarlo de acuerdo a sus necesidades.
· Ingrese las fechas de comienzo y término. Asegúrese que el checkbox para “Se ha planificado un release para esta
iteración” esté marcado. Y seleccione Aceptar.
Usted podría hacer más cambios al Área de Proyecto más adelante si lo desea. Para abrirlo, haga click derecho en en el
Proyecto y seleccione Abrir.
7.6. Especificar un Área de Equipo y agregar miembros
La tecnología Jazz puede soportar equipos grandes con múltiples sub-equipos, Dentro de las Áreas de Proyecto, existen
Áreas de Equipo para organizar a los miembros.
· Haga click en la pestaña Organización de Equipo, Si no está abierta, vaya a Ventana->Mostrar Vista->Organización de
Equipo para abrirlo.
· Haga click derecho en el Área de Proyecto y seleccione Nuevo->Área de Equipo.
· Ingrese un nombre para el Área de Equipo.
· Agregue a los usuarios que desee como miembros del equipo.
· Usted puede seleccionar los roles de cada miembro.
· Una vez finalizada la configuración, seleccione Grabar.

14. 8. Especificación de la disponibilidad de los miembros del equipo
Para que los cálculos del tiempo del trabajo y desempeño sean precisos, es importante ajustar la disponibilidad de los
miembros del equipo. Esto debe hacerse incluso si un miembro del equipo está de vacaciones o tiene su participación
limitada. Todos estos ajustes se realizan en la página del usuario. Usualmente, los usuarios son los que deberían
mantener su área activa por ellos mismos; sin embargo, como parte importante del cálculo del desempeño del equipo
correcto, es importante ilustrarlo aquí.
8.1 Si aún no se ha realizado esta acción, es importante seleccionar la pestaña de TeamOrganization en el panel
izquierdo y expandir en HAVANNAH FOLDER y el HAVANNAH TEAM.
8.2 Abrir el editor de usuario para algún miembro. También se pueden editar los detalles de dicho usuario.
8.3 Por ejemplo, un miembro ‘X’ podría estar disponible sólo 75% del tiempo. Entonces, lo que se hace es seleccionar la
pestaña del WORK ENVIRONMENT que está en la parte inferior, luego en la sección de WORK ASSIGNMENT o
asignaciones de trabajo, seleccionará la linea del TEAM y cambiará las opciones.
8.4 Por defecto, si un usuario es asignado sólo a un equipo, el 100% de su tiempo (recursos) es asociado con el equipo.
Para bajar la asignación para el usuario, selección la asignación y pídale un CHANGE o un cambio. Luego descienda la
asignación a 75%.
8.5 Ahora sólo acepte o seleccione OK.
8.6 Ahora, si el usuario, tiene por ejemplo un día de vacaciones que se aproxime, sería conveniente cambiar a la
pestaña de ausencias agendadas o SCHEDULED ABSENCES y seleccionar NUEVO o NEW en el lado derecho de la lista e
ingresar una descripción y los días o fechas para ese tiempo destinado a vacacionar. Lo siguiente sería aceptar y
guardar los cambios con SAVE.
9. Creando un PRODUCT BACKLOG para el proyecto
Una de los más importantes artefactos en la metodología SCRUM es el PRODUCT BACKLOG.
9.1 Para crear un PRODUCT BACKLOG en este ejemplo, se deberá dirigir a la vista de TEAM ARTIFACTS o artefactos del
equipo y, en el proyecto creado, seleccionará RELEASE 1.0, click derecho para obtener el menú de contexto y luego se
seleccionará un NUEVO PLAN (NEW, PLAN)
9.2 En esta nueva ventana de creación de nuevo Plan, ingrese el nombre PRODUCT BACKLOG y escoja PRODUCT
BACKLOG como tipo de plan (PLAN TYPE).
9.3 Para TEAM MEMBERS, TIMELINE e ITERATION, dejarlos en DEFAULT.
9.4 Ahora, sólo se finaliza.
Tip: Si usted no pudiera guardar los cambios que se realizan para el nuevo plan que está creando, debería revisar y
asignar el rol de SCRUM MASTER para poder crear este artefacto.
Es así como un editor multi-páginas abrirá el plan de iteraciones del PRODUCT BACKLOG.
9.5 En la página de OVERVIWE, usted podrá ingresar información acerca de su producto usando formato de estilo wiki.
9.6 El área de adjuntos, al final de la vista de editor (que es visible sólo en modo edición para esta página) es un gran
lugar para añadir nuevos requerimientos u otra documentación general que se pertinente para esta entrega; de modo
que sean fáciles de leer y disponibles para todos los miembros del equipo. Esta área de la página puede contener
también vínculos a páginas Web o documentos externos de repositorios según lo que se requiera.
9.7 Ahora, debería poder ir a la pestaña de PLANNED ITEMS para comenzar a añadir los elementos de BACKLOG.
Si bien es cierto, hay muchas formas de ver un plan, eéstas, son llamadas MODES. En el lado derecho de la ventana,
usted podrá especificar cómo los elementos en el plan deben ser agrupados y qué tipo de elementos deberán ser
excluídos de la vista. Existen modos de vistas que están predefinidos. Usted podría definir, incluso, su propia vista
personalizada. Para hacer esto, usted puede usar las opciones de EDIT | COPY en el panel derecho, debajo de VIEW AS.
Otros modos están almacenados en el servidor y podrán estar disponibles a otros miembros del equipo, de igual modo,
todos los cambios que se hagan afectarán a los demás usuarios del PROJECT AREA o ÁREA DE TRABAJO.
Importante: Usted puede agrupar elementos del plan de grupo por tipo (BACKLOG, ITERATIONS, TEAMS y WORK
BREAKDOWN)
10. Para llenar o asignar elementos de trabajo al PRODUCT BACKLOG
En la pestaña de elementos planeados o PLANNED ITEMS para el BACKLOG, comience por añadir elementos del
BACKLOG o BACKLOG items. Para la administración de proyectos SCRUM, los elementos en el PRODUCT BACKLOG son

15. llamados STORIES o, si son muy extensos, EPICS. Una historia o STORY es una descripción de la funcionalidad que será
implementada en el producto, usualmente citada en términos de lo que los usuarios quieren y el valor que desean
mediante ese producto. Una historia apropiadamente descrita incluye un resumen o línea de cabecera, alguna
descripción de la innovación y las condiciones de aceptación del PRODUCT OWNER. En el ejemplo de proyecto, los
elementos son fraseados como STORIES; de modo que su BACKLOG debe estar asignado con historias.
10.1 Primero, coloque por defecto los nuevos elementos para STORY. Esto le permitirá entrar rápidamente a los nuevos
elementos de trabajo presionando CTRL + ENTER.
10.2 Lo conveniente sería seleccionar, entonces, la carpeta del equipo de proyecto y añadir un WORK ITEM, SET
DEFAULT, STORY.
10.3 Para proceder a la creación, simplemente, vuelva a seleccionar la carpeta del equipo de proyecto y fíjese en la
opción ADD WORK ITEM, luego añada una STORY.
10.4 Lo que quedaría sería el ingreso de datos pertintentes.
10.5 Ahora, se deberían añadir todos los elementos que son pedidos por el PRODUCT OWNER.
10.6 Finalmente grabar en la parte superior de la ventana, en todo momento es importante grabar su trabajo.
10.7 Luego de que todas las STORIES son añadidas, el siguiente paso para el PRODUCT OWNER es el poner prioridades
para ellas. Los valores HIGH (ALTA), MEDIUM(Media), LOW(Baja) están disponibles para el atributo prioridad. Usted
puede asignar prioridades fácilmente usando la lista desplegable.
10.8 Usted puede darle un puntaje a sus prioridades también a modo de RANKING, esto se logra arrastrando los
elementos en el orden de prioridad. Recuerde que debe agrupar sus elementos al momento de puntuar, si usted
arrastra un elemento de nivel medio a un grupo de nivel alto, el motor de trabajo automáticamente asignará el nuevo
valor de alto a su trabajo.
10.9 Cuando el equipo añade un estimado para la complejidad del elemento, deberá ingresar puntos de STORY usando
menús de lista desplegable.
Es importante recordar esto para EPICS e STORIES
Por defecto, estos dos elementos son objetos de trabajo del PRODUCT BACKLOG. En el caso de que el equipo quisiera
ver las tareas en el PRODUCT BACKLOG, usted deberá agregar ese elemento como un elemento de trabajo del nivel
más alto en el área de proyecto de configuración. Para ello, debería realizar lo siguiente:
a. Abrir el PROJECT AREA desde la vista de ARTIFACTS.
b. Dentro de la pestaña de PROCESS CONFIGURATION, expandir el PROJECT.
c. Ahora, deberá seleccionar TOP-LEVEL WIRK ITEM TYPES y añadir TASKS u otro tipo de elemento de trabajo
seleccionando las opciones correspondientes con los CHECKS.
Por supuesto que, no se puede decir mucho de un PRODUCT BACKLOG si todo lo que se tiene son resúmenes de
STORIES.
Para ello, por cada STORY, usted deberá poder seleccionarlo dos veces para mostrar su editor y proceder a ingresar el
contenido.
En los campos de descripción podría ingresar información adicional o detalles de lo que se espera en la historia.
El creador de un elemento es automáticamente suscrito a él. En caso de que usted no necesite esta opción, podría
ubicar el vínculo SUSCRIBERS en la sección de QUICK INFORMATION en la parte inferior izquierda y seleccionar
UNSUSCRIBE ME para eliminar su suscripción.
Lo siguiente sería ubicar la pestaña de ACCEPTANCE TEST en la parte inferior y añadir las ACCEPTANCE TESTS
identificadas por el equipo y el PRODUCT OWNER como prueba de que la STORY ha sido completada satisfactoriamente
y podrá darse a conocer mediante las expectativas del STAKEHOLDER.