Scrum clase 4 ,5,6

Temario
4. Fases de Scrum
4.1. Inicio
4.2. Plan y estimación
4.3. Implementación
4.4. Revisión y retrospectiva
4.5. Lanzamiento
5. Escalando Scrum
5.1. Escalabilidad de Scrum
5.2. Scrum in programas y portfolios
5.3. Reuniones de Scrum de Scrums (SoS)
5.4. Transición a Scrum
5.5. Trazo de las funciones tradicionales de
Scrum
5.6. Mantener involucrados a los socios
5.7. Importancia del apoyo ejecutivo
1. Descripción de Agile
1.1. El surgimiento de Agile
1.2. El manifiesto de Agile
1.3. Principios del manifiesto de Agile
1.4. Declaración de interdependencia
1.5. Métodos de Agile
1.6. Agile vs. TM
2. Descripción de Scrum
2.1. Principios de Scrum
2.2. Aspectos de Scrum
2.3. Procesos de Scrum
2.4. Ventajas de Scrum
3. Scrum Roles
3.1. Funciones de Scrum
3.1.1. Propietario del producto
3.1.2. Scrum Master
3.1.3. Equipo de Scrum
3.2. Funciones no central

3. SCRUM ROLES
3.1. Roles Centrales
3.2. Product Owner
3.3. Scrum Master
3.4. Scrum Team
3.5. Roles NO centrales

Roles
Un conjunto cohesivo de
responsabilidades que pueden
ser cumplidas por una o más
personas.
Los tres roles de Scrum son
Propietario del producto, Scrum
Master y equipo de desarrollo.

Scrum Team
• El Equipo Scrum consiste en un Dueño de Producto
(Product Owner), el Equipo de Desarrollo (Development
Team) y un Scrum Master.
• Los Equipos Scrum son autoorganizados y
multifuncionales.
• El modelo de equipo en Scrum está diseñado para
optimizar la flexibilidad, la creatividad y la
productividad.
• El equipo de Scrum ha demostrado ser cada vez más
efectivo para todos los usos anteriores y cualquier
trabajo complejo.
• Los Equipos Scrum entregan productos de forma
iterativa e incremental, maximizando las oportunidades
de obtener retroalimentación. Las entregas
incrementales de producto “Terminado” aseguran que
siempre estará disponible una versión potencialmente
útil y funcional del producto.

Product Owner
• El Product Owner (PO) representa la voz
del cliente, y es el encargado de
maximizar el valor del producto.
• Un PO siempre debe mantener una
visión dual.
• El debe entender y apoyar las
necesidades e intereses de todos los
Stakeholders.
• Comprende las necesidades y el
funcionamiento del Development
Team.

Responsabilidades del
Product Owner

Product Owner
Ayudarenlaelección
del ScrumMastery
delosmiembrosdel
Development team
Responsableporla
administracióndel
Product Backlog
Ayudaracrearya
aprobarlosUser
Story
ExplicarlosUser
Storyal
Development Team
Definirloscriterios
deaceptación
Participarenla
retrospectivadel
Sprint yel proyecto

Características de un Product Owner

Scrum Master
• El Scrum Master es responsable de promover y
apoyar Scrum como se define en la Guía de
Scrum.
• Los Scrum Masters hacen esto ayudando a todos
a entender la teoría, prácticas, reglas y valores de
Scrum.
• El Scrum Master es un líder que está al servicio
del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las
personas externas al Equipo Scrum a entender
qué interacciones con el Equipo Scrum pueden
ser útiles y cuáles no.
• El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas
interacciones para maximizar el valor creado por
el Equipo Scrum.

Responsabilidades del Scrum
Master con el Product Owner
Asegurarquelos
Objetivos,el alcancey
el dominiodel
productosean
entendidospor todos
enel EquipoScrum
Entenderla
planificacióndel
productoenun
entornoempírico
Asegurarque el
dueñodel producto
conozcacomo
ordenarlalistade
productopara
maximizar valor
Explicacómorealizar
unlevantamientode
requerimientoságiles
Entenderypracticarla
agilidad
Facilitartécnicaspara
gestionarel Product
Backlogdemanera
eficiente
Fomentalanecesidad
decontarcon
elementosdelistade
productosclarosy
concisos

Responsabilidades del Scrum
Master con la organización
Liderayguíaala
organizaciónenla
adopcióndeScrum
Motivacambiosque
incrementenla
productividaddel
ScrumTeam(POyDT)
Trabajadelamanode
otrosScrumMaster
paraincrementarla
efectividaddeScrum
Planificala
implementaciónde
Scrumenla
organización
Ayudaal ScrumTeam
(POyDT)yStakeholders
aentenderyllevara
caboScrum

Responsabilides del Scrum Master con
el Development Team

SCRUMBOARD Y HISTORIAS DE
USUARIOS

Historias de Usuario
• Las Historias de Usuario son un elemento
básico para aplicar metodologías Ágiles y
especialmente para poder aplicar SCRUM.
• Su simpleza hace de esta técnica una gran
herramienta para poder tratar casi todos los
aspectos necesarios para la creación de
productos, especialmente los de software. Y
todo se basa en una regla de palabras muy
curiosa:

User History
Así, el <rol> que escojamos que va a utilizar la aplicación software, requiere de
una <Acción> /<evento> que ocurra, porque desea cubrir una <funcionalidad>.
Corto y conciso. Directo. Claro.

Como comprador de la tienda online quiero ordenar por precio los
productos para escoger el gel más barato y comparar bien
calidad/precio

SOFTWARE SCRUMBOARD
• Jira – https://www.atlassian.com/software/jira/
• Target Process – https://www.targetprocess.com/
• Vivify Scrum – https://www.vivifyscrum.com/
• Yodiz – https://www.yodiz.com/
• ScrumDo – https://www.scrumdo.com/
• Quickscrum – https://www.quickscrum.com/
• Manuscript – https://www.manuscript.com/
• Scrumwise – https://www.scrumwise.com/
• Axosoft – https://www.axosoft.com/
• Scrumdesk – https://www.scrumdesk.com/
• Zoho Sprints – https://www.zoho.com/sprints/

Trayecto
Antecedentes
Cómo ser un Scrum Master Extraordinario
2
8
Responsabilidades
Scrum Master
Modelo de
Madurez
Scrum Master
Evaluación
Entendiendo los
resultados
Conclusión

Antecedentes
Cómo parte del este Curso
Quiero visualizar como llego el concepto
Scrum Master en mi día a día
Para poder comprender si es el camino
que quiero seguir
2
9

Del primer reporte compartido en
1994
De manera resumida expone que:
• El 31% de los proyectos se cancelaron.
• El 53% tenían deficiencias.
• El 16% fueron un
éxito.
• Y de media los proyectos tienen un
189% de sobre costes.
Los números en los siguientes años
quedaron:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Evolución Chaos 1994-2015
Éxitosos
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2011 2012 2013 2014 2015
Deficientes/Con Problemas Cancelados
Chaos
Fuente: Chaos The Standish group
3
0

Marco de trabajo Scrum
TEAM MEMBER
PRODUCT OWNER
SCRUM MASTER

Waterfall vs Ágile
Fuente: 11th Annual State of Agile™ Report
3
2

Evolución del Rol
de gestiónAl inicio
líder de técnico equipo
Evolución
ProjectManager
Consagración
ProjectManager
ProfesionalPMP
Madurez
PortafolioManager
Evolución
ScrumMaster
1er brinco
líder de equipo ó
líder de proyecto

Trayecto
Antecedentes
Gestión
Modelo de Madurez
Scrum Master
Evaluación
Conclusión

Modelo de madurez
Cómo parte de este curso
Quiero entender las responsabilidades
del rol Scrum Master
Para reflexionar si entiendo la agilidad ó
solo sigo la ola

Scrum
Master

Trayecto
Antecedentes
Gestión
Modelo de Madurez
Scrum MasterEvaluación
Conclusión

Modelo de madurez
Cómo parte del webinar
Quiero entender el modelo de madurez del
Scrum Master
Para poder comprender porqué puede ser
una guía en mi crecimiento.

Trayecto
Antecedentes
Gestión
Evaluación
Entendiendo los
resultados
Conclusión

Evaluación
Cómo parte del curso
Quiero tomar la evaluación del modelo
de madurez del Scrum Master
Para identificar
comprendiendo
como estoy
el rol y
susresponsabilidades.

1. Todos los días en la Reunión
Diaria…
a) Hago las tres preguntas a cada miembro del equipo.
b)Escucho los impedimentos y solo informo cuando el equipo
me pregunta.
c)Gasto 10 minutos en los gráficos y métricas que he
recopilado.
d)Elaboro actas de la reunión y las envío por correo a la
gerencia.

2. Un miembro del equipo llega tarde siempre a
la Reunión Diaria, ¿qué debo hacer?
a) Ignorar el tema, el equipo es autoorganizado
b) Multar a la persona con $50 cada vez que pase
c) Llevar el asunto de la tardanza a la siguiente retrospectiva
d) Castigar públicamente al personaje por llegar tarde

3. Durante la Planificación del
Sprint…
a)Busco señales de que el equipo se está comprometiendo de más
b) Asigno las tareas a cada miembro del equipo
c)Reviso el backlog de producto con el equipo y les dejo saber
cuales son las mayores prioridades en mi opinión
d) No asisto a la reunión de Planificación del Sprint

4. En la reunión de Revisión del
Sprint…
a) Me enfoco en el cumplimiento y en los triunfos del equipo
b)Busco retroalimentación de los interesados sobre el producto y
cómo hacerlo mejor
c) Observo y tomo notas para el equipo
d) Conduzco la demostración

5. Mientras caminas tranquilamente por los pasillos de
la Empresa ves que el Gerente/Jefe de una de las áreas
de negocio que tu equipo atiende se acerca a un
miembro de tu equipo. Tú…
a) Sigues caminando e ignoras su conversación
b)Sigues caminando pero te regresas y le preguntas al miembro del
equipo de qué se trataba la conversación
c) Te detienes y te unes a la conversación
d)Te devuelves rápidamente, esperando que nadie te haya visto

6. Un miembro del equipo repetidamente levanta
un impedimento: su pc es muy lento y esto
hace que su trabajo tarde mucho más de lo
esperado. Tú…
a) Conduces hasta una tienda y le compras un nuevo PC
b) Le dices que no hay presupuesto para nuevos equipos
c) Tomas nota del impedimento
d)Trabajas con Soporte para lograr que el colaborador tenga
las mejores herramientas

7. ElProduct Owner de tu equipo los ha
dejado repentinamente, ¿qué deberías
hacer?
a)Temporalmente asumes el rol de PO, además del de Scrum
Master
b)Anotas el impedimento y luego te das a la tarea de buscar un
PO
c) Escalas la ausencia del PO a su jefe
d) Terminas el Sprint inmediatamente

8. El gráfico de trabajo pendiente del equipo muestra que
no completarán el trabajo al final del sprint. ¿Qué
deberías hacer?
a)Le haces saber al PO que el equipo no cumplirá la meta del sprint
b)Exiges al equipo que trabaje horas extras hasta ponerse al día
c)Giras la atención del equipo al gráfico de trabajo pendiente en la
siguiente reunión diaria
d)Sugieres al equipo que extiendan el Sprint hasta que puedan
finalizar todo

9. Cada retrospectiva es de más corta duración que la anterior; y
los miembros del equipo cada vez contribuyen con menos
retroalimentación. Todo el mundo dice que las ‘retros’ están
viciadas y nadie quiere que continúen. ¿Qué deberías hacer?
• El equipo ya es de alto desempeño. Aconséjales que dejen de hacer
retrospectivas.
• b)Sienta al equipo y regáñalos por no ser más abiertos y no
compartir más
• c)Mueve la reunión a un lugar alterno, quizás a un bar/pizzería
cercano
• d)Cambia la agenda de la reunión cada vez para
mantenerla ‘fresca’

10. Dos miembros del equipo no se llevan bien y se mantienen
discutiendo, lo que distrae la atención de los demás miembros y
ellos te han pedido que te hagas cargo de la situación. Tú…
a)Llevas el conflicto con tu jefe o con alguien del área de
Personas y le solicitas que lo solucione
b)Celebras una reunión con el equipo y te reúsas a terminarla
hasta que el inconveniente se resuelva
c)Te reúnes con los dos miembros en cuestión y realizas un
análisis de causa raíz sobre el porqué están discutiendo
d)Solicitas a tu jefe que mueva a uno de los miembros en
discordia a otro equipo

Tabla de puntos
Pregunta A B C D
1 3 4 1 2
2 3 1 4 2
3 4 3 1 2
4 4 3 2 1
5 1 3 4 2
6 3 1 2 4
7 1 2 4 3
8 3 1 4 2
9 2 1 3 4
10 1 2 4 3

Trayecto
Antecedentes
Gestión
Entendiendo los
resultados
Conclusión

Resultado
Cómo parte del cursp
Quiero entender los niveles del modelo
de madurez del Scrum Master
Para identificar donde estoy y hacia donde
tengo que ajustar mi crecimiento

Tabla de puntos
Puntaje Nivel Titulo
1 a 12 1 Lobo vestido
de oveja
13 a 20 2 Scrum
escribano
21 a 30 3 Facilitador
31 a 34 4 Coach
35 a 40 5 Scrum
Extraordinario

0. Scrum Master Certificado
CSM, PSM I, SMAC, …
• Algunas veces ni siquiera ha asistido a un curso de Scrum
• Pudo obtener el certificado luego de un examen por
Internet
•Alguien que:
• Tiene otras certificaciones como PMP, etcétera
• Vio en la certificación una oportunidad de negocio
•El “0” en el nivel es porque el certificado no agrega ningún valor
a la Organización

0. Scrum Master Certificado
Comportamientos típicos:
• En todas partes exhibe su título de Scrum Master
• Cree no necesitar de nada ni de nadie para ejercer su
rol
• Conoce lo básico de Scrum pero tiene poco o ningún
conocimiento de muchos otros marcos de trabajo o
prácticas ágiles
• No tiene ninguna experiencia como Scrum Master

1. Lobo vestido de oveja
proyectos
•Fue Líder técnico
También conocido como Comportamientos típicos:
Comando y Control : •
•Usa Scrum para micro
management del equipo •
•Alguien que:
•Fue un mal gerente de •
Hace las tres preguntas (y a veces
otras) en el Scrum Diario
Asigna tareas a los miembros de
equipo
Presiona a los miembros del equipo
para que mantengan y cumplan sus
estimaciones
• Le dice a los miembros del equipo
cómo hacer su trabajo

2. Scrum
EscribanoAlguien que le sirve
asistente administrativo
equipo o al Jefe inmediato.
Alguien que fue un:
•Analista de negocio
•Coordinador de proyectos
•Documentador técnico
como Comportamientos típicos:
al
• Es invitado a las ceremonias Scrum
• El equipo lo busca para documentar
todo (historias de usuario, tareas,
etcétera)
• El equipo ignora sus sugerencias
• Elabora informes detallados para los
Jefes inmediatos y otros interesados
de la organización

3. Facilitador
Alguien que es eficiente y
efectivo coordinando y guiando
las ceremonias Scrum
Alguien que:
•Tiene cierta experiencia
como Scrum Master
•Participa pasivamente en las
Comunidades de Práctica
•Conoce y experimenta con
algunas otras prácticas o
marcos de trabajo ágiles
prepara
• Programa reuniones y
agendas con anticipación
• Trata de ser creativo y mantener el
interés del equipo
• Tiene ciertas habilidades para el
manejo de conflictos

4. Coach
38
Alguien que se ha ganado la
confianza del equipo y a quien
sus miembros buscan para que
los aconseje regularmente
Alguien que:
•Tiene experiencia extensiva
como Scrum Master
•Ha adoptado o ayudado a
adoptar Scrum de manera
exitosa
•Conoce bien y experimenta
con otras prácticas o marcos
de trabajo ágiles, incluyendo
Cómo ser
mun Sc
aru
rm
cM
oast
ser E
dxtr
eaord
eina
sri
co
alamiento
• Puede facilitar las ceremonias de
Scrum cuando sea necesario pero
no requiere hacerlo
• En vez de proporcionar respuestas,
hace preguntas poderosas
• Ayuda a todo el mundo a crecer
profesionalmente

5. Scrum Extraordinario
Alguien que “tiene la habilidad de influenciar a las personas para que
trabajen de manera entusiasta hacia la consecución de metas
identificadas para el bien común, con un carácter que inspira confianza”
James Hunter
Alguien que:
•Tiene experiencia extensiva como Coach
•No tiene poder formal sobre el equipo, pero ha construido
autoridad

5. Scrum Extraordinario
• Inspira a todo el mundo a la acción
• Se preocupa de las necesidades del equipo
• Influencia al equipo a ser mejor de lo que puede ser
• Promueve el cambio de la cultura organizacional
• Contribuye en suavizar los Procesos rígidos/cascada existentes en la
organización
• Busca continuamente el apoyo de la gerencia
• Ayuda a disipar la preocupación sobre pérdida de control a la gerencia,
PMO o similares

Trayecto
Antecedentes
Gestión
Entendiendo los
resultados
Conclusión

Conclusiones
Cómo parte del curso
Quiero reflexionar sobre los resultados y
los pasos a seguir en mi preparación
Para acompañar a mi equipo en el camino
de la mejora continua y agente del cambio
en la organización

Conclusiones
Scrum Master
Extraordinario

Conclusiones

Trayecto
52Cómo ser un Scrum Master Extraordinario
Antecedentes
Gestión
Entendiendo los
resultados
Conclusión

20%
STEP STEP STEP STEP STEP
1 2 3 4 5
40% 50% 80% 99%
Basado en el Modelo de Madurez del Scrum Master de the braintrust consulting group
16
STEP
0
0%

Lider
azgoKokoro
Scrum Master
El liderazgo es parte de
su esencia
25%
25%
10%
40%
Mentor
En constante aprendizaje, busca quien le
enseñe y lo cuestione.
Humildad
Siempre es bueno tener un poco de ella
Reuniones
Promulga y se cerciora que las sesiones
son efectivas
Comunicación
La práctica efectivamente todo el
tiempo

Cualidades
Obtiene información, logra quelas
personas se comuniquen apropiadamente
y descubre y discute (algunas veces resuelve)
impedimentos. Practica, promueve y sostiene
la conversación cara a cara!
Se asegura de que haya un plan claro y que el
equipo tenga objetivos precisos y alcanzables
que vayan más allá de la DoD y que, si es
necesario, existan metas intermedias que
ayuden a lograr al objetivo final.
Entiende la cultura organizacional. Evoluciona
junto con sus responsabilidades,
aprende de las diferentes personalidades en el
equipo y de los diversos obstáculos que
encuentra en el camino. Aprende del pasado.
Prepara al equipo y a la Organización para
dominar las tecnologías emergentes, pero
también los enfoques y los cambios de
paradigma; los empodera y los hace líderes del
cambio; se anticipa a las necesidades del
equipo, de los interesados y de los
consumidores finales.
Promueve que la vida y la felicidad son lo más
importante, reafirma en el equipo que lo
esencial son las personas e inspira a todos a
que mantengan esas prioridades por encima
de cualquier otro reto profesional, sin que se
pierda de vista el compromiso, la
responsabilidad y el foco en los objetivos
definidos.
Lidera mediante el ejemplo. Ayuda a los demás a
transformar su contexto y a generar nuevos y mejores
espacios. Pero también conoce sus limitaciones y
busca sus propios mentores. Promueve la excelencia
técnica.
Propicia escenarios seguros para que su equipo y la
organización experimenten mejores formas de hacer
las cosas, validen sus hipótesis para innovar y puedan
fallar con tranquilidad. Reta el status quo en todos los
niveles.
Además de asegurarse de que el equipo tenga el
entorno y el apoyo que necesita y que se le confíe la
ejecución del trabajo, fomenta el logro de metas
tempranas y frecuentes, mediante la entrega de
productos con Valor significativo.
Concibe a los miembros del equipo como una única
entidad pero también de manera individual, alineando
las tácticas y las estrategias persona a persona,
basado en la situación o escenario actual. El equipo
es un solo Organismo pero sabe que cada miembro
es autónomo y garante.
Sabe que cada miembro del equipo es seleccionado
por sus fortalezas; junto con esto
vienen debilidades y oportunidades para aprender y
crecer. Así que ayuda a desarrollar el sentido del
respeto de cada participante en todos los demás. Es
la regla de oro en Scrum. Fomenta la diversidad, las
opiniones y las ideas personales.
Tomado del blog de Lucho S4a1lazar2016

Development Team
• El Equipo de Desarrollo consiste en los
profesionales que realizan el trabajo de
entregar un Incremento de producto
“Terminado” que potencialmente se pueda
poner en producción al final de cada Sprint.
• Un Incremento “Terminado” es obligatorio en
la Revisión del Sprint.
• Solo los miembros del Equipo de Desarrollo
participan en la creación del Incremento.
• La organización es la encargada de
estructurar y empoderar a los Equipos de
Desarrollo para que estos organicen y
gestionen su propio trabajo. La sinergia
resultante optimiza la eficiencia y efectividad
del Equipo de Desarrollo.

Tamaño del Development Team
• El tamaño óptimo del Equipo de Desarrollo es lo suficientemente pequeño como para
permanecer ágil y lo suficientemente grande como para completar una cantidad de
trabajo significativa.
• Tener menos de tres miembros en el Equipo de Desarrollo reduce la interacción y resulta
en ganancias de productividad más pequeñas.
• Los Equipos de Desarrollo más pequeños podrían encontrar limitaciones en cuanto a las
habilidades necesarias durante un Sprint, haciendo que el Equipo de Desarrollo no
pudiese entregar un Incremento que potencialmente se pueda poner en producción.
• Tener más de nueve miembros en el equipo requiere demasiada coordinación.

Development Team

Responsabilidades del Development
Team

Características
Development Team

¿Cuáles son los principales
problemas que se presentan en tus
equipos?

5 DISFUNCIONES DE UN
EQUIPO
Construir un equipo
cohesionado es
difícil, pero no es
imposible.

1. Ausencia de confianza /
invulnerabilidad
Surge por la falta de disposición para ser vulnerables en el
grupo Los miembros del equipo que no están dispuestos a
abrirse ante los demás para aceptar errores y debilidades
imposibilitando así la construcción de los cimientos de la
confianza

1.Ausencia de confianza /
invulnerabilidad
 Se ocultan mutuamente sus debilidades y errores
 Vacilan antes de pedir ayuda o compartir impresiones constructivas
 Vacilan antes de ofrecer ayuda fuera de sus propias áreas de responsabilidad
 Llegan a conclusiones acerca de las intenciones o actitudes de otros sin tratar de
aclararlas
 No reconocen ni examinan mutuamente las capacidades y experiencias
 Pierden tiempo y energía controlando su conducta para causar un efecto
determinado
 Ocultan resentimientos
 Temen las reuniones y buscan razones para evitar pasar tiempo juntos
LOS EQUIPOS DONDE HAY DESCONFIANZA…

invulnerabilidad
 Admiten debilidades y errores
 Piden ayuda
 Aceptan preguntas y aportes sobres las áreas de las que son responsables
 Dan a cada uno el beneficio de la duda antes de llegar a conclusiones negativas
 Aprecian e indagan las capacidades y experiencias de los demás
 Dedican tiempo y energía a asuntos importantes no a luchas de poder
 Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar
 Propician las reuniones y otras oportunidades para trabajar como grupo
LOS EQUIPOS DONDE HAY CONFIANZA…

invulnerabilidad
LOS EQUIPOS DONDE HAY CONFIANZA…
 Nadie esta sobrecargado
 La palabra tiene valor
 No usamos máscaras
 No hay reprocesos revisando lo del otro
 Confían en el criterio del otro y lo dejan actuar

La falta de CONFIANZA propicia la segunda disfunción. Los
equipos que carecen de confianza son incapaces de
entregarse a discusiones de ideas libre y apasionadamente.
Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a
comentarios cuidadosos.
2. Temor al Conflicto / Armonía Artificial

LOS EQUIPOS QUE TEMEN AL CONFLICTO…
 Tienen reuniones aburridas
 Crean un ambiente en el que abunda la lucha por el poder y los ataques
personales.
 Ignoran temas polémicos que son decisivos para el éxito del equipo.
 No se interesan por las opiniones y perspectivas de los miembros del
equipo.
 Pierden tiempo y energía en fingimientos y manejo de riesgo
interpersonal.

LOS EQUIPOS QUE RESUELVEN CONFLICTOS…
 Tienen reuniones animadas e interesantes
 Extraen y explotan ideas de todos los miembros del equipo
 Resuelven rápidamente problemas concretos
 Minimizan la lucha por el Poder
 Ponen sobre la mesa los temas decisivos para discutirlos

Sin expresar sus opiniones en el curso
del debate abierto y apasionado, los
miembros de un equipo en escasas
ocasiones
aceptan
decisiones
verdaderamente
y se comprometen
(si lo hacen alguna vez)
las
con
ellas; aunque finjan estar de acuerdo
durante las reuniones
3. Falta de Compromiso/
Ambigüedad
La falta de conflicto refuerza la tercera disfunción deun
equipo

UN EQUIPO QUE NO SE COMPROMETE…
 Crea ambigüedades acerca de la dirección y las prioridades.
 Ve escaparse oportunidades debido al excesivo análisis y la innecesaria
postergación.
 Alimenta la ausencia de confianza y el temor al fracaso.
 Vuelve una y otra vez a las mismas discusiones y decisiones.
 Alienta la suspicacia en los miembros del equipo.
3. Falta de Compromiso/ Ambigüedad

UN EQUIPO QUE SE COMPROMETE…
 Crea claridad en la dirección y en las prioridades.
 Reúne a todos en torno de objetivos comunes.
 Desarrolla la capacidad de aprender de los errores.
 Aprovecha las oportunidades antes que los competidores.
 Avanza sin vacilaciones.
 Cambia de dirección sin vacilaciones ni culpa

4. Evadir Responsabilidad /
Estándares bajos
Sin comprometerse con un claro plan
de acción, hasta la gente más centrada
y entusiasta suele vacilar
acciones
antes de
de sus
y
llamar la
compañeros/as
conductas
atención
sobre
que parecen
el bien delcontraproducentes para
equipo.
Debido a la falta de compromiso y aceptación, losmiembros
de un equipo desarrollan la habilidad para evitar
responsabilidades

• UN EQUIPO QUE EVITA EXIGIR
RESPONSABILIDADES…
 Crea resentimiento en miembros que tienen
diferentes estándares de rendimiento.
 Alienta la mediocridad.
 No cumple con las fechas límite ni con cumplimientos
clave.
 Pone sobre los hombros del líder un peso indebido
como única fuente de disciplina.
4. Evadir Responsabilidad /
Estándares bajos

UN EQUIPO QUE SE EXIGE RESPONSABILIDADES
MUTUAMENTE…
 Asegura que quienes no rinden adecuadamente recibirán presiones para
mejorar.
 Los miembros identifican rápidamente los problemas preguntando sin
vacilaciones por los planteamientos de cada cual.
 Establece respeto entre sus miembros, que se someten a los mismos
altos estándares.
 Evita la excesiva burocracia en torno a la gestión del rendimiento y la
acción correctiva.

5. Falta de Atención a los
resultados /
Estatus y ego
La incapacidad para hacerse responsables
mutuamente crea un ambiente en el que
puede prosperar la quinta disfunción.
Ocurre cuando los miembros del equipo
sitúan sus necesidades individuales
(como el ego, el desarrollo de la carrera
personal, el reconocimiento) o incluso las
necesidades de sus departamentos por
encima de las metas colectivas del
equipo.

UN EQUIPO QUE NO SE ENFOCA EN LOS RESULTADOS…
 Se estanca, no crece.
 Pocas veces derrota a los competidores.
 Pierde empleados orientados al logro.
 Alienta a sus empleados a enfocarse en sus propias carreras y
metas individuales.
 Se distrae fácilmente.
5. Falta de Atención a los resultados / Estatus y ego

UN EQUIPO QUE SE ENFOCA A LOS RESULTADOS COLECTIVOS…
 Retiene a los empleados orientados al logro.
 Minimiza las conductas individualistas.
 Goza con el éxito, padece con el fracaso.
 Conserva individuos que subordinan sus propios intereses y
metas en bien del equipo.
 Evita las distracciones.
5. Falta de Atención a los resultados / Estatus y ego

En resumen
No
se enfoca
en RESULTADOS
Evade
RESPONSABILIDADES
Falta de
COMPROMISO
Temor al CONFLICTO
Ausencia de CONFIANZA
El trabajo en equipo
Se deteriora si se permite
Que florezca una sola disfunción
Genera
Genera
Genera
Genera

En resumen (del mismo modo y en el sentido contrario)
Tienen
RESULTADOS
colectivos
Asumen
RESPONSABILIDADES
mutuas
Tienen COMPROMISO con
decisiones y planes
No le temen al CONFLICTO y
participan con ideas
La CONFIANZA de los unos en los
otros
Genera
Genera
Genera
Genera

¿Cuáles son las principales
cualidades que quisieras tener en
un miembro de equipo?

Bonus track – Equipos ideales – Integrantes de Equipo Ideales
Hambre de
Ganar
Humildad
Empatía
(Inteligente emocionalmente)
El Peón
El Jugador
Ideal
El Bulldozer
El Encantador
El Vago
Adorable
El político
hábil
El
desordenador
Accidental
(crea conficltos sin
saberlo)
El verdadero Jugadorpone
los intereses del EQUIPO
SOBRE los propios

Insistiendo…
Jugador
EQUIPO
pone los
SOBRE los
El verdadero
intereses del
propios

Stakeholders
Una persona, grupo u
organización que afecta o
puede verse afectado por las
acciones de una organización.

Stakeholders se dividen en:
• Cliente: El cliente es la persona o la organización que adquiere el
producto del proyecto, servicio o cualquier otro resultado.
• Usuarios: El usuario es el individuo o la organización que utiliza
directamente el producto del proyecto, servicio, o cualquier otro
resultado; también, en algunas industrias el cliente y los usuarios
puede ser lo mismo.
• Patrocinador: El patrocinador es la persona o la organización que
provee recursos y apoyo para el proyecto, el patrocinador también
es el Stakeholder a quien todos le deben rendir cuentas al final.

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