Sistema de prestaciones económicas, sociales y remuneracionesguest4261977
El documento habla sobre el sistema de prestaciones económicas, sociales y remuneraciones que reciben los empleados. Explica que las remuneraciones son la compensación que recibe un empleado por los servicios prestados y pueden incluir sueldos, salarios, primas y comisiones. También describe algunos objetivos de los sistemas de remuneración como crear equidad y motivar a los empleados.
Estructura organizacional (jerarquías y organigramas)sonibermora
El documento describe los conceptos clave de la estructura organizacional, incluyendo jerarquías, organigramas, tipos de estructura (lineal, funcional, línea y staff), departamentalización (por funciones, zonas, productos, clientes), y modelos para la toma de decisiones (racional, satisfacción, selección, psicológico). Explica cómo la estructura organiza el trabajo dentro de una organización para lograr los objetivos de manera coordinada.
El documento describe el concepto de cambio planeado en 3 etapas: 1) Se realiza un análisis extenso de la situación actual para identificar aspectos insatisfactorios y visualizar un estado deseado. 2) Se determinan las acciones intermedias entre el estado actual y el deseado para alcanzar este último de forma factible. 3) El cambio planeado sigue un proceso con etapas de diagnóstico, determinación de la situación deseada, determinación de acciones, ejecución y evaluación para lograr un cambio sostenido que satisfaga las necesidades de la
Este documento presenta un resumen de varias teorías clásicas y contemporáneas de la motivación, incluyendo la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría X y Y de McGregor, la teoría bifactorial de Herzberg y la teoría de las tres necesidades de McClelland. También examina temas actuales relacionados con la motivación de empleados como la motivación durante crisis económicas, los desafíos interculturales y la motivación de grupos diversos de trabajadores.
El documento describe las 5 etapas del desarrollo de grupos: 1) formación, donde los miembros recopilan información sobre la tarea y sobre los demás; 2) tormenta, donde hay conflictos sobre el control del grupo; 3) normalización, donde se establecen las reglas y roles; 4) desempeño, donde el enfoque está en la tarea; y 5) terminación, donde el grupo se prepara para separarse y algunos miembros se sienten deprimidos por la pérdida de la camaradería.
La descripción de puestos describe las funciones, responsabilidades y requisitos de un puesto de trabajo específico. Incluye el título del puesto, ubicación, equipos utilizados, jerarquías y contactos. Se elabora mediante métodos como observación, cuestionarios o entrevistas. Sus objetivos son elaborar anuncios de empleo, determinar el perfil del puesto y escalas salariales, y motivar al personal al establecer con precisión sus responsabilidades.
Termino de relación laboral, jubilaciones y pensionesFernando Avila
El documento describe las responsabilidades de las empresas y trabajadores cuando finaliza una relación laboral, incluyendo el pago de prestaciones y liquidaciones. Explica que si la incapacidad es durante el trabajo, la empresa debe pagar un mes de salario más doce días por año trabajado. También es importante identificar el motivo de terminación para calcular correctamente la liquidación, y contar con el contrato que detalle las prestaciones legales y extras.
Sistema de prestaciones económicas, sociales y remuneracionesguest4261977
El documento habla sobre el sistema de prestaciones económicas, sociales y remuneraciones que reciben los empleados. Explica que las remuneraciones son la compensación que recibe un empleado por los servicios prestados y pueden incluir sueldos, salarios, primas y comisiones. También describe algunos objetivos de los sistemas de remuneración como crear equidad y motivar a los empleados.
Estructura organizacional (jerarquías y organigramas)sonibermora
El documento describe los conceptos clave de la estructura organizacional, incluyendo jerarquías, organigramas, tipos de estructura (lineal, funcional, línea y staff), departamentalización (por funciones, zonas, productos, clientes), y modelos para la toma de decisiones (racional, satisfacción, selección, psicológico). Explica cómo la estructura organiza el trabajo dentro de una organización para lograr los objetivos de manera coordinada.
El documento describe el concepto de cambio planeado en 3 etapas: 1) Se realiza un análisis extenso de la situación actual para identificar aspectos insatisfactorios y visualizar un estado deseado. 2) Se determinan las acciones intermedias entre el estado actual y el deseado para alcanzar este último de forma factible. 3) El cambio planeado sigue un proceso con etapas de diagnóstico, determinación de la situación deseada, determinación de acciones, ejecución y evaluación para lograr un cambio sostenido que satisfaga las necesidades de la
Este documento presenta un resumen de varias teorías clásicas y contemporáneas de la motivación, incluyendo la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría X y Y de McGregor, la teoría bifactorial de Herzberg y la teoría de las tres necesidades de McClelland. También examina temas actuales relacionados con la motivación de empleados como la motivación durante crisis económicas, los desafíos interculturales y la motivación de grupos diversos de trabajadores.
El documento describe las 5 etapas del desarrollo de grupos: 1) formación, donde los miembros recopilan información sobre la tarea y sobre los demás; 2) tormenta, donde hay conflictos sobre el control del grupo; 3) normalización, donde se establecen las reglas y roles; 4) desempeño, donde el enfoque está en la tarea; y 5) terminación, donde el grupo se prepara para separarse y algunos miembros se sienten deprimidos por la pérdida de la camaradería.
La descripción de puestos describe las funciones, responsabilidades y requisitos de un puesto de trabajo específico. Incluye el título del puesto, ubicación, equipos utilizados, jerarquías y contactos. Se elabora mediante métodos como observación, cuestionarios o entrevistas. Sus objetivos son elaborar anuncios de empleo, determinar el perfil del puesto y escalas salariales, y motivar al personal al establecer con precisión sus responsabilidades.
Termino de relación laboral, jubilaciones y pensionesFernando Avila
El documento describe las responsabilidades de las empresas y trabajadores cuando finaliza una relación laboral, incluyendo el pago de prestaciones y liquidaciones. Explica que si la incapacidad es durante el trabajo, la empresa debe pagar un mes de salario más doce días por año trabajado. También es importante identificar el motivo de terminación para calcular correctamente la liquidación, y contar con el contrato que detalle las prestaciones legales y extras.
El documento discute la importancia del reconocimiento y las recompensas en el lugar de trabajo. Explica que todos desean ser apreciados por su trabajo, ya sea como empleados u obreros. También destaca que en la actualidad las recompensas y el reconocimiento son más importantes que nunca para motivar a los empleados, especialmente durante tiempos de dificultades económicas. Finalmente, diferencia entre el reconocimiento, que se basa en modos no monetarios de acuerdo al desempeño, y las recompensas, que usan incentivos mon
Revisión bibliográfica de lo que dicen distintos autores sobre el liderazgo (su definición), las características, competencias y habilidades del líder.
El documento describe tres tipos de liderazgo: autocrático, democrático y laissez faire. También presenta el modelo de cuadrícula gerencial que clasifica el liderazgo en cinco categorías según el enfoque en las tareas y las personas: indiferente, complaciente, dictatorial, punto medio e ideal.
La teoría X y Y de Douglas McGregor describen dos formas de pensar de los directivos sobre los empleados. La teoría X asume que a los empleados no les gusta trabajar y necesitan ser controlados, mientras que la teoría Y supone que a la gente le gusta trabajar y se motivará por la satisfacción del logro de objetivos. Aunque la teoría X aún es común, la teoría Y es más efectiva para aumentar la motivación de los empleados.
La cultura organizacional es el ADN de las empresas y comprende valores, hábitos, costumbres y políticas que muestran cómo los empleados perciben la organización. Existen diferentes tipos de culturas como la autoritaria coercitiva, autoritaria benevolente y consultiva, las cuales se diferencian en su proceso de decisión, comunicaciones, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas. La cultura se forma a partir de la filosofía de los fundadores, la alta gerencia y el proceso de socialización de los empleados, y se manti
Este documento describe los Grupos T, un método educativo orientado al cambio de conducta a través de interacciones grupales guiadas por un especialista. Los Grupos T se originaron en 1946 en EEUU y buscan que los participantes aprendan sobre sí mismos, los demás y las relaciones interpersonales. El documento explica cómo se realizan los Grupos T, sus objetivos de aprendizaje, y las características deseables en los participantes.
Five main sources of power and influence are reward power, coercive power, legitimate power, expert power, and referent power. Reward power involves using rewards to motivate others to comply with requests. Coercive power uses threats of punishment. Legitimate power comes from one's formal position of authority. Expert power stems from knowledge and experience. Referent power arises from personal admiration and a desire for approval. The use of coercion often backfires, so it is best to combine sources like reward, legitimate, and expert power to achieve positive results.
Tema "La gestión de los recursos humanos" de la asignatura Empresa y Entorno Económico (E3)
DOE - Facultat d'Informàtica de Barcelona (UPC)
www.fib.upc.edu
www.doe.upc.edu/pers/canabate-antonio
Presentación de objetivos e importancia de la gestión de los rrhh y de las diferentes funciones que abarca: análisis de puestos de trabajo, planificación de rrhh, reclutamiento y selección, formación y gestión de carreras profesionales, evaluación del rendimiento y retribución.
El documento discute diversos temas relacionados con la gestión de compensaciones en las organizaciones. Menciona que las compensaciones deben estar alineadas con la estrategia general de la empresa y también influenciadas por factores cambiantes del entorno. Explica que las compensaciones pueden ser vistas desde perspectivas legales y administrativas, y que su diseño debe considerar criterios de equidad interna, competitividad externa y alineación con la cultura y misión de la organización.
El documento explica el análisis DAFO, una metodología para ordenar información y clarificar estrategias. Consiste en relacionar las fortalezas y debilidades propias con las oportunidades y amenazas del entorno laboral, con el objetivo de mejorar la búsqueda de empleo. Se identifican factores internos como fortalezas y debilidades, y externos como oportunidades y amenazas. Se proveen ejemplos de cada categoría para ayudar a realizar el propio análisis.
Aspectos críticos en la gestión del talento humanoHannan Mohamed
Este documento describe los aspectos críticos en la gestión del talento humano, incluyendo procesos como la selección, contratación, inducción, empalme y capacitación. Explica que durante estos procesos es importante evaluar la honestidad, integridad y alineación de valores de los empleados con los de la organización para evitar comportamientos no éticos y asegurar una cultura organizacional positiva. También enfatiza la importancia de la capacitación continua para mantener a los empleados motivados y productivos.
1. El documento habla sobre la satisfacción laboral y los factores que la determinan como las condiciones de trabajo, el salario, la supervisión y la compatibilidad con el puesto.
2. Analiza conceptos como el compromiso con el trabajo, la organización y la satisfacción, y cómo afectan al desempeño.
3. Explica modelos y estudios sobre los determinantes de la satisfacción laboral y las consecuencias de la insatisfacción.
Este libro fue leído y resumido a diapositivas en diez semanas, con el objetivo de lograr una mejor comprensión de todos y cada uno de los capítulos; para conseguir un aprendizaje dinámico y mejorado, de esta manera ponerlo en práctica para dirigir de forma correcta y adecuada a los colaboradores de una organización.
Un mal liderazgo afecta negativamente el trabajo en equipo y el clima laboral de una organización. Un líder efectivo es aquel que motiva al equipo, fomenta buenas relaciones interpersonales y logra que el equipo alcance sus objetivos. Factores como el estilo de liderazgo, niveles de motivación, participación de miembros y canales de comunicación inciden en el clima laboral de una organización.
El documento trata sobre la calidad de vida laboral (CVL). Define la CVL como el grado en que los trabajadores satisfacen sus necesidades a través de su experiencia laboral. Explica que la CVL depende de factores como las condiciones de trabajo, oportunidades de desarrollo, equidad y relaciones interpersonales. También describe algunas técnicas para evaluar la percepción de los trabajadores sobre su CVL, como encuestas y entrevistas.
El documento describe las relaciones entre el desarrollo organizacional, el clima y la cultura organizacional. Explica que se necesita un buen ambiente laboral y valores como la educación y el respeto para que el desarrollo organizacional tenga éxito. También señala que las prácticas de recursos humanos deben adaptarse al clima y la cultura de la organización para ser efectivas a largo plazo y mejorar la productividad de los trabajadores. El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar a las personas y la naturaleza de sus
Este documento describe los conceptos y métodos de diseño y valuación de puestos. Explica los tres modelos de diseño de puestos: clásico, humanístico y contingente. También describe los métodos para la valuación de puestos, incluyendo la gradación previa, alineamiento, comparación de factores y valuación por puntos. Finalmente, explica los objetivos y utilidad de la valuación de puestos para la organización.
El documento describe cuatro modelos de comportamiento organizacional: el modelo autocrático, el modelo paternalista o de custodia, el modelo de apoyo, y el modelo colegial. Cada modelo se basa en diferentes filosofías de liderazgo, estructura organizacional, y motivación de los empleados. El documento también menciona brevemente la teoría Z y enfatiza la importancia de trabajar en equipo y metas comunes.
El documento describe los diferentes tipos de compensaciones o retribuciones que una empresa puede ofrecer a sus empleados, incluyendo retribuciones directas como salarios, incentivos y beneficios, así como retribuciones indirectas como seguros y prestaciones. Explica que el objetivo de un sistema de compensaciones es atraer, retener y motivar al talento, y que debe existir equidad tanto interna como externa en las remuneraciones. También presenta los conceptos de administración de salarios, evaluación de puestos, investigación salarial y planes de incentivos variables
El documento discute la importancia del reconocimiento y las recompensas en el lugar de trabajo. Explica que todos desean ser apreciados por su trabajo, ya sea como empleados u obreros. También destaca que en la actualidad las recompensas y el reconocimiento son más importantes que nunca para motivar a los empleados, especialmente durante tiempos de dificultades económicas. Finalmente, diferencia entre el reconocimiento, que se basa en modos no monetarios de acuerdo al desempeño, y las recompensas, que usan incentivos mon
Revisión bibliográfica de lo que dicen distintos autores sobre el liderazgo (su definición), las características, competencias y habilidades del líder.
El documento describe tres tipos de liderazgo: autocrático, democrático y laissez faire. También presenta el modelo de cuadrícula gerencial que clasifica el liderazgo en cinco categorías según el enfoque en las tareas y las personas: indiferente, complaciente, dictatorial, punto medio e ideal.
La teoría X y Y de Douglas McGregor describen dos formas de pensar de los directivos sobre los empleados. La teoría X asume que a los empleados no les gusta trabajar y necesitan ser controlados, mientras que la teoría Y supone que a la gente le gusta trabajar y se motivará por la satisfacción del logro de objetivos. Aunque la teoría X aún es común, la teoría Y es más efectiva para aumentar la motivación de los empleados.
La cultura organizacional es el ADN de las empresas y comprende valores, hábitos, costumbres y políticas que muestran cómo los empleados perciben la organización. Existen diferentes tipos de culturas como la autoritaria coercitiva, autoritaria benevolente y consultiva, las cuales se diferencian en su proceso de decisión, comunicaciones, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas. La cultura se forma a partir de la filosofía de los fundadores, la alta gerencia y el proceso de socialización de los empleados, y se manti
Este documento describe los Grupos T, un método educativo orientado al cambio de conducta a través de interacciones grupales guiadas por un especialista. Los Grupos T se originaron en 1946 en EEUU y buscan que los participantes aprendan sobre sí mismos, los demás y las relaciones interpersonales. El documento explica cómo se realizan los Grupos T, sus objetivos de aprendizaje, y las características deseables en los participantes.
Five main sources of power and influence are reward power, coercive power, legitimate power, expert power, and referent power. Reward power involves using rewards to motivate others to comply with requests. Coercive power uses threats of punishment. Legitimate power comes from one's formal position of authority. Expert power stems from knowledge and experience. Referent power arises from personal admiration and a desire for approval. The use of coercion often backfires, so it is best to combine sources like reward, legitimate, and expert power to achieve positive results.
Tema "La gestión de los recursos humanos" de la asignatura Empresa y Entorno Económico (E3)
DOE - Facultat d'Informàtica de Barcelona (UPC)
www.fib.upc.edu
www.doe.upc.edu/pers/canabate-antonio
Presentación de objetivos e importancia de la gestión de los rrhh y de las diferentes funciones que abarca: análisis de puestos de trabajo, planificación de rrhh, reclutamiento y selección, formación y gestión de carreras profesionales, evaluación del rendimiento y retribución.
El documento discute diversos temas relacionados con la gestión de compensaciones en las organizaciones. Menciona que las compensaciones deben estar alineadas con la estrategia general de la empresa y también influenciadas por factores cambiantes del entorno. Explica que las compensaciones pueden ser vistas desde perspectivas legales y administrativas, y que su diseño debe considerar criterios de equidad interna, competitividad externa y alineación con la cultura y misión de la organización.
El documento explica el análisis DAFO, una metodología para ordenar información y clarificar estrategias. Consiste en relacionar las fortalezas y debilidades propias con las oportunidades y amenazas del entorno laboral, con el objetivo de mejorar la búsqueda de empleo. Se identifican factores internos como fortalezas y debilidades, y externos como oportunidades y amenazas. Se proveen ejemplos de cada categoría para ayudar a realizar el propio análisis.
Aspectos críticos en la gestión del talento humanoHannan Mohamed
Este documento describe los aspectos críticos en la gestión del talento humano, incluyendo procesos como la selección, contratación, inducción, empalme y capacitación. Explica que durante estos procesos es importante evaluar la honestidad, integridad y alineación de valores de los empleados con los de la organización para evitar comportamientos no éticos y asegurar una cultura organizacional positiva. También enfatiza la importancia de la capacitación continua para mantener a los empleados motivados y productivos.
1. El documento habla sobre la satisfacción laboral y los factores que la determinan como las condiciones de trabajo, el salario, la supervisión y la compatibilidad con el puesto.
2. Analiza conceptos como el compromiso con el trabajo, la organización y la satisfacción, y cómo afectan al desempeño.
3. Explica modelos y estudios sobre los determinantes de la satisfacción laboral y las consecuencias de la insatisfacción.
Este libro fue leído y resumido a diapositivas en diez semanas, con el objetivo de lograr una mejor comprensión de todos y cada uno de los capítulos; para conseguir un aprendizaje dinámico y mejorado, de esta manera ponerlo en práctica para dirigir de forma correcta y adecuada a los colaboradores de una organización.
Un mal liderazgo afecta negativamente el trabajo en equipo y el clima laboral de una organización. Un líder efectivo es aquel que motiva al equipo, fomenta buenas relaciones interpersonales y logra que el equipo alcance sus objetivos. Factores como el estilo de liderazgo, niveles de motivación, participación de miembros y canales de comunicación inciden en el clima laboral de una organización.
El documento trata sobre la calidad de vida laboral (CVL). Define la CVL como el grado en que los trabajadores satisfacen sus necesidades a través de su experiencia laboral. Explica que la CVL depende de factores como las condiciones de trabajo, oportunidades de desarrollo, equidad y relaciones interpersonales. También describe algunas técnicas para evaluar la percepción de los trabajadores sobre su CVL, como encuestas y entrevistas.
El documento describe las relaciones entre el desarrollo organizacional, el clima y la cultura organizacional. Explica que se necesita un buen ambiente laboral y valores como la educación y el respeto para que el desarrollo organizacional tenga éxito. También señala que las prácticas de recursos humanos deben adaptarse al clima y la cultura de la organización para ser efectivas a largo plazo y mejorar la productividad de los trabajadores. El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar a las personas y la naturaleza de sus
Este documento describe los conceptos y métodos de diseño y valuación de puestos. Explica los tres modelos de diseño de puestos: clásico, humanístico y contingente. También describe los métodos para la valuación de puestos, incluyendo la gradación previa, alineamiento, comparación de factores y valuación por puntos. Finalmente, explica los objetivos y utilidad de la valuación de puestos para la organización.
El documento describe cuatro modelos de comportamiento organizacional: el modelo autocrático, el modelo paternalista o de custodia, el modelo de apoyo, y el modelo colegial. Cada modelo se basa en diferentes filosofías de liderazgo, estructura organizacional, y motivación de los empleados. El documento también menciona brevemente la teoría Z y enfatiza la importancia de trabajar en equipo y metas comunes.
El documento describe los diferentes tipos de compensaciones o retribuciones que una empresa puede ofrecer a sus empleados, incluyendo retribuciones directas como salarios, incentivos y beneficios, así como retribuciones indirectas como seguros y prestaciones. Explica que el objetivo de un sistema de compensaciones es atraer, retener y motivar al talento, y que debe existir equidad tanto interna como externa en las remuneraciones. También presenta los conceptos de administración de salarios, evaluación de puestos, investigación salarial y planes de incentivos variables
El documento presenta los conceptos clave de la evaluación de puestos de trabajo y la administración de remuneraciones. Explica que la evaluación de puestos permite clasificarlos y establecer una estructura salarial equitativa. También define los tipos de estructuras salariales, rígidas y flexibles, y los componentes de la remuneración como salarios, bonos e incentivos. Finalmente, destaca la importancia de vincular la evaluación de puestos con otros procesos de gestión de recursos humanos para lograr satisfacción y motivación
El documento presenta una introducción a los conceptos de compensación y beneficios para empleados principiantes. Explica que la compensación total incluye la retribución financiera (salario fijo y variable) y no financiera (beneficios). También describe los grupos de interés en materia de compensación, como la empresa y los empleados, y la importancia de alinear los objetivos. Finalmente, resume los diferentes tipos de retribución y beneficios, y cómo estos pueden usarse para atraer, retener y motivar al talento.
El documento presenta una introducción a los conceptos de compensación y beneficios para empleados principiantes. Explica que la compensación total incluye la retribución financiera (salario fijo y variable) y no financiera (beneficios). También describe los grupos de interés en materia de compensación, como la empresa y los empleados, y la importancia de alinear los objetivos. Finalmente, resalta que el paquete de compensación y beneficios debe ser atractivo para atraer, retener y motivar al talento.
PresentacióN Final EvaluacióN Puestos De Trabajo Grupo Buscadores U V QMiguel Bueno
El documento presenta los objetivos y ejes de un curso sobre evaluación de puestos de trabajo y análisis de remuneraciones. Explica la importancia de articular la evaluación de puestos con otros procesos de gestión de recursos humanos y analiza diferentes métodos y estructuras de remuneraciones, así como su impacto en la satisfacción y motivación de los empleados.
PresentacióN EvaluacióN Puestos De Trabajo Grupo Buscadores U V QGla_Mo
El documento presenta los objetivos y ejes de un curso sobre evaluación de puestos de trabajo y análisis de remuneraciones. Explica la importancia de articular la evaluación de puestos con otros procesos de gestión de recursos humanos y analiza diferentes métodos y estructuras de remuneraciones, así como su impacto en la satisfacción y motivación de los empleados.
El documento discute la gestión de recursos humanos como un sistema integrado que incluye la planificación, organización del trabajo, diseño de puestos, gestión del empleo, evaluación del rendimiento, compensación, desarrollo y relaciones laborales. Explica que estas funciones deben ser consistentes entre sí y adaptarse al contexto de la organización para ser efectivas. También analiza los modelos de mercado laboral interno y gestión de recursos humanos de alto compromiso, y la necesidad de un nuevo enfoque en el sector público.
El documento describe los pasos para diseñar un sistema de compensación flexible conocido como "Cafetería de Compensación" o "Plan de Compensación". Este sistema permite a los empleados elegir entre diferentes opciones de compensación como seguro médico, vales de comida, formación, etc. para personalizar su paquete retributivo total. El documento explica cómo analizar los puestos de trabajo, definir la política y estructura salarial, y diseñar el plan de compensación flexible teniendo en cuenta principios como la equidad, el mérito individual y los objetivos de la empresa.
El documento describe los pasos para diseñar un sistema de compensación flexible basado en un plan de cafetería. Estos incluyen analizar los puestos de trabajo existentes, definir la política y estructura salarial, y diseñar un paquete retributivo que permita a los empleados elegir entre diferentes opciones de compensación como seguro médico, vales de comida y formación. El objetivo es aumentar la satisfacción de los empleados y retener el talento, al tiempo que mejora la competitividad de la empresa.
El documento presenta información sobre sistemas de compensación y remuneración en las organizaciones. Explica los diferentes tipos de incentivos y sanciones que se pueden utilizar, así como los factores internos y externos que afectan los salarios. También describe métodos para evaluar cargos y clasificarlos, con el fin de establecer una estructura salarial equitativa.
El documento discute las políticas de remuneración y compensación en empresas familiares. Existen dos principios opuestos, el familiar que busca equidad y el gerencial que busca valor de mercado. La mayoría de familias se siente incómoda discutiendo dinero, por lo que usan una combinación ambigua de ambos principios.
Este documento discute los factores básicos para determinar la remuneración de los empleados, como la educación, experiencia, responsabilidades del puesto y condiciones del mercado laboral. Explica los pasos para establecer las remuneraciones, incluyendo la evaluación de puestos, escalas salariales y políticas de compensación. También cubre temas como la remuneración basada en competencias, otros criterios de remuneración y el impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y los costos laborales de una empresa.
3 Normas legales y politica de remuneraciones (1).pptcarollearaya1
El documento presenta una serie de artículos sobre normas legales relacionadas con las remuneraciones, incluyendo conceptos como sueldo base, horas extras y gratificaciones. Explica cómo se calculan las gratificaciones y los pagos por días festivos, además de los gastos de traslado de trabajadores. También incluye consideraciones para el diseño de una política de remuneraciones como la fijación de salarios, evaluación de desempeño y cumplimiento de la ley.
Fernández (2002). Tendencias de compensaciones en el mercado chileno.Ignacio Fernández
Este documento describe las principales tendencias en compensaciones en el mercado chileno. Resume nueve tendencias observadas, incluyendo la evolución desde una administración tradicional de compensaciones a una gestión de riesgo compartido, un mayor manejo profesional del tema, la aplicación de sistemas de evaluación de cargos, y el uso creciente de metodologías estadísticas para el diseño de estructuras salariales. El documento analiza cada tendencia de manera individual.
La escala salarial diferencia cada rol dentro de la empresa, es una herramienta que define una política salarial justa para los trabajadores de la empresa.
Las escalas salariales se diseñan para facilitar la administración de dichos salarios, asegurar un equilibrio interno y proporcionar remuneraciones competitivas en el ámbito laboral nacional.
Para lograr que el equipo de trabajo demuestre motivación y compromiso requiere que su salario sea balanceado, competitivo y justo a los ojos del trabajador.
Por todo esto, se requiere contar con una escala salarial que ayude a solventar las diferencias que existen entre las distintas actividades que existan.
Este documento trata sobre la compensación en el trabajo y la motivación laboral a través del dinero. Explica que la compensación incluye todas las formas de pago a empleados y que aunque el dinero es importante, también lo son otras recompensas como logro y autorrealización. Luego describe varios modelos motivacionales como las necesidades de Maslow y la teoría de la equidad, y cómo el dinero se relaciona con estos conceptos. Finalmente, detalla diferentes componentes, políticas y tendencias en sistemas de compensación.
El documento habla sobre la evaluación de puestos de trabajo y el análisis de remuneraciones dentro de la gestión de recursos humanos. Explica que la evaluación de puestos es fundamental para diseñar la estructura organizativa de una empresa y definir su estructura y políticas salariales, logrando equidad interna y externa. También presenta diferentes métodos para evaluar puestos de trabajo como clasificación por puntos y comparación de factores.
Este documento trata sobre la compensación salarial y los beneficios socioeconómicos. Explica que la administración de salarios y beneficios es fundamental en la gestión de recursos humanos para establecer estructuras salariales justas. También describe los diferentes tipos de compensaciones como salarios, bonos, beneficios monetarios y no monetarios, e incentiva el desempeño adecuado. Finalmente, enfatiza la importancia de alinear un sistema de compensaciones con la estrategia de la empresa para atraer y retener trabajadores productivos.
Similar a Seminario de dos días sobre Compensación y Beneficios (20)
2. Su papel en la Organización
Compensación y Beneficios
3. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Papel de la Compensación
3/12/2016 3
Papel en la Organización
Lograr un equilibrio permanente entre las necesidades de la
empresa, y la naturaleza y aspiraciones de las personas
ligadas a la misma por un contrato de trabajo.
Empresa Empleado
Reconocimiento del desempeño
individual
Equidad y coherencia en el trato
Claridad de expectativas
Participar en el éxito del Negocio
Control de costes
Estructura de costes viable
Dirigir los esfuerzos individuales y
colectivos
Rendimiento empresarial
(Beneficios, retorno al accionista,
Productividad)
4. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Retos a los que nos enfrentamos
3/12/2016 4
Hay que gestionar una diversidad sin precedentes
22% preocupado por su capacidad para afrontar la jubilación desde un punto de vista económico
(mayores de 50 años)
23% preocupado por su capacidad para obtener retribuciones adicionales que le permitan
avanzar en términos económicos reales (entre 35 y 50 años)
38% que dejaría su compañía actual por una que le aporte más beneficios o más estabilidad
(jóvenes < 35, y parejas de entre 35 y 45 donde trabajan los dos, y es más importante equilibrar la
vida profesional con la vida personal)
Fuente: Deloitte
En el incipiente cambio de ciclo que estamos empezando, la prioridad vuelve a
ser la atracción y retención del talento….
Fuente: Deloitte
Papel en la Organización
5. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Ya hemos empezado a reaccionar…
3/12/2016 5
Las principales acciones puestas en marcha al reconsiderar la Política Retributiva en
las Organizaciones, tienen que ver con hacer de ella un signo de identidad
Corporativa y articular mecanismos que permitan individualizar aun más la
retribución de las personas en su trabajo
Las Políticas Retributivas vigentes en la mayoría de las Organizaciones fueron
diseñadas en los años 80 y 90, buscando individualizar la gestión de
Directivos/Mandos/Técnicos Cualificados frente a los planteamientos de los
Convenios Colectivos.
Fuente: Deloitte
Papel en la Organización
6. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
…pero es clave
Establecer un vínculo claro e inequívoco entre mi
cultura y mi Estrategia como Empresa, y la Política
Retributiva
Hacer énfasis en la Métrica dentro de los Sistemas
Retributivos, como elemento que garantiza
objetividad y equidad a la hora de individualizar la
Retribución
Hacer esfuerzos en capacitar a los Mandos como
gestores de personas, que deben proporcionar
claridad en las expectativas de los empleados,
objetivos claros, trato personalizado, seguimiento y
feedback sobre el desempeño individual
3/12/2016 6
El contexto actual
7. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Enfoque de la Política de C&B
3/12/2016 7
Métrica
Cultura – Valores
Prioridades Estratégicas
Gestión de Directivos y Mandos
Contribuye a la Estrategia de Negocio
Flexible, con capacidad de individualización
Eficiente en coste y que nos la podamos permitir
Papel en la Organización
8. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Un factor de motivación?
3/12/2016 8
No existe a penas correlación entre cantidad de retribución y
los índices de satisfacción de empleados
La retribución, aunque numérica, es una percepción en la
mente de cada empleado, y la percepción es mala si el
empleado no entiende las reglas de juego
Los Sistemas Retributivos funcionan cuando se dedican
esfuerzos a su Gestión
La retribución será incentivadora si por aportaciones
personales diferentes la retribución también es diferente, y se
conocen los “porqués” y los “cómos”
Papel en la Organización
10. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Legalmente…
3/12/2016 10
Conceptos Salariales
Artículo 26 ET
Complementos Salariales
Condiciones
personales
Trabajo
realizado
Resultados de
la Empresa
Salario Base
Contrato /
convenio / SMI
El ET establece la posibilidad de pactar el carácter consolidable, o
no, de los complementos salariales; si no existe ningún acuerdo,
los complementos vinculados al puesto de trabajo o a los
resultados de la empresa serán de carácter no consolidable
Absorción y compensación de las mejoras voluntarias, con los
incrementos que se puedan producir dentro de los salarios por
disposiciones legales o pactados
11. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Qué quiero pagar?
3/12/2016 11
Fijo
Variable Corto Plazo
Variable a Medio / Largo Plazo
En especie y diferida
¿Cómo lo voy a
pagar?
Puesto Persona
Fundamentos ¿Qué se es?
¿Qué se
hace?
¿Qué se
consigue?
¿Cómo se
consigue?
Aspectos básicos a
evaluar
Nivel Profesional Responsabilidad Resultados
Habilidades
Comportamientos
¿Cómo lo voy a
medir?
Categorías Mapa Puestos
Objetivos Individuales y
Equipo
Competencias
Concepto Qué retribuye Finalidad
Retribución Fija
• Puesto
• Responsabilidad asumida
• Desempeño
Reconocer, de forma competitiva respecto al
Mercado:
• Qué se es
• Qué se hacer
• Cómo se actúa en la Organización
R. Variable a corto plazo
• Consecución de objetivos individuales y/o
colectivos, dentro del ejercicio presupuestario
• Orientar prioridades y objetivos
• Premiar qué se consigue y cómo se consigue
R. Variable a medio y largo plazo
• Consecución de objetivos de negocio a Medio o
Largo Plazo
• Vincular y comprometer con la evolución futura
R. en Especie y Diferida
• Status
• Nivel de Responsabilidad
• Imagen externa
• Individualización del paquete retributivo
• Optimización fiscal
Conceptos Salariales
13. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Equidad Interna
3/12/2016 13
Correlación entre cualquier variable que entendamos relevante como signo de equivalencia salarial
(p.e. responsabilidad asumida - valoración del Puesto-), y la retribución percibida por las Personas
Nunca es una relación lineal, ya que una cierta dispersión explica diferentes situaciones personales
y/o profesionales (desempeño,…)
La conclusiones deben circunscribirse al/los concepto/s de Retribución que mejor recoja los
conceptos más asociados con las variable de comparación elegida (contenido de los puestos-
Conceptos fijos)
Se deben vigilar las dispersiones muy acusadas, sus causas y el número de casos fuera de la zona de
equidad que definamos
Equidad y Competitividad
14. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Competitividad Externa
3/12/2016 14
Capacidad de atracción, retención y motivación, desde el punto de vista cuantitativo, que posee la
práctica retributiva
Podemos diagnosticarla globalmente (toda la Organización), o por colectivo / Puesto
Globalmente: analizando Posición y Pendiente
Por colectivo / Puesto: cuando necesito “zoom” o estoy analizando una parte concreta de mi Organización
¿Con qué Mercado me comparo?
¿Para qué conceptos?
Equidad y Competitividad
15. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Definición de términos (1)
3/12/2016 15
•Q1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 25Cuartil 1
•Q3: Segmento estadístico entre Percentil 50 y Percentil 75Cuartil 3
•Md: Valor estadístico que deja por encima y por debajo el
50% de la muestra de datosMediana
•Media aritmética de todos los valores de la lista de datosMedia
•Valor más repetido en la lista de datosModa
•D1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 10Decil 1
•D9: Segmento estadístico entre Percentil 80 y Percentil 90Decil 9
Equidad y Competitividad
16. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Definición de términos (2)
3/12/2016 16
Mediana
P50
P75P25
Equidad y Competitividad
17. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Definición de términos (3)
3/12/2016 17
P10 P90
Equidad y Competitividad
18. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Encuestas (1)
3/12/2016 18
EncuestaSectorial
Estudios a
medida
MercadoNacional
Encuestas
Generales
PeriodistasRRHH
Prensa
Especializada
NetworkRRHH
Contactos
AnunciosyArtículos
Prensa en
General
Headhunters
Empresas
Selección
Nivel de fiabilidad y calidad de los datos
Dos Puestos en dos Compañías nunca son iguales. Una buena
comparación requiere:
Conocer bien la Organización y los Puestos
Disponer de Descripciones de referencia
Es recomendable utilizar más de una Encuesta. Esto requiere
poner juicio a la hora de utilizar los datos, ya que nunca son
comparables entre sí (tamaño de la muestra, participantes,...)
Equidad y Competitividad
19. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Encuestas – Por Tendencia
3/12/2016 19
Ampliamente utilizadas (e.g. Hay
Group, Mercer)
Fáciles de usar para construir la
Estructura Salarial y analizar la
competitividad de toda la
Organización
Poco detalle a nivel de Función /
Puesto
Suelen disponer de información
muy limitada sobre Retribución en
Especie y Diferida
Equidad y Competitividad
20. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Encuestas – Por Función / Puesto
3/12/2016 20
Ampliamente utilizadas (e.g.
Watson Wyatt, Mercer)
La mejor fuente para la
información por Puesto / Función
específica
Incluye información detallada
sobre Retribución en Especie y
Diferida
Equidad y Competitividad
21. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Crear las Referencias de Mercado (1)
3/12/2016 21
Las referencias de Mercado para el análisis de Competitividad
se pueden fijar utilizando los dos tipos de Encuestas
disponibles
Los Estudios por Línea de Tendencia nos proveen de fórmulas
para calcular la retribución para una Puntuación / Nivel concreto
(Valoración)
0
20 K
40 K
60 K
80 K
100 K
120 K
140 K
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
D9
Q3
Me
Md
Q1
D1
€
Valoración Puesto (p.e. Puntos)
• Tendencia central entre dos Puntos (X e Y)
• Predice una cuantía para los Puestos comprendidos
en un rango de Puntos o Niveles
Equidad y Competitividad
22. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Crear las Referencias de Mercado (2)
El resultado del Estudio son las fórmulas de las distintas Líneas
de Tendencia identificadas (Líneas de Regresión).
3/12/2016 22
= €47,050
Puntos Retribución Fija Annual (Mediana)
300 - 400 118.42 * P - 555
400 - 500 118.41 * P - 551
500 - 600 119.98 * P - 1336
600 - 700 119.97 * P – 1330
Puntos Retribución Fija Anual (Mediana)
300 - 400 118.42 * P - 555
400 - 500 118.41 * P - 551
500 - 600 119.98 * P - 1336
600 - 700 119.97 * P + 1330
118.41 * - 551
Ejemplo:
402
Equidad y Competitividad
23. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Crear las Referencias de Mercado (3)
3/12/2016 23
Los Estudios por Puesto / Función nos proveen de valores
salariales concretos para las distintas Posiciones Tipo analizadas.
Éstas se pueden sumar entre sí para llegar a una referencia
media de Mercado por Nivel.
Analista Sistemas
€ 40,894
Equidad y Competitividad
24. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el Mercado
Crear las Referencias de Mercado (4)
3/12/2016 24
Analista Sistemas
€ 40,894
Key Account
€ 39,982
Analista Finanzas
€ 38,296
Coord. Formación
€ 41,998
Promedio: € 40,293
Equidad y Competitividad
25. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Se vuelve mucho más complejo
3/12/2016 25
Hasta ahora, la praxis comúnmente aceptada era solventar la
comparación salarial relacionando dos variables:
Responsabilidad asumida (valoración del Puesto)
Retribuciones percibidas (en euros y anualizada)
En la mayoría de los casos, a nivel de toda la Compañía (o por grandes
colectivos) y, extrayendo conclusiones generales sobre la equidad y
competitividad de nuestra práctica salarial
De la misma forma, la tendencia es analizar los conceptos salariales
(monetarios y no monetarios) por separado
La realidad descrita nos obliga a profundizar mucho más, incorporando
variables adicionales al nivel del Puesto (sigue vigente):
Puesto Tipo
Funciones o Puestos de “Negocio” Vs. generales o “de soporte”
Puestos Clave / Talento clave (HIPO’s, Key Contributors,…)
Edad / situación familiar
Antigüedad
Geografía
y, ante la diversidad generacional de nuestras plantillas, a realizar el
análisis sobre “Total Compensation” (monetaria y no monetaria)
Equidad y Competitividad
26. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
La equidad interna, protagonista
3/12/2016 26
En un contexto de contención / congelación salarial, y baja inflación, la revisión de los
niveles salariales frente al Mercado pierde prioridad, salvo que estemos en un momento
de definición / reconsideración de nuestra Política para uno o varios colectivos
Hay que poner foco en el análisis de cómo están funcionando los sistemas de gestión
asociados a la Compensación (desempeño, incrementos,…)
La retribución, aunque numérica, es una percepción en la mente de cada empleado, y la
percepción es mala si el empleado no entiende las reglas de juego o existen inequidades
en el trato
Además, se ha demostrado que no existe a penas correlación entre cantidad de
retribución y los índices de satisfacción de empleados
“estamos motivados para trabajar eficazmente y rendir a un
alto nivel cuando nuestro trabajo expresa quiénes somos;
cuando los objetivos del negocio de nuestra compañía
tienen significado para nosotros; y cuando sentimos que
somos valorados como personas, y no sólo como agentes
económicos”.
Babak Nivi y Naval Ravikant – Venture Capital
Equidad y Competitividad
27. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Incorporar el análisis cualitativo
3/12/2016 27
En muchas ocasiones se han basado los “Porqués” de la Política Retributiva
exclusivamente en el Benchmarking con los mejores, y, aunque es un “input”
básico, solo indica qué hacen otras Organizaciones, no porqué, para qué ni
cómo lo hacen
Una parte sustancial debe ser el análisis cualitativo de la convergencia entre
mi práctica actual y mis prioridades estratégicas en materia de Compensación
Criterios de Análisis / Posicionamiento al ALZA NEUTRO a la BAJA
Posición de la Compañía frente a sus Competidores (Líder
Vs. Seguidor)
Imagen de Empleador
Tipo de Sector:
• Competitivo / No Competitivo
• Permeable / No permeable
Momento estratégico de la Compañía:
• Inicio
• Crecimiento
• Consolidación
• Declive
Necesidad de atraer y retener
Calidad de los profesionales requerida
Existencia de otros criterios de retención / motivación no
retributivos
Equidad y Competitividad
28. Diseño de la Política Salarial
Compensación y Beneficios
29. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Proceso de Diseño
3/12/2016 29
Diseño de la Política
Cultura Estrategia
Posicionamiento de
Mercado
Segmentar Colectivos
Estructura Salarial
Revisión de Niveles y
Bandas Salariales
Bandas Salariales y
cuantías por Concepto
Análisis de situación
Decisiones
individuales
30. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Posicionamiento de Mercado
3/12/2016 30
Influencia de la Cultura y la Estrategia en el Posicionamiento
de Mercado
Compañía en entorno
poco competitivo/con
pocas alternativas
profesionales
Organizaciones públicas
con necesidad de situarse
o captar profesionales en
mínimo nivel de
competitividad con el
sector privado
Organización en sector
muy sensible a la gestión
de costes laborales y sin
necesidad de competir
con los líderes del sector
P25
Organización en sector
competitivo con una
cultura de alta seguridad
en el empleo y cobertura
social
Negocio maduro y
posición consolidada en
su sector
Organización que se
plantea el crecimiento en
entorno competitivo a
través de
desarrollo/promoción
interna
Mediana
Organización en el grupo
de liderazgo en su
mercado, en sector muy
competitivo
Organización con
voluntad de minimizar la
rotación de sus
empleados, en sector de
alta permeabilidad o
generador de alta
empleabilidad
Compañía multinacional
con estrategia de
implantación rápida en el
mercado
P75
Diseño de la Política
31. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Posicionamiento por Colectivos
Ejemplo
3/12/2016 31
Nivel R. Fija R. Total Mercado de comparación
Staff Mediana Mediana Mercado Local (Geográfico)
Middle
Managers
Q3 Q3 Mercado General Nacional
Senior Managers Q3 P75
Segmento de Mercado
Nacional Multinacionales
Top Exec P75 P75
Segmento de Mercado
Nacional Multinacionales
Beneficios: Mediana Grandes Empresas
Multinacionales del Mercado Nacional
Diseño de la Política
32. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Estructura Salarial
3/12/2016 32
BandaSalarial
(%alrededorMP)
Max
Min
Amplitud Nivel
N-9 N-10 N-11 N-12
Referencia
de Política
Niveles
Midpoint
Mercado
Diseño de la Política
Retribución(€)
33. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Bandas Salariales
3/12/2016 33
Retribuciones(€)
Max
Min
Valoración Puestos (Puntos)
20%
20%
33.3%
33.3%
€45,921
€59,743
€74,171
€92,806
451 554 685 843
Diseño de la Política
0
20 K
40 K
60 K
80 K
100 K
120 K
140 K
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
34. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
La Retribución Variable
3/12/2016 34
Es aquella parte de la retribución monetaria total no consolidable, que un
empleado percibe a corto, medio o largo plazo; que está ligada a sistemas más o
menos formalizados de gestión y cuyo referente lo constituye la consecución de
unos resultados determinados, en un plazo de tiempo preestablecido, por parte
del individuo, el grupo al que pertenece o el conjunto de la organización.
Debe reforzar la orientación a resultados
Debe impulsar la gestión basada en la consecución de objetivos individuales y
globales
Debe autofinanciarse con el mayor valor
No debe configurarse simplemente como un sobresueldo
No debe retribuir el trabajo ordinario
Debe representar el verdadero “Incremento Salarial”
Conceptualmente, puede ser = 0
Diseño de la Política
35. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Los Sistemas de Retribución Variable
3/12/2016 35
Integrado y coherente: Los objetivos, dentro de la organización, han de
distribuirse en cascada, siendo el superior jerárquico responsable de la
consecución de los resultados de sus subordinados
Motivador: La recompensa ha de ser suficientemente atractiva, dentro de las
limitaciones presupuestarias existentes, para que las personas se esfuercen en
superar los objetivos asignados
Flexible: El sistema ha de adecuarse fácilmente a los cambios que se producen
en el mercado, de forma que todo el esfuerzo se dirija, en cada momento,
hacia las prioridades definidas por la empresa, sin mayor coste de gestión o
dinerario
Sencillo: De manera tal que el ocupante de cada puesto sepa qué tiene que
conseguir y cómo puede percibir el incentivo
Justo y Competitivo: La retribución ha de ser coherente con la práctica de la
empresa (internamente equitativa) y acorde con el mercado (competitivo)
Diseño de la Política
36. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Cómo establecer las cuantías?
La práctica habitual de retribución variable en cada uno de los
mercados de referencia en cuanto a la proporción de este
concepto en el paquete retributivo total
El posicionamiento objetivo de la Política Retributiva de la
Compañía en el Mercado
La Retribución Variable suele representarse en los Estudios de
Mercado de muy diversas formas
La mayoría de las veces, la R. Fija y la R. Variable no guardan
relación directa, aunque aparezcan bajo el mismo valor
estadístico
Una de las formas más seguras de obtener un dato fiable de
Mercado, es recurrir a la Retribución Variable Implícita
3/12/2016 36
Diseño de la Política
37. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Cómo establecer las Cuantías?
Ejemplo
3/12/2016 37
Hay Units Base Salary Median
300 - 400 118.42 * P - 555
400 - 500 118.41 * P - 551
500 - 600 119.98 * P - 1336
600 - 700 119.97 * P – 1330
= €50,950145.68 * - 7,613402
Diseño de la Política Puntos Retribución Fija (Mediana) Retribución Total (Mediana)
300 - 400 118.42 * P - 555 127.73 * P - 433
400 - 500 118.41 * P - 551 145.68 * P – 7,613
500 - 600 119.98 * P - 1336 145.68 * P – 7,613
600 - 700 119.97 * P + 1330 166.47 * P – 20,087
38. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Cómo establecer las Cuantías?
Ejemplo
3/12/2016 38
Nivel Midpoint
(Puntos)
R. Fija
Mercado
R. Total
Mercado
Variable
Impícita (€)
Variable
Implícita (%)
9 451 €52.852 €58.089 €5,237 9.9%
10 554 €65.133 €73.094 €7,961 12.2%
11 685 €80.849 €93.945 €13,096 16.2%
12 843 €101.164 €121.023 €19,859 19.6%
R. Monetaria Total – R. Monetaria Fija = Variable Implícita
Diseño de la Política
39. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Cómo establecer las Cuantías?
Ejemplo
3/12/2016 39
Retribución Variable Target de Política
Nivel Midpoint
(Puntos)
Midpoint
R. Fija
Variable
Objetivo (%)
9 451 €52,852 10.0%
10 554 €65,133 12.5%
11 685 €80,849 15.0%
12 843 €101,164 20.0%
Diseño de la Política
40. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Corto Plazo Vs. Medio y Largo Plazo
Corto Plazo
Sistema de Bono
Participación en
Beneficios
Plan de Incentivos
Sistema de Primas
Medio y Largo Plazo
Opciones sobre
Acciones
Concesión de Acciones
con descuento
Crédito para la compra
de acciones
Share Matching
Scheme
Bono en Metálico
3/12/2016 40
Diseño de la Política
41. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Consideraciones sobre el M/L Plazo
3/12/2016 41
Tradicionalmente, se ha concedido solamente a directivos
Sin embargo, en los años del e-boom se han extendido a otros
colectivos, incluso a toda la plantilla
Pocas posiciones en una organización tienen perspectiva
plurianual que, por este hecho, justifique una retribución a
medio y largo plazo
Desde el punto de vista de ventaja fiscal, la retribución
variable a largo tiene interés para rentas altas, por encima de
los 50.000 € anuales
La mejor solución es conceder retribución variable a largo
como tal a directivos y permitir invertir a toda la plantilla en
acciones de la empresa en condiciones ventajosas respecto al
mercado
Diseño de la Política
42. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Proceso de Diseño RV M/L Plazo
3/12/2016 42
•Alinear intereses Propiedad -Directivos
•Foco en objetivos corporativos a medio-largo plazo
•Retención / Fidelización
•Ventaja Fiscal
•Equilibrio Renta - Patrimonio
Fijación de Objetivos
•Identificación Objetivos Corporativos
•Posibilidad de Medición
Indicadores
•Cantidades “target” para cada Directivo/ Colectivo
•Horizonte de pago
Cuantías
•Mecanismos de pago
•Simulación de escenarios
Diseño
•Formalización Técnica
•Comunicación
•Formalización contractual
Implantación
1
2
3
4
Diseño de la Política
43. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Retribución en Especie y Diferida
Conceptos no monetarios que completan el
paquete retributivo
La política de beneficios sociales debería estar
integrada como parte de la política de retribución
global, y así se debe comunicar a los Empleados
Debe tener objetivos específicos de competitividad
frente al mercado, nivel de cobertura
proporcionada, financiación, coste y tareas
administrativas involucradas
Debe ser comparable con las políticas de otras
organizaciones, así como consistente con los
objetivos de la organización
3/12/2016 43
Diseño de la Política
44. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Retribución en Especie y Diferida
3/12/2016 44
•Lo perciben en su mayoría directivos y puestos de mayor nivel en la empresa, y sólo se considera retribución
en especie cuando es utilizado para uso privado
Automóvil de Empresa
•El de Vida y Accidentes , utilizado en el 81% de las empresas, y el Seguro Médico, utilizado en un 60 % de las
empresas
Seguros
•Solo interesa en casos de traslado. Sujeto a IRPF
Vivienda
•Para compra de vivienda y como crédito adicional. Tributa si es a tipo inferior al precio oficial del dinero
Créditos
•Aportación de la Empresa a un plan privado, con un porcentaje del salario. Exentos 10.000 € con carácter
general, sumando todas las aportaciones
Pensiones
•Que tiene consideración de retribución en especie fiscalmente si supera el mínimo establecido (9€/día)
Ayuda a comida
Diseño de la Política
45. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Retribución en Especie y Diferida
3/12/2016 45
•Se trata de proporcionar a los empleados, productos de la empresa a precio de coste. La diferencia entre el
precio de coste y el de mercado se considera fiscalmente retribución en especie.
Compra de productos de la Empresa
•Cuando es necesario para el ejercicio de la función. Exento hasta 300€ / año.
Cuotas Colegios Profesionales
•La financiación debe ser hecha directamente por la empresa. Exento 100%, salvo dietas.
Formación
•A nombre de la empresa con autorización a personas de la misma. Puede entenderse como status y no ser
repercutible como retribución en especie.
Cuotas clubes sociales
•Puede incluir móvil, agenda electrónica, software, router, etc…Exento 100%
Ordenadores y conexiones a internet
•Días de permiso retribuidos. Exentos por ser incontrolables.
Vacaciones adicionales
Diseño de la Política
46. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Los conceptos más habituales
3/12/2016 46
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Automóvil
Plan de Pensiones
Seguro de Vida
Seguro Médico Privado
Seguro de Accidentes
Ayuda a Comida
82%
70%
90%
72%
88%
69%
% de Empresas que conceden cada Concepto de Retribución
en Especie y Diferida
Fuente: Estudio HayGroup de Retribución en España 2012
Diseño de la Política
47. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Retribución Bruta Vs. Neta
Empleado de 35 años, casado y con 1 hijo
A)
Retribución Fija: 38.700 €
Ret. Variable C/P: 5.805 € (15%)
Ret. Variable M/P: 3.600 €
Total Bruto año: 48.105 €
Fijo + Variable: 48.105 €
Deducciones: -5.138 €
Base IRPF: 42.967 €
IRPF según tramos: (12.956 €)
Mínimo Familiar: 1.502 €
Retención IRPF: (11.454 €) (23,81%)
S. Social: (2.486 €)
Total Neto año: 34.165 €
B)
Retribución Fija: 34.002 €
Retribución Variable: 5.805 € (15%)
Ret. Variable M/P: 3.600 €
Seguro Médico: 1.500 €
Vales Comida: 1.998 €
Plan Pensiones: 1.200 €
Total Bruto año: 48.105 €
Fijo + Variable: 43.407 €
Especie y diferida: 4.698 €
Exentos: - 4.698 €
43.407 €
Deducciones: -5.138 €
Base IRPF: 38.269 €
IRPF según tramos: (11.077 €)
Mínimo Familiar: 1.502 €
Retención IRPF: (9.575 €) (22,06%)
S. Social: (2.486 €)
Total Neto año: 36.044 €
+5,5%
3/12/2016 47
Aplicación IRPF Aplicación IRPF
Diseño de la Política
48. Gestión de la Política Salarial
Compensación y Beneficios
49. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Definición de Términos (1)
3/12/2016 49
Gestión de la Política
• Situación retributiva, expresada como %, en
comparación con la referencia central (de
Mercado o de Política Salarial)
Compa-Ratio
• Situación retributiva, expresada como %, en
comparación con el mínimo de la Banda Salarial
Band
Penetration
• Resultado de la evaluación del Performance
individual en el último ejercicio
Performance
Rating
• Tabla utilizada para gestionar los incrementos
salariales basado en PerformanceMatriz de Mérito
• Incremento total de los costes salariales fijos,
por todos los conceptos
Presupuesto
Salarial
• Expectativa de Bonus al 100% de cumplimiento
de ObjetivosVariable Target
• Bonus pagado en función del cumplimiento de
objetivos en el último ejercicioVariable Real
50. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Definición de Términos (2)
3/12/2016 50
• Incremento salarial basado en el Performance
del individuo
Incremento por
Mérito
• Incremento motivado por una promoción,
dentro de la Banda establecida para el colectivo
al que pertenece el individuo, o a otro Nivel
Incremento por
Promoción
• Incremento salarial motivado por una baja
competitividad, interna o externa
Incremento por
Equidad
Gestión de la Política
51. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Gestión de la Retribución Fija
La matriz de incrementos como práctica más
extendida, utilizando como vectores principales el
Performance y el Compa-ratio (alternativamente
Band Penetration)
Pueden relacionarse ambos en la misma matriz, o
utilizarse como incrementos independientes el uno
del otro (Compa-ratio = Incremento por Equidad)
Los que sí se suele gestionar de forma
independiente son los incrementos por promoción
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Gestión de la Política
52. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Performance
Una cultura de alto rendimiento o de orientación a
resultados solo se impulsa y se mantiene si
pagamos por Desempeño
Mayores incrementos para los individuos con mejor
Desempeño
En las culturas más agresivas, el incremento por
mérito es el único que se gestiona (ni equidad, ni
IPC,…)
La retribución no debe ser el único vehículo para
reconocer el buen desempeño
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Gestión de la Política
53. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la PolíticaGestión de la Política
¿Qué es Performance?
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Plan Anual de
Negocio
Plan
Desarrollo
Individual
Objetivos
Cía/Equipo
Objetivos
Individuales
Negocio Personas
Información a partir de
la Evaluación (360º ,
Jefe – Subordinado,
etc…)
Gestión de Personas
Trabajo en Equipo
Desarrollo Personal
Performance Desarrollo
Volumen
Facturación
Beneficio
EBITDA
Etc.
Performance & Desarrollo
54. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
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Gestión de la Política
Compa-ratio
Situación salarial individual frente al Midpoint de la Banda
Salarial de referencia (en %)
Es útil como elemento de control y análisis de la evolución de
la estrategia salarial y de la situación individual de los salarios
Es la medida del grado de Equilibrio que existe en la aplicación de la
Política Retributiva
Las actuaciones en materia de Incremento Salarial se centrarán en
corregir los Desequilibrios detectados (por encima y por debajo)
Hay un uso extendido del Compa-ratio como corrector de los
incrementos por Performance, a través de una matriz de
incrementos de doble entrada (es realmente equitativo????)
Como alternativa, algunas políticas salariales utilizan el
concepto de Band Penetration (situación frente al mínimo de
la Banda Salarial)
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Gestión de la Política
55. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Evolución de la Estrategia Salarial
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1 2 3 4
Retribución(€)
Años
Desempeño
Excelente
de forma sostenida
Desempeño
Adecuado
año tras año
Desempeño
Bajo
año tras año
Gestión de la Política
56. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
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Compa-ratio y Performance
La tabla se construye repartiendo el presupuesto asignado a incrementos
salariales
Existe un valor central predeterminado (en torno al %IPC del año) que se
asigna a quienes, teniendo un Desempeño “Adecuado”, tienen un salario ya
ajustado al de referencia (equilibrio ~100%).
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Compa-ratio
Performance < 0,71 0,71 - 0,8 0,81 - 0,9 0,91 - 1,05 1,06 - 1,15 1,16 - 1,25
Bajo 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Mejorable 1,40% 1,00% 0,80% 0,70% 0,00% 0,00%
Adecuado 2,00% 1,75% 1,50% 1,40% 1,00% 0,80%
Muy bueno 3,00% 2,50% 2,00% 1,75% 1,50% 1,40%
Excelente 4,00% 3,00% 2,50% 2,00% 1,75% 1,50%
1,40
A partir de ese valor central, la matriz acelera los incrementos salariales de
quienes tienen mejor rendimiento pero se encuentran por debajo de su
salario de referencia, y frena a quienes se encuentran en la situación contraria
Gestión de la Política
57. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Promoción
Las promociones pueden ser dentro del mismo
Nivel (de Compensación- e.j. Middle Managers), o a
otro Nivel superior
Algunas Compañías establecen cuantías de
incremento diferentes en función de los distintos
tipos de Promoción
Aunque la expectativa sería que una Promoción a
un Nivel superior conllevara un incremento mayor,
no siempre es así, incluso podría ocurrir al contrario
Los porcentajes de incremento por promoción
suelen coincidir con los establecidos en la Matriz de
Mérito
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Gestión de la Política
58. Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Gestión de la Retribución Variable
La Retribución Variable no es sino, generalmente, la
culminación de una gestión del desempeño
realizada profesionalmente y de la vinculación más
o menos directa a los resultados del negocio.
Esta gestión del desempeño, según sea el momento
empresarial, puede analizar tanto los objetivos
cuantitativos alcanzados, como aquellos
cualitativos, de gestión a desarrollar en la
Compañía (sean a nivel de toda la empresa, de un
área o individuales en función del puesto ocupado).
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Gestión de la Política
59. Gestión de la RetribuciónVariable
Ejemplo
P.e.Ventas
P.e. Beneficio
59
60. Gestión de la RetribuciónVariable
Ejemplo: Definición Objetivo 1
Objetivo: Crecimiento Rentable
Indicador: % incremento ventas en Plan
Meta: 100 puntos
Rango: 0 - 200 puntos
Escala Medida: 1:10 (1% = 10 puntos)
Gatekeeper: Beneficio Neto
60
64. Gestión de la RetribuciónVariable
Ejemplo: Objetivos Individuales
Objetivo: Gestión de Personas y Desarrollo
Indicador: Objetivos Individuales
Rango: 0 - 200 puntos
Escala Medida: Matriz de Mérito
64
65. Rating Bajo Mejorable Adecuado Muy bueno Excelente
Descripción
No cumple la
mayoría de
objetivos clave
Cumple casi
todos los
Objetivos
clave
Cumple
objetivos
clave
Supera
objetivos
clave
Supera todos
los objetivos
Índice Comp.
% Consecución
Gestión de la RetribuciónVariable
Ejemplo: Objetivos Individuales
0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200
6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15
65
Cualquier
combinación con 1