Alan Siegfried opening remarks, Auditor General, Inter-American Development Bank, IIA Chairman, North American Board

1. ICGFM ‐ Conferencia de invierno 2010
6 de diciembre de 2010
Abordar los desafíos actuales del gobierno y la
gestión de riesgos en organizaciones
gubernamentales e internacionales
Alan Siegfried
CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CPA, CISA, CBA, CSP, CITP, MBA
Auditor General, Banco Interamericano de Desarrollo
Presidente del Instituto de Auditores Internos (IIA), North American Board

2. Un panorama de nuestro mundo
• Desafíos y problemas económicos mundiales
• Entorno regulador en constante cambio
• Agitación en los mercados financieros
• Reducción de la fuerza de trabajo y despidos masivos
• Restricciones de presupuesto
• Esfuerzos poco eficaces para gestionar el riesgo
• Conmoción en la confianza de las partes interesadas
• Incertidumbre e imprevisibilidad
Oportunidad para que los auditores internos demuestren su liderazgo
en la gestión de riesgos, el control y el gobierno
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3. Riesgo de no responder
• Categoría disminuida de las auditorías internas en la
cobertura y el abordaje de los riesgos emergentes
• Credibilidad significativamente reducida como socio
confiable en el gobierno
• Valor disminuido de las actividades de auditoría interna
• Considerada poco flexible y poco receptiva ante riesgos
emergentes
¿Dónde estaban los auditores internos?
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4. Lecciones de gestión de riesgos aprendidas
Recorte de costos a corto plazo con implicancias operativas y de control
perniciosas
Dependencia de un proveedor tercero, distribuidor, contraparte o socio de
emprendimiento conjunto con dificultades financieras: ¿qué planes
alternativos existen?
Falta de satisfacción de los clientes con respecto a cuentas por cobrar
valoradas
Problemas de liquidez debido a la escasez de crédito y la reducción de la
demanda
Incremento de los incentivos para el fraude financiero
Empleados actuales y anteriores descontentos que sabotean y hurtan
bienes
Pérdida o daño a la reputación
Rol de la auditoría interna
Ayudar a la gerencia a identificar riesgos, diseñar estrategias de gestión de riesgos, evaluar
y vigilar la eficacia de los controles aplicables
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5. Desafíos actuales para el gobierno y la
gestión de riesgos
1. Alinear la cobertura de la auditoría interna para satisfacer nuevas
expectativas
2. Adoptar una estrategia centrada en el riesgo
3. Realinear habilidades para abordar nuevos requerimientos
4. Aprovechar la tecnología para alcanzar una mejor eficacia
5. Lidiar con menos recursos
6. Mantener la imagen ante el comité de auditoría
7. Integrar investigaciones de fraude, prevención y ética en las
estrategias de auditoría
8. Demostrar mayor compromiso con la calidad
9. Realzar la coordinación a nivel interno
10. Demostrar y agregar valor al resultado final
El IIA 2009
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6. Posible participación de la auditoría interna en el
gobierno y la gestión de riesgos
 Participar en debates interdisciplinarios de tipo hipotéticos para
reconsiderar los riesgos e identificar planes de acción
 Ayudar a diseñar procesos de gestión/vigilancia de riesgos (es decir,
controles) para abordar los riesgos
 Redirigir recursos de auditoría para volver a evaluar las áreas de
mayor riesgo
 Revisión de la gestión de riesgos y del gobierno organizativo por
parte de la auditoría interna.
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7. Video
http://www.youtube.com/watch?v=laKprX‐HP94
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8. Comprender la diferencia
• Gestión de riesgos
“Un proceso para identificar, evaluar, gestionar y controlar
posibles eventos o situaciones a fin de proporcionar una seguridad
razonable respecto del logro de los objetivos de la organización”.
• Control
"Toda acción realizada por la gerencia, el directorio y otras partes
para gestionar el riesgo y aumentar la posibilidad de que se alcancen
los objetivos establecidos".
• Gobierno
"La combinación de procesos y estructuras implementados por el
directorio a fin de informar, dirigir, gestionar y vigilar las actividades
de la organización hacia el logro de sus objetivos".
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9. ¿Por qué se trata de gobierno organizativo?
El proceso a través del cual
Directorio
IA RM
(1) se establecen y comunican los
valores y los objetivos,
(2) se vigila el logro de los
objetivos,
Gestión (3) se garantiza la
EA ejecutiva C
responsabilidad, y
(4) se preservan los valores.
ORGANIZACIÓN
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10. Partes del proceso de gobierno
 Grupo de vigilancia: directorio y comités del directorio
 Grupo de administración: gestión ejecutiva:
Rol dual de la administración de los recursos asignados por
el directorio y la rendición de los resultados de las
operaciones
 Grupo de rendimiento: gestión y personal operativo y de
soporte
 Grupo de aseguramiento: funciones de auditoría interna y
externa, y, en algunas organizaciones, las funciones de
vigilancia del cumplimiento y la gestión de riesgos, también
son parte del grupo de aseguramiento.
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11. Dos responsabilidades básicas del directorio
Dirección Valores
estratégica Límites
DIRECTORIO
Paragüas del
gobierno Responsabilidad
Vigilancia de
gobierno Preservación de
valores
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12. Áreas de enfoque del comité de auditoría
Informes
financieros
Gestión de
Auditoría riesgos
interna Controles
internos
Comité
de
auditoría:
Cuestiones Áreas de
regulatorias, enfoque
de Auditoría
cumplimiento externa
y
éticas
Mantener y
Comunicación
medir
e informes
la eficacia
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13. Componentes clave de la vigilancia del gobierno
Gestión superior
Gestión de
- Dueños de los
Paragüas del riesgos riesgos
Partes gobierno
interesadas
BOD Interno -
Aseguramiento
externo
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14. Oportunidades de gobierno
"El cambio en las condiciones comerciales y económicas provee una oportunidad
para reevaluar las prioridades del directorio y reenfocar la agenda".
Las habilidades y capacidades del directorio reflejan el cambiante entorno de negocios
Intensificar la vigilancia de la gestión de riesgos
Mantenerse a la vanguardia de la agenda estratégica
Extraer lo máximo posible de los comités del directorio
Revisar el flujo de información de la gerencia al directorio
Crear y sustentar una organización ética
Reclutar, desarrollar y retener gerentes talentosos
Fortalecer el gobierno del directorio y las políticas organizativas
KPMG
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15. ¿Qué aportan las auditorías internas?
 Proporcionan evaluaciones independientes y objetivas sobre:
 Efectividad de la estructura de gobierno
 Eficacia operativa de las actividades de gobierno.
 Actúan como catalizadores del cambio de las siguientes maneras:
 Asesorando o recomendando mejoras en la estructura de
gobierno y las prácticas
 Proporcionando garantías respecto de la gestión de riesgos, el
control y el gobierno
El IIA
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16. Riesgo y gestión de riesgos
• El riesgo es la probabilidad/posibilidad de que suceda algo que tendrá un
efecto adverso sobre los objetivos.
• La gestión de riesgos es la aplicación sistemática de procesos y estructuras
que le permiten a una organización identificar, evaluar, analizar, optimizar,
vigilar, mejorar o transferir los riesgos, y, a la vez, comunicar dichos riesgos y
las decisiones respecto de ellos a las partes interesadas.
 La Gestión de Riesgos de Empresas (ERM) trata los riesgos y oportunidades
que afectan la creación o la preservación de valor.
 ERM es un proceso llevado a cabo por el directorio y la gerencia de una
entidad que se aplica en un entorno de estrategias y en toda la empresa.
Está diseñado para identifcar posibles eventos que podrían afectar la
entidad y para gestionar esos riesgos a fin de proporcionar garantías
razonables respecto del logro de los objetivos.
Fuente: Committee of Sponsoring Organizations, “Enterprise Risk
Management – Integrated Framework, Executive Summary”,
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17. Beneficios de ERM
 Visión holística de los riesgos en la organización
 Mayor probabilidad de lograr objetivos
 Informe consolidado de riesgos a nivel directorio
 Mejor comprensión de los riesgos e implicancias clave
 Identificación y coparticipación de riesgos en toda la actividad
 Mayor enfoque de la gerencia en los problemas realmente
importantes
 Menos sorpresas o crisis
 Mayor probabilidad de lograr iniciativas de cambio
 Capacidad de asumir mayores riesgos a cambio de mejores
recompensas y
 Toma de riesgos y de decisiones más basadas en información.
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18. Clasificaciones de la calidad de ERM
• Capacidades avanzadas para identificar, medir, gestionar toda exposición al riesgo dentro
de ciertos límites de tolerancia
Excelente
• Implementación avanzada, desarrollo y ejecución de parámetros de ERM
• Optimiza de manera constante las ganancias ajustadas al riesgo en toda la organización
• Visión clara de la tolerancia al riesgo y perfil general del riesgo
• El control del riesgo es más que adecuado para la mayoría de los riesgos
Sólida • Cuenta con procesos sólidos de identificación de riesgos emergentes y preparación para
ellos
• Incorpora la gestión de riesgos y la toma de decisiones a fin de optimizar las ganancias
ajustadas al riesgo
• Cuenta con sistemas de control de todos sus riesgos principales que funcionan
perfectamente
• Puede no contar con un proceso sólido de identificación de riesgos emergentes y
Adecuada preparación para ellos
• Realizar una buena gestión de riesgos clásica basada en “silos”
• Proceso no completamente desarrollado para optimizar las ganancias ajustadas al riesgo
• Proceso de control incompleto para uno o más riesgos principales
Débil • Capacidades poco constantes o limitadas para identificar, medir o gestionar las principales
exposiciones al riesgo
Fuente: Standard & Poor’s
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19. Principios fundamentales de una estrategia efectiva
de gestión del riesgo en organizaciones internacionales
Roles clave,
Definición común de responsabilidades y Infraestructura común
riesgo y marco de riesgo autoridad claramente de gestión de riesgos
definidos
Gerencia ejecutiva
Transparencia y
responsable de diseñar, Las unidades de negocio
visibilidad adecuadas de
implementar y son responsables de la
los organismos de
mantener una eficaz gestión de riesgos
gobierno
gestión de riesgos
Las funciones de Las funciones de
soporte tienen un vigilancia proveen
impacto dominante en aseguramiento de la
el negocio y la gestión calidad, control de
de riesgos informes
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20. Prácticas efectivas de gestión de riesgos
Adoptar una política de Proporcionar
gestión de riesgos y información significativa
Designar un gerente de
definiciones específicas sobre riesgos a la
riesgos
de los componentes del gerencia superior y el
riesgo directorio
Establecer y revisar los
Cuantificar y comunicar Realizar evaluaciones
límites de riesgos con el
las pérdidas por riesgos regulares.
directorio
Gerencia de Proporcionar garantías
Transferir riesgos si el
capacitación y el anuales sobre el estado
costo es menor que el
directorio en cuestiones de la gerencia de
costo de retenerlos.
de riesgo. riesgos.
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21. Responsabilidades del Gerente de Riesgos
 Implementar una estrategia de gestión de riesgos que abarque
toda la empresa, los procesos y los controles
 Proponer una política de gestión de riesgo para que el Directorio
la apruebe
 Coordinar esfuerzos de gestión de riesgo en toda la organización
 Recopilar y combinar información sobre riesgos
 Evaluar la información recopilada
 Identificar, evaluar e informar los riesgos
 Comunicar la información sobre los riesgos al directorio y a la
gerencia
 Proporcionar aseguramiento anual sobre el estado de la gestión
de riesgos
 Confirmar que las políticas sean apropiadas para el futuro
previsible.
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22. Rol de las auditorías internas en ERM
Facilitar la identificación y evaluación
de riesgos
Capacitar a la gerencia en la respuesta a Establecer el apetito de riesgo
riesgos
Proporcionar garantías sobre los procesos Coordinar actividades de ERM Imponer procesos de gestión de riesgos
de gestión de riesgos
Proporcionar garantías de que los riesgos Informes consolidados sobre los riesgos Aseguramiento de los riesgos por parte de la
son correctamente evaluados gerencia
Evaluar los procesos de gestión de riesgos Mantener y desarrollar el marco de Tomar decisiones sobre la respuesta a los
ERM riesgos
Evaluar el informe de riesgos clave Defender el establecimiento de ERM Implementar respuestas a riesgos en
representación de la gerencia
Revisar la gestión de riesgos clave Desarrollar una estrategia de RM para Responsabilidad de la gestión de riesgos
aprobación del directorio
Roles principales de la auditoría Roles legítimos de la auditoría Roles que debería asumir la
interna en ERM interna con resguardos auditoría interna
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23. Propuesta de valor de las auditorías internas
Cambiar las contribuciones de la profesión a su organización y a la
garantía de las partes interesadas de una categoría de reconocidas
a una de fiables y a una de valoradas
Valorada
 Comprender las estrategias de la gerencia comercial y Fiable
los objetivos
Reconocido
 Enfocarse en las áreas y los riesgos correctos
 Proporcionar recomendaciones prácticas, relevantes y
persuasivas
 Convertirse en un catalizador proactivo para el cambio
positivo
 Equilibrar los servicios de consultoría y aseguramiento
 Ayudar a proteger Y desarrollar el negocio
 Ganar un "lugar en la mesa"
 Actuar como asesor fiable en cuestiones de riesgo,
control y gobierno
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24. Responsabilidades HOY
 Buscar comprender las expectativas de las partes interesadas y
evaluar la eficacia de la satisfacción de dichas expectativas
 Desarrollar y demostrar sólidas habilidades de comunicación a fin
de transmitir eficazmente los hallazgos y recomendaciones
 Adoptar y llevar a cabo un plan de auditoría equilibrado y basado
en los riesgos
 Proporcionar liderazgo en cuestiones de gobierno corporativo,
fraude, gestión de riesgos, control interno e informes financieros
 Estar dispuesto a desafiar el status quo y adoptar el rol de agentes
de cambio
 Proporcionar un entorno de aprendizaje y una vía para el
desarrollo profesional
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25. Herramientas útiles Directorio Ejecutivo Corporativo
Marco para la evaluación de la gestión de riesgos
Nivel Criterios de evaluación de riesgos
Proporcionar políticas y procedimientos claros de gestión de riesgos
Proporcionar estructuras claras de gobierno corporativo de la gestión de riesgos
Proporcionar herramientas y marcos para capacitar a la gerencia de línea en la gestión de riesgos
Apovechar el conocimiento de la empresa para identificar y evaluar los riesgos
Nivel 1
Enfocarse en los puntos fuertes y débiles de los riesgos a fin de optimizar la toma estratégica de riesgos
Priorizar el riesgo basado en las probabilidades y el impacto inherente
Proporcionar visibilidad clara de los riesgos clave y el estado de mitigación
Incorporar información sobre riesgos y mitigación en una base de datos central
Priorizar el riesgo basado en las probabilidades y el impacto residual
Incluir consideraciones de riesgos en la planificación diaria y la toma de decisiones
Nivel 2
Vincular la gestión de riesgos con el rendimiento de los empleados
Evaluar la eficacia de los esfuerzos de mitigación de riesgos
Coordinar actividades de aseguramiento de riesgos en toda la organización
Evaluar la velocidad de los riesgos a fin de priorizar los esfuerzos de mitigación de riesgos
Definir formalmente el apetito de riesgo de la unidad de negocios como parte del análisis de oportunidades
de riesgo
Incluir la retroalimentación para la mejora continua en la estrategia de riesgos
Nivel 3
Aprovechar la métrica predictiva de riesgos para evaluar los probables impactos y las estrategias de
mitigación
Desarrollar una visión de 360 grados de riesgos de la contraparte a fin de identificar niveles de exposición
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26. Riesgos a considerar en 2010
Tipo de riesgo Riesgo
Financiero • Integridad de los informes • Vulnerabilidad de la seguridad del sistema • Riesgo fuera del balance
• Los informes/declaraciones • Registro/supervisión inadecuada de la • Las transacciones no se aprueban
financieras están mal expresadas información financiera adecuadamente
según los estándares de contabilidad • Las estimaciones no son adecuadas • Falta de habilidad para recaudar capital
• Falta de fiabilidad en los sistemas que • Tasa de interés/riesgo de mercado • Riesgo de activos/pasivos
informan datos financieros clave
• Intercambio de divisas extranjeras • Riesgo de inversión
• Liquidez insuficiente • Riesgo de crédito
Cumplimiento • Falta de cumplimiento con las • Violación de los requerimientos de capital • Adhesión a los requerimientos de los planes
prácticas de empleo existentes de pensión
• Contaminación ambiental • Falta de adhesión a los convenios de • Explotación ilícita de información privilegiada
• Política de retención de registros deudas • Violaciones a la seguridad de la privacidad de
• Falta de habilidad para cumplir con • Datos usados para sustentar la afirmación la salud
las obligaciones contractuales de que el cumplimiento no es fiable • Fraude
Estratégico • Alianzas estratégicas • Presión competitiva • Tendencias litigiosas e incertidumbre judicial
• El planeamiento estratégico no tiene • Pérdida de clientes clave • Riesgo de reputación
en cuenta los impactos externos • Fallas de las contrapartes • Estructura y prácticas de gobierno
• Nuevos productos y servicios • Presión en los precios para los clientes insuficientes
• Escasez de demanda de los clientes • Tecnologías negativas
Operativo • Pérdida de personal clave • Desastres naturales • Calidad del servicio
• Tecnología obsoleta • Actos de terrorismo • Gestión de proyectos/cambios
• Información insuficiente • Tercerización • Interrupción de los negocios/fallas en los
gobierno de la tecnología • Violaciones de seguridad sistemas
• Inadecuada eficacia del desarrollo • Falta de continuidad en el negocio • Falta de suficiente supervisión contractual
/planeamiento de recuperación ante • Riesgo de control de procesos
desastres
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gestión de riesgos en organizaciones
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27. Reflexiones finales
 Los riesgos que afrontan nuestras organizaciones no
tienen precedentes y las expectativas de las partes
interesadas continúan aumentando
 Las auditorías internas tienen una oportunidad de
avanzar y convertirse en un jugador clave en la
gestión del gobierno y los riesgos
 Los profesionales individuales y las organizaciones
deben "elevar el estándar" a fin de representar de
una manera más eficiente un gobierno sólido y la
gestión de riesgos y abogar por ellos
Abordar los desafíos actuales del gobierno y la
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28. Valor Reflexiones finales
Previsión
Introspectivamente
Retrospectivamente
Enfoque
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29. ¿Preguntas?